Stipo-aanpak<br />Ondernemerschap en strategie<br />
Opbouw<br />
Strategie en ondernemerschap<br />Vraag<br />Wat wil je vandaag bereiken?<br />
De Stipo driehoek<br />
Ambitie: langdurige kwaliteit<br />Langdurige kwaliteit wil zeggen: het gebied zo inrichten dat zowel de gebruikers van nu...
Ad-hoc<br />
Ad-hoc<br />
Ad-hoc<br />
Ad-hoc<br />
Strategie<br />Strategie =<br />Permanente wederzijdse koppeling tussen lange termijn en korte termijn<br />Voor de overbr...
Dubbele lus leren
Sturen op condities
Toekomstgericht (streefbeeld)
Effecten boven resultaten (flexibel)
Kies positie, anders krijg je er één toegewezen</li></li></ul><li>Middle-up-down<br />Middle<br />up-down<br />Lange<br />...
Streefbeeld & Strategie<br />
Streefbeeld & Strategie<br />
Streefbeeld & Strategie<br />
Streefbeeld & Strategie<br />
Streefbeeld & Strategie<br />
Streefbeeld & Strategie<br />Vernieuwing<br />
Streefbeeld & Strategie<br />Vernieuwing<br />Strategie<br />
Streefbeeld & Strategie<br />Vernieuwing<br />Handelen<br />Strategie<br />
Condities<br />Vraag<br />Waar mislukte het om je ambitie te realiseren en wat waren daarvan de oorzaken?<br />
Omstandigheden<br />“Men geeft altijd de omstandigheden de schuld voor datgene, wat men is.<br />Ik geloof niet in omstand...
Enkele vs dubbele lus leren<br />Externe factoren<br />
Enkele vs dubbele lus leren<br />Externe factoren<br />Interne factoren<br />
Ondernemerschap en invloed<br />Vraag<br />Hoe groot maak je je sfeer van invloed?<br />
Ondernemerschap en invloed<br />opdrachtgever<br />IK<br />bestuur, raad<br />externe partners<br />
Ondernemerschap en invloed<br />Invloed door…<br /><ul><li>Ideeënkracht
Argumentatiekracht
Communicatiekracht
Relationele kracht
Luisterkracht
Teamkracht
Conflictkracht
Uitvoeringskracht
Geld
Juridische positie
Formele macht</li></li></ul><li>Make-it-possible methodieken<br /><ul><li>Streefbeelden
Herformuleren
Innovatieve Productontwikkeling
Schouwmethode
Opdrachtschouw
Succes faal succes methode
Creativiteitstechnieken
Inzichten in innovatieprocessen en weerstanden (NAVEL)</li></li></ul><li>Ondernemerschap en leiderschap<br />“Kies positie...
Daadkracht en draagvlak<br />
Daadkracht en draagvlak<br />
Daadkracht en draagvlak<br />
Taak- en rolcultuur<br />
Taak- en rolcultuur<br />
Taak- en rolcultuur<br />
Van rol- naar taakcultuur<br />rolcultuur<br />taakcultuur<br />
Het oprekken van de regels<br />De Succes-Faal-Succes methode<br />…………………… is een succes<br />…………………… kan niet want …………...
Het creatieve proces<br />
Creatieve selectie<br />niet haalbaar<br />haalbaar<br />bekende ideeën<br />nieuwe ideeën <br />
Anticiperend leiderschap<br />
Visie<br />Langdurige kwaliteit<br /><ul><li>Meervoudig
Ziel
Publiek
Flexibel</li></li></ul><li>Reizen en trekken<br />Als je de tocht aanvaardt naar Ithaka,…wens dan dat de weg lang mag zijn...
