Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

College Frank Willems Quint over digitaal leiderschap, organizational change en digitale strategie

1,106 views

Published on

Op 16 januari 2020 ontving ik een award voor de beste spreker van 2019 van de vakvereniging Sourcing Nederland. Uit de 26 sprekers die in 2019 de seminars, masterclasses en leergangen hebben verzorgd, verkozen de deelnemers deze lezing over verandermanagement, leiderschap en digitale strategie als de beste. Leuk als je een verhaal vertelt vanuit passie voor het vak in combinatie met de inhoud van het onderzoek dat ik heb gedaan.

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

College Frank Willems Quint over digitaal leiderschap, organizational change en digitale strategie

  1. 1. Frank Willems gastdocent Organizational change en de digitale strategie
  2. 2. Wie is Frank Willems? Managing Partner Digital Strategy & Leadership Quint Wellington Redwood, visiting professor digitaal leiderschap en veranderkunde TIAS en Hanzehogeschool, 2008-2018 bijzonder Lector Leiderschap en sourcing Hanzehogeschool, PhD onderzoeker zelforganisatie en leiderschap Faculteit Sociologie Rijksuniversiteit Groningen, Mede-grondlegger Master Leiderschap in Groningen, Wedstrijdzeiler
  3. 3. Agenda 1. Leiderschap en veranderen 2. Vertaling naar toepassing in digitale strategie 3. Conclusies 4. Vragen
  4. 4. De theorie in dit college is gebaseerd op de Master Leiderschap en deze boeken Over verandermanagement en leiderschap
  5. 5. En het Team Performance onderzoek dat ik van 2009-2016 met topsporters en zelforganiserende teams heb uitgevoerd
  6. 6. Veranderen is betekenisgeving en wordt in interactie bespreekbaar of bekrachtigd
  7. 7. Veranderen vanuit vier manieren van kijken Communicatie: gemeenschappelijke taal om collectief te praten en beslissen over veranderen zonder ‘scholenstrijd’ Diagnose: meervoudig kijken naar mensen, organisaties, cultuur en vraagstukken, vooral als het complex is Strategie: situationele keuze voor een kansrijke ‘kleur’ voor een veranderaanpak. Wat past bij het vraagstuk, bij de organisatie en bij de veranderdoelen? Veranderaar (en adviseur): besef van eigen voorkeursstijl, aannames, competenties, beperkingen, je kijkt naar de ander zoals je naar jezelf kijkt Bron: Leren veranderen, Leon de Caluwé, Hans Vermaak
  8. 8. Afgelopen jaren zijn we er achter gekomen hoe je verandering kan verprutsen • Creëer een gevoel van urgentie • Laat je leiden door externe adviseurs • Verkoop een pasklare oplossing • Probeer de verandering te managen • Noem het cultuurverandering • Geef mensen met weerstand ongefundeerd de aandacht • Delegeer implementatie aan middenkader • Intervenieer waar het lastig gaat Bron: onderzoek Prof. Dr. Jaap Boonstra
  9. 9. Ieder mens heeft een eigen verandercyclus
  10. 10. Inzicht krijgen in teamcultuur is moeilijk Omgeving Gedrag Vaardigheden Waarden & Overtuiging Identiteit Effecten Doen Kunnen Geloven, vinden Zijn Daadwerkelijke verandering vindt pas plaats wanneer ontwikkelde vaardigheden en gedrag op één lijn liggen met de eigen waarden, overtuigingen en kennis Artefacten Aangehangen waarden en overtuigingen fundamentele onderliggende veronderstellingen Cultuurniveaus van Schein Ontwikkelniveaus van Bateson
  11. 11. Wat is het probleem? • Strategie ontwikkeling • Planning; budgettering • Demand management; project prioritering • Programma project delivery • Run operations • Business process improvement • Leiderschap wordt niet als primaire rol omarmt • Onderontwikkeld leiderschap en interpersoonlijke skills Leading PeopleManaging Systems CIO skills leveren suboptimale resultaten Onderontwikkelde mensgerichte leiderschap zijn bottleneck voor resultaten Bron: The CIO Edge, 7 Leadership Skills, Waller, Hallenbeck and Rubenstrunk
