Uspesnejsi diky lidem

Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 1
Petr Hovorka, Magda Hájková
& Petr Holodňák
Úspěšnější díky lidem
Leadership koncept /
Employer Branding 2.0
2. vydání
BrandBakers Advisory
Praha, 2021

Sepsali jsme pro vás seriál článků o leadership konceptu, jehož název spojuje dvě
ústřední esence: úspěch „na konci“ a lidi na jeho začátku a v jeho průběhu.
Úspěšnější díky lidem. Říkáme si, jestli náš koncept fungoval dobře v období
dostatku, bude v nadcházejícím období s omezenými zdroji fungovat ještě lépe.
V následujících dílech vás provedeme:
1. Úvod do konceptu – o čem to celé bude 3
2. Axians: příběh firmy, která strhla lidi jedním směrem 6
3. Příběh firmy, která strhla lidi jedním směrem: rozhovor s CEO Axians 12
4. Sladěný řídící tým – základní předpoklad 19
5. Ladění řídícího týmu – rozhovor s CEO THK Dačice 23
6. Firemní DNA – celostní firemní strategie 28
7. Realizační plánování a kultura zodpovědnosti 35
8. Agilní organizace a špičková exekuce 39
9. Pečující prostředí a rozvoj manažerů 42
10.Vzorový projekt – krok za krokem 46
..........................................................................................................................................................
Obr. 1: Vzorec, který znají firmy Úspěšnější díky lidem

Blížící se doba bude nepřehledná. Firmy budou hledat nové vzorce a modely
fungování, zkoušet různé přístupy, digitalizovat. Motivace lidí půjde dolů v
případě, že toto neuspořádané období nebude provázeno srozumitelnou, dobře
komunikovanou, strategií.
Úkoly a otázky spojené s výkonností firem se budou podobat těm, které důvěrně
známe:
● Jak zařídit, abychom v managementu hovořili před zaměstnanci jednou
řečí?
● Jak stanovit dlouhodobé cíle a strategie a důsledně je realizovat?
● Jak vytvořit plány a strategie, aby se lidé chtěli na jejich realizaci podílet?
● Jak motivovat zaměstnance, aby podávali ještě lepší výkony?
● Jak vytvořit firemní hodnoty, které nám pomůžou s byznysem?
● Jak zařídit, aby jednotlivé týmy více spolupracovaly?
● Jak rozvíjet manažery, aby byli schopni vést lidi a naplňovat stanovené
plány?
Možností, jak se k výše uvedeným výzvám postavit, je jistě více. My budeme psát
o přístupu, který se osvědčil nám. Bez ohledu na velikost či obor firmy, počet
zaměstnanců nebo poboček, lokální nebo nadnárodní zázemí. Firmy Úspěšnější
díky lidem spojuje něco jiného – odhodlaný a odvážný lídr, ředitel, který chce
změnit pořádky uvnitř firmy. Poučili jsme se a dnes už víme, že u změnových
projektů takového rozsahu nestačí deklarovaná “podpora managementu”.
Nutnost přímého zapojení lídra je nezbytná, nedá se obejít, nedá se
outsourceovat. Odměnou těmto firmám a lídrům je pak silný výkon firem,
podpořený tahem na jednu branku, a skvělé vztahy uvnitř. A ty jsou k nezaplacení,
protože kvalita systému (firmy) není dána kvalitou jednotlivých prvků (lidí), ale
kvalitou vztahů mezi nimi.
Má-li firma změnit své dosavadní návyky a stát se ještě Úspěšnější díky lidem,
musí práce začít v horních patrech. Naše první kroky proto často vedou ke sladění
řídících týmu. S takovými řídícími týmy pak pokračujeme tvorbou Firemního DNA,
které je souborem odpovědí na 6 strategických otázek. Vytváříme dlouhodobou
vizi, kterou následně převádíme do střednědobých, ročních a posléze i kvartálních

cílů. Pokračujeme stanovováním priorit a strategií, nastavujeme kulturu
zodpovědnosti, role a rytmus týmových porad. V jistou chvíli obracíme pozornost
k manažerům a rozvoji jejich kompetencí, protože jsou to právě manažeři,
zástupci středního managementu, kdo ve firmách vede nejvíce lidí a vytváří
pečující prostředí.
..........................................................................................................................................................
Obr. 2: Zásadní kroky na cestě za firmou Úspěšnější díky lidem
Každopádně, jestli si z tohoto seriálu něco odnesete, bude záležet na vás.
Zkušenosti jsou obtížně přenositelné a něco skutečně umět znamená vědět
teoreticky jak na to, a pak to hlavně jít v praxi zkoušet. Za nás můžu slíbit, že s
vámi otevřeně nasdílíme maximum našich zkušeností. Seriál začneme příběhem
firmy, která se s námi na cestu firmy Úspěšnější díky lidem vydala. Snad vám to
pomůže vizualizovat si ve svých představách, jaké přínosy tento leadership
koncept může mít.

Strategie ICT společnosti Axians se stala nástrojem pro dosahování firemních cílů,
pomocníkem managementu při řízení firmy, pomůckou manažerů při vedení lidí.
A jak souvisí firemní strategie se smysluplnou prací? O tom, zdali lidé vnímají práci
jako smysluplnou, se rozhoduje v individuální úrovni každého z nás. Firma k tomu
může přispět jednou jedinou věcí – vytvořením kontextu, díky kterému lidé
porozumí plánům a krokům firmy, díky čemuž se poté dokážou samostatně
rozhodovat a určovat priority svým úkolům. Lidé se nedají motivovat, dají
se pouze kontextovat. Smysluplná práce je jedním ze dvou pilířů angažovanosti
lidí (tím druhým je pečující prostředí). Lidé, kteří do práce nosí kromě rukou také
svou energii a nadšení, jsou tím, co odlišuje skvělé firmy od těch dobrých.
Námluvy aneb jak to všechno začalo
Na začátku naší spolupráce byla zpráva ředitele společnosti, Jiřího Vytlačila: “Přeji
hezké odpoledne. Půjdu rychle na věc. Minulý týden jsme nastartovali v naší
společnosti workshop (28 lidí) s cílem vydefinovat naše firemní hodnoty. V
principu se nám to i podařilo. Všichni si uvědomili, že firma o 150 lidech už
explicitní vyjádření hodnot potřebuje. Cítím, že ještě potřebujeme pomoci s jejich
hezkým, jednoduchým a jednoznačným pojmenováním. Rád bych s vámi na tom
spolupracoval.”
Začít spolupráci s novým klientem firemními hodnotami je tenký led. Jednoduše
na to máte málo informací, neznáte kontext. Navíc, firemní hodnoty samy o sobě
nic nedělají a jako osamocená část strategie se jen obtížně uvnitř firmy prosazují.
Především ale klient často řeší úplně jinou výzvu. Úkolem první schůzky je zahodit
zadání a zjistit, co klienta skutečně pálí, čeho chce dosáhnout.
Na schůzce jsme na A4 nakreslili schéma Firemního DNA, ve kterém se ukrývá celá
strategie, abychom vysvětlili, že firemní hodnoty jsou pouze jednou z částí. A pak
už jsme se jenom ptali: na byznys a cíle firmy, překážky v jejich realizaci, způsoby
spolupráce, složení řídícího týmu. Bylo zřejmé, že je potřeba existující části
strategie propojit, některé vytvořit, některé upřesnit. Přínosem, který měl klient
na mysli, bylo sjednotit firmu společným cílem a strhnout lidi pro jeho realizaci.

