Successfully reported this slideshow.

College Leiderschap en verandermanagement NL versie

0

Share

1 of 85
1 of 85

More Related Content

Related Books

Free with a 14 day trial from Scribd

See all

Related Audiobooks

Free with a 14 day trial from Scribd

See all

College Leiderschap en verandermanagement NL versie

  1. 1. College verandermanagement en leiderschap Master Information Management en Digitale Transformatie MIMDT-35 Auteur: Frank Willems Datum: 17 april 2021
  2. 2. Manager product management en architectuur VZVZ, Business Lead digitale strategie en leiderschap D&A Medical, gastdocent digitaal leiderschap en veranderkunde TIAS School for Business and Society en Hanzehogeschool, 2008-2018 bijzonder Lector digitaal leiderschap en social sourcing Hanzehogeschool, Mede- grondlegger Master Leiderschap in Groningen, Wedstrijdzeiler, Golfer Wie is Frank Willems?
  3. 3. Agenda Blok 1 Leiderschap en verandermanagement (09:15-10:30) • Inleiding verandermanagement en leiderschap (45 minuten) • Uitkomst Spiral Dynamics drijfveren Survey en vertaalslag naar persoonlijke profiel (30 minuten) Blok 2 Inzicht in sociale netwerken als belangrijke pijler voor leiderschap (11:00-12:30) • Basisprincipes sociale netwerken en TED talk Nicholas Christakis (45 minuten) • Oefening met in kaart brengen eigen sociale netwerk (45 minuten) Blok 3 Teamontwikkeling en zelforganisatie in relatie tot Spiral Dynamics (13:30-14:30) • Basisprincipes van teamontwikkeling en zelforganisatie (45 minuten) • Oefening in vertaling teamontwikkeling en zelforganisatie naar dagelijkse praktijk (15 minuten) Blok 4 Ontwerpen van een situationeel veranderplan in relatie tot Lean (15:00-16:15) • Basisprincipes voor een situationeel veranderplan (30 minuten) • Basisprincipes Lean en model voor leiderschap (30 minuten) • Oefening met opzetten diagnose en kiezen veranderstrategie (15 minuten) Lecture 2: 29 mei 2021 0915-1630 • Verdieping op basis van keuze door de klas in leiderschaps- en verandermanagement methoden en tools: Design Thinking, Lean A3 probleemoplossende methode, Getting Things Done methode, TheorieU zelforganisatie
  4. 4. De theorie in dit college is gebaseerd op deze boeken Over verandermanagement en leiderschap
  5. 5. En is gebaseerd op onderzoek naar zelforganisatie en high performance teams Waarneming via onderzoek en fieldlab: • Fysieke gesteldheid • Zeilvaardigheden • Neuropsychologische kenmerken • Teamvaardigheden TPM scope Scores Data Analyse door TPM partners en onderzoekers Hanzehogeschool: • Wat is het door het team te verbeteren handelingsproces? • Hoe leren we zelf problemen op te lossen? • Wat zijn de juiste performance doelstellingen? • Welke kennis kan topzeilsport overdragen aan bedrijven? Reports Kennisproducten • Teamrapportages • Artikel vakbladen • Wetenschappelijk artikel • Kennisoverdrachtbedrijven Verbetercyclus, rapportagesysteem Zelforganisatiemodel en Team Performance App Big five persoonskenmerken Spiral Dynamics drijfveren Vienna Neuropsychologische kenmerken 7 C’s teamwaarden Onderzoeksmodel Team Performance Monitor Frank Willems en Arnoud Hummel 2009-2015 Zeiler& 1& Zeiler& 2& Zeiler& 5& Zeiler& 6& Zeiler& 4& Zeiler& 7& Zeiler& 3& • Evaluatie team functioneren • Gerichte Coaching • Verbetering prestaties Nieuwe doelen Results Stadium van teamontwikkeling Teamaspect Team geleid door manager Zelf-managing team Zelf-organiserend team Zelf governing team Gemeenschappelijk doel en strategie Commitment Complementaire taken en rollen Heldere communicatie Constructief conflict Cohesie Geloofwaardige coaching Dominante Spiral Dynamics Drijfveren kleur Verantwoordelijkheid management Verantwoordelijkheid team Bewegingsrichting topzeilteams Traditionele teams
  6. 6. Blok 1: Inleiding verandermanagement en leiderschap
  7. 7. 7 Veranderen is betekenisgeving en wordt in interactie bespreekbaar of bekrachtigd
  8. 8. Inzicht krijgen in teamcultuur is moeilijk Omgeving Gedrag Vaardigheden Waarden & Overtuiging Identiteit Effecten Doen Kunnen Geloven, vinden Zijn Daadwerkelijke ontwikkeling vindt pas plaats wanneer ontwikkelde vaardigheden en gedrag op één lijn liggen met de eigen waarden, overtuigingen en kennis Artefacten Aangehangen waarden en overtuigingen fundamentele onderliggende veronderstellingen Cultuurniveaus van Schein Ontwikkelniveaus van Bateson
  9. 9. Wat is het probleem? • Strategie ontwikkeling • Planning; budgettering • Demand management; project prioritering • Programma project delivery • Run operations • Business process improvement • Leiderschap wordt niet als primaire rol omarmt • Onderontwikkeld leiderschap en interpersoonlijke skills Leading People Managing Systems CIO skills leveren suboptimale resultaten Onderontwikkelde mensgerichte leiderschap zijn bottleneck voor resultaten Bron: The CIO Edge, 7 Leadership Skills, Waller, Hallenbeck and Rubenstrunk
  10. 10. Waar vind ik de oplossing? Leading People Managing Systems Ontwikkel 7 Leiderschap skills: 1. Committeer jezelf als eerste aan leiderschap 2. Leid anders dan je denkt 3. Omarm je soft skills 4. Smeed de juiste relaties 5. Communicatie boven alles 6. Inspireer anderen 7. Ontwikkel mensen, geen systemen Core management processen (Strategie, planning, programma uitvoering, operations) Maximaliseer faciliterend Leiderschip Bron: The CIO Edge, 7 Leadership Skills, Waller, Hallenbeck, Rubenstrunk
  11. 11. De innovatiewet is ook aan het veranderen… Bron: Prof. Everett Rogers 1962 11
  12. 12. Organisaties zijn overcomitted; focus en goalframing worden essentieel Bron: Harvard Business Review, Oktober 2017 en Academy of Management Review, 2011