Reizen en trekken<br />TREKKEN:<br /><ul><li>Blijvende verandering
Dynamiek
Gedrag
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

2011 03 strategie en ondernemerschap vng

356

Published on

Stipo aanpak voor strategie, ondernemerschap, schouwmethodiek, dubbele lus leren, invloed en macht, leiderschap, daadkracht en draagvlak, taakcultuur en rolcultuur, succes-faal-succes methode, creatieve proces, bounded rationality, reizen en t

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
356
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

2011 03 strategie en ondernemerschap vng

  1. 1. Stipo-aanpak<br />Ondernemerschap en strategie<br />
  2. 2. Opbouw<br />
  3. 3. Strategie en ondernemerschap<br />Vraag<br />Wat wil je vandaag bereiken?<br />
  4. 4. De Stipo driehoek<br />
  5. 5. Ambitie: langdurige kwaliteit<br />Langdurige kwaliteit wil zeggen: het gebied zo inrichten dat zowel de gebruikers van nu als de gebruikers van over 50, 100 en 200 jaar er plezier van hebben.<br />Dat vraagt sturing op vier kernwaarden:<br />Meervoudig – de stad als samengesteld complex behandelen, fijnmazige menging functies en verkeer<br />Accommodatievermogen – flexibiliteit door de dag, week, jaar, decennia; stad, gebieden en gebouwen ‘ademen’<br />Ziel – een dermate eigen karakter dat mensen zich eraan verbinden, ervan houden en erin willen blijven investeren<br />Publiek – publiek domein als ruggengraat en drager van kwaliteit en interactie, niet als functionele ‘leftover’<br />
  6. 6. Ad-hoc<br />
  7. 7. Ad-hoc<br />
  8. 8. Ad-hoc<br />
  9. 9. Ad-hoc<br />
  10. 10. Strategie<br />Strategie =<br />Permanente wederzijdse koppeling tussen lange termijn en korte termijn<br />Voor de overbrugging daarvan steeds de condities weten te creëren<br />Attitude =<br /><ul><li>Makeitpossible: “everything is anadvantage”
  11. 11. Dubbele lus leren
  12. 12. Sturen op condities
  13. 13. Toekomstgericht (streefbeeld)
  14. 14. Effecten boven resultaten (flexibel)
  15. 15. Kies positie, anders krijg je er één toegewezen</li></li></ul><li>Middle-up-down<br />Middle<br />up-down<br />Lange<br />termijn<br />Regie / Stad<br />Sociaal<br />Economisch<br />Korte<br />termijn<br />Gebied / wijk<br />Cultureel<br />Ruimtelijk<br />
  16. 16. Streefbeeld & Strategie<br />
  17. 17. Streefbeeld & Strategie<br />
  18. 18. Streefbeeld & Strategie<br />
  19. 19. Streefbeeld & Strategie<br />
  20. 20. Streefbeeld & Strategie<br />
  21. 21. Streefbeeld & Strategie<br />Vernieuwing<br />
  22. 22. Streefbeeld & Strategie<br />Vernieuwing<br />Strategie<br />
  23. 23. Streefbeeld & Strategie<br />Vernieuwing<br />Handelen<br />Strategie<br />
  24. 24. Condities<br />Vraag<br />Waar mislukte het om je ambitie te realiseren en wat waren daarvan de oorzaken?<br />
  25. 25. Omstandigheden<br />“Men geeft altijd de omstandigheden de schuld voor datgene, wat men is.<br />Ik geloof niet in omstandigheden.<br />Degenen die verder komen in de wereld gaan erop uit en zoeken zelf de omstandigheden die ze willen.<br />Als ze deze niet kunnen vinden, creëren ze deze zelf.”<br />George Bernhard Shaw<br />
  26. 26. Enkele vs dubbele lus leren<br />Externe factoren<br />
  27. 27. Enkele vs dubbele lus leren<br />Externe factoren<br />Interne factoren<br />
  28. 28. Ondernemerschap en invloed<br />Vraag<br />Hoe groot maak je je sfeer van invloed?<br />
  29. 29. Ondernemerschap en invloed<br />opdrachtgever<br />IK<br />bestuur, raad<br />externe partners<br />