..........................................................................................................................................................
Obr. 3: Schéma Firemního DNA a navazujícího realizačního plánování
Pár slov o Axians
Sluší se říct něco málo o klientovi. Axians začal v České republice fungovat v roce
2012 jako poskytovatel IT služeb pro nadnárodní farmaceutickou společnost.
Zaměřoval se na kybernetickou bezpečnost, firemní procesy a systémy. Dnes už
mají klientů více. Portfolio služeb zahrnuje také smart technologie, správu
datových center a podnikových sítí včetně supportních služeb. Axians působí ve
23 zemích a zaměstnává přes 12 000 lidí. V České republice pracuje 150 lidí v
pobočkách v Brně a Praze.
Příprava projektu
Projekt, jehož výsledkem má být firma spojená společným cílem se zapálenými
lidmi, vyžaduje důkladnou přípravu. Ta vám posléze ušetří spoustu času.
Na schůzku s ředitelem, která posloužila k vyjasnění cíle, navazovala schůzka
s projektovým týmem, který čítal 12 lidí a který již byl ustaven z předchozích

meetingů ke strategii. Tvořili ho zástupci řídícího týmu (managementu) doplnění
o interní influencery. Na této schůzce jsme se chtěli vzájemně poznat,
prodiskutovat a sladit individuální očekávání, představit projekt a jeho první krok,
zadat domácí úkol před prvním workshopem. Jednalo se o několik otázek
k firemní strategii v Google Forms.
..........................................................................................................................................................
Obr. 4: Projektový tým Axians
Tvorba strategie – první a druhý workshop
Abychom vytvořili komplexní firemní strategii (Firemní DNA), připravili jsme sérii
dvoudenních workshopů, které se konaly v hotelu napůl cesty mezi Prahou a
Brnem. Program prvního workshopu zahrnoval práci na dvou částech, které
vymezují celé Firemní DNA: tvorbu 5letého cíle (vize), střednědobých cílů a
firemních hodnot. Na druhém workshopu jsme navázali posláním firmy a
závazkem značky. Zbývající dvě části byly již ukotvené: příběh společnosti a
nabídka zaměstnancům, takzvané Employer Value Proposition.
Workshopy jsme vedli tak, aby klient vytvořil strategii sám. Vycházíme z toho,
že efektivní rozhodnutí = správné rozhodnutí x vztah k rozhodnutí. Facilitovali
jsme diskusi, používali omšelé i gamifikované cvičení, individuální i skupinové

úkoly, hlídali energii, řešili nedorozumění. Nejde totiž jen o výstup, ale také o to,
jakým způsobem strategie vznikne. To je zásadně důležité pro její implementaci
do každodenního života firmy.
Implementace strategie
Vytvořením strategie vše teprve začíná. Bylo potřeba do ní nejprve vtáhnout (ne,
představit opravdu nestačí) zbývajících 20 manažerů společnosti. A jak představit
komplexní strategii, na které jsme s projektovým týmem strávili 5 celých dnů,
lidem, kteří se na její tvorbě nepodíleli? Rozhodli jsme se pro vizualizaci. A udělali
jsme dobře. Jedna stránka, s pomocí metafory města propojeného ICT
technologiemi, odvyprávěla celou strategii. Na půldenním workshopu jsme s její
pomocí zvládli do strategie vtáhnout zbývající manažery.
..........................................................................................................................................................
Obr. 5: Skript vizualizace Firemního DNA (finální verzi najdete v navazujícím rozhovoru)
A pak přišla pandemie. Naštěstí, Axians byl díky svému zaměření a více lokalitám
zvyklý na on-line komunikaci, takže se lidé “pouze” přesunuli na home office a fičí
dál. Už zvládli představit strategii všem zaměstnancům, zavést firemní hodnoty

do 1:1 rozhovorů, spustit průzkum mezi zaměstnanci, připravit výzkumné
rozhovory se zákazníky. O tom, jak probíhá práce na strategii v těchto dnech, kam
se řídícímu týmu Axians podařilo za uplynulé měsíce dostat, napíšeme příště.
Shrnutí
● Lepší, než stostránková prezentace strategie je její jednostránková
vizualizace.
● Firma může k vytvoření smysluplné práce přispět tím, že vytvoří kontext,
díky kterému lidé porozumí plánům firmy a dokážou se poté lépe a
samostatně rozhodovat.
● Firemní strategie –> Smysluplná práce –> Angažovaní lidé –> Úspěch firmy,
rovnice skvělých firem, které staví svůj úspěch na lidech.
● Firemní hodnoty samy o sobě nic nedělají a jako osamocená část strategie
se jen obtížně uvnitř firmy prosazují.
● Firemní DNA = celostní strategie, díky které můžete sjednotit firmu
společným cílem a strhnout lidi pro jeho realizaci. Samozřejmě záleží na
tom, jak strategii vytvoříte. Pamatujte, že energie a nadšení lidí nevzniká
rozkazem nebo rozhodnutím seshora, ale spolutvořením.
● Plánujete-li podobný projekt, ke kterému přizýváte externí pomoc, dejte
si čas na důkladnou přípravu a seznámení se.
● Mantinely Firemního DNA zásadně vymezuje dlouhodobý cíl (vize), z ní
vyplývající střednědobé cíle a způsoby pro jeho dosažení (firemní hodnoty).
A klobouk dolů před celým projektovým týmem Axians!

Naše spolupráce s ICT společností Axians, spadající do holdingu Vinci Energies,
začala na konci minulého roku. První schůzka s CEO společnosti, Jiřím Vytlačilem,
byla velmi přímá a otevřená. Zaujala nás Jirkova orientace na lidi a firemní kulturu,
stejně silná jako na výsledky. Věřím, že stejně přímý a otevřený bude i náš
rozhovor.
V jakém stavu byl řídící tým a plán společnosti, když jsi na konci roku 2018 převzal
otěže firmy?
Řeknu to narovinu, management nebyl příliš seniorní, a kromě ročního finančního
budgetu, plán neexistoval. Axians je v Čechách mladý. Manažeři byli nadšení, ale
neměli mnoho zkušeností. Mimochodem, průměrný věk ve firmě je 33 let na 150
lidí. Co bylo patrné a povzbudivé, byla firemní kultura, ve které se lidi k sobě
chovali hezky. Když jsem však chtěl začít tvořit byznysovou strategii, upřímně
řečeno, nebylo moc s kým. Většina team leaderů, kterých bylo v té době asi 15,
byli spíše technický odborníci (guruové) než people manažeři s byznys orientací.
To mě přivedlo k nastartování manažerské akademie, která byla zaměřená na
situační leadership, feedbacky, typologii lidí, změnové řízení a podobně. Ještě v
jejím průběhu se mi podařilo vtáhnout do týmu nové manažery s většími
zkušenostmi. Po tři čtvrtě roce jsme byli připraveni začít pracovat na strategii.
To zní přímo učebnicově. Jak jsi se tedy dostal od byznys strategie k firemním
hodnotám, kvůli kterým jsi nás oslovil?
Loni jsme narostli o 50 % a já viděl, jak se nám začíná rychle promíchávat firemní
kultura. Cítil jsem, že si ji potřebujeme hlídat a udržovat. Udělali jsme s manažery
workshop, abychom vydefinovali naše firemní hodnoty. V principu se nám to i
podařilo. Všichni si uvědomili, že firma o 150 lidech už explicitní vyjádření hodnot
potřebuje. Na druhé straně jsem s prvním výstupem nebyl spokojen. Dobrali jsme
se k takovým obecným věcem jako otevřenost, respekt, inovace…

Rozumím, takže jste chtěli mít hodnoty více autentické. A kromě toho, že dneska
už takové hodnoty pojmenované ve firmě máte, jaké aha momenty sis z naší
spolupráce odnesl?
Mým prvním aha momentem byla struktura, kterou jsi mi nakreslil na naší první
schůzce na papír a taky příběh, proč je potřeba zasadit firemní hodnoty do
kontextu dalších částí. Najednou mi to začalo dávat takový smysl, že jsem o
struktuře nemusel dále pochybovat a mohl jsem v ní začít rovnou přemýšlet a do
té doby izolované plány přirozeně propojovat. To bylo na začátku pro mě asi to
nejobtížnější, s čím jsem potřeboval pomoct. Byla to obrovská úleva, protože jsem
si s tím dlouho lámal hlavu. To bylo pro mě nejvíc.
..........................................................................................................................................................
Obr. 6: Schéma Firemního DNA a navazujícího realizačního plánování
Druhý aha moment přišel, když jsem ucítil, že tým celou strukturu Firemního DNA
pochopil, že všichni rozumí, co jdeme společně tvořit. To jsem měl fakt radost.
Projevilo se to tím, jak aktivně a efektivně jsme to dokázali společně generovat.
Jakmile jsme následně prezentovali DNA zbytku managementu a ostatním team