  13. 13. Afgelopen jaren zijn we er achter gekomen hoe je verandering kan verprutsen • Creëer een gevoel van urgentie • Laat je leiden door externe adviseurs • Verkoop een pasklare oplossing • Probeer de verandering te managen • Noem het cultuurverandering • Geef mensen met weerstand ongefundeerd de aandacht • Delegeer implementatie aan middenkader • Intervenieer waar het lastig gaat Bron: Leiders in cultuurverandering, Prof. Dr. Jaap Boonstra
  14. 14. En dan blijkt cultuur ook nog de grootste barrière voor Digitale Transformatie
  15. 15. Theorie Spiral Dynamics en drijfveren als basis voor verandermanagement • Spiral Dynamics is een model om drijfveren en waardenpatronen te beschrijven, persoonlijke, bedrijfs- en maatschappelijke ontwikkelingen te analyseren en veranderstrategieën te ontwikkelen • Ontwikkeld door Clare Graves, hoogleraar psychologie Union College, New York, († 1986) en later doorontwikkeld door zijn leerlingen Don Beck & Christopher Cowan • Veel verandertheorieën zijn hierop gebaseerd; Veranderkleuren van de Caluwé, Management Drives, Insights, de veranderfilosofie van Ken Wilber, de Bono, MBTI, Covey
  16. 16. Spiral Dynamics model Bronnen: Spiral Dynamics, Don Beck & Christopher Cowan Reinventing Organizations, Frederic Laloux Leert ons te begrijpen wat mensen, teams en organisaties motiveert en drijft. En drijfveren (waardesystemen) geven antwoorden: • Hoe mensen denken en voelen • Wat effectief en ineffectief is • Een gids voor ontwikkelen interacties • Richtlijnen over diagnose en interventies
  17. 17. • Het is geen typologie van mensen • Waardensystemen beïnvloeden HOE mensen denken, niet WAT mensen denken • Mensen kunnen in verschillende contexten andere waardensystemen gebruiken • Waardensystemen zijn niet vrij te kiezen, maar verankerd in de samenleving Let op, gebruik het niet verkeerd
  18. 18. Beige: Overleven in de natuur Paars: Geestverwantschap Rood: Macht & energie Blauw: Waarheid en orde Oranje: Materieel succes Groen: Mensengemeenschap Geel: Synergie Turquoise: Holistisch systeem IK-gericht WIJ-gericht ???? Acht systemen, acht kleuren
  19. 19. beige paars rood blauw oranje groen geel turquoise • n.v.t.; sport bestaat niet • yell, mascotte • verslaan van tegenstander • fair play • verbeteren record • samen bezig zijn • goed draaiend team • olympische gedachte Voorbeeld vanuit sport
  20. 20. • N.v.t.; ‘het weer’ bestaat niet • Regendans • Ik doe toch wat ik zelf wil • De Enkhuizer almanak zegt... • ‘Dan máken we toch sneeuw’ • ‘Mooi weertje, buurman’ • Modelberekeningen • Het gaat fout met de aarde Voorbeeld vanuit weerpraatjes beige paars rood blauw oranje groen geel turquoise
  21. 21. • Remmen bij gladheid • Mascotte tegen ongelukken • Bumper kleven • Regels respecteren • Sluipwegen zoeken • Iemand helpen bij invoegen • Anticiperend rijden • Auto delen Voorbeeld vanuit het verkeer beige paars rood blauw oranje groen geel turquoise
  22. 22. • De kudde: sterken en zwakken • De stam: leider en volgeling • Het imperium: de baas beslist • De bureaucratische hiërarchie • Resultaatverantwoordelijke eenheden • Sociaal netwerk van gelijken • De projectorganisatie • Het wereldburgerschap Voorbeeld vanuit organisaties beige paars rood blauw oranje groen geel turquoise
  23. 23. Het Graves waardensysteem Als de wereld …is Dan zullen doeltreffende mensen… Waardensysteem Een staat der natuur Handelen en overleven als dieren Overleven Beangstigend en mysterieus Zich veilig veilig verenigen en de geesten gunstig stemmen Veiligheid Hard, waar sterken overleven Vechten en hun territorium verdedigen om te overleven ondanks anderen Macht en energie Beheerst en gestuurd door een hogere orde Geloven in de waarheid en gehoorzamen aan hogere macht Orde Vol met levensvatbare alternatieven tot welvaart Doelmatig succes testen Succes en ondernemerschap De woonplaats van de hele mensheid Zich verenigen in gemeenschappen om groei en ontwikkeling te ervaren Gemeenschap In gevaar van instorten Pragmatische wegen om te leren effectief te zijn Synergie Een levend geheel De orde onder de ogenschijnlijke chaos zoeken Holisme
  24. 24. Met Spiral Dynamics Drijfveren inzicht in teamcultuur Golden Circle (Sinek ) Human Needs (Assink) Drijfveren, Spiral Dynamics (Graves) Zeven bewustzijnsniveaus (Barrett) Waarom Spiritueel Holistisch, inspiratie, intuïtief en toegewijd 7 Dienstbaarheid Ontwikkel behoefte Synergie, innoveren, leren, co-creatie 6 Het verschil maken Hoe Mentaal Samen, zorg voor elkaar, participatie en consensus 5 Samenhang Succes, excelleren, ondernemerschap, gericht op verbetering Transformatie Wat Emotioneel Orde, planmatig, discipline, betrouwbaarheid 3 Eigenwaarde gericht op orde en kwaliteit Basis behoefte Macht, besluitvaardig, winnen 2 Eigenwaarde gericht op emotie Fysiek Geborgenheid, rituelen en tradities 1 Relatiebewustzijn 4 Overleven
  25. 25. Uitkomst Spiral Dynamics drijfveren Survey en vertaalslag naar persoonlijke profiel en cultuurtypologie
  26. 26. Gemiddelde drijfveren MIMDT - 35 Rapportage van 17april 2021 n=23
  27. 27. Anonieme score deelnemers MIMDT - 35
  28. 28. Stel dat MIMDT - 35 een team was…
  29. 29. Stel dat MIMDT - 35 een team was…
  30. 30. Vertaalslag naar persoonlijk profiel Deze opdracht duurt 30 minuten en wordt uitgevoerd in break-out rooms: • Haal je persoonlijke Spiral Dynamics rapport van de survey van mylogin.info erbij • Wat is jouw persoonlijke top drie van dominante drijfveren? Dit zijn de waarden rond de 20%. Bespreek met je break-out team: • Wat zijn de individuele en collectieve drijfveren? • Wat kun je met deze inzichten doen?