  12. 12. Waar vind ik de oplossing? Leading PeopleManaging Systems Ontwikkel 7 Leiderschap skills: 1. Committeer jezelf als eerste aan leiderschap 2. Leid anders dan je denkt 3. Omarm je soft skills 4. Smeed de juiste relaties 5. Communicatie boven alles 6. Inspireer anderen 7. Ontwikkel mensen, geen systemen Core management processen (Strategie, planning, programma uitvoering, operations) Maximaliseerfaciliterend Leiderschip Bron: The CIO Edge, 7 Leadership Skills, Waller, Hallenbeck, Rubenstrunk
  13. 13. De innovatiewet is ook aan het veranderen… Bron: Prof. Everett Rogers 1962
  14. 14. Organisaties zijn overcomitted; focus en goalframing worden essentieel Harvard Business Review Oktober 2017
  15. 15. En dan blijkt cultuur ook nog de grootste barrière voor digitalisering
  16. 16. Theorie Spiral Dynamics en drijfveren als basis voor verandermanagement Spiral Dynamics is een model om drijfveren en waardenpatronen te beschrijven, persoonlijke, bedrijfs- en maatschappelijke ontwikkelingen te analyseren en veranderstrategieën te ontwikkelen Ontwikkeld door Clare Graves, hoogleraar psychologie Union College, New York, († 1986) en later doorontwikkeld door zijn leerlingen Don Beck & Christopher Cowan Veel verandertheorieën zijn hierop gebaseerd; Veranderkleuren van de Caluwé, Management Drives, Insights, de veranderfilosofie van Ken Wilber, de Bono, MBTI, Covey
  17. 17. Spiral Dynamics model Bronnen: Spiral Dynamics, Don Beck & Christopher Cowan Reinventing Organizations, Frederic Laloux Leert ons te begrijpen wat mensen, teams en organisaties motiveert en drijft. En drijfveren (waardesystemen) geven antwoorden: • Hoe mensen denken en voelen • Wat effectief en ineffectief is • Een gids voor ontwikkelen interacties • Richtlijnen over diagnose en interventies
  18. 18. Het is geen typologie van mensen Waardensystemen beïnvloeden HOE mensen denken, niet WAT mensen denken Mensen kunnen in verschillende contexten andere waardensystemen gebruiken Waardensystemen zijn niet vrij te kiezen, maar verankerd in de samenleving Let op, gebruik het niet verkeerd
  19. 19. Beige: Overleven in de natuur Paars: Geestverwantschap Rood: Macht & energie Blauw: Waarheid en orde Oranje: Materieel succes Groen: Mensengemeenschap Geel: Synergie Turquoise: Holistisch systeem IK-gericht WIJ-gericht ???? Acht systemen, acht kleuren
  20. 20. beige paars rood blauw oranje groen geel turquoise • n.v.t.; sport bestaat niet • yell, mascotte • verslaan van tegenstander • fair play • verbeteren record • samen bezig zijn • goed draaiend team • olympische gedachte Voorbeeld vanuit sport
  21. 21. • N.v.t.; ‘het weer’ bestaat niet • Regendans • Ik doe toch wat ik zelf wil • De Enkhuizer almanak zegt... • ‘Dan máken we toch sneeuw’ • ‘Mooi weertje, buurman’ • Modelberekeningen • Het gaat fout met de aarde Voorbeeld vanuit weerpraatjes beige paars rood blauw oranje groen geel turquoise
  22. 22. • Remmen bij gladheid • Mascotte tegen ongelukken • Bumper kleven • Regels respecteren • Sluipwegen zoeken • Iemand helpen bij invoegen • Anticiperend rijden • Auto delen Voorbeeld vanuit het verkeer beige paars rood blauw oranje groen geel turquoise
  23. 23. • De kudde: sterken en zwakken • De stam: leider en volgeling • Het imperium: de baas beslist • De bureaucratische hiërarchie • Resultaatverantwoordelijke eenheden • Sociaal netwerk van gelijken • De projectorganisatie • Het wereldburgerschap Voorbeeld vanuit organisaties beige paars rood blauw oranje groen geel turquoise
  24. 24. Het Graves waardensysteem Als de wereld …is Dan zullen doeltreffende mensen… Waardensysteem Een staat der natuur Handelen en overleven als dieren Overleven Beangstigend en mysterieus Zich veilig veilig verenigen en de geesten gunstig stemmen Veiligheid Hard, waar sterken overleven Vechten en hun territorium verdedigen om te overleven ondanks anderen Macht en energie Beheerst en gestuurd door een hogere orde Geloven in de waarheid en gehoorzamen aan hogere macht Orde Vol met levensvatbare alternatieven tot welvaart Doelmatig succes testen Succes en ondernemerschap De woonplaats van de hele mensheid Zich verenigen in gemeenschappen om groei en ontwikkeling te ervaren Gemeenschap In gevaar van instorten Pragmatische wegen om te leren effectief te zijn Synergie Een levend geheel De orde onder de ogenschijnlijke chaos zoeken Holisme