leaderům, během dvou hodin jsme celé DNA odvyprávěli a vysvětlili. A oni se
s tím plně ztotožnili! Za další dvě hodiny to byli schopni sami přeříkat. Ta adaptace
byla fakt rychlá. Rozhodně i díky povedené vizualizaci – mapě.
..........................................................................................................................................................
Obrázek 7: Vizualizace Firemního DNA Axians (některé části strategie jsou přelepeny)
Také jsem si všiml a uvědomil, že nás necháváte věci kompletně naplňovat a tvořit
samostatně, že pouze správně facilitujete samotný proces, hlídáte naši efektivitu,
pracujete s našimi emocemi. Když to bylo tvořivé, tak jste nás nechali tvořit.
Vstupovali jste nám do toho jen ve chvíli, když už jsme se dostávali do záseku,
kterých na té cestě bylo mnoho. Nebo jste nás zastavovali tam, kde už jsme se
trápili a nic to nepřinášelo. Diskusi jste v tu chvíli odložili, výstupy nechali dozrát a
začali jinou oblastí, která nám v ten okamžik šla lépe. Dokázali jste stát stranou a
třeba i těžší chvíle komentovat pozitivně. A já mám dneska pocit, že ty výstupy
jsou opravdu naše.
Jak nyní pokračujete, jak v této situaci dostáváte DNA dále dovnitř firmy?
Kvůli pandemii jsme museli kompletně změnit celofiremní představení DNA
a strategie. Místo townhallu s návaznými workshopy jsme natočili půlhodinové

video, ve kterém vysvětlujeme celý kontext bez větších detailů. To se především
díky vizualizaci myslím hodně povedlo a měli jsme velmi dobrou zpětnou vazbu.
Návazné workshopy nad detaily proběhly taktéž online. Naštěstí, díky tomu, že
máme více poboček a nadnárodní klienty, jsme na on-line mode relativně zvyklí.
Těšil jsem se na ty emoce a reakce, které přes online nejsou takové, ale v březnu
jsme nechtěli na nic čekat. Nyní pracujeme na tom, abychom DNA postupně
dostali do našich procesů, např. do vstupních pohovorů, hodnocení zaměstnanců
ne jenom dle výkonů ale i firemních hodnot. Zrovna včera jsme s HR upřesnili
proces trainingu zaměstnanců tak, abychom více zaměstnance i teamleadery
drivovali v rozvoji dle dlouhodobých strategických oblastí, a ne prostě jen tak
nějak.
..........................................................................................................................................................
Obrázek 8: Workshopová klasika, popsané flipcharty a zasloužený oběd
Jirko, kdybys měl předat svou zkušenost dalším firmám, co by to bylo?
Já úplně cítím, jak náš management rozkvetl a jak je teď jednodušší probírat
nějaké detailní ale i strategické kroky. Pořád máme před sebou vizualizaci našeho
DNA a umíme se sebe navzájem ptát, jestli je to v duchu našich hodnot nebo
v souladu s naší střednědobou strategií. A i manažeři mají náš směr před očima
a pomáhá jim to v každodenním rozhodování a směrování svých týmů. Navíc, nyní

jsem schopen v nastartované práci pokračovat s řídícím týmem, zcela samostatně,
bez vás :)
A můj tip? Dostaňte lidi na jednu stránku – mám tím na mysli, abyste lidem ukázali
komplexní strategii a popsali ji natolik jednoduše a srozumitelně, aby se vám vešla
na jednu A3. Jak se ukázalo, ideální je použít vizualizaci. To cítím jako extra
důležité. Často ve firmách nějaká prezentace se strategií je. Hodně jsem se ale
setkal s tím, že například hodnoty nebyly takto explicitně pojmenované. A často
to taky nefunguje jako celek, není to dotažené, firma tím nedýchá. A zadruhé –
mějte dlouhodobou vizi, ne jenom roční cíle. My máme dneska výhodu, že vidíme
celý kontext, máme dlouhodobou strategii včetně střednědobých cílů.
Jirko, díky za fajn rozhovor, spolu-práci a taky odvahu své zkušenosti a postřehy
sdílet.

Jiří Vytlačil
Jirka se nebojí dostávat rány
a učit se z nich. Kromě volejbalu
a chození po horách ho baví
i thaibox. Dal nám to pocítit
na workshopech, na kterých se
dokázal před svým řídícím
týmem bez okolků, zcela
autenticky, obnažit. Říct já nevím
a požádat o pomoc. Vytvořil tím
prostor pro opravdovou
spolupráci a zvednul energii
týmu do horních pater. Není
divu, že za 4 dny vytvořili
komplexní firemní strategii, o které se jiným společnostem může jen zdát. Jirka se
na poli informačních a komunikačních technologií pohybuje více než 20 let.
Působil ve společnostech Servodata, Cleverlance, Telefónica O2. Nejvíce si váží
spokojenosti a důvěry klientů a osobního rozvoje kolegů. Vystudoval Fakultu
elektrotechnickou ČVUT v Praze se specializací na systémovou integraci,
algoritmizaci a grafiku.
“Rád bych dodal nad rámec tohoto rozhovoru, že Magda s Petrem, je unikátní
kombinace skutečně byznysových zkušeností s obrovským citem na lidi. Zopakuji
to, co jsem už v rozhovoru vypichoval. Umí podpořit tým, správně facilitovat,
vytáhnout z lidí, co si myslí. Výborně naslouchají a správně to pak pojmenovávají.
My jsme hrubě vyjádřili své myšlenky a oni je pojmenovali a odfiltrovali. Málokdy
člověk narazí na lidi, kteří tohle dokážou a kteří mají jak byznysovou, tak i tu, jak
to říct, psychologickou, empatickou, dovednost.”
Tak za tahle slova moc děkujeme!
A můžete si poslechnout rozhovor s Jirkou Vytlačilem v rámci podcastu Buduj
značku, ve kterém o tvorbě a implementaci Firemního DNA hovoří.

Výkonnost řídících týmů až příliš často tíží různé neshody. Zkuste si představit, jak
to asi dopadne, když takové týmy mají vytvořit celostní firemní strategii a
nadchnout pro ni zbytek firmy. I když se o to pokusí, výsledkem jejich snažení jsou
nejčastěji strategie s jepičím životem. Nebo hůř, vytvoří další firemní klišé typu
vize „staneme se největším dodavatelem a spolehlivým partnerem našich
zákazníků“ nebo firemních hodnot jako „otevřenost, inovace či respekt“.
Sladěný versus nesladěný
Jak takový nesladěný tým poznáte? Pro názornost si vykreslíme obrázek dvou
týmů. V tom prvním jsou k sobě jeho členové otevření, dokážou zapáleně
diskutovat o důležitých otázkách, respektují rozhodnutí týmu, i když měli odlišný
názor, navzájem se povolávají k odpovědnosti, pokud je potřeba změnit určité
chování, zaměřují se na společné dobro firmy, mají společný cíl. Ve druhém týmu
jsou lidé zdrženliví a nejsou k sobě zcela upřímní, vyhýbají se nepříjemným
rozhovorům, postrádají odhodlání a oddanost firmě, nepoukazují na neefektivní
jednání nebo chování druhých, starají se o svoje problémy a upozaďují dobro
firmy.
..........................................................................................................................................................
Obrázek 9: 5 příčin selhávání týmů & 5 předpokladů sladěných týmů
Zaměření na výsledky
Přijetí zodpovědnosti
Dosažení odhodlání
Zvládání konfliktů
Důvěra a otevřenost
Lhostejnost k výsledkům
(postavení a ego)
Vyhýbání se zodpovědnosti
(nízké standardy)
Nedostatek odhodlání
(nesrozumitelnost)
Strach z konfliktů
(umělá harmonie)
Absence důvěry
(nezranitelnost)
Pět příčin selhávání Pět důsledků sladění

Pojďme nyní tyto dysfunkce, jak je nazývá Patrick Lencioni ve své knize 5 příčin
selhávání týmů / jak je rozpoznat a odstranit, projít jednu po druhé.
1) Absence důvěry
Důvěra je základním prvkem každého týmu. Když si členové týmu důvěřují, nemají
problém se otevřít, a tedy ani potřebu se chránit. Pozornost a energii můžou
směřovat výhradně na svou práci namísto pokryteckých her a politikaření. Jak se
chovají členové týmů, kde chybí důvěra?
● Vzájemně před sebou skrývají chyby a slabosti.
● Neradi žádají o pomoc.
● Neposkytují konstruktivní zpětnou vazbu.
● Plýtvají časem a energii chováním „na efekt“.
2) Strach z konfliktů
Produktivní konflikty vedou k nejlepším řešením v nejkratším čase. Po konfrontaci
názorů je dobré připomenout, že konflikt se odehrál v zájmu prospěchu týmu.
Někdy je třeba si najít někoho, kdo konflikty v týmu pravidelně vyvolává. Jak se
chovají členové týmů, kde se obávají konfliktů?
● Mají nudné porady.
● Ignorují témata rozhovorů, která jsou pro úspěch týmu zásadní.
● Nemají přehled o všech názorech a pohledech členů týmu.
● Vytvářejí atmosféru, v níž se daří pomluvám a zákeřným osobním útokům.
3) Nedostatek odhodlání
V kontextu týmu tím myslíme srozumitelnost a ztotožnění. Úspěšné týmy dělají
zřetelná a včasná rozhodnutí. Postupují vpřed s jasným pochopením a
ztotožněním se všech členů. Dvě největší příčiny nedostatku loajality jsou touha
po shodě a potřeba jistoty. Jak se chovají týmy, kde chybí oddanost společné věci?
● Vytvářejí mezi členy týmu nejasnosti ohledně směřování a priorit.
● Přicházejí o příležitosti v důsledku přebytečných analýz a zpoždění.
● Stále se vracejí k předchozím rozhodnutím a diskusím.
● Podporují mezi členy týmu opravování názorů a rozhodnutí.

