Stipo-aanpakOndernemerschap en strategie
Opbouw  9.00 – 9.15     1.   Welke doelen wil je vandaag met de training bereiken  9.15 – 10.00    2.   Streefbeeldsessie ...
Strategie en ondernemerschapVraagWat wil je vandaag bereiken?
De Stipo driehoek
Ambitie: langdurige kwaliteitLangdurige kwaliteit wil zeggen: het gebied zo inrichten datzowel de gebruikers van nu als de...
Ad-hoc
Ad-hoc
Ad-hoc
Ad-hoc
StrategieStrategie =1. Permanente wederzijdse koppeling tussen lange termijn    en korte termijn2. Voor de overbrugging da...
Middle-up-down                              Sociaal   Lange   termijn  Regie / Stad                            Economisch ...
Streefbeeld & Strategie
Streefbeeld & Strategie
Streefbeeld & Strategie
Streefbeeld & Strategie
Streefbeeld & Strategie
Streefbeeld & Strategie Vernieuwing
Streefbeeld & Strategie Vernieuwing               Strategie
Streefbeeld & Strategie   VernieuwingHandelen                 Strategie
ConditiesVraagWaar mislukte het om je ambitie te realiseren en wat warendaarvan de oorzaken?
Omstandigheden“Men geeft altijd de omstandigheden de schuld voor datgene,wat men is.Ik geloof niet in omstandigheden.Degen...
Enkele vs dubbele lus leren                              Externe factoren
Enkele vs dubbele lus leren                              Externe factoren                              Interne factoren
Ondernemerschap en invloedVraagHoe groot maak je je sfeer van invloed?
Ondernemerschap en invloed                             opdrachtgever                             bestuur, raad            ...
Ondernemerschap en invloedInvloed door…•   Ideeënkracht•   Argumentatiekracht•   Communicatiekracht•   Relationele kracht•...
Make-it-possible methodieken•   Streefbeelden•   Herformuleren•   Innovatieve Productontwikkeling•   Schouwmethode•   Opdr...
Ondernemerschap en leiderschap“Kies positie. Anders krijg je er één toegewezen.”“Begint eer gij bezint.”“Een leider is iem...
Daadkracht en draagvlak
Daadkracht en draagvlak
Daadkracht en draagvlak
Taak- en rolcultuur
Taak- en rolcultuur            rolcultuur                      taakcultuuromgeving    stabiel                         dyna...
Taak- en rolcultuur              rolcultuur                     taakcultuurorganisatie   ordelijkheid, verantwoor-      bu...
Van rol- naar taakcultuur              willen                                mogen               (visie)                  ...
Het oprekken van de regelsDe Succes-Faal-Succes methode1.   …………………… is een succes2.   …………………… kan niet want ……………………….3....
Het creatieve proces
Creatieve selectie                                                Gele ideeënniet haalbaar                                ...
Anticiperend leiderschap(Project)Manager:          (Project)Leider:beheert                    innoveertkorte termijn visie...
VisieLangdurige kwaliteit•  Ademende stad•  Publieke stad•  Bezielde stad
Reizen en trekkenAls je de tocht aanvaardt naar Ithaka,      Blijf wel altijd denken aan Ithaka.…                         ...
Reizen en trekkenREIZEN:                          TREKKEN: Doel: nieuw evenwicht           Blijvende verandering Result...
Reizen en trekkenREIZEN:                      TREKKEN: Motivatie: plicht           Energie Aanpak: organisatiebreed   ...
Chaos en OrdeStilstaand water   Stromend waterIJs                Waterdamp
Chaos en OrdeEfficiënte uitvoering, kan systeem     Chaos leidt tot nieuwesturen (stilstaand water)              interconn...
Orde zoeken in organisaties Binden medewerkers aan de organisatie De organisatie begrenzen Processen primair lokalisere...
Dynamische chaos Van eenheden als bakens van orde naar ketens en  netwerken Betrokkenen zien het gezamenlijk belang waar...
Het managementManagement in ingewikkelde        Wanorde erkennend managementstelsels:                         in samengest...
CompetentiesReducerende aanpak                            Erkennende aanpak:Snel besluit nemen                            ...
Leiders op de overgang tussen orde en chaos Orde leidt tot stabiliteit en      Wanorde leidt tot aanpassing  behoud van ...
Lineair projectmanagement1. startnotitie           3. planvorming   4. planuitvoering   5. beheer                  2. inve...
Projectleiderschap              2a. planvorming = ontwikkelingsrichting       5. beheer1. startnotitie   2c. inventarisati...
