Uspesnejsi diky lidem

Uspesnejsi diky lidem
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 1 Petr Hovorka, Magda Hájková & Petr Holodňák Úspěšnější díky lidem Leadership koncept / Employer Branding 2.0 2. vydání BrandBakers Advisory Praha, 2021
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 2 Sepsali jsme pro vás seriál článků o leadership konceptu, jehož název spojuje dvě ústřední esence: úspěch „na konci“ a lidi na jeho začátku a v jeho průběhu. Úspěšnější díky lidem. Říkáme si, jestli náš koncept fungoval dobře v období dostatku, bude v nadcházejícím období s omezenými zdroji fungovat ještě lépe. V následujících dílech vás provedeme: 1. Úvod do konceptu – o čem to celé bude 3 2. Axians: příběh firmy, která strhla lidi jedním směrem 6 3. Příběh firmy, která strhla lidi jedním směrem: rozhovor s CEO Axians 12 4. Sladěný řídící tým – základní předpoklad 19 5. Ladění řídícího týmu – rozhovor s CEO THK Dačice 23 6. Firemní DNA – celostní firemní strategie 28 7. Realizační plánování a kultura zodpovědnosti 35 8. Agilní organizace a špičková exekuce 39 9. Pečující prostředí a rozvoj manažerů 42 10.Vzorový projekt – krok za krokem 46 .......................................................................................................................................................... Obr. 1: Vzorec, který znají firmy Úspěšnější díky lidem
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 3
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 4 Blížící se doba bude nepřehledná. Firmy budou hledat nové vzorce a modely fungování, zkoušet různé přístupy, digitalizovat. Motivace lidí půjde dolů v případě, že toto neuspořádané období nebude provázeno srozumitelnou, dobře komunikovanou, strategií. Úkoly a otázky spojené s výkonností firem se budou podobat těm, které důvěrně známe: ● Jak zařídit, abychom v managementu hovořili před zaměstnanci jednou řečí? ● Jak stanovit dlouhodobé cíle a strategie a důsledně je realizovat? ● Jak vytvořit plány a strategie, aby se lidé chtěli na jejich realizaci podílet? ● Jak motivovat zaměstnance, aby podávali ještě lepší výkony? ● Jak vytvořit firemní hodnoty, které nám pomůžou s byznysem? ● Jak zařídit, aby jednotlivé týmy více spolupracovaly? ● Jak rozvíjet manažery, aby byli schopni vést lidi a naplňovat stanovené plány? Možností, jak se k výše uvedeným výzvám postavit, je jistě více. My budeme psát o přístupu, který se osvědčil nám. Bez ohledu na velikost či obor firmy, počet zaměstnanců nebo poboček, lokální nebo nadnárodní zázemí. Firmy Úspěšnější díky lidem spojuje něco jiného – odhodlaný a odvážný lídr, ředitel, který chce změnit pořádky uvnitř firmy. Poučili jsme se a dnes už víme, že u změnových projektů takového rozsahu nestačí deklarovaná “podpora managementu”. Nutnost přímého zapojení lídra je nezbytná, nedá se obejít, nedá se outsourceovat. Odměnou těmto firmám a lídrům je pak silný výkon firem, podpořený tahem na jednu branku, a skvělé vztahy uvnitř. A ty jsou k nezaplacení, protože kvalita systému (firmy) není dána kvalitou jednotlivých prvků (lidí), ale kvalitou vztahů mezi nimi. Má-li firma změnit své dosavadní návyky a stát se ještě Úspěšnější díky lidem, musí práce začít v horních patrech. Naše první kroky proto často vedou ke sladění řídících týmu. S takovými řídícími týmy pak pokračujeme tvorbou Firemního DNA, které je souborem odpovědí na 6 strategických otázek. Vytváříme dlouhodobou vizi, kterou následně převádíme do střednědobých, ročních a posléze i kvartálních
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 5 cílů. Pokračujeme stanovováním priorit a strategií, nastavujeme kulturu zodpovědnosti, role a rytmus týmových porad. V jistou chvíli obracíme pozornost k manažerům a rozvoji jejich kompetencí, protože jsou to právě manažeři, zástupci středního managementu, kdo ve firmách vede nejvíce lidí a vytváří pečující prostředí. .......................................................................................................................................................... Obr. 2: Zásadní kroky na cestě za firmou Úspěšnější díky lidem Každopádně, jestli si z tohoto seriálu něco odnesete, bude záležet na vás. Zkušenosti jsou obtížně přenositelné a něco skutečně umět znamená vědět teoreticky jak na to, a pak to hlavně jít v praxi zkoušet. Za nás můžu slíbit, že s vámi otevřeně nasdílíme maximum našich zkušeností. Seriál začneme příběhem firmy, která se s námi na cestu firmy Úspěšnější díky lidem vydala. Snad vám to pomůže vizualizovat si ve svých představách, jaké přínosy tento leadership koncept může mít.
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 7 Strategie ICT společnosti Axians se stala nástrojem pro dosahování firemních cílů, pomocníkem managementu při řízení firmy, pomůckou manažerů při vedení lidí. A jak souvisí firemní strategie se smysluplnou prací? O tom, zdali lidé vnímají práci jako smysluplnou, se rozhoduje v individuální úrovni každého z nás. Firma k tomu může přispět jednou jedinou věcí – vytvořením kontextu, díky kterému lidé porozumí plánům a krokům firmy, díky čemuž se poté dokážou samostatně rozhodovat a určovat priority svým úkolům. Lidé se nedají motivovat, dají se pouze kontextovat. Smysluplná práce je jedním ze dvou pilířů angažovanosti lidí (tím druhým je pečující prostředí). Lidé, kteří do práce nosí kromě rukou také svou energii a nadšení, jsou tím, co odlišuje skvělé firmy od těch dobrých. Námluvy aneb jak to všechno začalo Na začátku naší spolupráce byla zpráva ředitele společnosti, Jiřího Vytlačila: “Přeji hezké odpoledne. Půjdu rychle na věc. Minulý týden jsme nastartovali v naší společnosti workshop (28 lidí) s cílem vydefinovat naše firemní hodnoty. V principu se nám to i podařilo. Všichni si uvědomili, že firma o 150 lidech už explicitní vyjádření hodnot potřebuje. Cítím, že ještě potřebujeme pomoci s jejich hezkým, jednoduchým a jednoznačným pojmenováním. Rád bych s vámi na tom spolupracoval.” Začít spolupráci s novým klientem firemními hodnotami je tenký led. Jednoduše na to máte málo informací, neznáte kontext. Navíc, firemní hodnoty samy o sobě nic nedělají a jako osamocená část strategie se jen obtížně uvnitř firmy prosazují. Především ale klient často řeší úplně jinou výzvu. Úkolem první schůzky je zahodit zadání a zjistit, co klienta skutečně pálí, čeho chce dosáhnout. Na schůzce jsme na A4 nakreslili schéma Firemního DNA, ve kterém se ukrývá celá strategie, abychom vysvětlili, že firemní hodnoty jsou pouze jednou z částí. A pak už jsme se jenom ptali: na byznys a cíle firmy, překážky v jejich realizaci, způsoby spolupráce, složení řídícího týmu. Bylo zřejmé, že je potřeba existující části strategie propojit, některé vytvořit, některé upřesnit. Přínosem, který měl klient na mysli, bylo sjednotit firmu společným cílem a strhnout lidi pro jeho realizaci.