4) Vyhýbání se zodpovědnosti
Tím je míněna ochota členů týmu upozorňovat kolegy na výkony, výstřelky,
výsledky, jednání a chování, které může tým poškodit. Nejúčinnější prostředek
na udržování výkonu týmu je tlak kolegů. Mnohem účinnější než jakékoliv nařízení
nebo sankce je obava ze zklamání týmových kolegů. Jak se chovají týmy, které se
vyhýbají zodpovědnosti?
● Vytvářejí mezi členy nejistotu vyvolanou různými standardy jednání.
● Podporují nízkou výkonnost.
● Postrádají termíny a výrobní cíle.
● Nadměrně zatěžují vedoucího, protože je jediným zdrojem disciplíny.
5) Lhostejnost k výsledkům
Problém často tkví ve sklonech členů starat se o něco jiného, než jsou týmové cíle.
Členům některých týmů někdy ke spokojenosti naprosto stačí, že náleží k určité
skupině. Na druhé straně, spousta týmů není zaměřena na výsledky a jen existují
a přežívají. Jak vypadají týmy, které se málo zaměřují na výsledky?
● Zřídka porazí konkurenci.
● Ztrácejí vedoucí a zaměstnance zaměřené na úspěch.
● Podporují členy týmu v upřednostňování vlastní kariéry a vlastních cílů.
● Stagnují, nerostou, nerozvíjejí se.
Zamyslete se na chvíli na otázkou, jakou výhodu má první tým proti druhému?
Kolik času a energie byste byli ochotni investovat do získání takové výhody?

A teď velký skok. Po roce spolupráce jsem se Jirky zeptal, jak vzpomíná na první
dvoudenní workshop, na kterém jsme ladili vztahy v řídícím týmu.
Jirko, půjdu rovnou k věci. Jak se přihodilo, že jsi ucítil, že by bylo dobré vyladit
svůj tým?
My jsme se v minulosti několikrát snažili zjistit, kde je zakopaný pes. Viděli jsme
narůstající propast mezi tím, jak komunikujeme mezi sebou v řídícím týmu a jak
následně komunikujeme v našich týmech. Měli jsme vesměs všichni pocit, že si
lidé stále více hrají na svých písečcích a neuvědomují si, že my jako řídící tým,
musíme táhnout za jeden provaz.
Vloni na začátku roku jsem udělal rotaci na několika důležitých pozicích. Prohodil
jsem šéfa výroby s šéfem logistiky a k tomu ještě šéfa kvality s šéfem procesních
inženýrů. To jsou přesně ty pracovní role, které mají ve výrobní firmě rozdílné
zájmy. Najednou měli opačné pozice a jejich argumenty se obrátily. Říkal jsem si,
že teď je ta správná chvíle dát tým dohromady. A Aleš přišel s tím (pozn. Aleš Čech,
HR Manager), že bychom měli začít hodnotami. Následovala první schůzka
s tebou, kdy jsi málem omdlel. Když jsi řekl, tak oni chtějí řešit hodnoty, ale tam
to není. A Pavel Křepelka, který byl na schůzce s tebou, tě doplnil: „Chlapi, to není
v tuto chvíli o hodnotách, to je teď o vztazích“. To je základ. Vysvětlili jste nám, že
hodnoty jsou až jedním z dalších kroků a že to první, co se musí udělat, je vyladit
vztahy mezi členy vedení.
Vybavíš si dnes, jak jsme vztahy uvnitř řídícího týmu ladili? Případně jaké silné
momenty v tobě i po roce zůstaly?
To byl ten první dvoudenní workshop ve Frankově dvoře. Takový ten aha efekt
pro mě osobně nastal v okamžiku, když si lidi beze zbytku uvědomili a řekli, že ten
jejich tým není ten, který mají v logistice, kvalitě, výrobě..., ale ten, který tam teď
sedí. A že to, jak budeme spolupracovat v rámci řídícího týmu, se projeví i v práci
týmů, které řídí.
Pak jsme, jako by tak bezděky, začali mluvit o těch pěti dysfunkcích – začali jsme
důvěrou, pokračovali zvládáním konfliktů, pak tam myslím byl ten commitment

(oddanost) a accountability (závazek) až po společný cíl. Viz obrázek 9: 5 příčin
selhávání týmů & 5 předpokladů sladěných týmů na straně 20.
A najednou, jak jsme si tak o tom povídali, a procházeli jednotlivé dysfunkce, tak
jsme zjišťovali, že se bavíme o tom našem týmu. V tu chvíli všem došlo, že
pracujeme na tom, abychom byli lepší a co všechno pro to můžeme udělat. To byl
pro mě úplně ten největší převrat. Najednou jsme začali používat různé techniky,
sdíleli jsme například své příběhy ze soukromí a různé další malé techniky, které
nám pomohly se více stmelit. Uvědomili jsme si také, že si musíme jít více na ruku.
Nebo třeba to, že když se naučíme dobře zvládat konflikty, tak se můžeme jako
tým posouvat. Mimochodem – po dost dlouhou dobu jsme na poradě
managementu začínali tím, že jsme sdíleli 3 věci, které se nám za uplynulé období
individuálně povedly v osobním i pracovním životě. Tyto věci vždy zůstávaly jen
v místnosti, kde se porada konala. To bylo pro budování důvěry naprosto zásadní.
Tenhle první workshop ze všech workshopů, které jsme společně měli, byl
jednoznačně nejvýznamnější pro změnu paradigmatu, to je možná silné slovo, ale
pro změnu pozice člověka v mém týmu.
..........................................................................................................................................................
Obr. 10: Slidy z workshopu s řídícím týmem THK Dačice ve Frankově dvoře

To zní jako že jste získali impuls pro velkou změnu. Šlo všechno hladce nebo tam
byly i nějaké těžší momenty?
Těžší momenty přišly, když jsme zabrousili do nějakých osobních věcí. Přesně v tu
chvíli bylo vidět, že tím, co člověk říká, získává důvěru ostatních. A z druhé strany
to bylo obrovsky zavazující pro všechny, kteří v tu chvíli poslouchali. To byly věci,
které nebylo možné kdykoli mimo tým sdílet – člověk by se tím absolutně vyloučil.
To bylo zajímavé, to se mi líbilo! Šlo krásně vidět, že sdílením osobních věcí,
zranitelností, se posilovala důvěra.
Taky si vzpomínám, že jsem se jednou nebo možná dvakrát dostal do konfrontace
a začal jsem se s kolegou přetahovat. Začal jsem mu argumentovat a viděl jsem,
že to diskusi v tu chvíli neprospělo. Uvědomil jsem si to pozdě, trochu mě to
zamrzelo a neměl jsem z toho úplně příjemný pocit.
Dá se říct, že to na některé členy tvého týmu mělo větší efekt, že se někdo od té
doby výrazně posunul?
Myslím, že ten dopad byl zhruba na všechny stejný. Já sám jsem například
pochopil, že se chci snažit dávat lidem více prostoru, více jim naslouchat
– vyslechnout je, i když už třeba znám svou „dokonalou a promyšlenou“ odpověď
Je to prostě lepší než lidi utnout na začátku a říct jim, jaké je řešení. Ne pokaždé
se mi to podaří, ale ….. snažím se. Tohle si možná uvědomilo více lidí, že je vždy
lepší se snažit lidi vyslechnout a pochopit jejich názor.
A řeknu to jednoduše. Poté co jsme odešli z Frankova dvora, tak jsme se začali
stávat trochu jiným týmem, než jsme byli předtím.
Jirko, děkuji moc za tvou odvahu a rozhovor.

