1. Frank Willems
gastdocent
Organizational change en
de digitale strategie

2. Wie is Frank Willems?
Managing Partner Digital Strategy & Leadership Quint Wellington
Redwood, visiting professor digitaal leiderschap en veranderkunde
TIAS en Hanzehogeschool, 2008-2018 bijzonder Lector Leiderschap en
sourcing Hanzehogeschool, PhD onderzoeker zelforganisatie en leiderschap
Faculteit Sociologie Rijksuniversiteit Groningen, Mede-grondlegger Master
Leiderschap in Groningen, Wedstrijdzeiler

3. Agenda
1. Leiderschap en veranderen
2. Vertaling naar toepassing in digitale strategie
3. Conclusies
4. Vragen

4. De theorie in dit college is gebaseerd op de
Master Leiderschap en deze boeken
Over verandermanagement en leiderschap

5. En het Team Performance onderzoek dat ik van 2009-2016 met topsporters en
zelforganiserende teams heb uitgevoerd

6. Veranderen is betekenisgeving en wordt in
interactie bespreekbaar of bekrachtigd

7. Veranderen vanuit vier manieren van kijken
Communicatie: gemeenschappelijke taal om collectief te praten
en beslissen over veranderen zonder ‘scholenstrijd’
Diagnose: meervoudig kijken naar mensen, organisaties, cultuur
en vraagstukken, vooral als het complex is
Strategie: situationele keuze voor een kansrijke ‘kleur’ voor een
veranderaanpak. Wat past bij het vraagstuk, bij de organisatie
en bij de veranderdoelen?
Veranderaar (en adviseur): besef van eigen voorkeursstijl,
aannames, competenties, beperkingen, je kijkt naar de ander
zoals je naar jezelf kijkt
Bron: Leren veranderen, Leon de Caluwé, Hans Vermaak

8. Afgelopen jaren zijn we er achter gekomen
hoe je verandering kan verprutsen
• Creëer een gevoel van urgentie
• Laat je leiden door externe adviseurs
• Verkoop een pasklare oplossing
• Probeer de verandering te managen
• Noem het cultuurverandering
• Geef mensen met weerstand ongefundeerd de aandacht
• Delegeer implementatie aan middenkader
• Intervenieer waar het lastig gaat
Bron: onderzoek Prof. Dr. Jaap Boonstra

9. Ieder mens heeft een eigen verandercyclus

10. Inzicht krijgen in teamcultuur is moeilijk
Omgeving
Gedrag
Vaardigheden
Waarden &
Overtuiging
Identiteit
Effecten
Doen
Kunnen
Geloven, vinden
Zijn
Daadwerkelijke verandering vindt pas plaats wanneer ontwikkelde vaardigheden en
gedrag op één lijn liggen met de eigen waarden, overtuigingen en kennis
Artefacten
Aangehangen
waarden en
overtuigingen
fundamentele
onderliggende
veronderstellingen
Cultuurniveaus van Schein Ontwikkelniveaus van Bateson

11. Wat is het probleem?
• Strategie ontwikkeling
• Planning; budgettering
• Demand management;
project prioritering
• Programma project
delivery
• Run operations
• Business process
improvement
• Leiderschap wordt
niet als primaire rol
omarmt
• Onderontwikkeld
leiderschap en
interpersoonlijke
skills
Leading PeopleManaging Systems
CIO skills leveren suboptimale resultaten
Onderontwikkelde mensgerichte leiderschap zijn bottleneck voor resultaten
Bron: The CIO Edge, 7 Leadership Skills, Waller, Hallenbeck and Rubenstrunk

12. Waar vind ik de oplossing?
Leading PeopleManaging Systems
Ontwikkel 7 Leiderschap skills:
1. Committeer jezelf als eerste
aan leiderschap
2. Leid anders dan je denkt
3. Omarm je soft skills
4. Smeed de juiste relaties
5. Communicatie boven alles
6. Inspireer anderen
7. Ontwikkel mensen, geen
systemen
Core management
processen (Strategie,
planning, programma
uitvoering, operations)
Maximaliseerfaciliterend
Leiderschip
Bron: The CIO Edge, 7 Leadership Skills, Waller, Hallenbeck, Rubenstrunk