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 8 .......................................................................................................................................................... Obr. 3: Schéma Firemního DNA a navazujícího realizačního plánování Pár slov o Axians Sluší se říct něco málo o klientovi. Axians začal v České republice fungovat v roce 2012 jako poskytovatel IT služeb pro nadnárodní farmaceutickou společnost. Zaměřoval se na kybernetickou bezpečnost, firemní procesy a systémy. Dnes už mají klientů více. Portfolio služeb zahrnuje také smart technologie, správu datových center a podnikových sítí včetně supportních služeb. Axians působí ve 23 zemích a zaměstnává přes 12 000 lidí. V České republice pracuje 150 lidí v pobočkách v Brně a Praze. Příprava projektu Projekt, jehož výsledkem má být firma spojená společným cílem se zapálenými lidmi, vyžaduje důkladnou přípravu. Ta vám posléze ušetří spoustu času. Na schůzku s ředitelem, která posloužila k vyjasnění cíle, navazovala schůzka s projektovým týmem, který čítal 12 lidí a který již byl ustaven z předchozích
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 9 meetingů ke strategii. Tvořili ho zástupci řídícího týmu (managementu) doplnění o interní influencery. Na této schůzce jsme se chtěli vzájemně poznat, prodiskutovat a sladit individuální očekávání, představit projekt a jeho první krok, zadat domácí úkol před prvním workshopem. Jednalo se o několik otázek k firemní strategii v Google Forms. .......................................................................................................................................................... Obr. 4: Projektový tým Axians Tvorba strategie – první a druhý workshop Abychom vytvořili komplexní firemní strategii (Firemní DNA), připravili jsme sérii dvoudenních workshopů, které se konaly v hotelu napůl cesty mezi Prahou a Brnem. Program prvního workshopu zahrnoval práci na dvou částech, které vymezují celé Firemní DNA: tvorbu 5letého cíle (vize), střednědobých cílů a firemních hodnot. Na druhém workshopu jsme navázali posláním firmy a závazkem značky. Zbývající dvě části byly již ukotvené: příběh společnosti a nabídka zaměstnancům, takzvané Employer Value Proposition. Workshopy jsme vedli tak, aby klient vytvořil strategii sám. Vycházíme z toho, že efektivní rozhodnutí = správné rozhodnutí x vztah k rozhodnutí. Facilitovali jsme diskusi, používali omšelé i gamifikované cvičení, individuální i skupinové
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 10 úkoly, hlídali energii, řešili nedorozumění. Nejde totiž jen o výstup, ale také o to, jakým způsobem strategie vznikne. To je zásadně důležité pro její implementaci do každodenního života firmy. Implementace strategie Vytvořením strategie vše teprve začíná. Bylo potřeba do ní nejprve vtáhnout (ne, představit opravdu nestačí) zbývajících 20 manažerů společnosti. A jak představit komplexní strategii, na které jsme s projektovým týmem strávili 5 celých dnů, lidem, kteří se na její tvorbě nepodíleli? Rozhodli jsme se pro vizualizaci. A udělali jsme dobře. Jedna stránka, s pomocí metafory města propojeného ICT technologiemi, odvyprávěla celou strategii. Na půldenním workshopu jsme s její pomocí zvládli do strategie vtáhnout zbývající manažery. .......................................................................................................................................................... Obr. 5: Skript vizualizace Firemního DNA (finální verzi najdete v navazujícím rozhovoru) A pak přišla pandemie. Naštěstí, Axians byl díky svému zaměření a více lokalitám zvyklý na on-line komunikaci, takže se lidé “pouze” přesunuli na home office a fičí dál. Už zvládli představit strategii všem zaměstnancům, zavést firemní hodnoty
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 11 do 1:1 rozhovorů, spustit průzkum mezi zaměstnanci, připravit výzkumné rozhovory se zákazníky. O tom, jak probíhá práce na strategii v těchto dnech, kam se řídícímu týmu Axians podařilo za uplynulé měsíce dostat, napíšeme příště. Shrnutí ● Lepší, než stostránková prezentace strategie je její jednostránková vizualizace. ● Firma může k vytvoření smysluplné práce přispět tím, že vytvoří kontext, díky kterému lidé porozumí plánům firmy a dokážou se poté lépe a samostatně rozhodovat. ● Firemní strategie –> Smysluplná práce –> Angažovaní lidé –> Úspěch firmy, rovnice skvělých firem, které staví svůj úspěch na lidech. ● Firemní hodnoty samy o sobě nic nedělají a jako osamocená část strategie se jen obtížně uvnitř firmy prosazují. ● Firemní DNA = celostní strategie, díky které můžete sjednotit firmu společným cílem a strhnout lidi pro jeho realizaci. Samozřejmě záleží na tom, jak strategii vytvoříte. Pamatujte, že energie a nadšení lidí nevzniká rozkazem nebo rozhodnutím seshora, ale spolutvořením. ● Plánujete-li podobný projekt, ke kterému přizýváte externí pomoc, dejte si čas na důkladnou přípravu a seznámení se. ● Mantinely Firemního DNA zásadně vymezuje dlouhodobý cíl (vize), z ní vyplývající střednědobé cíle a způsoby pro jeho dosažení (firemní hodnoty). A klobouk dolů před celým projektovým týmem Axians!