Jiří Vystrčil
Jirka pracuje v THK RHYTHM
Dačice a.s. již skoro 22 let
(původně patřil Dačický závod
americkému automotive
koncernu TRW). Postupně prošel
různými pracovními rolemi,
vyzkoušel si práci v Německu, a
nyní 12 let úspěšně vede fabriku
s více než 800 lidmi, i přes
rozbouřené vody posledních
měsíců. Je to cyklista, fotbalový
trenér v hledišti a fanoušek
Slavie Praha.
„Spolupráce s firmou BrandBakers začala velmi nevinně, když jsme chtěli „rychle“
a „efektivně“ vyřešit otázku hodnot a spolupráce v naší firmě. Bylo to v půlce roku
2019 a spolupráce trvá dodnes. Petr a jeho tým jsou velmi flexibilní, což bylo
především v corona čase velmi důležité. I díky tomu spolupráce pokračuje. Nejvíce
si cením nápadů, výstupů, či návrhů, jak věci měnit a realizovat. Samozřejmě nikdo
za vás vaši práci neudělá. To platí v oblasti vedení a leadershipu lidí dvojnásob. To
se prostě delegovat ani „outsourcovat“ nedá. Nicméně je velmi cenné a přínosné,
když máte vedle sebe partnera, který vám dodá inspiraci a kde se denně
přesvědčujete o tom, že s prací a businessem v této oblasti má zkušenosti.“

Málo zapálených
Úspěšné firmy dělají lidé, kteří se chtějí podílet na úspěchu firmy. Říkáme, že jsou
motivovaní. A v oblasti motivovanosti lidí se situace ve firmách dlouhodobě
nemění. Podle společnosti Gallup, která měří motivovanost lidí ve firmách přes 80
let, je celosvětově pouze 15 % zaměstnanců motivovaných, 67 % je
demotivovaných a 18 % dokonce škodí. Zatímco první skupina vesluje vpřed,
poslední dává kontra. Poslední měření proběhlo v roce 2016 a report si můžete
stáhnout zde. Dokážete si představit ten potenciál, který leží ladem ve dvou
třetinách lidí, kteří do práce nosí pouze ruce a hlavu (veškeré nápady a kreativitu)
a srdce (všechno nadšení a energii) nechávají doma? Jak asi vypadá rychlost a
výkony firem, které mají dvě třetiny motivovaných lidí? Podívejte se na grafu níže,
jaké přínosy naměřil Gallup.
..........................................................................................................................................................
Obrázek 11: Přínosy motivovanosti podle Gallup
Lidé se nedají motivovat
Problém spočívá v tom, že neexistuje žádný kohoutek ani tlačítko motivovanosti.
Lidé se nedají motivovat. Nepleťme si vnitřní motivaci s vnější stimulací, kterou
firmy praktikují prostřednictvím peněz, benefitů a ano, také trestů – klasického

cukru a biče. Dobrá zpráva je, že firmy nejsou bezmocné. Gallup za roky výzkumů
zjistil, jaká kombinace předpokladů vede nejčastěji k motivovanosti lidí (podívejte
se na 12 otázek níže). Když tyto předpoklady sečteme, výsledek se dá shrnout jako
Smysluplná práce v pečujícím prostředí. Pojďme si o vytváření Smysluplné práce
v pečujícím prostředí povědět více. Více o motivovanosti lidí si můžete přečíst v
článku Jsem “spoko”, nic po mně nechtějte.
..........................................................................................................................................................
Obrázek 12: 12 předpokladů motivovanosti (Gallup Q12 Index)
Smysluplná práce
Aby byla práce pro lidi smysluplná, mohou firmy udělat jednu věc – vytvořit
kontext. Jednoduše proto, že lidé pravděpodobněji najdou smysl ve své práci ve
chvíli, když rozumí, na čem se podílí a jaký má jejich práce přínos či dopad.
Pamatujte – lidé se nedají motivovat, pouze kontextovat. A firma může vytvořit
kontext prostřednictvím Firemního DNA, které si můžete představit jako
hodinkový strojek. Všechny kolečka do sebe zapadají, jedno bez druhého se
netočí. Některé přidává rychlost, některé otáčí minutovou ručičkou, jiné posunuje
datumovku. Stejně tak to funguje s Firemním DNA. V jedné části se skrývá více

byznysu, v jiné jsou zase ambice, v další lidé a v jiné zase historie firmy nebo
emoce. Pojďme se na jednotlivé části podívat trochu podrobněji.
Co firma dělá (produkt a příběh)?
Možná vám ta otázka přijde jednoduchá. Tak schválně, jak svou firmu
představujete, co o ní říkáte na první schůzce, abyste zaujali? Je to strohé
představení nebo používáte příběh a emoce? Jak moc je to pro příjemce
srozumitelné a inspirativní, chtějí vědět více? V jaké kategorii se váš byznys
odehrává a umíte k tomu jednoduše přidat také přínos pro vaše zákazníky, aby to
celé znělo sympaticky?
1. Jaký účel / smysl existence firma má (poslání)?
Pravděpodobně jste již slyšeli příběh o třech zednících. Všichni tři dělají stejnou
práci. Člověk, který jde kolem, se jich postupně ptá, co že to vlastně dělají. První
odvětí, že rovná cihly. Druhý, že staví zeď. A třetí prohlásí, že buduje katedrálu.
Asi si všichni dovedeme představit, v čem se liší přístup stavitele katedrály od
člověka, který staví zeď, nebo od toho, který rovná cihly. A o tom je poslání, o
vyšším smyslu, přínosu, který přesahuje lidi jako jednotlivce. K tématu poslání si
přečtěte článek Bez poslání ani ránu. Ani v KPMG.
2. Čeho chce firma dosáhnout v dlouhodobém horizontu (vize)?
Dalším prvkem Firemního DNA, který spojuje lidi, je dlouhodobý cíl – vize.
Nemáme na mysli “bold & brave” prohlášení do firemních materiálů. Máme na

mysli dlouhodobý cíl, podle oboru jsme zažili 3, 5 nebo 10 leté horizonty, na
kterém se dohodne řídící tým a který následně rozpustí do střednědobých,
ročních a kvartálních cílů po jednotlivých týmech. Vize pak plní roli tmelu, který
dodává kvartálním a ročním cílům kontext, zvyšuje jejich porozumění, proč se ta
daná věc, nový produkt, pobočka, má realizovat. K tématu vize si přečtěte článek
Vize: nástroj lídrů.
3. Podle jakých pravidel se ve firmě hraje (firemní hodnoty)?
V některých firmách nejde pouze o výsledky, ale také o to, jakými způsoby jich
firma dosahuje. V některých firmách vítězí svoboda a zodpovědnost nad mikro-
managementem a řízením každého detailu. V některých firmách se lidé do firmy
přijímají primárně na základě přístupu a postojů, sekundárně na základě
zkušeností, dovedností a dosaženého vzdělání. V těch prvních firmách obvykle
vědomě hrají / žijí podle pravidel hry, firemních hodnot. Není snadné je na začátku
zvědomit, pojmenovat a zavést do života celé firmy. Když se to však podaří,
začnou se dít věci. K tématu pravidel hry si přečtěte rozhovor Firemní hodnoty
– střelka, která ukazuje směr nebo dvoudílný článek Firemní hodnoty – základy a
praxe. Ten si můžete také stáhnout jako white paper.
4. V čem je firma jedinečná, kdo je její klíčový zákazník (závazek značky)?
Byznysová jedinečnost firmy je předpokladem pro dlouhodobý úspěch firmy.
Odpovídá na otázku, v čem je firma jako výrobce / dodavatel v daném oboru /
segmentu oproti konkurenci jedinečná. Z jedinečnosti se stává závazek značky,
nepsaná smlouva se zákazníky, kterou firma dlouhodobě a konzistentně naplňuje.
A jak se k závazku značky dostat? Musíte především znát svého klíčového
zákazníka, kolem kterého celý byznys stavíte. Například v IKEA je klíčovým
zákazníkem mladá rodina. To neznamená, že by ostatní nebyli vítáni, ale všechno
je designováno kolem této skupiny.
5. Na čem firma staví jako zaměstnavatel (Employer Value Proposition)?
Každá firma chce přitahovat ty nejlepší lidi – zaměstnance. I tato část DNA chce
trochu rozvahy ve formě nalezení a pojmenování jedinečné pozice firmy jako