  31. 31. Blok 2: Basisprincipes sociale netwerken en TED talk Nicholas Christakis
  32. 32. Wat is een sociaal netwerk? • Een netwerk bestaat uit een collectie van actoren die verbonden zijn door ‘ties’. Deze actoren genaamd ‘nodes’ kunnen personen, teams, organisaties en concepten zijn. • Een sociaal netwerk is een sociale structuur samengesteld uit ‘nodes’, die verbonden zijn (connected) door een of meer specifieke types van wederzijdse afhankelijkheid, zoals vriendschap, gemeenschappelijke interesses, afkeer, beliefs, kennis of prestige • Let op: Sociaal netwerk ≠ Social Media
  33. 33. Sociale netwerken: LinkedIn visualisatie
  34. 34. Relevante sociale netwerk theorieën • Nicholas Christakis: Onze ervaring met de wereld hangt af van deze feitelijke structuur van de netwerken waar we deel van uitmaken en van al wat beweegt door dit netwerk • Ronald Burt: mensen focussen op activiteiten binnen hun eigen groep en dat veroorzaakt ‘structural holes’ in informatieflow tussen groepen • Stanley Milgram: Iedereen op onze aarde is met ‘6 degrees of separation’ door een netwerk van zes tussenstappen of vijf tussenpersonen met elkaar verbonden. Onderzoek was uitgevoerd in 1967 en in 2011 opnieuw; het is nu 4,74 tussenstappen 0 6 - 0 2 - 2 0 1 5
  35. 35. Nicholas Christakis over sociale netwerken Kijk deze video op: https://www.ted.com/talks/nicholas_christakis_the_hidden_influence_of_social_networks?utm_campaign=tedsprea d&utm_medium=referral&utm_source=tedcomshare
  36. 36. Onderzoek Alex Pentland over interactie in netwerken • Teams zijn zich bewust gemaakt van hun interactiepatroon • Over meerdere teams is gemeten hoe energie, betrokkenheid en exploratie door welke interactie veranderen • Gemeenschappelijke kennis, diversiteit en doeltreffend leiderschap blijken belangrijke factoren bij high performance teams Bron: Sociale Big Data, Alex Pentland en ’The new Science of Building Great Teams, Alex Pentland, Harvard Business Review
  37. 37. Sociale netwerken en leiderschap • Energie en vertrouwen; hoe voelt het individueel en als team? • Engagement; wat is het gemeenschappelijk doel, contact met elkaar en communicatie? • Exploration; durf je als team je neus buiten de deur te steken en kom je samen terug met nieuwe ideeën? • Alex Pentland MIT: De beste manier om een goed team te bouwen is niet om mensen op hun intelligentie of prestatie te selecteren, maar door te leren hoe ze communiceren en invulling geven aan de teamontwikkeling, zodat communicatie en sociale verbinding een succesvol patroon is. Bron: Sociale Big Data, Alex Pentland
  38. 38. Visualisaties van een sociaal netwerk Triade Netwerkrelaties Netwerkverbindingen
  39. 39. Oefening met in kaart brengen eigen sociale netwerk • Deze opdracht duurt 45 minuten • Verzamel informatie over wie de belangrijkste personen in jouw sociale netwerk zijn (Telefoonlogboek, WhatsApp, Facebook, LinkedIn, Twitter, email) • Breng met een visualisatietechniek (triade, netwerkrelaties of netwerkverbindingen) op een vel papier jouw ‘inner circle’ netwerk in kaart • Geef betekenis aan de verbindingen en vermeld de sterke en zwakke verbindingen • Wat valt je op? Licht plenair je conclusie kort toe • Gewetensvraag: Hoe weten de personen in je ‘inner circle’ en met een sterke verbinding dat jij ze waardeert?