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 13 Naše spolupráce s ICT společností Axians, spadající do holdingu Vinci Energies, začala na konci minulého roku. První schůzka s CEO společnosti, Jiřím Vytlačilem, byla velmi přímá a otevřená. Zaujala nás Jirkova orientace na lidi a firemní kulturu, stejně silná jako na výsledky. Věřím, že stejně přímý a otevřený bude i náš rozhovor. V jakém stavu byl řídící tým a plán společnosti, když jsi na konci roku 2018 převzal otěže firmy? Řeknu to narovinu, management nebyl příliš seniorní, a kromě ročního finančního budgetu, plán neexistoval. Axians je v Čechách mladý. Manažeři byli nadšení, ale neměli mnoho zkušeností. Mimochodem, průměrný věk ve firmě je 33 let na 150 lidí. Co bylo patrné a povzbudivé, byla firemní kultura, ve které se lidi k sobě chovali hezky. Když jsem však chtěl začít tvořit byznysovou strategii, upřímně řečeno, nebylo moc s kým. Většina team leaderů, kterých bylo v té době asi 15, byli spíše technický odborníci (guruové) než people manažeři s byznys orientací. To mě přivedlo k nastartování manažerské akademie, která byla zaměřená na situační leadership, feedbacky, typologii lidí, změnové řízení a podobně. Ještě v jejím průběhu se mi podařilo vtáhnout do týmu nové manažery s většími zkušenostmi. Po tři čtvrtě roce jsme byli připraveni začít pracovat na strategii. To zní přímo učebnicově. Jak jsi se tedy dostal od byznys strategie k firemním hodnotám, kvůli kterým jsi nás oslovil? Loni jsme narostli o 50 % a já viděl, jak se nám začíná rychle promíchávat firemní kultura. Cítil jsem, že si ji potřebujeme hlídat a udržovat. Udělali jsme s manažery workshop, abychom vydefinovali naše firemní hodnoty. V principu se nám to i podařilo. Všichni si uvědomili, že firma o 150 lidech už explicitní vyjádření hodnot potřebuje. Na druhé straně jsem s prvním výstupem nebyl spokojen. Dobrali jsme se k takovým obecným věcem jako otevřenost, respekt, inovace…
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 14 Rozumím, takže jste chtěli mít hodnoty více autentické. A kromě toho, že dneska už takové hodnoty pojmenované ve firmě máte, jaké aha momenty sis z naší spolupráce odnesl? Mým prvním aha momentem byla struktura, kterou jsi mi nakreslil na naší první schůzce na papír a taky příběh, proč je potřeba zasadit firemní hodnoty do kontextu dalších částí. Najednou mi to začalo dávat takový smysl, že jsem o struktuře nemusel dále pochybovat a mohl jsem v ní začít rovnou přemýšlet a do té doby izolované plány přirozeně propojovat. To bylo na začátku pro mě asi to nejobtížnější, s čím jsem potřeboval pomoct. Byla to obrovská úleva, protože jsem si s tím dlouho lámal hlavu. To bylo pro mě nejvíc. .......................................................................................................................................................... Obr. 6: Schéma Firemního DNA a navazujícího realizačního plánování Druhý aha moment přišel, když jsem ucítil, že tým celou strukturu Firemního DNA pochopil, že všichni rozumí, co jdeme společně tvořit. To jsem měl fakt radost. Projevilo se to tím, jak aktivně a efektivně jsme to dokázali společně generovat. Jakmile jsme následně prezentovali DNA zbytku managementu a ostatním team
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 15 leaderům, během dvou hodin jsme celé DNA odvyprávěli a vysvětlili. A oni se s tím plně ztotožnili! Za další dvě hodiny to byli schopni sami přeříkat. Ta adaptace byla fakt rychlá. Rozhodně i díky povedené vizualizaci – mapě. .......................................................................................................................................................... Obrázek 7: Vizualizace Firemního DNA Axians (některé části strategie jsou přelepeny) Také jsem si všiml a uvědomil, že nás necháváte věci kompletně naplňovat a tvořit samostatně, že pouze správně facilitujete samotný proces, hlídáte naši efektivitu, pracujete s našimi emocemi. Když to bylo tvořivé, tak jste nás nechali tvořit. Vstupovali jste nám do toho jen ve chvíli, když už jsme se dostávali do záseku, kterých na té cestě bylo mnoho. Nebo jste nás zastavovali tam, kde už jsme se trápili a nic to nepřinášelo. Diskusi jste v tu chvíli odložili, výstupy nechali dozrát a začali jinou oblastí, která nám v ten okamžik šla lépe. Dokázali jste stát stranou a třeba i těžší chvíle komentovat pozitivně. A já mám dneska pocit, že ty výstupy jsou opravdu naše. Jak nyní pokračujete, jak v této situaci dostáváte DNA dále dovnitř firmy? Kvůli pandemii jsme museli kompletně změnit celofiremní představení DNA a strategie. Místo townhallu s návaznými workshopy jsme natočili půlhodinové
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 16 video, ve kterém vysvětlujeme celý kontext bez větších detailů. To se především díky vizualizaci myslím hodně povedlo a měli jsme velmi dobrou zpětnou vazbu. Návazné workshopy nad detaily proběhly taktéž online. Naštěstí, díky tomu, že máme více poboček a nadnárodní klienty, jsme na on-line mode relativně zvyklí. Těšil jsem se na ty emoce a reakce, které přes online nejsou takové, ale v březnu jsme nechtěli na nic čekat. Nyní pracujeme na tom, abychom DNA postupně dostali do našich procesů, např. do vstupních pohovorů, hodnocení zaměstnanců ne jenom dle výkonů ale i firemních hodnot. Zrovna včera jsme s HR upřesnili proces trainingu zaměstnanců tak, abychom více zaměstnance i teamleadery drivovali v rozvoji dle dlouhodobých strategických oblastí, a ne prostě jen tak nějak. .......................................................................................................................................................... Obrázek 8: Workshopová klasika, popsané flipcharty a zasloužený oběd Jirko, kdybys měl předat svou zkušenost dalším firmám, co by to bylo? Já úplně cítím, jak náš management rozkvetl a jak je teď jednodušší probírat nějaké detailní ale i strategické kroky. Pořád máme před sebou vizualizaci našeho DNA a umíme se sebe navzájem ptát, jestli je to v duchu našich hodnot nebo v souladu s naší střednědobou strategií. A i manažeři mají náš směr před očima a pomáhá jim to v každodenním rozhodování a směrování svých týmů. Navíc, nyní
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 17 jsem schopen v nastartované práci pokračovat s řídícím týmem, zcela samostatně, bez vás :) A můj tip? Dostaňte lidi na jednu stránku – mám tím na mysli, abyste lidem ukázali komplexní strategii a popsali ji natolik jednoduše a srozumitelně, aby se vám vešla na jednu A3. Jak se ukázalo, ideální je použít vizualizaci. To cítím jako extra důležité. Často ve firmách nějaká prezentace se strategií je. Hodně jsem se ale setkal s tím, že například hodnoty nebyly takto explicitně pojmenované. A často to taky nefunguje jako celek, není to dotažené, firma tím nedýchá. A zadruhé – mějte dlouhodobou vizi, ne jenom roční cíle. My máme dneska výhodu, že vidíme celý kontext, máme dlouhodobou strategii včetně střednědobých cílů. Jirko, díky za fajn rozhovor, spolu-práci a taky odvahu své zkušenosti a postřehy sdílet.
