Your SlideShare is downloading. ×
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
2011 03 strategie en ondernemerschap vng
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

2011 03 strategie en ondernemerschap vng

344

Published on

Stipo aanpak voor strategie, ondernemerschap, schouwmethodiek, dubbele lus leren, invloed en macht, leiderschap, daadkracht en draagvlak, taakcultuur en rolcultuur, succes-faal-succes methode, …

Stipo aanpak voor strategie, ondernemerschap, schouwmethodiek, dubbele lus leren, invloed en macht, leiderschap, daadkracht en draagvlak, taakcultuur en rolcultuur, succes-faal-succes methode, creatieve proces, bounded rationality, reizen en t

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
344
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Stipo-aanpak
    Ondernemerschap en strategie
  • 2. Opbouw
  • 3. Strategie en ondernemerschap
    Vraag
    Wat wil je vandaag bereiken?
  • 4. De Stipo driehoek
  • 5. Ambitie: langdurige kwaliteit
    Langdurige kwaliteit wil zeggen: het gebied zo inrichten dat zowel de gebruikers van nu als de gebruikers van over 50, 100 en 200 jaar er plezier van hebben.
    Dat vraagt sturing op vier kernwaarden:
    Meervoudig – de stad als samengesteld complex behandelen, fijnmazige menging functies en verkeer
    Accommodatievermogen – flexibiliteit door de dag, week, jaar, decennia; stad, gebieden en gebouwen ‘ademen’
    Ziel – een dermate eigen karakter dat mensen zich eraan verbinden, ervan houden en erin willen blijven investeren
    Publiek – publiek domein als ruggengraat en drager van kwaliteit en interactie, niet als functionele ‘leftover’
  • 6. Ad-hoc
  • 7. Ad-hoc
  • 8. Ad-hoc
  • 9. Ad-hoc
  • 10. Strategie
    Strategie =
    Permanente wederzijdse koppeling tussen lange termijn en korte termijn
    Voor de overbrugging daarvan steeds de condities weten te creëren
    Attitude =
    • Makeitpossible: “everything is anadvantage”
    • 11. Dubbele lus leren
    • 12. Sturen op condities
    • 13. Toekomstgericht (streefbeeld)
    • 14. Effecten boven resultaten (flexibel)
    • 15. Kies positie, anders krijg je er één toegewezen
  • Middle-up-down
    Middle
    up-down
    Lange
    termijn
    Regie / Stad
    Sociaal
    Economisch
    Korte
    termijn
    Gebied / wijk
    Cultureel
    Ruimtelijk
  • 16. Streefbeeld & Strategie
  • 17. Streefbeeld & Strategie
  • 18. Streefbeeld & Strategie
  • 19. Streefbeeld & Strategie
  • 20. Streefbeeld & Strategie
  • 21. Streefbeeld & Strategie
    Vernieuwing
  • 22. Streefbeeld & Strategie
    Vernieuwing
    Strategie
  • 23. Streefbeeld & Strategie
    Vernieuwing
    Handelen
    Strategie
  • 24. Condities
    Vraag
    Waar mislukte het om je ambitie te realiseren en wat waren daarvan de oorzaken?
  • 25. Omstandigheden
    “Men geeft altijd de omstandigheden de schuld voor datgene, wat men is.
    Ik geloof niet in omstandigheden.
    Degenen die verder komen in de wereld gaan erop uit en zoeken zelf de omstandigheden die ze willen.
    Als ze deze niet kunnen vinden, creëren ze deze zelf.”
    George Bernhard Shaw
  • 26. Enkele vs dubbele lus leren
    Externe factoren
  • 27. Enkele vs dubbele lus leren
    Externe factoren
    Interne factoren
  • 28. Ondernemerschap en invloed
    Vraag
    Hoe groot maak je je sfeer van invloed?
  • 29. Ondernemerschap en invloed
    opdrachtgever
    IK
    bestuur, raad
    externe partners
  • 30. Ondernemerschap en invloed
    Invloed door…
  • Make-it-possible methodieken
    • Streefbeelden
    • 41. Herformuleren
    • 42. Innovatieve Productontwikkeling
    • 43. Schouwmethode
    • 44. Opdrachtschouw
    • 45. Succes faal succes methode
    • 46. Creativiteitstechnieken
    • 47. Inzichten in innovatieprocessen en weerstanden (NAVEL)
  • Ondernemerschap en leiderschap
    “Kies positie. Anders krijg je er één toegewezen.”
    “Begint eer gij bezint.”
    “Een leider is iemand die jou (en zichzelf) leidt naar een plek waarvan je nog niet wist dat die bestond.”
    “Een leider is zo goed als zijn team, zijn ondernemende groep.”
  • 48. Daadkracht en draagvlak
  • 49. Daadkracht en draagvlak
  • 50. Daadkracht en draagvlak
  • 51. Taak- en rolcultuur
  • 52. Taak- en rolcultuur
  • 53. Taak- en rolcultuur