Ideeënkracht ontwikkelen - de Schouwmethode
De SchouwmethodeZes valkuilen in ontwikkelingsprocessen1.   Vluchten in het bekende2.   Vluchten in het urgente (“de opper...
Schouwen
Schouwen
Schouwen
Schouwen – bounded rationality
De SchouwmethodeOmgaan met bounded rationality1.   Het project bij schijnrationaliteit2.   Het project bij erkenning van b...
De SchouwmethodeDe creatieve attitude1.   Voor alles bestaat al ergens een oplossing2.   Ik zoek naar wat ik niet weet (ma...
De SchouwmethodeWat is waardevolle kennis?1.   80% van de waarheid snel is beter dan 100% langzaam2.   Oplossingskennis3. ...
De SchouwmethodeDe zeven stappen van het schouwen1.   Enkelvoudige ontrafeling2.   Werkdummy3.   Nuloptie4.   Identificati...
Streefbeeld & Strategie   VernieuwingHandelen                 Strategie
Creative Commons licentie StipoCreative CommonsStipo is als “kennisteam voor stedelijke ontwikkeling” opgericht om de sted...
Stipo Rotterdam                                            Stipo AmsterdamGroothandelsgebouw Unit E7.188   Telefoon 010 - ...
2012 01 strategie en ondernemerschap vng - stipo
2012 01 strategie en ondernemerschap vng - stipo
2012 01 strategie en ondernemerschap vng - stipo
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

2012 01 strategie en ondernemerschap vng - stipo

493 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
493
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
8
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

2012 01 strategie en ondernemerschap vng - stipo

  1. 1. Stipo-aanpakOndernemerschap en strategie
  2. 2. Opbouw 9.00 – 9.15 1. Welke doelen wil je vandaag met de training bereiken 9.15 – 10.00 2. Streefbeeldsessie / sessies; hoge ambitie (oefening) 10.00 – 11.00 Invloed en ambitie 3. Dubbele lus leren; make it possible 4. Rol- en taakcultuur 5. Succes-faal-succes (oefening) 11.00 – 12.00 Toelichting door directeur 12.00 – 14.00 Lunch / Rondleiding 14.00 – 15.30 Ondernemerschap en ideeënkracht 6. Het creatieve proces 7. Persoonlijk leiderschap: Reizen en trekken 8. De eigen rol; de bij, de mier en de spin / Schouwen (oefening) 15.30 – 16.30 9. Streefbeeld voorzien van strategie: het terugredeneren (oefening) 16.30 – 17.00 10. Eindopdracht
  3. 3. Strategie en ondernemerschapVraagWat wil je vandaag bereiken?
  4. 4. De Stipo driehoek
  5. 5. Ambitie: langdurige kwaliteitLangdurige kwaliteit wil zeggen: het gebied zo inrichten datzowel de gebruikers van nu als de gebruikers van over 50,100 en 200 jaar er plezier van hebben.Dat vraagt sturing op drie kernwaarden:1. Ademende stad – flexibiliteit door de dag, week, jaar, decennia; stad, gebieden en gebouwen „ademen‟2. Publieke stad – publiek domein als ruggengraat en drager van kwaliteit en interactie, niet als functionele „leftover‟3. Bezielde stad – een dermate eigen karakter dat mensen zich eraan verbinden, ervan houden en erin willen blijven investeren
  6. 6. Ad-hoc
  7. 7. Ad-hoc
  8. 8. Ad-hoc
  9. 9. Ad-hoc
  10. 10. StrategieStrategie =1. Permanente wederzijdse koppeling tussen lange termijn en korte termijn2. Voor de overbrugging daarvan steeds de condities weten te creërenAttitude =• Make it possible: “everything is an advantage”• Dubbele lus leren• Sturen op condities• Toekomstgericht (streefbeeld)• Effecten boven resultaten (flexibel)• Kies positie, anders krijg je er één toegewezen
  11. 11. Middle-up-down Sociaal Lange termijn Regie / Stad Economisch Middle up-down Korte Cultureel termijn Gebied / wijk Ruimtelijk
  12. 12. Streefbeeld & Strategie
  13. 13. Streefbeeld & Strategie
  14. 14. Streefbeeld & Strategie
  15. 15. Streefbeeld & Strategie
  16. 16. Streefbeeld & Strategie
  17. 17. Streefbeeld & Strategie Vernieuwing
  18. 18. Streefbeeld & Strategie Vernieuwing Strategie
  19. 19. Streefbeeld & Strategie VernieuwingHandelen Strategie
  20. 20. ConditiesVraagWaar mislukte het om je ambitie te realiseren en wat warendaarvan de oorzaken?