13. De innovatiewet is ook aan het veranderen…
Bron: Prof. Everett Rogers 1962

14. Organisaties zijn overcomitted; focus en
goalframing worden essentieel
Harvard Business Review Oktober 2017

15. En dan blijkt cultuur ook nog de grootste
barrière voor digitalisering

16. Theorie Spiral Dynamics en drijfveren als
basis voor verandermanagement
Spiral Dynamics is een model om drijfveren en waardenpatronen te
beschrijven, persoonlijke, bedrijfs- en maatschappelijke
ontwikkelingen te analyseren en veranderstrategieën te ontwikkelen
Ontwikkeld door Clare Graves, hoogleraar psychologie Union
College, New York, († 1986) en later doorontwikkeld door zijn
leerlingen Don Beck & Christopher Cowan
Veel verandertheorieën zijn hierop gebaseerd; Veranderkleuren van
de Caluwé, Management Drives, Insights, de veranderfilosofie van
Ken Wilber, de Bono, MBTI, Covey

17. Spiral Dynamics model
Bronnen: Spiral Dynamics, Don Beck & Christopher Cowan
Reinventing Organizations, Frederic Laloux
Leert ons te begrijpen wat mensen, teams en organisaties motiveert
en drijft. En drijfveren (waardesystemen) geven antwoorden:
• Hoe mensen denken en voelen
• Wat effectief en ineffectief is
• Een gids voor ontwikkelen interacties
• Richtlijnen over diagnose en interventies

18. Het is geen typologie van mensen
Waardensystemen beïnvloeden HOE mensen denken, niet WAT
mensen denken
Mensen kunnen in verschillende contexten andere
waardensystemen gebruiken
Waardensystemen zijn niet vrij te kiezen, maar verankerd in de
samenleving
Let op, gebruik het niet verkeerd

19. Beige: Overleven in de natuur
Paars: Geestverwantschap
Rood: Macht & energie
Blauw: Waarheid en orde
Oranje: Materieel succes
Groen: Mensengemeenschap
Geel: Synergie
Turquoise: Holistisch systeem
IK-gericht WIJ-gericht
????
Acht systemen, acht kleuren

20. beige
paars
rood
blauw
oranje
groen
geel
turquoise
• n.v.t.; sport bestaat niet
• yell, mascotte
• verslaan van tegenstander
• fair play
• verbeteren record
• samen bezig zijn
• goed draaiend team
• olympische gedachte
Voorbeeld vanuit sport

21. • N.v.t.; ‘het weer’ bestaat niet
• Regendans
• Ik doe toch wat ik zelf wil
• De Enkhuizer almanak zegt...
• ‘Dan máken we toch sneeuw’
• ‘Mooi weertje, buurman’
• Modelberekeningen
• Het gaat fout met de aarde
Voorbeeld vanuit weerpraatjes
beige
paars
rood
blauw
oranje
groen
geel
turquoise

22. • Remmen bij gladheid
• Mascotte tegen ongelukken
• Bumper kleven
• Regels respecteren
• Sluipwegen zoeken
• Iemand helpen bij invoegen
• Anticiperend rijden
• Auto delen
Voorbeeld vanuit het verkeer
beige
paars
rood
blauw
oranje
groen
geel
turquoise

23. • De kudde: sterken en zwakken
• De stam: leider en volgeling
• Het imperium: de baas beslist
• De bureaucratische hiërarchie
• Resultaatverantwoordelijke eenheden
• Sociaal netwerk van gelijken
• De projectorganisatie
• Het wereldburgerschap
Voorbeeld vanuit organisaties
beige
paars
rood
blauw
oranje
groen
geel
turquoise

24. Het Graves waardensysteem
Als de wereld …is Dan zullen doeltreffende
mensen…
Waardensysteem
Een staat der natuur Handelen en overleven als dieren Overleven
Beangstigend en mysterieus Zich veilig veilig verenigen en de
geesten gunstig stemmen
Veiligheid
Hard, waar sterken overleven Vechten en hun territorium
verdedigen om te overleven
ondanks anderen
Macht en energie
Beheerst en gestuurd door een
hogere orde
Geloven in de waarheid en
gehoorzamen aan hogere macht
Orde
Vol met levensvatbare
alternatieven tot welvaart
Doelmatig succes testen Succes en ondernemerschap
De woonplaats van de hele
mensheid
Zich verenigen in
gemeenschappen om groei en
ontwikkeling te ervaren
Gemeenschap
In gevaar van instorten Pragmatische wegen om te leren
effectief te zijn
Synergie
Een levend geheel De orde onder de ogenschijnlijke
chaos zoeken
Holisme

26. Met de drijfveren van Spiral Dynamics krijg je inzicht in de
cultuurtypologie van het team en kan je de vertaalslag naar
betekenisgeving maken
Overleven