  • 54. Van rol- naar taakcultuur
    rolcultuur
    taakcultuur
  • 55. Het oprekken van de regels
    De Succes-Faal-Succes methode
    …………………… is een succes
    …………………… kan niet want ……………………….
    …………………… kunnen we ombuigen door ……………
    Oplossen: Reduceren:
    * inhoudelijk * directe compensatie
    * juridisch * indirecte compensatie
    * communicatief * proces compensatie
    * financieel * financiële compensatie
    * fasering
  • 56. Het creatieve proces
  • 57. Creatieve selectie
    niet haalbaar
    haalbaar
    bekende ideeën
    nieuwe ideeën
  • 58. Anticiperend leiderschap
  • 59. Visie
    Langdurige kwaliteit
  • Reizen en trekken
    Als je de tocht aanvaardt naar Ithaka,…wens dan dat de weg lang mag zijndat er veel zomermorgens mogen komenwaarop je heel dankbaar, heel blij,onbekende havens zult binnenvaren;dat je mag pleisteren in Fenicische handelsstedenom mooie dingen aan te schaffenvan parelmoer, koraal, barnsteen en ebbenhout,en opwindende geurstoffen van alle soorten,opwindende geurstoffen zoveel je krijgen kunt;dat je talrijke steden in Egypte aan mag doenom veel, heel veel van de geleerden op te steken.
    Blijf wel altijd denken aan Ithaka.Daar aan te komen is je doel.Maar overhaast de reis in geen geval.’t Is beter dat die vele jaren duurt enje pas als oude man bij het eiland afmeert,rijk door wat je onderweg verwierf,zonder verwachting dat Ithaka je rijkdom schenken zal.Ithaka schonk je de mooie reis.Bestond het niet, dan was je nooit vertrokken.Maar méér heeft het je niet te bieden.En vind je het armzalig, Ithaka bedroog je niet.Zo wijs geworden, met zo veel ervaringheb je al wel door waar Ithaka’s voor staan. K.P. Kavafis (1863–1933)
  • 63. Reizen en trekken
    TREKKEN:
    REIZEN:
    • Doel: nieuw evenwicht
    • 68. Resultaat: stabiliteit
    • 69. Aangrijpingspunt: structuur, systemen, cultuur, strategie
    • 70. Startpunt: de top/topdown
    • 71. Veranderingsstrategie: blauwdruk
  • Reizen en trekken
    REIZEN:
    • Motivatie: plicht
    • 72. Aanpak: organisatiebreed
    • 73. Sturing: macht en regel
    • 74. Dynamiek: beleren
    • 75. Managen van: de inhoud
    TREKKEN:
  • Chaos en Orde
    Stromend water
    Waterdamp
    Stilstaand water
    IJs
  • 80. Chaos en Orde
    Efficiënte uitvoering, kan systeem
    sturen (stilstaand water)
    Chaos leidt tot nieuwe
    interconnectiviteit; systeem kan
    innovatie en aanpassing aan
    (stromend water)
    Chaos als doelloos en ineffectief
    gedoe zonder vermogens om nieuwe
    orde te scheppen (waterdamp)
    Orde verwordt tot inertie: doelen en
    regels worden gevolgd maar
    effectiviteit is gering (ijs)
  • 81. Orde zoeken in organisaties
    • Binden medewerkers aan de organisatie
    • 82. De organisatie begrenzen
    • 83. Processen primair lokaliseren binnen eigen organisatie
    • 84. Effectiviteit eigen eenheid belangrijker dan effectiviteit gehele systeem
  • Dynamische chaos
    • Van eenheden als bakens van orde naar ketens en netwerken
    • 85. Betrokkenen zien het gezamenlijk belang waaraan zij willen bijdragen en gaan van daaruit op zoek naar effectieve voorstellen en activiteiten ter versterking ervan
    • 86. Wederzijdse meerwaarde
  • Het management
    Wanorde erkennend management
    in samengestelde stelsels:
    Management van ketens
    en netwerken van productie
    Management van processen
    van wilsvorming en kennis-
    en kwaliteitontwikkeling
    Verbinden, beheerst gedrag
    aangevuld met wederzijdse
    afstemming en verantwoording
    Co-evolutionaire visie
    Management in ingewikkelde
    stelsels:
    Management van lijnen, taken,
    regels en instrumenten
    Management van projecten, team,
    procedures, deadlines binnen
    gegeven inhoud en budget
    Scheiding, structurerend
    en beheersend handelen
    aangevuld met toezicht
    Rationeel-mechanische visie
  • 87. Competenties
    Reducerende aanpak
    Snel besluit nemen
    dat anderen uitvoeren
    Taken verdelen en
    scheiding aanbrengen
    Verantwoording scheiden
    en toewijzen
    Ambities vastleggen
    en daaraan vasthouden
    Eigen doelen benoemen
    en daaraan vasthouden
    Erkennende aanpak:
    Snelheid maken door
    te verbinden
    Ketens, stromen en