  21. 21. Omstandigheden“Men geeft altijd de omstandigheden de schuld voor datgene,wat men is.Ik geloof niet in omstandigheden.Degenen die verder komen in de wereld gaan erop uit enzoeken zelf de omstandigheden die ze willen.Als ze deze niet kunnen vinden, creëren ze deze zelf.”George Bernhard Shaw
  22. 22. Enkele vs dubbele lus leren Externe factoren
  23. 23. Enkele vs dubbele lus leren Externe factoren Interne factoren
  24. 24. Ondernemerschap en invloedVraagHoe groot maak je je sfeer van invloed?
  25. 25. Ondernemerschap en invloed opdrachtgever bestuur, raad IK externe partners
  26. 26. Ondernemerschap en invloedInvloed door…• Ideeënkracht• Argumentatiekracht• Communicatiekracht• Relationele kracht• Luisterkracht• Teamkracht• Conflictkracht• Uitvoeringskracht• Geld• Juridische positie• Formele macht
  27. 27. Make-it-possible methodieken• Streefbeelden• Herformuleren• Innovatieve Productontwikkeling• Schouwmethode• Opdrachtschouw• Succes faal succes methode• Creativiteitstechnieken• Inzichten in innovatieprocessen en weerstanden (NAVEL)
  28. 28. Ondernemerschap en leiderschap“Kies positie. Anders krijg je er één toegewezen.”“Begint eer gij bezint.”“Een leider is iemand die jou (en zichzelf) leidt naar een plekwaarvan je nog niet wist dat die bestond.”“Een leider is zo goed als zijn team, zijn ondernemendegroep.”
  29. 29. Daadkracht en draagvlak
  30. 30. Daadkracht en draagvlak
  31. 31. Daadkracht en draagvlak
  32. 32. Taak- en rolcultuur
  33. 33. Taak- en rolcultuur rolcultuur taakcultuuromgeving stabiel dynamischambities standaard hoogomgang gezagslijnen bepaald door de hiërarchie te verrichten taak titulatuurwaardevol functie, rol, regels, routine effectief zijn is belangrijker dan belangrijker dan kwaliteiten rol mensen kwaliteit, flexibiliteit, initiatief rust, orde en controle nemen zijn belangrijker dan regelsbesluit- via vaste procedures wat op dat moment nodig is voorvorming formele positie telt taak (hoewel ook hier procedures)
  34. 34. Taak- en rolcultuur rolcultuur taakcultuurorganisatie ordelijkheid, verantwoor- bundeling deskundigheid, ding, niet gericht op resultaten behalen, verandering, verandering, administratief ambitieusmedewerker blijft binnen kaders functie / vanuit betrokkenheid op vraag opdracht initiatiefmanagemen efficiency, structuur, effectiviteit, inhoude-lijke t reagerend, instruerend hoofdlijnen, anticiperendrelatie rechtlijnig, roep om heldere diffuus, opdrachtnemer creëert inopdracht- criteria vooraf overleg eigen opdrachtgever /-nemerleren door te weten, te moeten te durven, te willen opleiden experimenteren
  35. 35. Van rol- naar taakcultuur willen mogen (visie) (regels) mogen willen (regels) (visie)durven kunnen durven kunnen(strategie) (vaardigheden) (strategie) (vaardigheden) rolcultuur taakcultuur
  36. 36. Het oprekken van de regelsDe Succes-Faal-Succes methode1. …………………… is een succes2. …………………… kan niet want ……………………….3. …………………… kunnen we ombuigen door ……………Oplossen: Reduceren:* inhoudelijk * directe compensatie* juridisch * indirecte compensatie* communicatief * proces compensatie* financieel * financiële compensatie* fasering
  37. 37. Het creatieve proces
  38. 38. Creatieve selectie Gele ideeënniet haalbaar - ideeën voor de toekomst - dromen - stimuleert je brein - rode ideeën van morgen Blauwe ideeën Rode ideeënhaalbaar - eenvoudig te realiseren - innovatieve ideeën - weinig risico - doorbraak ideeën - hoge aanvaarding - opwindende ideeën - voorbeelden uit verleden - zijn te implementeren bekende ideeën nieuwe ideeën
  39. 39. Anticiperend leiderschap(Project)Manager: (Project)Leider:beheert innoveertkorte termijn visie lange termijn visievraagt: hoe en wanneer? vraagt: wat en waarom?blik: kwartaalcijfers blik: horizonaccepteert status quo stelt status quo ter discussie
  40. 40. VisieLangdurige kwaliteit• Ademende stad• Publieke stad• Bezielde stad