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 18 Jiří Vytlačil Jirka se nebojí dostávat rány a učit se z nich. Kromě volejbalu a chození po horách ho baví i thaibox. Dal nám to pocítit na workshopech, na kterých se dokázal před svým řídícím týmem bez okolků, zcela autenticky, obnažit. Říct já nevím a požádat o pomoc. Vytvořil tím prostor pro opravdovou spolupráci a zvednul energii týmu do horních pater. Není divu, že za 4 dny vytvořili komplexní firemní strategii, o které se jiným společnostem může jen zdát. Jirka se na poli informačních a komunikačních technologií pohybuje více než 20 let. Působil ve společnostech Servodata, Cleverlance, Telefónica O2. Nejvíce si váží spokojenosti a důvěry klientů a osobního rozvoje kolegů. Vystudoval Fakultu elektrotechnickou ČVUT v Praze se specializací na systémovou integraci, algoritmizaci a grafiku. “Rád bych dodal nad rámec tohoto rozhovoru, že Magda s Petrem, je unikátní kombinace skutečně byznysových zkušeností s obrovským citem na lidi. Zopakuji to, co jsem už v rozhovoru vypichoval. Umí podpořit tým, správně facilitovat, vytáhnout z lidí, co si myslí. Výborně naslouchají a správně to pak pojmenovávají. My jsme hrubě vyjádřili své myšlenky a oni je pojmenovali a odfiltrovali. Málokdy člověk narazí na lidi, kteří tohle dokážou a kteří mají jak byznysovou, tak i tu, jak to říct, psychologickou, empatickou, dovednost.” Tak za tahle slova moc děkujeme! A můžete si poslechnout rozhovor s Jirkou Vytlačilem v rámci podcastu Buduj značku, ve kterém o tvorbě a implementaci Firemního DNA hovoří.
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 20 Výkonnost řídících týmů až příliš často tíží různé neshody. Zkuste si představit, jak to asi dopadne, když takové týmy mají vytvořit celostní firemní strategii a nadchnout pro ni zbytek firmy. I když se o to pokusí, výsledkem jejich snažení jsou nejčastěji strategie s jepičím životem. Nebo hůř, vytvoří další firemní klišé typu vize „staneme se největším dodavatelem a spolehlivým partnerem našich zákazníků“ nebo firemních hodnot jako „otevřenost, inovace či respekt“. Sladěný versus nesladěný Jak takový nesladěný tým poznáte? Pro názornost si vykreslíme obrázek dvou týmů. V tom prvním jsou k sobě jeho členové otevření, dokážou zapáleně diskutovat o důležitých otázkách, respektují rozhodnutí týmu, i když měli odlišný názor, navzájem se povolávají k odpovědnosti, pokud je potřeba změnit určité chování, zaměřují se na společné dobro firmy, mají společný cíl. Ve druhém týmu jsou lidé zdrženliví a nejsou k sobě zcela upřímní, vyhýbají se nepříjemným rozhovorům, postrádají odhodlání a oddanost firmě, nepoukazují na neefektivní jednání nebo chování druhých, starají se o svoje problémy a upozaďují dobro firmy. .......................................................................................................................................................... Obrázek 9: 5 příčin selhávání týmů & 5 předpokladů sladěných týmů Zaměření na výsledky Přijetí zodpovědnosti Dosažení odhodlání Zvládání konfliktů Důvěra a otevřenost Lhostejnost k výsledkům (postavení a ego) Vyhýbání se zodpovědnosti (nízké standardy) Nedostatek odhodlání (nesrozumitelnost) Strach z konfliktů (umělá harmonie) Absence důvěry (nezranitelnost) Pět příčin selhávání Pět důsledků sladění
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 21 Pojďme nyní tyto dysfunkce, jak je nazývá Patrick Lencioni ve své knize 5 příčin selhávání týmů / jak je rozpoznat a odstranit, projít jednu po druhé. 1) Absence důvěry Důvěra je základním prvkem každého týmu. Když si členové týmu důvěřují, nemají problém se otevřít, a tedy ani potřebu se chránit. Pozornost a energii můžou směřovat výhradně na svou práci namísto pokryteckých her a politikaření. Jak se chovají členové týmů, kde chybí důvěra? ● Vzájemně před sebou skrývají chyby a slabosti. ● Neradi žádají o pomoc. ● Neposkytují konstruktivní zpětnou vazbu. ● Plýtvají časem a energii chováním „na efekt“. 2) Strach z konfliktů Produktivní konflikty vedou k nejlepším řešením v nejkratším čase. Po konfrontaci názorů je dobré připomenout, že konflikt se odehrál v zájmu prospěchu týmu. Někdy je třeba si najít někoho, kdo konflikty v týmu pravidelně vyvolává. Jak se chovají členové týmů, kde se obávají konfliktů? ● Mají nudné porady. ● Ignorují témata rozhovorů, která jsou pro úspěch týmu zásadní. ● Nemají přehled o všech názorech a pohledech členů týmu. ● Vytvářejí atmosféru, v níž se daří pomluvám a zákeřným osobním útokům. 3) Nedostatek odhodlání V kontextu týmu tím myslíme srozumitelnost a ztotožnění. Úspěšné týmy dělají zřetelná a včasná rozhodnutí. Postupují vpřed s jasným pochopením a ztotožněním se všech členů. Dvě největší příčiny nedostatku loajality jsou touha po shodě a potřeba jistoty. Jak se chovají týmy, kde chybí oddanost společné věci? ● Vytvářejí mezi členy týmu nejasnosti ohledně směřování a priorit. ● Přicházejí o příležitosti v důsledku přebytečných analýz a zpoždění. ● Stále se vracejí k předchozím rozhodnutím a diskusím. ● Podporují mezi členy týmu opravování názorů a rozhodnutí.
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 22 4) Vyhýbání se zodpovědnosti Tím je míněna ochota členů týmu upozorňovat kolegy na výkony, výstřelky, výsledky, jednání a chování, které může tým poškodit. Nejúčinnější prostředek na udržování výkonu týmu je tlak kolegů. Mnohem účinnější než jakékoliv nařízení nebo sankce je obava ze zklamání týmových kolegů. Jak se chovají týmy, které se vyhýbají zodpovědnosti? ● Vytvářejí mezi členy nejistotu vyvolanou různými standardy jednání. ● Podporují nízkou výkonnost. ● Postrádají termíny a výrobní cíle. ● Nadměrně zatěžují vedoucího, protože je jediným zdrojem disciplíny. 5) Lhostejnost k výsledkům Problém často tkví ve sklonech členů starat se o něco jiného, než jsou týmové cíle. Členům některých týmů někdy ke spokojenosti naprosto stačí, že náleží k určité skupině. Na druhé straně, spousta týmů není zaměřena na výsledky a jen existují a přežívají. Jak vypadají týmy, které se málo zaměřují na výsledky? ● Zřídka porazí konkurenci. ● Ztrácejí vedoucí a zaměstnance zaměřené na úspěch. ● Podporují členy týmu v upřednostňování vlastní kariéry a vlastních cílů. ● Stagnují, nerostou, nerozvíjejí se. Zamyslete se na chvíli na otázkou, jakou výhodu má první tým proti druhému? Kolik času a energie byste byli ochotni investovat do získání takové výhody?