27. Evolutionaire ontwikkeling volgens Laloux
• Organisaties hebben meerdere kleuren/drijfveren, die vaak op elkaar
aansluiten en onderdeel uitmaken van de de evolutionaire ontwikkeling
• Samenwerken, sourcing, transitie en transformatie vraagt om inzicht en
synchronisatie van de kleuren/drijfveren
• Veranderen doe je door op het juiste niveau de juiste interventie in te zetten

28. Agenda
1. Leiderschap en veranderen
2. Vertaling naar toepassing in digitale strategie
3. Conclusies
4. Vragen

29. Golden
Circle
(Sinek )
Human
Needs
(Assink)
Drijfveren, Spiral
Dynamics (Graves)
Zeven bewustzijnsniveaus
(Barrett)
TheoryU niveau
(Scharmer)
TheoryU leiderschaps
vaardigheid
Waarom Spiritueel Holistisch, inspiratie,
intuïtief en toegewijd
Dienstbaarheid
Ontwikkel
behoefte
Performing Handelen in
verbinding met het
geheel
Synergie, innoveren,
leren, co-creatie
Het verschil
maken
Laten ontstaan
‘Open Will’
Prototyping
Verbinding met de
aandienende
toekomst
Hoe Mentaal Samen, zorg voor
elkaar, participatie en
consensus Samenhang
Verbinden met de
bron, Presencing
In contact met het
systeem ‘Open heart’
Zien met frisse blik
‘Open Mind’
Generatief luisteren,
collectief verbonden
Empathisch luisteren,
loslaten en verbinden
Feitelijk luisteren,
verschillen zien
Succes, excelleren,
ondernemerschap,
gericht op verbetering
Transformatie
Wat Emotioneel Orde, planmatig,
discipline,
betrouwbaarheid
Eigenwaarde
gericht op orde
en kwaliteit
Basis
behoefte
Luisteren vanuit
gewoontes
Downloading vanuit
oude patronen
Macht, besluitvaardig,
winnen
Eigenwaarde
gericht op
macht en
emotie
Fysiek Geborgenheid, rituelen
en tradities Relatie
bewustzijn
Cyane organisaties
Oranje organisaties
Groene organisaties
Amberkleurige organisaties
De zelforganisatie theorie van Laloux gekoppeld aan drijfveren en Theory U; de cultuurtypologie van organisaties is meerkleurig
Rode organisaties

30. Golden
Circle
(Sinek )
Human
Needs
(Assink)
Drijfveren, Spiral
Dynamics (Graves)
Zeven bewustzijnsniveaus
(Barrett)
TheoryU niveau
(Scharmer)
TheoryU leiderschaps
vaardigheid
Waarom Spiritueel Holistisch, inspiratie,
intuïtief en toegewijd
Dienstbaarheid
Ontwikkel
behoefte
Performing Handelen in
verbinding met het
geheel
Synergie, innoveren,
leren, co-creatie
Het verschil
maken
Laten ontstaan
‘Open Will’
Prototyping
Verbinding met de
aandienende
toekomst
Hoe Mentaal Samen, zorg voor
elkaar, participatie en
consensus Samenhang
Verbinden met de
bron, Presencing
In contact met het
systeem ‘Open heart’
Zien met frisse blik
‘Open Mind’
Generatief luisteren,
collectief verbonden
Empathisch luisteren,
loslaten en verbinden
Feitelijk luisteren,
verschillen zien
Succes, excelleren,
ondernemerschap,
gericht op verbetering
Transformatie
Wat Emotioneel Orde, planmatig,
discipline,
betrouwbaarheid
Eigenwaarde
gericht op orde
en kwaliteit
Basis
behoefte
Luisteren vanuit
gewoontes
Downloading vanuit
oude patronen
Macht, besluitvaardig,
winnen
Eigenwaarde
gericht op
macht en
emotie
Fysiek Geborgenheid, rituelen
en tradities Relatie
bewustzijn
Cyane organisaties
Oranje organisaties
Groene organisaties
Amberkleurige organisaties
Duiden van de cultuurverschillen bij sourcing
Rode organisaties
Nederlandse klant
Indiase leverancier
Hoe
overbrug
je de
cultuur
kloof?