  40. 40. Blok 3: Teamontwikkeling en zelforganisatie in relatie tot Spiral Dynamics
  41. 41. Evolutionaire ontwikkeling volgens Laloux 42 • Organisaties hebben meerdere kleuren/drijfveren, die vaak op elkaar aansluiten en onderdeel uitmaken van hun evolutionaire ontwikkeling • Organisatie verandering en digitale transformatie vraagt om inzicht en synchronisatie van de kleuren/drijfveren • Veranderen doe je door op het juiste niveau de juiste interventie in te zetten Bron: Reinventing Organizations, Frederic Laloux
  42. 42. De kernprincipes van reinventing organizations 1. Zelfsturing gaat volgens regels en structuur met commitment van alle betrokkenen: • Beslissen via de adviesmethode • Interne communicatie • Conflictoplossing • Toekenning van rollen • Prestatie beoordelen • Belonen • Verwijdering uit team/groep 2. Heelheid; Hoe krijgen toegang tot diepere interessante zaken en zorgen we dat het ego niet te groot wordt gemaakt? 3. Evolutionair doel; Welke doelen en inspanningen zijn nodig om waardevol te blijven? Een organisatie is een levend organisme. Zelforganisatie ontwikkelt zich naar sense and respond en is een cruciale basis voor Agile werken. • Bron: Reinventing organizations, Frederic Laloux
  43. 43. Golden Circle (Sinek ) Human Needs (Assink) Drijfveren, Spiral Dynamics (Graves) Zeven bewustzijnsniveaus (Barrett) TheoryU niveau (Scharmer) TheoryU leiderschaps vaardigheid Waarom Spiritueel Holistisch, inspiratie, intuïtief en toegewijd Dienstbaarheid Ontwikkel behoefte Performing Handelen in verbinding met het geheel Synergie, innoveren, leren, co-creatie Het verschil maken Laten ontstaan ‘Open Will’ Prototyping Verbinding met de aandienende toekomst Hoe Mentaal Samen, zorg voor elkaar, participatie en consensus Samenhang Verbinden met de bron, Presencing In contact met het systeem ‘Open heart’ Zien met frisse blik ‘Open Mind’ Generatief luisteren, collectief verbonden Empathisch luisteren, loslaten en verbinden Feitelijk luisteren, verschillen zien Succes, excelleren, ondernemerschap, gericht op verbetering Transformatie Wat Emotioneel Orde, planmatig, discipline, betrouwbaarheid Eigenwaarde gericht op orde en kwaliteit Basis behoefte Luisteren vanuit gewoontes Downloading vanuit oude patronen Macht, besluitvaardig, winnen Eigenwaarde gericht op macht en emotie Fysiek Geborgenheid, rituelen en tradities Relatie bewustzijn Cyane organisaties Oranje organisaties Groene organisaties Amberkleurige organisaties Rode organisaties Organisatie typologie volgens Laloux gekoppeld aan drijfveren en cultuurtypologie
  44. 44. Golden Circle (Sinek ) Human Needs (Assink) Drijfveren, Spiral Dynamics (Graves) Zeven bewustzijnsniveaus (Barrett) TheoryU niveau (Scharmer) TheoryU leiderschaps vaardigheid Waarom Spiritueel Holistisch, inspiratie, intuïtief en toegewijd Dienstbaarheid Ontwikkel behoefte Performing Handelen in verbinding met het geheel Synergie, innoveren, leren, co-creatie Het verschil maken Laten ontstaan ‘Open Will’ Prototyping Verbinding met de aandienende toekomst Hoe Mentaal Samen, zorg voor elkaar, participatie en consensus Samenhang Verbinden met de bron, Presencing In contact met het systeem ‘Open heart’ Zien met frisse blik ‘Open Mind’ Generatief luisteren, collectief verbonden Empathisch luisteren, loslaten en verbinden Feitelijk luisteren, verschillen zien Succes, excelleren, ondernemerschap, gericht op verbetering Transformatie Wat Emotioneel Orde, planmatig, discipline, betrouwbaarheid Eigenwaarde gericht op orde en kwaliteit Basis behoefte Luisteren vanuit gewoontes Downloading vanuit oude patronen Macht, besluitvaardig, winnen Eigenwaarde gericht op macht en emotie Fysiek Geborgenheid, rituelen en tradities Relatie bewustzijn Cyane organisaties Oranje organisaties Groene organisaties Amberkleurige organisaties Organisatie typologie volgens Laloux gekoppeld aan drijfveren en cultuurtypologie Rode organisaties Klant organisatie IT leverancier Hoe overbrug je de cultuur kloof?
  45. 45. Golden Circle (Sinek ) Human Needs (Assink) Drijfveren, Spiral Dynamics (Graves) Zeven bewustzijnsniveaus (Barrett) TheoryU niveau (Scharmer) TheoryU leiderschaps vaardigheid Waarom Spiritueel Holistisch, inspiratie, intuïtief en toegewijd Dienstbaarheid Ontwikkel behoefte Performing Handelen in verbinding met het geheel Synergie, innoveren, leren, co-creatie Het verschil maken Laten ontstaan ‘Open Will’ Prototyping Verbinding met de aandienende toekomst Hoe Mentaal Samen, zorg voor elkaar, participatie en consensus Samenhang Verbinden met de bron, Presencing In contact met het systeem ‘Open heart’ Zien met frisse blik ‘Open Mind’ Generatief luisteren, collectief verbonden Empathisch luisteren, loslaten en verbinden Feitelijk luisteren, verschillen zien Succes, excelleren, ondernemerschap, gericht op verbetering Transformatie Wat Emotioneel Orde, planmatig, discipline, betrouwbaarheid Eigenwaarde gericht op orde en kwaliteit Basis behoefte Luisteren vanuit gewoontes Downloading vanuit oude patronen Macht, besluitvaardig, winnen Eigenwaarde gericht op macht en emotie Fysiek Geborgenheid, rituelen en tradities Relatie bewustzijn Cyane organisaties Oranje organisaties Groene organisaties Amberkleurige organisaties Rode organisaties Organisatie typologie volgens Laloux gekoppeld aan drijfveren en cultuurtypologie Klant organisatie Leverancier zet Agile en DevOps in als onderdeel transformatie Hoe overbrug je de cultuur kloof?