  30. 30. Ondernemerschap en invloed<br />Invloed door…<br /><ul><li>Ideeënkracht
  31. 31. Argumentatiekracht
  32. 32. Communicatiekracht
  33. 33. Relationele kracht
  34. 34. Luisterkracht
  35. 35. Teamkracht
  36. 36. Conflictkracht
  37. 37. Uitvoeringskracht
  38. 38. Geld
  39. 39. Juridische positie
  40. 40. Formele macht</li></li></ul><li>Make-it-possible methodieken<br /><ul><li>Streefbeelden
  41. 41. Herformuleren
  42. 42. Innovatieve Productontwikkeling
  43. 43. Schouwmethode
  44. 44. Opdrachtschouw
  45. 45. Succes faal succes methode
  46. 46. Creativiteitstechnieken
  47. 47. Inzichten in innovatieprocessen en weerstanden (NAVEL)</li></li></ul><li>Ondernemerschap en leiderschap<br />“Kies positie. Anders krijg je er één toegewezen.”<br />“Begint eer gij bezint.”<br />“Een leider is iemand die jou (en zichzelf) leidt naar een plek waarvan je nog niet wist dat die bestond.”<br />“Een leider is zo goed als zijn team, zijn ondernemende groep.”<br />
  48. 48. Daadkracht en draagvlak<br />
  49. 49. Daadkracht en draagvlak<br />
  50. 50. Daadkracht en draagvlak<br />
  51. 51. Taak- en rolcultuur<br />
  52. 52. Taak- en rolcultuur<br />
  53. 53. Taak- en rolcultuur<br />
  54. 54. Van rol- naar taakcultuur<br />rolcultuur<br />taakcultuur<br />
  55. 55. Het oprekken van de regels<br />De Succes-Faal-Succes methode<br />…………………… is een succes<br />…………………… kan niet want ……………………….<br />…………………… kunnen we ombuigen door ……………<br />Oplossen: Reduceren:<br />* inhoudelijk * directe compensatie<br />* juridisch * indirecte compensatie<br />* communicatief * proces compensatie<br />* financieel * financiële compensatie<br />* fasering<br />
  56. 56. Het creatieve proces<br />
  57. 57. Creatieve selectie<br />niet haalbaar<br />haalbaar<br />bekende ideeën<br />nieuwe ideeën <br />
  58. 58. Anticiperend leiderschap<br />
  59. 59. Visie<br />Langdurige kwaliteit<br /><ul><li>Meervoudig
  60. 60. Ziel
  61. 61. Publiek
  62. 62. Flexibel</li></li></ul><li>Reizen en trekken<br />Als je de tocht aanvaardt naar Ithaka,…wens dan dat de weg lang mag zijndat er veel zomermorgens mogen komenwaarop je heel dankbaar, heel blij,onbekende havens zult binnenvaren;dat je mag pleisteren in Fenicische handelsstedenom mooie dingen aan te schaffenvan parelmoer, koraal, barnsteen en ebbenhout,en opwindende geurstoffen van alle soorten,opwindende geurstoffen zoveel je krijgen kunt;dat je talrijke steden in Egypte aan mag doenom veel, heel veel van de geleerden op te steken.<br />Blijf wel altijd denken aan Ithaka.Daar aan te komen is je doel.Maar overhaast de reis in geen geval.’t Is beter dat die vele jaren duurt enje pas als oude man bij het eiland afmeert,rijk door wat je onderweg verwierf,zonder verwachting dat Ithaka je rijkdom schenken zal.Ithaka schonk je de mooie reis.Bestond het niet, dan was je nooit vertrokken.Maar méér heeft het je niet te bieden.En vind je het armzalig, Ithaka bedroog je niet.Zo wijs geworden, met zo veel ervaringheb je al wel door waar Ithaka’s voor staan. K.P. Kavafis (1863–1933)<br />
  63. 63. Reizen en trekken<br />TREKKEN:<br /><ul><li>Blijvende verandering
  64. 64. Dynamiek
  65. 65. Gedrag
  66. 66. Het probleem
  67. 67. Richting</li></ul>REIZEN:<br /><ul><li>Doel: nieuw evenwicht
  68. 68. Resultaat: stabiliteit
  69. 69. Aangrijpingspunt: structuur, systemen, cultuur, strategie
  70. 70. Startpunt: de top/topdown
  71. 71. Veranderingsstrategie: blauwdruk</li></li></ul><li>Reizen en trekken<br />REIZEN:<br /><ul><li>Motivatie: plicht