  25. 25. Met de drijfveren van Spiral Dynamics krijg je inzicht in de cultuurtypologie van het team en kan je de vertaalslag naar betekenisgeving maken Overleven
  26. 26. Evolutionaire ontwikkeling volgens Laloux • Organisaties hebben meerdere kleuren/drijfveren, die vaak op elkaar aansluiten en onderdeel uitmaken van de de evolutionaire ontwikkeling • Samenwerken, sourcing, transitie en transformatie vraagt om inzicht en synchronisatie van de kleuren/drijfveren • Veranderen doe je door op het juiste niveau de juiste interventie in te zetten
  27. 27. Agenda 1. Leiderschap en veranderen 2. Vertaling naar toepassing in digitale strategie 3. Conclusies 4. Vragen
  28. 28. Golden Circle (Sinek ) Human Needs (Assink) Drijfveren, Spiral Dynamics (Graves) Zeven bewustzijnsniveaus (Barrett) TheoryU niveau (Scharmer) TheoryU leiderschaps vaardigheid Waarom Spiritueel Holistisch, inspiratie, intuïtief en toegewijd Dienstbaarheid Ontwikkel behoefte Performing Handelen in verbinding met het geheel Synergie, innoveren, leren, co-creatie Het verschil maken Laten ontstaan ‘Open Will’ Prototyping Verbinding met de aandienende toekomst Hoe Mentaal Samen, zorg voor elkaar, participatie en consensus Samenhang Verbinden met de bron, Presencing In contact met het systeem ‘Open heart’ Zien met frisse blik ‘Open Mind’ Generatief luisteren, collectief verbonden Empathisch luisteren, loslaten en verbinden Feitelijk luisteren, verschillen zien Succes, excelleren, ondernemerschap, gericht op verbetering Transformatie Wat Emotioneel Orde, planmatig, discipline, betrouwbaarheid Eigenwaarde gericht op orde en kwaliteit Basis behoefte Luisteren vanuit gewoontes Downloading vanuit oude patronen Macht, besluitvaardig, winnen Eigenwaarde gericht op macht en emotie Fysiek Geborgenheid, rituelen en tradities Relatie bewustzijn Cyane organisaties Oranje organisaties Groene organisaties Amberkleurige organisaties De zelforganisatie theorie van Laloux gekoppeld aan drijfveren en Theory U; de cultuurtypologie van organisaties is meerkleurig Rode organisaties
  29. 29. Golden Circle (Sinek ) Human Needs (Assink) Drijfveren, Spiral Dynamics (Graves) Zeven bewustzijnsniveaus (Barrett) TheoryU niveau (Scharmer) TheoryU leiderschaps vaardigheid Waarom Spiritueel Holistisch, inspiratie, intuïtief en toegewijd Dienstbaarheid Ontwikkel behoefte Performing Handelen in verbinding met het geheel Synergie, innoveren, leren, co-creatie Het verschil maken Laten ontstaan ‘Open Will’ Prototyping Verbinding met de aandienende toekomst Hoe Mentaal Samen, zorg voor elkaar, participatie en consensus Samenhang Verbinden met de bron, Presencing In contact met het systeem ‘Open heart’ Zien met frisse blik ‘Open Mind’ Generatief luisteren, collectief verbonden Empathisch luisteren, loslaten en verbinden Feitelijk luisteren, verschillen zien Succes, excelleren, ondernemerschap, gericht op verbetering Transformatie Wat Emotioneel Orde, planmatig, discipline, betrouwbaarheid Eigenwaarde gericht op orde en kwaliteit Basis behoefte Luisteren vanuit gewoontes Downloading vanuit oude patronen Macht, besluitvaardig, winnen Eigenwaarde gericht op macht en emotie Fysiek Geborgenheid, rituelen en tradities Relatie bewustzijn Cyane organisaties Oranje organisaties Groene organisaties Amberkleurige organisaties Duiden van de cultuurverschillen bij sourcing Rode organisaties Nederlandse klant Indiase leverancier Hoe overbrug je de cultuur kloof?