  46. 46. In het Team Performance onderzoek hebben we van 2009-2016 geleerd hoe topsporters zich als High Performance Teams ontwikkelen
  47. 47. Hoe leert een High Performance Team? • Je moet kijken naar de manier waarop mensen leren • In een extreem zware situatie moet je toe naar een andere mindset en manier om te leren en te ontwikkelen • Ons brein is getriggerd op gevaren, daar komt (doorgaans) ongecoördineerde reactie uit en dan proberen we de uitdaging aan te gaan • High Performance Teams hebben een ander leersysteem: eerst verlangen/commitment, dan gekozen actie en dan collectief invulling geven aan de aspiratie en visie Volvo Ocean Race 29 nov 2014 Team Vestas crasht op rif Team Vestas 3 maanden later weer in de race
  48. 48. Teamontwikkeling is een gefaseerd verandertraject Forming Storming Norming Performing Adjourning Karakter • Zoeken • Socialiseren • Focus op groepsidentiteit • Veilig onderwerp • Weerstand tegen keuzes • Gebrek aan participatie • Competie effect • Hoge emoties • Samenhang ontwikkelen • Commitment aan lidmaatschap • participatie en groepsveiligheid • Groep is onderling verbonden • Verbeterd werkend systeem • Taak- en proces- gerichtheid • Procesoriëntatie • Vertaling naar waarde van team- en individuele inspanningen • Standaard werk Leiderschapsactie • Wie neemt de leiding? • Wat zijn verwachtingen? • Begin met teamprocedure s en instructies • Normaliseren • Start van informeel leiderschap • Zoeken naar identiteit en veiligheid • Ontwikkeling van een leersysteem • Monitoring- en rapportage • Verbetering van taken en rollen • Natuurlijke ingrepen • Groepsbeslis- systeem • Kennis delen, feedback geven en leren • Ontwikkeling van een duurzaam verandersysteem • Verbeteren van feedbacksysteem Focus op externe waarde Dominante Spiral Dynamics kleur Bron: Stages of Small-Group Development revisited, Bruce Tuckman, Mary Ann Jensen, Group & organizational studies,1977 Organizational Culture and Leadership, Edgar Schein
  49. 49. Golden Circle (Sinek ) Human Needs (Assink) Drijfveren, Spiral Dynamics (Graves) Zeven bewustzijnsniveaus (Barrett) TheoryU niveau (Scharmer) TheoryU leiderschaps vaardigheid Waarom Spiritueel Holistisch, inspiratie, intuïtief en toegewijd Dienstbaarheid Ontwikkel behoefte Performing Handelen in verbinding met het geheel Synergie, innoveren, leren, co-creatie Het verschil maken Laten ontstaan ‘Open Will’ Prototyping Verbinding met de aandienende toekomst Hoe Mentaal Samen, zorg voor elkaar, participatie en consensus Samenhang Verbinden met de bron, Presencing In contact met het systeem ‘Open heart’ Zien met frisse blik ‘Open Mind’ Generatief luisteren, collectief verbonden Empathisch luisteren, loslaten en verbinden Feitelijk luisteren, verschillen zien Succes, excelleren, ondernemerschap, gericht op verbetering Transformatie Wat Emotioneel Orde, planmatig, discipline, betrouwbaarheid Eigenwaarde gericht op orde en kwaliteit Basis behoefte Luisteren vanuit gewoontes Downloading vanuit oude patronen Macht, besluitvaardig, winnen Eigenwaarde gericht op macht en emotie Fysiek Geborgenheid, rituelen en tradities Relatie bewustzijn Cyane organisaties Oranje organisaties Groene organisaties Amberkleurige organisaties Rode organisaties Organisatie typologie volgens Laloux gekoppeld aan drijfveren en cultuurtypologie
  50. 50. Uitkomst onderzoek: de acht succes aspecten van een High Performance Team • Focus op de collectieve grote droom (gemeenschappelijk doel) • Dan kiezen voor de gemeenschappelijke strategie • Dat wordt vertaald naar expliciet gemaakt commitment • Ieder kent zijn/haar verantwoordelijkheden • Open en heldere communicatie • Leren van elkaar, leren van conflicten, leren van fouten • Cohesie en respect voor elkaars verschillen • Leiderschap en coaching voegt dat toe wat nog ontbreekt Dat levert bij elkaar veerkracht, zelforganisatie en succes op
  51. 51. Het gaat om vertrouwen en invloed Hoog vertrouwen, hoge snelheid, invloed onder controle, kosten omlaag Laag vertrouwen, lage snelheid, zorg en onrust niet onder controle, kosten onhoog Gemeen- schappelijk doel Gemeenschappelijke strategie Commitment Complementaire taken en rollen Heldere communicatie Leren van elkaar en constructief conflict Cohesie Geloofwaardige coaching Cirkel van invloed Cirkel van zorg/onrust
  52. 52. Er zijn vier stadia van groepsontwikkeling Team geleid door manager Leiderschap 1.0 Zelf governing team Leiderschap 4.0 Zelf-organiserend team Leiderschap 3.0 Zelf-managing team Leiderschap 2.0 Bron: Team of Teams, Stanley McChrystal en Organizational Culture and Leadership, Edgar Schein
  53. 53. Stadium van teamontwikkeling Teamaspect Team geleid door manager Zelf-managing team Zelf-organiserend team Zelf governing team Gemeenschappelijk doel en strategie Commitment Complementaire taken en rollen Heldere communicatie Leren van elkaar en constructief conflict Cohesie Geloofwaardige coaching De stadia van teamontwikkeling gecombineerd met teamaspecten uit Team Performance onderzoek