zaměstnavatele na trhu práce a následně její trpělivé a konzistentní naplňování.
Tato část Firemního DNA bývá nejčastěji považována za budování značky
zaměstnavatele, Employer Branding. K tomuto tématu si můžete přečíst článek
Značka zaměstnavatele – Vytyčení ideálu značky (stáhnout white paper) a Značka
zaměstnavatele – Souznění se značkou uvnitř (stáhnout jako white paper).
Pečující prostředí
Pečující prostředí vytvářejí ve firmách manažeři tím, jakým způsobem vedou a jak
se starají o své lidi. Stačí, když se podíváte na některé otázky z Gallup Q12,
například: Vím, co se ode mě v práci očekává? Pochválil mě někdo upřímně nebo
poděkoval během posledních sedmi dní za mou práci? Záleží mému nadřízenému
na mě jako na člověku? Berou se v práci v potaz mé názory? Mluvil se mnou někdo
během posledních šesti měsíců o mém rozvoji? Na první pohled jsou to všechno
úkoly manažerů, přičemž nejvíce lidí ve firmách vede střední management. Ten je
největším tvůrcem pečujícího prostředí.
Níže se můžete podívat na pyramidu potřeb zaměstnanců z dílny společnosti Bain
& Company. Ta popsala ještě jednu úroveň nad motivovaností – inspirovanost. A
naměřili také rozdíly mezi výkony spokojených, motivovaných a inspirovaných
zaměstnanců. Zjistili, zjednodušeně, že potřebujete dva a čtvrt spokojeného
zaměstnance na jednoho inspirovaného. Když se seznámíte s předpoklady
jednotlivých úrovní, uvidíte, že horní patro patří řídícímu týmu a srozumitelnosti,
prostřední manažerům a pečujícímu prostředí a spodní personalistům a
základním věcem.

..........................................................................................................................................................
Obrázek 13: Pyramida potřeb zaměstnanců
Jinými slovy to říkat autor knižního bestselleru Začněte s proč, Simon Sinek:
„Úspěšné společnosti nenajímají kvalifikované lidi, které pak motivují; najímají
motivované lidi a ty pak inspirují. Lidi buď jsou motivovaní, nebo nejsou. Pokud
nedáte motivovanému člověku něco, v co by věřil, něco většího než úkol, na
kterém má pracovat, brzy se namotivuje k tomu, aby si našel novou práci. A vy se
budete muset spokojit s těmi, kteří zbudou.“
Při tvorbě Firemního DNA dejte pozor. Mnoho firem se mylně domnívá, že tuto
práci mohou delegovat nějakému internímu týmu nebo externímu partnerovi.
Nemohou. Aby bylo Firemní DNA opravdu předpokladem smysluplné práce, musí
na tyto otázky najít autentické a uvěřitelné odpovědi řídící tým – management.
Jedině to je dostatečná záruka, že se Firemní DNA dostane ze slov do činů a konání
firmy.

Dlouhodobým cílem firmy je vize. Ta však zůstane pouhým snem, pakliže ji řídící
tým nepřevede z papíru do každodenní reality prostřednictvím realizačního
plánování a nespojí ji se špičkovou exekucí, která je vlastní kultuře zodpovědnosti.
Realizační plánování
Úkolem řídícího týmu, kromě stanovení dlouhodobého cíle, je také jeho
převedení do střednědobých cílů a strategií. Cíli máme na mysli vyčíslitelný stav,
kterého má být dosaženo (řekněme KPI) a strategiemi soubor kroků a opatření,
kterými má být cílů dosaženo. Mimochodem, mnoho firem má vyjasněné pouze
cíle. Je vždy otázkou, kdy má smysl do realizačního plánování zapojit střední
management. Zažili jsme různé scénáře. Někdy byli zástupci středního
managementu součástí týmu, který tvořil Firemní DNA, někdy se zapojovali až ve
chvíli, kdy se řídící tým dostal na úroveň ročních cílů. Poté, na základě stanovených
střednědobých cílů, zpracovávali roční cíle a strategie a z nich vyplývající cíle pro
jednotlivé kvartály, po jednotlivých týmech.
Ve finále se takto zpracované plány celé firmy i jednotlivých týmů vejdou na jednu
stránku. Dokážete si představit, že budete moci komukoli vysvětlit firemní cíle a
strategie při pohledu na jednu stránku? Jeden z náročných momentů realizačního
plánování je potřeba se shodnout na prioritách. Když má firma v jednu chvíli více
než 3 až 5 priorit, tříští svou pozornost a jen obtížně dosahuje stanovených cílů.
Je to nelehký úkol, který však sladěné týmy se zkušeným facilitátorem zvládají s
přehledem.

..........................................................................................................................................................
Obrázek 14: Firemní DNA a realizační plánování
Kultura zodpovědnosti
Když má firma zvládnutý proces realizačního plánování, je obvykle nutné vyjasnit
zodpovědnosti a ručitelství. Tím vzniká kultura zodpovědnosti, jako předpoklad
špičkové exekuce. Protože jak říkal Henry Ford, jakékoli cíle bez důsledné exekuce
jsou pouze halucinací. Kolik už jsme viděli řídících týmů, v malých i velkých,
nadnárodních, firmách, které vášnivě diskutovaly a sázely nápady, jeden za
druhým. Když však došlo na část www (who-what-when), kdo co kdy udělá,
zavládlo trapné ticho. Najednou nebylo jasné, kdo by si měl vzít ten který úkol na
starost a sám o sobě nikdo nechtěl. Zastavme se proto na chvíli u zodpovědnosti
a ručitelství. Oblast zodpovědností bývá jednodušší, protože souvisí s funkčními
oblastmi firmy a zároveň nevyžaduje tak intenzivní spolupráci napříč jednotlivými
týmy. Finanční ředitel zodpovídá za tým financí a realizaci finančního plánu,
například. Těžší to bývá s ručitelstvím, které souvisí s firemními procesy, na
kterých se ve firmě podílí mnoho týmů a které velmi často zásadně ovlivňují tržby,
ziskovost a loajalitu zákazníků. Například taková zákaznická zkušenost. Ručitel ručí

za proces, ale ke skládání účtů je povoláván pouze tehdy, když nekoordinoval
ostatní spoluvlastníky procesu. Sám však nemůže za splnění daného úkolu
zodpovídat.
..........................................................................................................................................................
Obrázek 15: Rozdíl mezi zodpovědností a ručitelstvím
Kulturu zodpovědnosti pomáhá budovat také správný rytmus a obsah firemních
porad. Některé firmy mají například nastaveny porady kvartální – dvoudenní
strategické, měsíční – půldenní plánovací, týdenní – hodinové statusové a také
denní – slaďovací 10minutové standupy. Porady patří mezi základní manažerské
nástroje, prostředky interní komunikace. Když nefungují dobře porady, jejich
provázání od řídícího týmu po „poslední“ nejmenší tým, přetékají firemní
intranety a nástěnky informacemi. Přičemž zrovna tyto prostředky jsou určeny
primárně pro jiný druh interní komunikace.

Dost možná máte se slovem Agile spojené i nějaké negativní konotace; určitě ne
každá agilní transformace se povedla, určitě ne všude má “agile” vůbec smysl…
Ale co to tedy vlastně znamená? Jak vám s tím BrandBakers Advisory může
pomoci?
Vědět kde je problém
Nejdříve se samozřejmě společně zamyslíme nad tím, kde vás nejvíc tlačí bota.
Zjistíme to jak v kontextu s tvorbou firemního DNA a s laděním řídícího týmu, tak
samostatnými workshopy. Je přece potřeba, aby sladěný řídící tým se silnou a
jasnou vizí, na kterou umí „napojit“ své zaměstnance, také vizi zvládal exekuovat.
Skvělá vize bez umění jejího dovedení do zdárného konce přece nemá smysl.
Změna a adaptace
Společně si ukážeme, že se svět (a s ním přání zákazníků, realita dodavatelů,
potřeby zaměstnanců atd.) se mění čím dál rychleji a že není zrovna snadné na
neustálou změnu reagovat, natož ji předvídat. Jak tedy zařídit, aby realizační
plánování nebylo jen tvorbou dokumentů, na které si za půl roku nikdo ani
nevzpomene?
To vám rádi ukážeme při workshopech věnovaných agilnímu způsobu řízení
vývoje produktů či služeb. Společnými silami si ukážeme, jak ve světě, kdy je roční
plán již za půl roku nepoužitelný, reagovat a adaptovat se. Vzhledem k tomu, že
platí „těžko na cvičišti, lehko na bojišti“, natrénujeme principy adaptivního vývoje
produktů či služeb pomocí LEGO® hry. Pak budeme vaše týmy průběžně přímo na
projektech koučovat a mentorovat. A průběžně také vzdělávat. Předáme vám vše,
co víme o systémovém myšlení, produktovém designu, agilních metodikách vč.
škálovaného vývoje produktů mnoha týmy, organizačním designu a práci se
zpětnou vazbou jak v rámci týmů, tak od zákazníků.
Práce nám jde od ruky!
To je přesně to, co bychom chtěli, abyste si nakonec řekli. Důležité není přece jen
to, že společně zvýšíme šanci na naplnění vaší vize a splnění KPI / OKR. Důležité je
také to, aby všichni často a průběžně viděli výsledky jejich opravdové spolu-práce.