31. Golden
Circle
(Sinek )
Human
Needs
(Assink)
Drijfveren, Spiral
Dynamics (Graves)
Zeven bewustzijnsniveaus
(Barrett)
TheoryU niveau
(Scharmer)
TheoryU leiderschaps
vaardigheid
Waarom Spiritueel Holistisch, inspiratie,
intuïtief en toegewijd
Dienstbaarheid
Ontwikkel
behoefte
Performing Handelen in
verbinding met het
geheel
Synergie, innoveren,
leren, co-creatie
Het verschil
maken
Laten ontstaan
‘Open Will’
Prototyping
Verbinding met de
aandienende
toekomst
Hoe Mentaal Samen, zorg voor
elkaar, participatie en
consensus Samenhang
Verbinden met de
bron, Presencing
In contact met het
systeem ‘Open heart’
Zien met frisse blik
‘Open Mind’
Generatief luisteren,
collectief verbonden
Empathisch luisteren,
loslaten en verbinden
Feitelijk luisteren,
verschillen zien
Succes, excelleren,
ondernemerschap,
gericht op verbetering
Transformatie
Wat Emotioneel Orde, planmatig,
discipline,
betrouwbaarheid
Eigenwaarde
gericht op orde
en kwaliteit
Basis
behoefte
Luisteren vanuit
gewoontes
Downloading vanuit
oude patronen
Macht, besluitvaardig,
winnen
Eigenwaarde
gericht op
macht en
emotie
Fysiek Geborgenheid, rituelen
en tradities Relatie
bewustzijn
Cyane organisaties
Oranje organisaties
Groene organisaties
Amberkleurige organisaties
Voorbeeld van duiden van de cultuurverschillen bij een Agile transformatie
Rode organisaties
Nederlandse klant
Leverancier zet Agile en DevOps
in als onderdeel transformatie
Hoe
overbrug
je de
cultuur
kloof?

32. De 7 cruciale kernelementen voor een digitale strategie
Flexibel netwerk van partners
en leveranciers (sourcing)Inzet van de juiste technologie
Creatieve en nieuwe manieren van
werken
Innovatief business model
Slim gebruik van data
Digitale vaardigheden en ‘digitale
leiders’
32
Resultaat is hogere waarde en beleving van
klanten, ketenpartners en medewerkers

33. Groeifasen van verandering door
digitalisering
Vertrouwen
Weerbaarheid
1. FRAGIEL
2. ROBUUST
3. FLEXIBEL
4. AGILE
5. ANTIFRAGIEL
Bron groeifasen: IT-Capability Maturity Framework, CMMi en Antifragile van Nassim Taleb
Basis op orde
Regisseren van de keten
Digitale netwerkorganisatie

34. De digitale transformatie krijgt betekenis door het
doelen inspanningen netwerk (DIN) te koppelen
aan de cultuurtypologie (drijfveren) Drijfver
per DIN aspect

35. 35
Door visualisatie kan iedereen de koppeling met
eigen doelen en inspanningen maken
Voorbeeld van een DIN met koppeling naar de elementen van digitale strategie

36. Agenda
1. Leiderschap en veranderen
2. Vertaling naar toepassing in digitale strategie
3. Conclusies
4. Vragen

37. Het gaat om vertrouwen en invloed
Hoog vertrouwen, hoge snelheid, invloed onder controle, lage kosten
Laag vertrouwen, lage snelheid, zorg en onrust niet onder controle, hoge kosten
Bron: Leiderschap bij verandering, John Kotter
Reinventing Organizations, Frederic Laloux
De 7 teamaspecten voor
zelforganisatie zijn vanuit het Team
Performance onderzoek met
topsporters geconcretiseerd en
naar leiderschapsontwikkeling en
praktijktoepassing voor teams
vertaald

38. En er zijn vier stadia van groepsontwikkeling
Team geleid door manager
Leiderschap 1.0
Zelf governing team
Leiderschap 4.0
Zelf-organiserend team
Leiderschap 3.0
Zelf-managing team
Leiderschap 2.0
Bron: Team of Teams, Stanley McChrystal
Organizational Culture and Leadership, Edgar Schein

39. Stadium van
teamontwikkeling
Teamaspect
Team geleid door
manager
Zelf-managing team Zelf-organiserend team Zelf governing team
Groeifase
Digitale strategie
Gemeenschappelijk
doel en strategie
Commitment
Complementaire
taken en rollen
Heldere
communicatie
Constructief conflict
Cohesie
Geloofwaardige
coaching
Dominante Spiral
Dynamics Drijfveren
en Laloux typologie
Verantwoordelijkheid
management
Verantwoordelijkheid
team
Iedere groeifase vraagt om situationeel leiderschap,
andere teamontwikkeling en andere drijfveren
En steeds meer organisaties zullen een multi-operating-model situationeel toepassen
Fragiel/Robust
Basis op orde
Flexibel
Regisseren van de
keten
Antifragiel
Digitale
netwerkorganisatie
Agile
Regisseren van de keten
Digitale
netwerkorganisatie
Oranje organisatie Groene organisatie Cyane organisatieAmber organisatie

40. Vragen