  54. 54. Opdracht: Leg relatie tussen teamontwikkeling en zelforganisatie vanuit je dagelijkse praktijk • Deze opdracht duurt ongeveer 30 minuten aan groepswerk • Sluit je aan bij je team in de toegewezen breakout-ruimte • Bespreek de stadia van teamontwikkeling in relatie tot Tuckman en de Laloux-definitie van organisatietypes met de volgende twee vragen: 1. In welk Tuckman stadium bevindt jouw dagelijkse team en organisatie zich? 2. Welke kwaliteiten van de High Performance Teamaspecten zijn goed geregeld in jouw dagelijkse team en welke zijn voor verbetering vatbaar? • Verzamel de conclusies na 30 minuten en licht ze kort toe bij het plenaire college
  55. 55. Blok 4: Ontwerpen van een situationeel veranderplan
  56. 56. Veranderen is …. Het realiseren van uitkomsten en doelen die je beoogt gebaseerd op aanleiding, context en filosofie, door middel van een beïnvloedingsspel van actoren, door het doorlopen van een traject in plateaus/fasen/stappen, door communiceren en betekenis geven, waarbij het gehele proces wordt ondersteund en versneld door bewuste interventies van veranderaars
  57. 57. Visualisatie situationeel veranderplan Diagnose met aanleiding, context en verandervisie Uitkomsten en doelen Beïnvloedingsspel van actoren Traject in plateaus, fasen en stappen Communiceren en betekenis geven Ondersteund en versneld door interventies Nieuw gedrag en veranderde competenties Vernieuwde processen en diensten Nieuwe vormen van samenwerken Nieuwe architectuur, IT systemen en Data platform Geborgde besturing Toetsing door Productowners/klantboard Afstemming met Klankbordgroep Communicatie over plan en uitvoering Visueel management via Obeya Uitvoeren verander acties Opleveren of bijsturen Voortgang meten Wave 1 3 maanden
  58. 58. Veranderen vanuit vier manieren van kijken • Communicatie: gemeenschappelijke taal om collectief te praten en beslissen over veranderen zonder ‘scholenstrijd’ • Diagnose: meervoudig kijken naar mensen, organisaties, cultuur en vraagstukken, vooral als het complex is • Strategie: situationele keuze voor een kansrijke ‘kleur’ voor een veranderaanpak. Wat past bij het vraagstuk, bij de organisatie en bij de veranderdoelen? • Veranderaar (en auditor): besef van eigen voorkeursstijl, drijfveren, aannames, competenties, beperkingen; je kijkt naar de ander zoals je naar jezelf kijkt Bron: Leren veranderen, Leon de Caluwé, Hans Vermaak
  59. 59. Er zijn zes basisvragen voor de strategiekeuze 1. Wat zijn de beoogde uitkomsten in termen van inrichting en besturing, producten en processen, mensen en interactie? 2. Wat is de stand van zaken op dit moment, wat komt er uit de diagnose? 3. Wat is het verschil tussen huidig en gewenst en betreft het verbeteren, vernieuwen of radicaal veranderen? 4. Waar zit weerstand, blokkades en energie (individu, groep en organisatie)? 5. Kunnen en willen de veranderaars het (visie, kracht, bereidheid en vaardigheden)? 6. Kan het eigenlijk wel (haalbaar en realistisch)?
  60. 60. Diverse veranderstrategieën Er verandert in onze organisatie iets als… ● Je belangen bij elkaar kan brengen en gebruik maakt van posities en context (rood) ● We goed de resultaten van tevoren definiëren: onze wereld is maakbaar en planbaar (blauw) ● Je de juiste fit tussen organisatiedoelen en individuele doelen weet te bereiken (oranje) ● Mensen leren, veranderen en de nieuwe manier van werken zichzelf eigen maken (groen) ● Energie wordt losgemaakt en we goed inspelen op reeds bestaande patronen (geel)
  61. 61. Anderen ervaren jou niet zoals jijzelf 66 Typologie Zelfbeeld Beeld dat mensen (met andere kleur- typologie) van je hebben Rood - Flexibel - Sensitief - Dynamisch - Onbetrouwbaar - Baasje - Politiekeling Blauw - Recht door zee - Een man, een man - Afspraak is afspraak - Rechtlijnig - Star - Inflexibel Oranje - Empathisch/ invoelend - Groepsgericht - Ondernemend - Goalgetter - Winnaar - Ik eerst Groen - Open - Reflectief - Ontwikkelingsgericht - Belerend - Betweter - Ouwehoeren Geel - Zelfbewust - Spiritueel - Holistisch - Eigenwijs - Onaangepast - Wereldvreemd
  62. 62. En kan je betekenis geven vanuit de vragen van iedere persona Golden Circle (Sinek ) Human Needs (Assink) Drijfveren, Spiral Dynamics (Graves) Zeven bewustzijnsniveaus (Barrett) Waarom Spiritueel Holistisch, inspiratie, intuïtief en toegewijd 7 Dienstbaarheid Ontwikkel behoefte Synergie, innoveren, leren, co-creatie 6 Het verschil maken Hoe Mentaal Samen, zorg voor elkaar, participatie en consensus 5 Samenhang Succes, excelleren, ondernemerschap, gericht op verbetering Transformatie Wat Emotioneel Orde, planmatig, discipline, betrouwbaarheid 3 Eigenwaarde gericht op orde en kwaliteit Basis behoefte Macht, besluitvaardig, winnen 2 Eigenwaarde gericht op emotie Fysiek Geborgenheid, rituelen en tradities 1 Relatiebewustzijn 4 Overleven Business Developer: Hoe blijven we innovatieve diensten leveren? Hoe haal ik mijn doelen en kan ik mijn werk blijven vernieuwen? Hoe kan ik mijn klanten beter helpen? Hoe krijg ik onze IT onder controle en kunnen we toch blijven verbeteren? Hoe kunnen we succesvol nieuwe diensten blijven ontwikkelen? RvB: Hoe krijgen we onze strategie uitgevoerd en blijven we toch in control?