  41. 41. Reizen en trekkenAls je de tocht aanvaardt naar Ithaka, Blijf wel altijd denken aan Ithaka.… Daar aan te komen is je doel.wens dan dat de weg lang mag zijn Maar overhaast de reis in geen geval.dat er veel zomermorgens mogen komen ‟t Is beter dat die vele jaren duurt enwaarop je heel dankbaar, heel blij, je pas als oude man bij het eiland afmeert,onbekende havens zult binnenvaren; rijk door wat je onderweg verwierf,dat je mag pleisteren in Fenicische zonder verwachting dat Ithaka je rijkdomhandelssteden schenken zal.om mooie dingen aan te schaffenvan parelmoer, koraal, barnsteen en Ithaka schonk je de mooie reis.ebbenhout, Bestond het niet, dan was je nooiten opwindende geurstoffen van alle vertrokken.soorten, Maar méér heeft het je niet te bieden.opwindende geurstoffen zoveel je krijgenkunt; En vind je het armzalig, Ithaka bedroog jedat je talrijke steden in Egypte aan mag niet.doen Zo wijs geworden, met zo veel ervaringom veel, heel veel van de geleerden op te heb je al wel door waar Ithaka‟s voor staan.steken. K.P. Kavafis (1863– 1933)
  42. 42. Reizen en trekkenREIZEN: TREKKEN: Doel: nieuw evenwicht  Blijvende verandering Resultaat: stabiliteit  Dynamiek Aangrijpingspunt: structuur,  Gedrag systemen, cultuur, strategie  Het probleem Startpunt: de top/topdown  Richting Veranderingsstrategie: blauwdruk
  43. 43. Reizen en trekkenREIZEN: TREKKEN: Motivatie: plicht  Energie Aanpak: organisatiebreed  Sneeuwbalsgewijs Sturing: macht en regel  Klanten en missie Dynamiek: beleren  Leren Managen van: de inhoud  Het proces
  44. 44. Chaos en OrdeStilstaand water Stromend waterIJs Waterdamp
  45. 45. Chaos en OrdeEfficiënte uitvoering, kan systeem Chaos leidt tot nieuwesturen (stilstaand water) interconnectiviteit; systeem kan innovatie en aanpassing aan (stromend water)Orde verwordt tot inertie: doelen en Chaos als doelloos en ineffectiefregels worden gevolgd maar gedoe zonder vermogens om nieuweeffectiviteit is gering (ijs) orde te scheppen (waterdamp)
  46. 46. Orde zoeken in organisaties Binden medewerkers aan de organisatie De organisatie begrenzen Processen primair lokaliseren binnen eigen organisatie Effectiviteit eigen eenheid belangrijker dan effectiviteit gehele systeem
  47. 47. Dynamische chaos Van eenheden als bakens van orde naar ketens en netwerken Betrokkenen zien het gezamenlijk belang waaraan zij willen bijdragen en gaan van daaruit op zoek naar effectieve voorstellen en activiteiten ter versterking ervan Wederzijdse meerwaarde
  48. 48. Het managementManagement in ingewikkelde Wanorde erkennend managementstelsels: in samengestelde stelsels:Management van lijnen, taken, Management van ketensregels en instrumenten en netwerken van productieManagement van projecten, team, Management van processenprocedures, deadlines binnen van wilsvorming en kennis-gegeven inhoud en budget en kwaliteitontwikkelingScheiding, structurerend Verbinden, beheerst gedragen beheersend handelen aangevuld met wederzijdseaangevuld met toezicht afstemming en verantwoordingRationeel-mechanische visie Co-evolutionaire visie
  49. 49. CompetentiesReducerende aanpak Erkennende aanpak:Snel besluit nemen Snelheid maken doordat anderen uitvoeren te verbindenTaken verdelen en Ketens, stromen enscheiding aanbrengen processen faciliteren SnelheidVerantwoording scheiden Slim organiseren Partijen ruimte gevenen toewijzen Verantwoording tot verantwoordelijk Consistent gedrag gedragAmbities vastleggen Gedrag in overeenstem-en daaraan vasthouden ming met contextEigen doelen benoemen Kennis laten stromenen daaraan vasthouden en kwaliteiten combineren
  50. 50. Leiders op de overgang tussen orde en chaos Orde leidt tot stabiliteit en  Wanorde leidt tot aanpassing behoud van verkregen en ontdekking van nieuwe kwaliteiten als basis voor kwaliteiten als basis voor geslaagde systeeminnovatie innovatieve systeemsprongen Orde genereert onvermogen  Chaos leidt tot vernietiging van om zich veranderende bestaande kwaliteiten zonder omgeving aan te passen, met nieuwe toe te voegen met stagnatie en relatieve terugval relatieve terugval tot gevolg tot gevolg