  72. 72. Aanpak: organisatiebreed
  73. 73. Sturing: macht en regel
  74. 74. Dynamiek: beleren
  75. 75. Managen van: de inhoud</li></ul>TREKKEN:<br /><ul><li>Energie
  76. 76. Sneeuwbalsgewijs
  77. 77. Klanten en missie
  78. 78. Leren
  79. 79. Het proces</li></li></ul><li>Chaos en Orde<br />Stromend water<br />Waterdamp<br />Stilstaand water<br />IJs<br />
  80. 80. Chaos en Orde<br />Efficiënte uitvoering, kan systeem <br />sturen (stilstaand water)<br />Chaos leidt tot nieuwe<br />interconnectiviteit; systeem kan <br />innovatie en aanpassing aan<br />(stromend water)<br />Chaos als doelloos en ineffectief<br />gedoe zonder vermogens om nieuwe <br />orde te scheppen (waterdamp)<br />Orde verwordt tot inertie: doelen en <br />regels worden gevolgd maar <br />effectiviteit is gering (ijs)<br />
  81. 81. Orde zoeken in organisaties<br /><ul><li>Binden medewerkers aan de organisatie
  82. 82. De organisatie begrenzen
  83. 83. Processen primair lokaliseren binnen eigen organisatie
  84. 84. Effectiviteit eigen eenheid belangrijker dan effectiviteit gehele systeem</li></li></ul><li>Dynamische chaos<br /><ul><li>Van eenheden als bakens van orde naar ketens en netwerken
  85. 85. Betrokkenen zien het gezamenlijk belang waaraan zij willen bijdragen en gaan van daaruit op zoek naar effectieve voorstellen en activiteiten ter versterking ervan
  86. 86. Wederzijdse meerwaarde</li></li></ul><li>Het management<br />Wanorde erkennend management<br />in samengestelde stelsels:<br />Management van ketens <br />en netwerken van productie<br />Management van processen <br />van wilsvorming en kennis- <br />en kwaliteitontwikkeling<br />Verbinden, beheerst gedrag <br />aangevuld met wederzijdse <br />afstemming en verantwoording<br />Co-evolutionaire visie<br />Management in ingewikkelde <br />stelsels:<br />Management van lijnen, taken, <br />regels en instrumenten<br />Management van projecten, team, <br />procedures, deadlines binnen <br />gegeven inhoud en budget<br />Scheiding, structurerend<br />en beheersend handelen <br />aangevuld met toezicht<br />Rationeel-mechanische visie<br />
  87. 87. Competenties<br />Reducerende aanpak<br />Snel besluit nemen<br /> dat anderen uitvoeren<br />Taken verdelen en <br />scheiding aanbrengen<br />Verantwoording scheiden<br /> en toewijzen<br />Ambities vastleggen <br />en daaraan vasthouden<br />Eigen doelen benoemen<br /> en daaraan vasthouden<br />Erkennende aanpak:<br />Snelheid maken door <br />te verbinden<br />Ketens, stromen en <br />processen faciliteren<br />Partijen ruimte geven<br /> tot verantwoordelijk <br />gedrag<br />Gedrag in overeenstem-<br />ming met context<br />Kennis laten stromen<br /> en kwaliteiten combineren<br />Snelheid<br />Slim organiseren<br />Verantwoording<br />Consistent gedrag<br />
  88. 88. Leiders op de overgang tussen orde en chaos<br /><ul><li>Orde leidt tot stabiliteit en behoud van verkregen kwaliteiten als basis voor geslaagde systeeminnovatie
  89. 89. Wanorde leidt tot aanpassing en ontdekking van nieuwe kwaliteiten als basis voor innovatieve systeemsprongen
  90. 90. Orde genereert onvermogen om zich veranderende omgeving aan te passen, met stagnatie en relatieve terugval tot gevolg
  91. 91. Chaos leidt tot vernietiging van bestaande kwaliteiten zonder nieuwe toe te voegen met relatieve terugval tot gevolg</li></li></ul><li>Lineair projectmanagement<br />
  92. 92. Projectleiderschap<br />
  93. 93. Ideeënkracht ontwikkelen - de Schouwmethode<br />