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 24 A teď velký skok. Po roce spolupráce jsem se Jirky zeptal, jak vzpomíná na první dvoudenní workshop, na kterém jsme ladili vztahy v řídícím týmu. Jirko, půjdu rovnou k věci. Jak se přihodilo, že jsi ucítil, že by bylo dobré vyladit svůj tým? My jsme se v minulosti několikrát snažili zjistit, kde je zakopaný pes. Viděli jsme narůstající propast mezi tím, jak komunikujeme mezi sebou v řídícím týmu a jak následně komunikujeme v našich týmech. Měli jsme vesměs všichni pocit, že si lidé stále více hrají na svých písečcích a neuvědomují si, že my jako řídící tým, musíme táhnout za jeden provaz. Vloni na začátku roku jsem udělal rotaci na několika důležitých pozicích. Prohodil jsem šéfa výroby s šéfem logistiky a k tomu ještě šéfa kvality s šéfem procesních inženýrů. To jsou přesně ty pracovní role, které mají ve výrobní firmě rozdílné zájmy. Najednou měli opačné pozice a jejich argumenty se obrátily. Říkal jsem si, že teď je ta správná chvíle dát tým dohromady. A Aleš přišel s tím (pozn. Aleš Čech, HR Manager), že bychom měli začít hodnotami. Následovala první schůzka s tebou, kdy jsi málem omdlel. Když jsi řekl, tak oni chtějí řešit hodnoty, ale tam to není. A Pavel Křepelka, který byl na schůzce s tebou, tě doplnil: „Chlapi, to není v tuto chvíli o hodnotách, to je teď o vztazích“. To je základ. Vysvětlili jste nám, že hodnoty jsou až jedním z dalších kroků a že to první, co se musí udělat, je vyladit vztahy mezi členy vedení. Vybavíš si dnes, jak jsme vztahy uvnitř řídícího týmu ladili? Případně jaké silné momenty v tobě i po roce zůstaly? To byl ten první dvoudenní workshop ve Frankově dvoře. Takový ten aha efekt pro mě osobně nastal v okamžiku, když si lidi beze zbytku uvědomili a řekli, že ten jejich tým není ten, který mají v logistice, kvalitě, výrobě..., ale ten, který tam teď sedí. A že to, jak budeme spolupracovat v rámci řídícího týmu, se projeví i v práci týmů, které řídí. Pak jsme, jako by tak bezděky, začali mluvit o těch pěti dysfunkcích – začali jsme důvěrou, pokračovali zvládáním konfliktů, pak tam myslím byl ten commitment
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 25 (oddanost) a accountability (závazek) až po společný cíl. Viz obrázek 9: 5 příčin selhávání týmů & 5 předpokladů sladěných týmů na straně 20. A najednou, jak jsme si tak o tom povídali, a procházeli jednotlivé dysfunkce, tak jsme zjišťovali, že se bavíme o tom našem týmu. V tu chvíli všem došlo, že pracujeme na tom, abychom byli lepší a co všechno pro to můžeme udělat. To byl pro mě úplně ten největší převrat. Najednou jsme začali používat různé techniky, sdíleli jsme například své příběhy ze soukromí a různé další malé techniky, které nám pomohly se více stmelit. Uvědomili jsme si také, že si musíme jít více na ruku. Nebo třeba to, že když se naučíme dobře zvládat konflikty, tak se můžeme jako tým posouvat. Mimochodem – po dost dlouhou dobu jsme na poradě managementu začínali tím, že jsme sdíleli 3 věci, které se nám za uplynulé období individuálně povedly v osobním i pracovním životě. Tyto věci vždy zůstávaly jen v místnosti, kde se porada konala. To bylo pro budování důvěry naprosto zásadní. Tenhle první workshop ze všech workshopů, které jsme společně měli, byl jednoznačně nejvýznamnější pro změnu paradigmatu, to je možná silné slovo, ale pro změnu pozice člověka v mém týmu. .......................................................................................................................................................... Obr. 10: Slidy z workshopu s řídícím týmem THK Dačice ve Frankově dvoře
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 26 To zní jako že jste získali impuls pro velkou změnu. Šlo všechno hladce nebo tam byly i nějaké těžší momenty? Těžší momenty přišly, když jsme zabrousili do nějakých osobních věcí. Přesně v tu chvíli bylo vidět, že tím, co člověk říká, získává důvěru ostatních. A z druhé strany to bylo obrovsky zavazující pro všechny, kteří v tu chvíli poslouchali. To byly věci, které nebylo možné kdykoli mimo tým sdílet – člověk by se tím absolutně vyloučil. To bylo zajímavé, to se mi líbilo! Šlo krásně vidět, že sdílením osobních věcí, zranitelností, se posilovala důvěra. Taky si vzpomínám, že jsem se jednou nebo možná dvakrát dostal do konfrontace a začal jsem se s kolegou přetahovat. Začal jsem mu argumentovat a viděl jsem, že to diskusi v tu chvíli neprospělo. Uvědomil jsem si to pozdě, trochu mě to zamrzelo a neměl jsem z toho úplně příjemný pocit. Dá se říct, že to na některé členy tvého týmu mělo větší efekt, že se někdo od té doby výrazně posunul? Myslím, že ten dopad byl zhruba na všechny stejný. Já sám jsem například pochopil, že se chci snažit dávat lidem více prostoru, více jim naslouchat – vyslechnout je, i když už třeba znám svou „dokonalou a promyšlenou“ odpověď Je to prostě lepší než lidi utnout na začátku a říct jim, jaké je řešení. Ne pokaždé se mi to podaří, ale ….. snažím se. Tohle si možná uvědomilo více lidí, že je vždy lepší se snažit lidi vyslechnout a pochopit jejich názor. A řeknu to jednoduše. Poté co jsme odešli z Frankova dvora, tak jsme se začali stávat trochu jiným týmem, než jsme byli předtím. Jirko, děkuji moc za tvou odvahu a rozhovor.