  30. 30. Golden Circle (Sinek ) Human Needs (Assink) Drijfveren, Spiral Dynamics (Graves) Zeven bewustzijnsniveaus (Barrett) TheoryU niveau (Scharmer) TheoryU leiderschaps vaardigheid Waarom Spiritueel Holistisch, inspiratie, intuïtief en toegewijd Dienstbaarheid Ontwikkel behoefte Performing Handelen in verbinding met het geheel Synergie, innoveren, leren, co-creatie Het verschil maken Laten ontstaan ‘Open Will’ Prototyping Verbinding met de aandienende toekomst Hoe Mentaal Samen, zorg voor elkaar, participatie en consensus Samenhang Verbinden met de bron, Presencing In contact met het systeem ‘Open heart’ Zien met frisse blik ‘Open Mind’ Generatief luisteren, collectief verbonden Empathisch luisteren, loslaten en verbinden Feitelijk luisteren, verschillen zien Succes, excelleren, ondernemerschap, gericht op verbetering Transformatie Wat Emotioneel Orde, planmatig, discipline, betrouwbaarheid Eigenwaarde gericht op orde en kwaliteit Basis behoefte Luisteren vanuit gewoontes Downloading vanuit oude patronen Macht, besluitvaardig, winnen Eigenwaarde gericht op macht en emotie Fysiek Geborgenheid, rituelen en tradities Relatie bewustzijn Cyane organisaties Oranje organisaties Groene organisaties Amberkleurige organisaties Voorbeeld van duiden van de cultuurverschillen bij een Agile transformatie Rode organisaties Nederlandse klant Leverancier zet Agile en DevOps in als onderdeel transformatie Hoe overbrug je de cultuur kloof?
  31. 31. De 7 cruciale kernelementen voor een digitale strategie Flexibel netwerk van partners en leveranciers (sourcing)Inzet van de juiste technologie Creatieve en nieuwe manieren van werken Innovatief business model Slim gebruik van data Digitale vaardigheden en ‘digitale leiders’ 32 Resultaat is hogere waarde en beleving van klanten, ketenpartners en medewerkers
  32. 32. Groeifasen van verandering door digitalisering Vertrouwen Weerbaarheid 1. FRAGIEL 2. ROBUUST 3. FLEXIBEL 4. AGILE 5. ANTIFRAGIEL Bron groeifasen: IT-Capability Maturity Framework, CMMi en Antifragile van Nassim Taleb Basis op orde Regisseren van de keten Digitale netwerkorganisatie
  33. 33. De digitale transformatie krijgt betekenis door het doelen inspanningen netwerk (DIN) te koppelen aan de cultuurtypologie (drijfveren) Drijfver per DIN aspect
  34. 34. 35 Door visualisatie kan iedereen de koppeling met eigen doelen en inspanningen maken Voorbeeld van een DIN met koppeling naar de elementen van digitale strategie
  35. 35. Agenda 1. Leiderschap en veranderen 2. Vertaling naar toepassing in digitale strategie 3. Conclusies 4. Vragen
  36. 36. Het gaat om vertrouwen en invloed Hoog vertrouwen, hoge snelheid, invloed onder controle, lage kosten Laag vertrouwen, lage snelheid, zorg en onrust niet onder controle, hoge kosten Bron: Leiderschap bij verandering, John Kotter Reinventing Organizations, Frederic Laloux De 7 teamaspecten voor zelforganisatie zijn vanuit het Team Performance onderzoek met topsporters geconcretiseerd en naar leiderschapsontwikkeling en praktijktoepassing voor teams vertaald
  37. 37. En er zijn vier stadia van groepsontwikkeling Team geleid door manager Leiderschap 1.0 Zelf governing team Leiderschap 4.0 Zelf-organiserend team Leiderschap 3.0 Zelf-managing team Leiderschap 2.0 Bron: Team of Teams, Stanley McChrystal Organizational Culture and Leadership, Edgar Schein
  38. 38. Stadium van teamontwikkeling Teamaspect Team geleid door manager Zelf-managing team Zelf-organiserend team Zelf governing team Groeifase Digitale strategie Gemeenschappelijk doel en strategie Commitment Complementaire taken en rollen Heldere communicatie Constructief conflict Cohesie Geloofwaardige coaching Dominante Spiral Dynamics Drijfveren en Laloux typologie Verantwoordelijkheid management Verantwoordelijkheid team Iedere groeifase vraagt om situationeel leiderschap, andere teamontwikkeling en andere drijfveren En steeds meer organisaties zullen een multi-operating-model situationeel toepassen Fragiel/Robust Basis op orde Flexibel Regisseren van de keten Antifragiel Digitale netwerkorganisatie Agile Regisseren van de keten Digitale netwerkorganisatie Oranje organisatie Groene organisatie Cyane organisatieAmber organisatie
  39. 39. Vragen

×