  94. 94. De Schouwmethode<br />Zes valkuilen in ontwikkelingsprocessen<br />Vluchten in het bekende<br />Vluchten in het urgente (“de oppervlakte”)<br />Er zo sterk in zitten dat je oplossingen over het hoofd ziet<br />Verzuipen in de informatie<br />Kritiek vervelend vinden en vermijden<br />Mijn probleem is uniek<br />
  95. 95. Schouwen<br />
  96. 96. Schouwen<br />
  97. 97. Schouwen<br />
  98. 98. Schouwen – bounded rationality<br />
  99. 99. De Schouwmethode<br />Omgaan met boundedrationality<br />Het project bij schijnrationaliteit<br />Het project bij erkenning van beperkte rationaliteit<br /><ul><li>Acceptatie en aanpak: selectie, kwaliteit, kennismobilisatie, terugbrengen complexiteit
  100. 100. Structurering: enkelvoudige ontrafeling, werkdummy
  101. 101. Houding: volgende sheets!</li></li></ul><li>De Schouwmethode<br />De creatieve attitude<br />Voor alles bestaat al ergens een oplossing<br />Ik zoek naar wat ik niet weet (maar weet wel wat ik wil)<br />Ik richt mij op de oplossing, niet het probleem<br />Ik vind vinden belangrijker dan bedenken<br />Ik vind 80% en snel beter dan 100% en traag<br />Ik inspireer mijn eigen creativiteit<br />Ik doorbreek bedrijfsblindheid<br />Ik schouw als permanente attitude<br />
  102. 102. De Schouwmethode<br />Wat is waardevolle kennis?<br />80% van de waarheid snel is beter dan 100% langzaam<br />Oplossingskennis<br />Strategiekennis<br />Inzicht, ervaring, leren van fouten(met de kennis van vandaag, wat zijn de drie belangrijkste dingen die je anders zou hebben gedaan?)<br />Niet:<br />op internet (geen vertrouwelijkheid)<br />in boeken (te geaggregeerd en veralgemeniseerd, verouderd)<br />
  103. 103. De Schouwmethode<br />De zeven stappen van het schouwen<br />Enkelvoudige ontrafeling<br />Werkdummy<br />Nuloptie<br />Identificatie en Analogie<br />Haal-breng-balans<br />Circlearound<br />AfterSales<br />
  104. 104. Streefbeeld & Strategie<br />Vernieuwing<br />Handelen<br />Strategie<br />
  105. 105. Creative Commons licentie Stipo<br />CreativeCommonsStipo is als “kennisteam voor stedelijke ontwikkeling” opgericht om de stedelijke ontwikkelingspraktijk sterker te maken. Stipo hanteert hierbij als principe “kennis is vrij”: de kennis, aanpak, inzichten en inspiratie die we verzamelen willen we ook zo breed en zo diep mogelijk doorgeven, zodat zoveel mogelijk mensen er bij hun werken aan de stedelijke praktijk hun voordeel mee kunnen doen. Dit verspreiden doen we met publicaties, praktijkprojecten, conceptontwikkeling, het bijeen brengen van mensen, trainingen en via www.stipo.nl.Om de vrije doorgave van kennis te regelen valt het werk van Stipo niet onder copyright maar onder de CreativeCommons Licentie “Naamsvermelding-GelijkDelen 3.0 Nederland”. Dit garandeert dat de gebruiker het mag werk kopiëren, verspreiden en doorgeven en afgeleide werken mag maken, onder twee eenvoudige voorwaarden:1. Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de naam Stipo te vermelden.2. Gelijk delen. Indien de gebruiker het werk bewerkt kan het daaruit ontstane werk uitsluitend worden verspreid krachtens dezelfde licentie als de onderhavige licentie, een gelijksoortige of een compatible licentie. De tweede voorwaarde heeft als doel om te garanderen dat ook bewerkingen weer vrij worden aangeboden, ter versterking van de stedelijke ontwikkelingspraktijk.De uitgebreidere versie van de licentie is te vinden op http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/.<br />
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×