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 27 Jiří Vystrčil Jirka pracuje v THK RHYTHM Dačice a.s. již skoro 22 let (původně patřil Dačický závod americkému automotive koncernu TRW). Postupně prošel různými pracovními rolemi, vyzkoušel si práci v Německu, a nyní 12 let úspěšně vede fabriku s více než 800 lidmi, i přes rozbouřené vody posledních měsíců. Je to cyklista, fotbalový trenér v hledišti a fanoušek Slavie Praha. „Spolupráce s firmou BrandBakers začala velmi nevinně, když jsme chtěli „rychle“ a „efektivně“ vyřešit otázku hodnot a spolupráce v naší firmě. Bylo to v půlce roku 2019 a spolupráce trvá dodnes. Petr a jeho tým jsou velmi flexibilní, což bylo především v corona čase velmi důležité. I díky tomu spolupráce pokračuje. Nejvíce si cením nápadů, výstupů, či návrhů, jak věci měnit a realizovat. Samozřejmě nikdo za vás vaši práci neudělá. To platí v oblasti vedení a leadershipu lidí dvojnásob. To se prostě delegovat ani „outsourcovat“ nedá. Nicméně je velmi cenné a přínosné, když máte vedle sebe partnera, který vám dodá inspiraci a kde se denně přesvědčujete o tom, že s prací a businessem v této oblasti má zkušenosti.“
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 29 Málo zapálených Úspěšné firmy dělají lidé, kteří se chtějí podílet na úspěchu firmy. Říkáme, že jsou motivovaní. A v oblasti motivovanosti lidí se situace ve firmách dlouhodobě nemění. Podle společnosti Gallup, která měří motivovanost lidí ve firmách přes 80 let, je celosvětově pouze 15 % zaměstnanců motivovaných, 67 % je demotivovaných a 18 % dokonce škodí. Zatímco první skupina vesluje vpřed, poslední dává kontra. Poslední měření proběhlo v roce 2016 a report si můžete stáhnout zde. Dokážete si představit ten potenciál, který leží ladem ve dvou třetinách lidí, kteří do práce nosí pouze ruce a hlavu (veškeré nápady a kreativitu) a srdce (všechno nadšení a energii) nechávají doma? Jak asi vypadá rychlost a výkony firem, které mají dvě třetiny motivovaných lidí? Podívejte se na grafu níže, jaké přínosy naměřil Gallup. .......................................................................................................................................................... Obrázek 11: Přínosy motivovanosti podle Gallup Lidé se nedají motivovat Problém spočívá v tom, že neexistuje žádný kohoutek ani tlačítko motivovanosti. Lidé se nedají motivovat. Nepleťme si vnitřní motivaci s vnější stimulací, kterou firmy praktikují prostřednictvím peněz, benefitů a ano, také trestů – klasického
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 30 cukru a biče. Dobrá zpráva je, že firmy nejsou bezmocné. Gallup za roky výzkumů zjistil, jaká kombinace předpokladů vede nejčastěji k motivovanosti lidí (podívejte se na 12 otázek níže). Když tyto předpoklady sečteme, výsledek se dá shrnout jako Smysluplná práce v pečujícím prostředí. Pojďme si o vytváření Smysluplné práce v pečujícím prostředí povědět více. Více o motivovanosti lidí si můžete přečíst v článku Jsem “spoko”, nic po mně nechtějte. .......................................................................................................................................................... Obrázek 12: 12 předpokladů motivovanosti (Gallup Q12 Index) Smysluplná práce Aby byla práce pro lidi smysluplná, mohou firmy udělat jednu věc – vytvořit kontext. Jednoduše proto, že lidé pravděpodobněji najdou smysl ve své práci ve chvíli, když rozumí, na čem se podílí a jaký má jejich práce přínos či dopad. Pamatujte – lidé se nedají motivovat, pouze kontextovat. A firma může vytvořit kontext prostřednictvím Firemního DNA, které si můžete představit jako hodinkový strojek. Všechny kolečka do sebe zapadají, jedno bez druhého se netočí. Některé přidává rychlost, některé otáčí minutovou ručičkou, jiné posunuje datumovku. Stejně tak to funguje s Firemním DNA. V jedné části se skrývá více
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 31 byznysu, v jiné jsou zase ambice, v další lidé a v jiné zase historie firmy nebo emoce. Pojďme se na jednotlivé části podívat trochu podrobněji. Co firma dělá (produkt a příběh)? Možná vám ta otázka přijde jednoduchá. Tak schválně, jak svou firmu představujete, co o ní říkáte na první schůzce, abyste zaujali? Je to strohé představení nebo používáte příběh a emoce? Jak moc je to pro příjemce srozumitelné a inspirativní, chtějí vědět více? V jaké kategorii se váš byznys odehrává a umíte k tomu jednoduše přidat také přínos pro vaše zákazníky, aby to celé znělo sympaticky? 1. Jaký účel / smysl existence firma má (poslání)? Pravděpodobně jste již slyšeli příběh o třech zednících. Všichni tři dělají stejnou práci. Člověk, který jde kolem, se jich postupně ptá, co že to vlastně dělají. První odvětí, že rovná cihly. Druhý, že staví zeď. A třetí prohlásí, že buduje katedrálu. Asi si všichni dovedeme představit, v čem se liší přístup stavitele katedrály od člověka, který staví zeď, nebo od toho, který rovná cihly. A o tom je poslání, o vyšším smyslu, přínosu, který přesahuje lidi jako jednotlivce. K tématu poslání si přečtěte článek Bez poslání ani ránu. Ani v KPMG. 2. Čeho chce firma dosáhnout v dlouhodobém horizontu (vize)? Dalším prvkem Firemního DNA, který spojuje lidi, je dlouhodobý cíl – vize. Nemáme na mysli “bold & brave” prohlášení do firemních materiálů. Máme na