  63. 63. Het veranderplan is een mix van hard en zacht 68 Verandercomponenten Implementatie systemen en technologie Structuur en processen Besturing en governance Leiderschap, gedrag en leren/opleiden Rationalisatie IT systemen, in kaart brengen systemen en processen Uitwerken klantreizen, ontwerpen enterprise architectuur, design operating model Ontwerpen nieuwe manieren van samen- werken, besturen en governance Cultuurscan / veranderanalyse, communicatie en Obeya opzetten Architectuur validatie, selectie sourcen applicaties en platformen Opzetten leeromgeving voor leren en ontwikkelen met de klantreizen Valideren business case, voorbereiden implementatie nieuwe governance Vertalen naar OKR’s en persoonlijk ontwikkelplan en teamontwikkeling Stabiel IT portfolio door sourcing en kennisborging via standaarden Uitvoeren opleiding in werken met nieuwe omgeving, houding en gedrag Wekelijks sturen en verbeteren vanuit Obeya, OKR en cascade systeem Gericht sturen op gewenst gedrag en de elementen van het leiderschapsmodel Veranderen en ontwikkelen Ontwerpen en inrichten Wave 1 Wave 2 Wave 3
  64. 64. En de juiste leerstrategie zorgt voor de borging Weinig complexe verandering Complexe verandering Weinig tijd beschikbaar van medewerker Meer tijd beschikbaar van medewerker Voorbeeld: Leren hoe nieuwe klanten worden aangemeld of hoe meldingen van klanten worden afgehandeld voorbeeld: Teamgericht leren hoe via videochat met klanten meer effect uit relatie wordt gehaald Chatbot Kennis portal Niet tijdgebonden online leren Online leer- programma Mix online en klassikaal Leren- en change support Desk Online peer learning Leren in teams Nieuw gedrag ontwikkel programma Online coaching Design thinking en pilot learning labs
  65. 65. Overzicht met mogelijke interventies voor veranderplan 1/2 Wat is het verandervraagstuk? Mogelijke interventie Resultaat Match met cultuurtypologie Hoe zorgen we voor een samenhangend verhaal over de veranderingen binnen onze organisatie? Purpose driven storytelling met Doelen Inspanningen Netwerk combineren Alle MT leden vertellen hetzelfde verhaal dat gekoppeld is aan een heldere boodschap over verandernoodzaak en missie/visie/doelen Groen, geel (storytelling) naar oranje en blauw (Doelen Inspanningen Netwerk) Hoe komen we tot gedragen requirements voor de applicatie keuze en platformkeuze? Gezamenlijk ontwikkelen klantreizen Met een groep koplopers worden klantreizen ontwikkeld en getoetst met potentiële leveranciers Blauw valideren en documenteren procesflows, groen (co-creatie en draagvlak ontwikkeling) en geel (verdiepen in klantvraag) Hoe leiden we onze medewerkers op in het werken met de nieuwe digitale omgeving? Collectief leren via een platform met leerstijlen, simulaties en praktijkopdrachten Gestructureerd leerplan en door simulaties passend bij verschillende leerstijlen met vertaling naar praktijkopdrachten Groen (collectief leren), geel (simulaties) naar blauw (leerplatform en werken met praktijkopdrachten) Hoe zorgen we voor passende leiderschapsontwikkeling voor managers en medewerkers? Leiderschapsontwikkeling (onze corporate aanpak) Consistente leiderschapsontwikkeling, toetsbaarheid op gewenst gedrag Oranje (geef richting), groen (werk samen), blauw en rood (realiseer de strategie)
  66. 66. Overzicht met mogelijke interventies voor veranderplan 2/2 Wat is het verandervraagstuk? Mogelijke interventie Resultaat Match met cultuurtypologie Hoe weten we dat teams en medewerkers met de juiste dingen bezig zijn? Structureel Obeya’s en dagstarts/weekstarts invoeren Op dag en weekbasis gedegen inzicht in voortgang, issues en betrokkenheid teams en medewerkers Van groen (collectief overleg) en visueel management naar blauw (gestructureerde en betrouwbare voortgangsbewaking) Hoe lossen we issues en problemen op die we onderweg tegenkomen? Kaizen’s en A3 problem solving (Lean) Gestructureerde aanpak voor oplossen problemen Groen (gezamenlijke aanpak binnen team en met teams), geel (analyse kernoorzaak) en blauw (gestructureerde aanpak) Hoe zorgen we dat de processen goed worden geïmplementeerd en goed blijven draaien? Optimaliseren waardestromen en werken met Value Stream Mapping (VSM) Door meetbaar maken van de waardestromen worden issues en verspillingen zichtbaar en kan continu worden gemeten aan de effecten en resultaten Oranje (koppeling effecten uit processen aan doelen) en blauw (documenteren processen en meetbaar maken resultaten) Hoe worden we een data gedreven organisatie? Data analytics ontwikkelen en borgen Structurele analyse van patronen en vroegtijdig signaleren kansen en verbeteringen Geel (opzetten data analytics) en blauw (basis van betrouwbare data omgeving en processen)
  67. 67. Met Agile werken, Hoshin Kanri (Lean) en visueel management wordt concreet invulling gegeven aan de (gedrags)verandering en de nieuwe manier van werken • Door zichtbaar maken van groepsverantwoordelijkheid en leiderschap ontstaat een korte tijd tussen probleem en oplossing • Door Cross-functioneel problemen op te lossen • Door een duidelijke connectie tussen resultaat en doelen, horizontaal en verticaal 35 <vul de datum in: via 'Beeld' en 'Koptekst en voettekst> Titel - aanpassen via Beeld, Koptekst en voettekst 48 Dagelijks Planbord Team Naam Plan Gehaald Bijsturing Reden Verbeterbord Team Cascade bord Kwaliteit Output Kosten Team Remco Egbert Mohamed Cees André Ma Di Wo Do Vr Skill Matrix Rooster Cont. Verb. Team: Versie: Datum: Cascade bord Afdeling Wekelijks Prestatiebord Team Trends Verbeteridee Trends