To posílí vnímání smysluplnosti práce a zvýší vnitřní motivaci všech zúčastněných.
Firmy, kde mohou být lidé lidmi i v práci, jsou odolnější v krizích, jsou inovativnější
a turbulentní změny je neohrozí.

Pečující prostředí
Jak byste popsali pracovní prostředí, ve kterém se cítíte opečovávaní? Možná
budete souhlasit, že to nesouvisí s dobrou kávou, ergonomickou židlí, moderní
kanceláří, multicosi kartou, relaxační místností či nejrychlejším notebookem.
Péči člověk zažívá tehdy, když se cítí být vítán a respektován. A kdo jiný může
zajistit, aby se člověk cítil být v týmu vítán než jeho šéf? Je na něm, aby se zajímal
nejen o výsledky svého svěřence, ale také o jeho silné stránky, poskytoval mu
zpětnou vazbu, informoval ho o všech souvislostech, podporoval ho v jeho růstu,
ocenil ho za dobré výsledky, dával mu na vědomí důležitost jeho práce, diskutoval
a naslouchal jeho názoru.
Takové práce jsou schopni na lidi orientovaní manažeři. People manažeři, jak jim
říkáme, si jsou vědomi toho, že jejich práce je o dosahování výsledků
prostřednictvím lidí a spolu s nimi. Splňují dva základní předpoklady: 1) mají
skutečný a upřímný zájem o lidi, kteří jim byli svěřeni a 2) umí používat základní
manažerské nástroje. Jejich prací pak vzniká pečující prostředí. Stojí za to si
připomenout 12 předpokladů, jak je popsal Gallup.
........................................................................................................................................................
Obrázek 16: 12 předpokladů motivovanosti (Gallup Q12 Index)

Lopaty (nástroje) manažerů
Jestliže je úkolem top managementu vytvořit komplexní firemní strategii
zakotvenou ve Firemním DNA, pak úkolem manažerů je tuto strategii
prostřednictvím lidí, které vedou, naplňovat v každodenní praxi. Jaké prostředky
k tomu mají? Největším nástrojem a zároveň základní manažerskou kompetencí
je zpětná vazba. Díky zpětné vazbě jsou manažeři schopni posílit chování, které je
chtěné, a naopak zkorigovat to chování, které není v souladu se směřováním
firmy. Jejich nástroji jsou individuální (1:1) rozhovory a týmové porady.
Mimochodem, v některých firmách patří počet 1:1 rozhovorů mezi manažerská
kápeíčka.
Rozvoj manažerů
Jak tedy rozvíjet manažery, aby z nich byli pečující, na lidi orientovaní, manažeři?
Důležité je, aby se rozvojové aktivity odehrávaly v kontextu organizace, aby
navazovaly na firemní cíle. Můžeme se zaměřit na celou skupinu manažerů a díky
jejich společnému rozvoji posouvat témata firemní kultury. Při společných
workshopech rozvíjí potřebné dovednosti, zároveň se společně slaďují a přemýšlí
a vytváří společný jazyk. Tímto způsobem se tým propojuje, což může být ze všeho
nejdůležitější. Vede to k lepšímu porozumění. Toto má velkou sílu pro další rozvoj
firmy.
Zároveň má každý člověk svá specifika, proto se zaměřujeme i na rozvojové
potřeby každého manažera individuálně. S rozvojem začínáme od začátku. Klíčové
je dobře definovat individuální rozvojové zadání a cíl. Pokud jsme schopni popsat
barvitě výsledný stav, jak se bude člověk chovat, co bude říkat, pak máme napůl
vyhráno. Popis cíle a jasná zpětná vazba už sami nastartují potřebné změny.
Rozvojové zadání může vypadat třeba takto:

V čem by se měl daný
zaměstnanec zlepšit, na
čem by měl v průběhu
roku pracovat?
Co Vás jako jeho
nadřízeného nutí po něm
takový rozvoj nebo
změnu chtít? Co vám
změna přinese?
Co je motivem Vašeho
podřízeného na změně
pracovat? Co mu to
přinese, případně co je v
kontextu vašeho zadání
to, co se ho týká nebo
pálí?
Na čem prvním poznáte,
že se žádaná změna
vašeho člověka hýbe
správným směrem? Kdo
bude první, kdo si toho
Všimne a ve který
moment?
Měl by srozumitelně a
více komunikovat se
svými lidmi i s
kolegy.
Přinese méně
nejednoznačnosti a
neporozumění a díky
tomu i konfliktů. Naroste
výkon organizace a
budeme plnit KPI.
Bude se cítit sebejistěji
v roli vedoucího. Dosáhne
svého a bude
schopen prosadit své
dobré nápady. Jeho
podřízení budou vědět,
co mají dělat a zvedne se
tak výkon celého týmu.
Poznám to na zavedení
pravidelných porad
s týmem. Poznám to na
poradě vedení, kde
otevřeně řekne, co se
pokazilo a co je
řešení. Pozná to Mirek
Novák, že za ním
osobně přijde místo toho,
aby mu psal
emaily.
S definováním rozvojového cíle nám mohou pomoci nástroje na zmapování
výchozího stavu. Používáme například 360 ° zpětnou vazbu nebo osobnostní
dotazník SHL Occupational Personality Questionnaire nebo třeba Leadershipové
karty pro diagnostiku týmových rolí.
Těžko na cvičišti
Když víme, jaké kompetence má manažer mít a v jakém rozsahu, tak definujeme,
jaké nástroje mu pomohou se tam dostat. Může to být třeba stínování, nový
projekt, koučing, mentoring nebo skupinové workshopy.
Například pro manažery na začátku jejich kariéry, kterým chybí znalosti, je vhodné
školení. Poté, co už znalosti mají a chybí jim schopnost znalosti prakticky používat,
může být řešením trénink nebo stínování se zpětnou vazbou. Sebejistota pak
přichází s tím, kolik mají manažeři nácviků a tréninků a pozitivních zpětných
vazeb. I tady platí – těžko na cvičišti, lehko na bojišti. A hrají tady roli i jejich
šéfové, kteří je povzbuzují, ptají se, oceňují jejich úspěchy. Změnu kompetencí
jsme pak schopni hodnotit rozhovorem mezi vedoucím a vedeným na základě
naplnění rozvojového zadání, nebo opakováním hodnocení vedoucího pomocí
360°zpětné vazby.

V první fázi projektu se soustředíme na vytvoření celostní firemní strategie,
Firemního DNA, kterému případně předchází sladění řídícího týmu. Tato práce
nám obvykle ve firmách zabere půl roku.
Poř. Krok Popis Přínos
Časový
rozsah
1.
Úvodní schůzka
s CEO
Cílem schůzky s CEO, případně jeho jedním
až dvěma parťáky z řídícího týmu, je
vyjasnit si problém a shodnout se na
principu / hloubce řešení.
Víme, jakou změnu
má projekt podpořit a
cítíme, zdali máme na
řešení podobný názor. 90 minut
2.
Návrh a
finalizace
projektového
plánu
Ne každý projekt obsahuje všechny kroky v
tomto pořadí. Cílem je prodiskutovat
složení projektového týmu, shodnout se
prvních krocích, termínech a místu jejich
realizace.
Známe rozsah
půlročního až ročního
projektu a jeho první
kroky.
60 až 120
minut
3.
Sladění řídícího
týmu
Odstraníme všechny příčiny selhávání
řídícího týmu a připravíme jej na spolu-
tvorbu firemní strategie.
Členové řídícího týmu
jsou připraveni na
skutečnou týmovou
práci.
Dvoudenní
workshop
4.
Prezentace pro
projektový tým
(pakliže se liší
od řídícího
týmu)
Cílem schůzky s projektovým týmem je se
vzájemně poznat, prodiskutovat a sladit
individuální očekávání, představit projekt a
jeho první kroky, zadat domácí úkoly.
Projektový tým ví, co
ho čeká a zpracovává
úkoly na první
workshop. 120 minut
5.
Tvorba
Firemního DNA
– 1. část
Obvykle začínáme tvorbou dlouhodobého
cíle, věnujeme se realizačnímu plánování
(střednědobým cílům a strategiím), kultuře
zodpovědnosti a firemním hodnotám.
Vizualizovali jsme
dlouhodobý společný
cíl, střednědobé cíle a
pravidla hry.
Dvoudenní
workshop
6.
Tvorba
Firemního DNA
– 2. část
Pokračuje dalšími částmi – firemním
posláním, klíčovým zákazníkem a závazkem
značky, stanovujeme postupy, jak
zavedeme firemní hodnoty do života firmy.
Rozumíme závazku
značky, shodli jsme se
poslání firmy.
Dvoudenní
workshop
7.
Tvorba
Firemního DNA
– 3. část
Dokončujeme zbývající části – příběh firmy,
do kterého už promítáme závazek značky a
také nabídku zaměstnancům. Věnujeme se
zpracování kvartálních cílů a systému
porad.
Máme rozpracované
plány do úrovně
jednotlivých kvartálů a
umíme firmu poutavě
představit.
Dvoudenní
workshop /
popř. dva
jednodenní
workshopy
8.
Vizualizace
firemního DNA
a zapojení
manažerů
Máme kompletní firemní DNA a čeká nás
jeho přenos dovnitř firmy. Začínáme
workshopem se středním managementem,
jehož cílem je zatáhnout tyto lidi do tvorby
cílů a strategií jejich týmů.
Manažeři rozumí
firemní strategii a mají
ji za vlastní.
Půldenní
workshop