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 32 mysli dlouhodobý cíl, podle oboru jsme zažili 3, 5 nebo 10 leté horizonty, na kterém se dohodne řídící tým a který následně rozpustí do střednědobých, ročních a kvartálních cílů po jednotlivých týmech. Vize pak plní roli tmelu, který dodává kvartálním a ročním cílům kontext, zvyšuje jejich porozumění, proč se ta daná věc, nový produkt, pobočka, má realizovat. K tématu vize si přečtěte článek Vize: nástroj lídrů. 3. Podle jakých pravidel se ve firmě hraje (firemní hodnoty)? V některých firmách nejde pouze o výsledky, ale také o to, jakými způsoby jich firma dosahuje. V některých firmách vítězí svoboda a zodpovědnost nad mikro- managementem a řízením každého detailu. V některých firmách se lidé do firmy přijímají primárně na základě přístupu a postojů, sekundárně na základě zkušeností, dovedností a dosaženého vzdělání. V těch prvních firmách obvykle vědomě hrají / žijí podle pravidel hry, firemních hodnot. Není snadné je na začátku zvědomit, pojmenovat a zavést do života celé firmy. Když se to však podaří, začnou se dít věci. K tématu pravidel hry si přečtěte rozhovor Firemní hodnoty – střelka, která ukazuje směr nebo dvoudílný článek Firemní hodnoty – základy a praxe. Ten si můžete také stáhnout jako white paper. 4. V čem je firma jedinečná, kdo je její klíčový zákazník (závazek značky)? Byznysová jedinečnost firmy je předpokladem pro dlouhodobý úspěch firmy. Odpovídá na otázku, v čem je firma jako výrobce / dodavatel v daném oboru / segmentu oproti konkurenci jedinečná. Z jedinečnosti se stává závazek značky, nepsaná smlouva se zákazníky, kterou firma dlouhodobě a konzistentně naplňuje. A jak se k závazku značky dostat? Musíte především znát svého klíčového zákazníka, kolem kterého celý byznys stavíte. Například v IKEA je klíčovým zákazníkem mladá rodina. To neznamená, že by ostatní nebyli vítáni, ale všechno je designováno kolem této skupiny. 5. Na čem firma staví jako zaměstnavatel (Employer Value Proposition)? Každá firma chce přitahovat ty nejlepší lidi – zaměstnance. I tato část DNA chce trochu rozvahy ve formě nalezení a pojmenování jedinečné pozice firmy jako
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 33 zaměstnavatele na trhu práce a následně její trpělivé a konzistentní naplňování. Tato část Firemního DNA bývá nejčastěji považována za budování značky zaměstnavatele, Employer Branding. K tomuto tématu si můžete přečíst článek Značka zaměstnavatele – Vytyčení ideálu značky (stáhnout white paper) a Značka zaměstnavatele – Souznění se značkou uvnitř (stáhnout jako white paper). Pečující prostředí Pečující prostředí vytvářejí ve firmách manažeři tím, jakým způsobem vedou a jak se starají o své lidi. Stačí, když se podíváte na některé otázky z Gallup Q12, například: Vím, co se ode mě v práci očekává? Pochválil mě někdo upřímně nebo poděkoval během posledních sedmi dní za mou práci? Záleží mému nadřízenému na mě jako na člověku? Berou se v práci v potaz mé názory? Mluvil se mnou někdo během posledních šesti měsíců o mém rozvoji? Na první pohled jsou to všechno úkoly manažerů, přičemž nejvíce lidí ve firmách vede střední management. Ten je největším tvůrcem pečujícího prostředí. Níže se můžete podívat na pyramidu potřeb zaměstnanců z dílny společnosti Bain & Company. Ta popsala ještě jednu úroveň nad motivovaností – inspirovanost. A naměřili také rozdíly mezi výkony spokojených, motivovaných a inspirovaných zaměstnanců. Zjistili, zjednodušeně, že potřebujete dva a čtvrt spokojeného zaměstnance na jednoho inspirovaného. Když se seznámíte s předpoklady jednotlivých úrovní, uvidíte, že horní patro patří řídícímu týmu a srozumitelnosti, prostřední manažerům a pečujícímu prostředí a spodní personalistům a základním věcem.
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 34 .......................................................................................................................................................... Obrázek 13: Pyramida potřeb zaměstnanců Jinými slovy to říkat autor knižního bestselleru Začněte s proč, Simon Sinek: „Úspěšné společnosti nenajímají kvalifikované lidi, které pak motivují; najímají motivované lidi a ty pak inspirují. Lidi buď jsou motivovaní, nebo nejsou. Pokud nedáte motivovanému člověku něco, v co by věřil, něco většího než úkol, na kterém má pracovat, brzy se namotivuje k tomu, aby si našel novou práci. A vy se budete muset spokojit s těmi, kteří zbudou.“ Při tvorbě Firemního DNA dejte pozor. Mnoho firem se mylně domnívá, že tuto práci mohou delegovat nějakému internímu týmu nebo externímu partnerovi. Nemohou. Aby bylo Firemní DNA opravdu předpokladem smysluplné práce, musí na tyto otázky najít autentické a uvěřitelné odpovědi řídící tým – management. Jedině to je dostatečná záruka, že se Firemní DNA dostane ze slov do činů a konání firmy.
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 36 Dlouhodobým cílem firmy je vize. Ta však zůstane pouhým snem, pakliže ji řídící tým nepřevede z papíru do každodenní reality prostřednictvím realizačního plánování a nespojí ji se špičkovou exekucí, která je vlastní kultuře zodpovědnosti. Realizační plánování Úkolem řídícího týmu, kromě stanovení dlouhodobého cíle, je také jeho převedení do střednědobých cílů a strategií. Cíli máme na mysli vyčíslitelný stav, kterého má být dosaženo (řekněme KPI) a strategiemi soubor kroků a opatření, kterými má být cílů dosaženo. Mimochodem, mnoho firem má vyjasněné pouze cíle. Je vždy otázkou, kdy má smysl do realizačního plánování zapojit střední management. Zažili jsme různé scénáře. Někdy byli zástupci středního managementu součástí týmu, který tvořil Firemní DNA, někdy se zapojovali až ve chvíli, kdy se řídící tým dostal na úroveň ročních cílů. Poté, na základě stanovených střednědobých cílů, zpracovávali roční cíle a strategie a z nich vyplývající cíle pro jednotlivé kvartály, po jednotlivých týmech. Ve finále se takto zpracované plány celé firmy i jednotlivých týmů vejdou na jednu stránku. Dokážete si představit, že budete moci komukoli vysvětlit firemní cíle a strategie při pohledu na jednu stránku? Jeden z náročných momentů realizačního plánování je potřeba se shodnout na prioritách. Když má firma v jednu chvíli více než 3 až 5 priorit, tříští svou pozornost a jen obtížně dosahuje stanovených cílů. Je to nelehký úkol, který však sladěné týmy se zkušeným facilitátorem zvládají s přehledem.