    processen faciliteren
    Partijen ruimte geven
    tot verantwoordelijk
    gedrag
    Gedrag in overeenstem-
    ming met context
    Kennis laten stromen
    en kwaliteiten combineren
    Snelheid
    Slim organiseren
    Verantwoording
    Consistent gedrag
  • 88. Leiders op de overgang tussen orde en chaos
    • Orde leidt tot stabiliteit en behoud van verkregen kwaliteiten als basis voor geslaagde systeeminnovatie
    • 89. Wanorde leidt tot aanpassing en ontdekking van nieuwe kwaliteiten als basis voor innovatieve systeemsprongen
    • 90. Orde genereert onvermogen om zich veranderende omgeving aan te passen, met stagnatie en relatieve terugval tot gevolg
    • 91. Chaos leidt tot vernietiging van bestaande kwaliteiten zonder nieuwe toe te voegen met relatieve terugval tot gevolg
  • Lineair projectmanagement
  • 92. Projectleiderschap
  • 93. Ideeënkracht ontwikkelen - de Schouwmethode
  • 94. De Schouwmethode
    Zes valkuilen in ontwikkelingsprocessen
    Vluchten in het bekende
    Vluchten in het urgente (“de oppervlakte”)
    Er zo sterk in zitten dat je oplossingen over het hoofd ziet
    Verzuipen in de informatie
    Kritiek vervelend vinden en vermijden
    Mijn probleem is uniek
  • 95. Schouwen
  • 96. Schouwen
  • 97. Schouwen
  • 98. Schouwen – bounded rationality
  • 99. De Schouwmethode
    Omgaan met boundedrationality
    Het project bij schijnrationaliteit
    Het project bij erkenning van beperkte rationaliteit
    • Acceptatie en aanpak: selectie, kwaliteit, kennismobilisatie, terugbrengen complexiteit
    • 100. Structurering: enkelvoudige ontrafeling, werkdummy
    • 101. Houding: volgende sheets!
  • De Schouwmethode
    De creatieve attitude
    Voor alles bestaat al ergens een oplossing
    Ik zoek naar wat ik niet weet (maar weet wel wat ik wil)
    Ik richt mij op de oplossing, niet het probleem
    Ik vind vinden belangrijker dan bedenken
    Ik vind 80% en snel beter dan 100% en traag
    Ik inspireer mijn eigen creativiteit
    Ik doorbreek bedrijfsblindheid
    Ik schouw als permanente attitude
  • 102. De Schouwmethode
    Wat is waardevolle kennis?
    80% van de waarheid snel is beter dan 100% langzaam
    Oplossingskennis
    Strategiekennis
    Inzicht, ervaring, leren van fouten(met de kennis van vandaag, wat zijn de drie belangrijkste dingen die je anders zou hebben gedaan?)
    Niet:
    op internet (geen vertrouwelijkheid)
    in boeken (te geaggregeerd en veralgemeniseerd, verouderd)
  • 103. De Schouwmethode
    De zeven stappen van het schouwen
    Enkelvoudige ontrafeling
    Werkdummy
    Nuloptie
    Identificatie en Analogie
    Haal-breng-balans
    Circlearound
    AfterSales
  • 104. Streefbeeld & Strategie
    Vernieuwing
    Handelen
    Strategie
  • 105. Creative Commons licentie Stipo
    CreativeCommonsStipo is als “kennisteam voor stedelijke ontwikkeling” opgericht om de stedelijke ontwikkelingspraktijk sterker te maken. Stipo hanteert hierbij als principe “kennis is vrij”: de kennis, aanpak, inzichten en inspiratie die we verzamelen willen we ook zo breed en zo diep mogelijk doorgeven, zodat zoveel mogelijk mensen er bij hun werken aan de stedelijke praktijk hun voordeel mee kunnen doen. Dit verspreiden doen we met publicaties, praktijkprojecten, conceptontwikkeling, het bijeen brengen van mensen, trainingen en via www.stipo.nl.Om de vrije doorgave van kennis te regelen valt het werk van Stipo niet onder copyright maar onder de CreativeCommons Licentie “Naamsvermelding-GelijkDelen 3.0 Nederland”. Dit garandeert dat de gebruiker het mag werk kopiëren, verspreiden en doorgeven en afgeleide werken mag maken, onder twee eenvoudige voorwaarden:1. Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de naam Stipo te vermelden.2. Gelijk delen. Indien de gebruiker het werk bewerkt kan het daaruit ontstane werk uitsluitend worden verspreid krachtens dezelfde licentie als de onderhavige licentie, een gelijksoortige of een compatible licentie. De tweede voorwaarde heeft als doel om te garanderen dat ook bewerkingen weer vrij worden aangeboden, ter versterking van de stedelijke ontwikkelingspraktijk.De uitgebreidere versie van de licentie is te vinden op http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/.

×