Následně spolupráce zpravidla probíhá formou měsíčních 1denních meetingů.
Řídící tým na nich diskutuje plnění plánu a společně se věnujeme jednomu
konkrétnímu tématu.
Jednou za kvartál jsou obvykle meetingy s řídícím týmem 2denní, abychom zvládli
stanovit plán na další kvartál, ze kterého si členové týmu odvozují svůj
individuální, a zároveň se mohli věnovat dalšímu rozvoji řídícího týmu.
Paralelně s těmito meetingy, pomáháme ve firmě nastavovat systém a rytmus
porad (roční – kvartální – měsíční – týdenní – denní), zavádíme do procesu
manažerské práce 1:1 rozhovory a v jejich vedení manažery trénujeme,
nastavujeme strategii vzdělávání zaměstnanců a rozvoje lídrů, vedeme
manažerskou akademii, provádíme průzkumy motivovanosti a plánujeme kroky
vedoucí k posilování pečujícího prostředí, vymýšlíme aktivity a nástroje na
podporu firemních hodnot, posilujeme kulturu zodpovědnosti, interní
komunikaci, značku zaměstnavatele.
7 8 9 10 11 12
HR strategie –
vytvoření nabídky
společnosti jako
zaměstnavatele
Rozvoj manažerů
– nastartování
manažerské
akademie pro
střední
management
Interní komunikace
– strategie, jak mají
proudit informace
uvnitř firmy
Systém a rytmus
porad a 1:1
rozhovorů
– vymyslíme a
aktualizujeme
fungování porad a
hodnocení
zaměstnanců
Rozvoj lídrů – den
zaměřený na
vedení sebe
samých a týmů
Vyhodnocení
spolupráce a
průzkum mezi
zaměstnanci
– měření
angažovanosti
a její příčin

A není to pouze o práci na výše uvedených setkáních a workshopech. Lidem
v projektových týmech říkáme, že není důležité, co se stane na těchto setkáních
jednou za měsíc, ale co se stane mezi nimi. Před každým setkáním má také řídící
/ projektový tým stanoveny domácí úkoly, jednotliví členové si plní své who-what-
when závazky.
Leadership koncept Úspěšnější díky lidem stojí na systematickém postupu a
ověřených nástrojích, ze kterých nejdůležitějším je pokorné a trpělivé facilitování
workshopů řídících týmů. Nikomu na nich neříkáme, jak by to měl ve firmě dělat,
současně se však neptáme na věci, které z individuální či kolektivní moudrosti
efektivně nevzejdou. Kombinujeme gamifikované i běžné úkoly, individuální i
skupinovou práci, domácí úkoly s prací na workshopech, komplexní otázky s
jednoduchými. Práci s projektovými týmy prokládáme vždy rozcvičkami,
zábavnými úkoly, které účastníkům dodají energii a zvednou náladu. Celou cestu
máme před sebou itinerář, který nás společnou prací provází, a ke kterému se
obracíme vždy, když se chystáme na další krok nebo rekapitulujeme hotovou
práci.
A to je vše.
Děkujeme za pozornost a přejeme hodně štěstí. A to přeje připraveným, tak
napište nebo rovnou zavolejte. Dáme řeč a uvidíme, jestli i vaše firma může být
ještě Úspěšnější díky lidem.

Potkali jsme se jako spolupracovníci na různých projektech. Dohromady
nás spojily sdílené hodnoty a přesvědčení, že firmy mohou být ještě
úspěšnější díky vlastním lidem.
Věříme, že změna – na úrovni jednotlivce, týmu i celé firmy – je možná.
Máme velkou víru v lidské schopnosti a myslíme si, že spolupráce lidí je
tou správnou technologií budoucnosti.
Proto jsme založili poradenskou společnost BrandBakers Advisory, která
jako jediná řeší firemní výkonnost celostně, od lidí a s lidmi.
Trvale udržitelné výsledky u našich klientů dosahujeme tím, že
posilujeme kompetence lídrů a manažerů tak, aby byli schopni
pokračovat v nastavené trajektorii samostatně. Rádi se stáváme
nepostradatelnými, ale neradi jimi zůstáváme.
Jsme průvodci změnou, facilitátoři týmových diskusí, trenéři
manažerských dovedností, designéři firemních kultur, ve kterých to lidi
baví. Jsme sehraný tým, lidé, kteří vědí, co změna na úrovni jednotlivce,
týmu nebo celé firmy, obnáší.
Společně děláme firmy Úspěšnější díky lidem.

Petr Hovorka začal podnikat v 19 letech, poté 13 let
vedl a spoluvlastnil kalendářové nakladatelství Helma
365, kde se vyučil brandingu. V BrandBakers se 8 let
věnuje Employer Brandingu, který transformoval do
leadership konceptu Úspěšnější díky lidem. Na konci
minulého roku převzal portál Winwinjob.cz, který
obrací trh práce na ruby tím, že pro lidi přináší
možnost vybrat si šéfa a pro šéfy zaujmout lidi, kteří
budou chtít pracovat právě s nimi. Kromě práce si život vychutnává cestováním,
dobrým jídlem a vínem.
Magda Hájková se věnuje HR oblasti několik let, a to
jak z pohledu interního HR, tak i z externího
konzultanství. Její parketou je dlouhodobý a
komplexní rozvoj zaměstnanců, jejich stabilizace a
budování firemní kultury. Na problémy se snaží dívat
v kontextu celé situace a má velkou důvěru v lidské
schopnosti. Věří, že změna je možná a podporuje firmy
i její zaměstnance a vedoucí na cestě změn. V tom jí
pomáhá její psychoterapeutické vzdělání. Její velkou vášní je cestování, prožívaní
chutí i vůní míst dalekých i blízkých.
Petr Holodňák řídil rozsáhlé IT projekty a koučoval a
mentoroval manažery. Přitom poznal, že „jádro
pudla” není v technologiích a nástrojích, ale
v lidech. Věří, že ať už pomáhá firmám s agilním
managementem, digitální transformací či
produktovou vizí, v principu jde vždy o motivaci lidí.
O to, jak vnímají smysl práce, přístup nadřízených k
podřízeným, firemní kulturu. Petrovým koníčkem je
sledování různých modelů lidské spolupráce a jejich vliv na společnost jako
takovou. Rád ale také kutí něco na zahradě, popřípadě jezdí s rodinou na výstavy
psů.

Petr Hovorka, Magda Hájková & Petr Holodňák
Úspěšnější díky lidem, Leadership koncept / Employer Branding 2.0
© Petr Hovorka, Magda Hájková & Petr Holodňák
Design ebooku: Goran Patlejch
Vydáno:
BRANDBAKERS Advisory, s.r.o.
Bořivojova 1252/4, Praha 3, 130 00, Česká republika
2. vydání (PDF)
Leden 2021
Zdarma ke stažení:
https://www.slideshare.net/Petr_Hovorka
ISBN

Uspesnejsi diky lidem

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Uspesnejsi diky lidem

Similar to Uspesnejsi diky lidem (20)

More from Petr Hovorka

More from Petr Hovorka (16)

Uspesnejsi diky lidem