  68. 68. De verandering naar zelforganisatie en de ambities worden geconcretiseerd met het doelen inspanningen netwerk (DIN) 73 Drijfver per DIN aspect
  69. 69. Zodat een afgestemde DIN zorgt voor gedeelde visie, strategie en commitment…
  70. 70. 7 Waardoor een pragmatisch en compleet visueel systeem ontstaat waar iedereen zich eigenaar van voelt
  71. 71. 7 Waarmee de zelforganisatie van het team eigendom van iedereen is
  72. 72. Met tot slot de visualisatie van de situationele veranderaanpak Ontwerpen nieuwe governance Uitwerken klantreizen en Enterprise architectuur Selectie sourcing applicaties en platformen Pilot test nieuwe governance Opzetten leeromgeving voor nieuwe processen Contracteren sourcing applicaties en platformen Wekelijks sturen en verbeteren Opleiden in nieuwe omgeving en gedrag Implementeren nieuwe applicaties en platformen Obeya opzetten en koppelen aan doelen en gewenst gedrag Invullen persoonlijk ontwikkelplan, OKR en teamontwikkeling Gericht sturen op gewenst gedrag en leiderschapsmodel
  73. 73. Basisprincipes Lean en model voor leiderschap
  74. 74. Wat is Lean? Lean is een verzameling principes, concepten en tools, om zo veel mogelijk waarde vanuit klantperspectief te creëren met gebruik van zo min mogelijk resources
  75. 75. De vijf Lean basisprincipes Definieer de waarde van een product of dienst vanuit het klantperspectief Schakel om naar een vraaggestuurd systeem: “Pull in plaats van Push” Streef naar perfectie door continu verbeteren 1 2 3 4 5 Identificeer en visualiseer de waardestroom en elimineer verspillingen Bron: Lean Thinking, Womack & Jones Creeër een continue flow waar mogelijk (one by one)
  76. 76. 1 2 3 4 5 De vijf Lean basisprincipes Definieer de waarde van een product of dienst vanuit het klantperspectief Schakel om naar een vraaggestuurd systeem: “Pull in plaats van Push” Streef naar perfectie door continu verbeteren Identificeer en visualiseer de waardestroom en elimineer verspillingen PURPOSE PROCESS PEOPLE Creeër een continue flow waar mogelijk (one by one)
  77. 77. Lean in de praktijk Verspilling zichtbaar maken En er wat aan doen Samen problemen oplossen Waardestroom in kaart brengen Backlog en knelpunten zichtbaar maken en in dag- weekstarts bespreken
  78. 78. Lean startup aanpak
  79. 79. De Lean kijk op leiderschap 1. Committeer aan zelfontwikkeling, koers naar het ‘Ware Noorden’ en wees je bewust van verschillende drijfveren 2. Coach en ontwikkel anderen 3. Ondersteun en faciliteer dagelijks verbeteringen (Kaizen’s) 4. Ontwikkel een gezamenlijke visie en toets de doelen horizontaal en verticaal Het ‘Ware Noorden’: • Daag jezelf en je medewerkers uit en denk met ze na over de volgende uitdaging • Kaizen mind (elke dag een stapje beter) • Go and see (Gemba Walks) • Teamwork gaat voor alles • Respect voor mensen Bron: The Toyota Way to Lean Leadership, Jeffrey Liker
  80. 80. Groeifasen van verandering door digitalisering Bron groeifasen: IT-Capability Maturity Framework, Cobit, CMMi gecombineerd met de Antifragile theorie van Nassim Taleb Vertrouwen Weerbaarheid 1. FRAGIEL 2. ROBUUST 3. FLEXIBEL 4. AGILE 5. ANTIFRAGIEL Basis op orde Regisseren van de keten Digitale netwerkorganisatie
  81. 81. Stadium van teamontwikkeling Teamaspect Team geleid door manager Zelf-managing team Zelf-organiserend team Zelf governing team Doel oriëntatie Groeifase Digitale strategie Programma plan en top down benadering Fragiel/Robuust Basis op orde Doelen vertalen naar eigenaarschap Flexibel Begin maken regisseren Samenwerkingsdoelen en zelforganisatie Agile Regisseren keten Doelen bepaald en afgestemd in teams Antifragiel Digitale netwerkorganisatie Gemeenschappelijk doel en strategie Commitment Complementaire taken en rollen Heldere communicatie Constructief conflict Cohesie Geloofwaardige coaching Dominante Spiral Dynamics Drijfveren en Laloux typologie Oranje organisatie Groene organisatie Cyane organisatie Amber organisatie Met al deze inzichten kan gewenste strategie, veranderplan en leiderschap worden ontwikkeld
  82. 82. Oefening met opzetten diagnose en kiezen veranderstrategie • Deze opdracht duurt 15 minuten naar keuze van de groep in break-out ruimte of plenair • Bedenk een uitdagende veranderopgave in je werkomgeving • Probeer met de elementen van het veranderplan (beoogde doelen, diagnose, interventies, actoren) vast te stellen waar je de meeste knelpunten voorziet in het maken van een veranderplan • Waarom zijn die knelpunter er? • Wat zou volgens jou de beste veranderstrategie zijn? • Licht plenair je conclusies kort toe
  83. 83. Wat ga je doen met de inzichten uit dit college? • Denk met je antwoorden uit de drie rondes van de opdracht hiervoor even kort na over wat je gaat doen met de inzichten uit dit college

×