  51. 51. Lineair projectmanagement1. startnotitie 3. planvorming 4. planuitvoering 5. beheer 2. inventarisatie Planproces ‘traditioneel’
  52. 52. Projectleiderschap 2a. planvorming = ontwikkelingsrichting 5. beheer1. startnotitie 2c. inventarisatie 2b. planuitvoering = ontwikkeling op gang brengen Planproces Leefsturing
  53. 53. Ideeënkracht ontwikkelen - de Schouwmethode
  54. 54. De SchouwmethodeZes valkuilen in ontwikkelingsprocessen1. Vluchten in het bekende2. Vluchten in het urgente (“de oppervlakte”)3. Er zo sterk in zitten dat je oplossingen over het hoofd ziet4. Verzuipen in de informatie5. Kritiek vervelend vinden en vermijden6. Mijn probleem is uniek
  55. 55. Schouwen
  56. 56. Schouwen
  57. 57. Schouwen
  58. 58. Schouwen – bounded rationality
  59. 59. De SchouwmethodeOmgaan met bounded rationality1. Het project bij schijnrationaliteit2. Het project bij erkenning van beperkte rationaliteit • Acceptatie en aanpak: selectie, kwaliteit, kennismobilisatie, terugbrengen complexiteit • Structurering: enkelvoudige ontrafeling, werkdummy • Houding: volgende sheets!
  60. 60. De SchouwmethodeDe creatieve attitude1. Voor alles bestaat al ergens een oplossing2. Ik zoek naar wat ik niet weet (maar weet wel wat ik wil)3. Ik richt mij op de oplossing, niet het probleem4. Ik vind vinden belangrijker dan bedenken5. Ik vind 80% en snel beter dan 100% en traag6. Ik inspireer mijn eigen creativiteit7. Ik doorbreek bedrijfsblindheid8. Ik schouw als permanente attitude
  61. 61. De SchouwmethodeWat is waardevolle kennis?1. 80% van de waarheid snel is beter dan 100% langzaam2. Oplossingskennis3. Strategiekennis4. Inzicht, ervaring, leren van fouten (met de kennis van vandaag, wat zijn de drie belangrijkste dingen die je anders zou hebben gedaan?)Niet:op internet (geen vertrouwelijkheid)in boeken (te geaggregeerd en veralgemeniseerd, verouderd)
  62. 62. De SchouwmethodeDe zeven stappen van het schouwen1. Enkelvoudige ontrafeling2. Werkdummy3. Nuloptie4. Identificatie en Analogie5. Haal-breng-balans6. Circle around7. After Sales
  63. 63. Streefbeeld & Strategie VernieuwingHandelen Strategie
  64. 64. Creative Commons licentie StipoCreative CommonsStipo is als “kennisteam voor stedelijke ontwikkeling” opgericht om de stedelijke ontwikkelingspraktijksterker te maken. Stipo hanteert hierbij als principe “kennis is vrij”: de kennis, aanpak, inzichten eninspiratie die we verzamelen willen we ook zo breed en zo diep mogelijk doorgeven, zodat zoveelmogelijk mensen er bij hun werken aan de stedelijke praktijk hun voordeel mee kunnen doen. Ditverspreiden doen we met publicaties, praktijkprojecten, conceptontwikkeling, het bijeen brengen vanmensen, trainingen en via www.stipo.nl.Om de vrije doorgave van kennis te regelen valt het werk van Stipo niet onder copyright maar onder deCreative Commons Licentie “Naamsvermelding-GelijkDelen 3.0 Nederland”. Dit garandeert dat degebruiker het mag werk kopiëren, verspreiden en doorgeven en afgeleide werken mag maken, ondertwee eenvoudige voorwaarden:1. Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de naam Stipo te vermelden.2. Gelijk delen. Indien de gebruiker het werk bewerkt kan het daaruit ontstane werk uitsluitend wordenverspreid krachtens dezelfde licentie als de onderhavige licentie, een gelijksoortige of een compatiblelicentie.De tweede voorwaarde heeft als doel om te garanderen dat ook bewerkingen weer vrij wordenaangeboden, ter versterking van de stedelijke ontwikkelingspraktijk.De uitgebreidere versie van de licentie is te vinden op http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/.
  65. 65. Stipo Rotterdam Stipo AmsterdamGroothandelsgebouw Unit E7.188 Telefoon 010 - 204 1590 Broedplaats WesterdokStationsplein 45 E-mail contact@stipo.nl Winthontstraat 73013 AP Rotterdam Website www.stipo.nl 1013 BR Amsterdam

×