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 37 .......................................................................................................................................................... Obrázek 14: Firemní DNA a realizační plánování Kultura zodpovědnosti Když má firma zvládnutý proces realizačního plánování, je obvykle nutné vyjasnit zodpovědnosti a ručitelství. Tím vzniká kultura zodpovědnosti, jako předpoklad špičkové exekuce. Protože jak říkal Henry Ford, jakékoli cíle bez důsledné exekuce jsou pouze halucinací. Kolik už jsme viděli řídících týmů, v malých i velkých, nadnárodních, firmách, které vášnivě diskutovaly a sázely nápady, jeden za druhým. Když však došlo na část www (who-what-when), kdo co kdy udělá, zavládlo trapné ticho. Najednou nebylo jasné, kdo by si měl vzít ten který úkol na starost a sám o sobě nikdo nechtěl. Zastavme se proto na chvíli u zodpovědnosti a ručitelství. Oblast zodpovědností bývá jednodušší, protože souvisí s funkčními oblastmi firmy a zároveň nevyžaduje tak intenzivní spolupráci napříč jednotlivými týmy. Finanční ředitel zodpovídá za tým financí a realizaci finančního plánu, například. Těžší to bývá s ručitelstvím, které souvisí s firemními procesy, na kterých se ve firmě podílí mnoho týmů a které velmi často zásadně ovlivňují tržby, ziskovost a loajalitu zákazníků. Například taková zákaznická zkušenost. Ručitel ručí
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 38 za proces, ale ke skládání účtů je povoláván pouze tehdy, když nekoordinoval ostatní spoluvlastníky procesu. Sám však nemůže za splnění daného úkolu zodpovídat. .......................................................................................................................................................... Obrázek 15: Rozdíl mezi zodpovědností a ručitelstvím Kulturu zodpovědnosti pomáhá budovat také správný rytmus a obsah firemních porad. Některé firmy mají například nastaveny porady kvartální – dvoudenní strategické, měsíční – půldenní plánovací, týdenní – hodinové statusové a také denní – slaďovací 10minutové standupy. Porady patří mezi základní manažerské nástroje, prostředky interní komunikace. Když nefungují dobře porady, jejich provázání od řídícího týmu po „poslední“ nejmenší tým, přetékají firemní intranety a nástěnky informacemi. Přičemž zrovna tyto prostředky jsou určeny primárně pro jiný druh interní komunikace.
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 40 Dost možná máte se slovem Agile spojené i nějaké negativní konotace; určitě ne každá agilní transformace se povedla, určitě ne všude má “agile” vůbec smysl… Ale co to tedy vlastně znamená? Jak vám s tím BrandBakers Advisory může pomoci? Vědět kde je problém Nejdříve se samozřejmě společně zamyslíme nad tím, kde vás nejvíc tlačí bota. Zjistíme to jak v kontextu s tvorbou firemního DNA a s laděním řídícího týmu, tak samostatnými workshopy. Je přece potřeba, aby sladěný řídící tým se silnou a jasnou vizí, na kterou umí „napojit“ své zaměstnance, také vizi zvládal exekuovat. Skvělá vize bez umění jejího dovedení do zdárného konce přece nemá smysl. Změna a adaptace Společně si ukážeme, že se svět (a s ním přání zákazníků, realita dodavatelů, potřeby zaměstnanců atd.) se mění čím dál rychleji a že není zrovna snadné na neustálou změnu reagovat, natož ji předvídat. Jak tedy zařídit, aby realizační plánování nebylo jen tvorbou dokumentů, na které si za půl roku nikdo ani nevzpomene? To vám rádi ukážeme při workshopech věnovaných agilnímu způsobu řízení vývoje produktů či služeb. Společnými silami si ukážeme, jak ve světě, kdy je roční plán již za půl roku nepoužitelný, reagovat a adaptovat se. Vzhledem k tomu, že platí „těžko na cvičišti, lehko na bojišti“, natrénujeme principy adaptivního vývoje produktů či služeb pomocí LEGO® hry. Pak budeme vaše týmy průběžně přímo na projektech koučovat a mentorovat. A průběžně také vzdělávat. Předáme vám vše, co víme o systémovém myšlení, produktovém designu, agilních metodikách vč. škálovaného vývoje produktů mnoha týmy, organizačním designu a práci se zpětnou vazbou jak v rámci týmů, tak od zákazníků. Práce nám jde od ruky! To je přesně to, co bychom chtěli, abyste si nakonec řekli. Důležité není přece jen to, že společně zvýšíme šanci na naplnění vaší vize a splnění KPI / OKR. Důležité je také to, aby všichni často a průběžně viděli výsledky jejich opravdové spolu-práce.
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 41 To posílí vnímání smysluplnosti práce a zvýší vnitřní motivaci všech zúčastněných. Firmy, kde mohou být lidé lidmi i v práci, jsou odolnější v krizích, jsou inovativnější a turbulentní změny je neohrozí.
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 43 Pečující prostředí Jak byste popsali pracovní prostředí, ve kterém se cítíte opečovávaní? Možná budete souhlasit, že to nesouvisí s dobrou kávou, ergonomickou židlí, moderní kanceláří, multicosi kartou, relaxační místností či nejrychlejším notebookem. Péči člověk zažívá tehdy, když se cítí být vítán a respektován. A kdo jiný může zajistit, aby se člověk cítil být v týmu vítán než jeho šéf? Je na něm, aby se zajímal nejen o výsledky svého svěřence, ale také o jeho silné stránky, poskytoval mu zpětnou vazbu, informoval ho o všech souvislostech, podporoval ho v jeho růstu, ocenil ho za dobré výsledky, dával mu na vědomí důležitost jeho práce, diskutoval a naslouchal jeho názoru. Takové práce jsou schopni na lidi orientovaní manažeři. People manažeři, jak jim říkáme, si jsou vědomi toho, že jejich práce je o dosahování výsledků prostřednictvím lidí a spolu s nimi. Splňují dva základní předpoklady: 1) mají skutečný a upřímný zájem o lidi, kteří jim byli svěřeni a 2) umí používat základní manažerské nástroje. Jejich prací pak vzniká pečující prostředí. Stojí za to si připomenout 12 předpokladů, jak je popsal Gallup. ........................................................................................................................................................ Obrázek 16: 12 předpokladů motivovanosti (Gallup Q12 Index)
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 44 Lopaty (nástroje) manažerů Jestliže je úkolem top managementu vytvořit komplexní firemní strategii zakotvenou ve Firemním DNA, pak úkolem manažerů je tuto strategii prostřednictvím lidí, které vedou, naplňovat v každodenní praxi. Jaké prostředky k tomu mají? Největším nástrojem a zároveň základní manažerskou kompetencí je zpětná vazba. Díky zpětné vazbě jsou manažeři schopni posílit chování, které je chtěné, a naopak zkorigovat to chování, které není v souladu se směřováním firmy. Jejich nástroji jsou individuální (1:1) rozhovory a týmové porady. Mimochodem, v některých firmách patří počet 1:1 rozhovorů mezi manažerská kápeíčka. Rozvoj manažerů Jak tedy rozvíjet manažery, aby z nich byli pečující, na lidi orientovaní, manažeři? Důležité je, aby se rozvojové aktivity odehrávaly v kontextu organizace, aby navazovaly na firemní cíle. Můžeme se zaměřit na celou skupinu manažerů a díky jejich společnému rozvoji posouvat témata firemní kultury. Při společných workshopech rozvíjí potřebné dovednosti, zároveň se společně slaďují a přemýšlí a vytváří společný jazyk. Tímto způsobem se tým propojuje, což může být ze všeho nejdůležitější. Vede to k lepšímu porozumění. Toto má velkou sílu pro další rozvoj firmy. Zároveň má každý člověk svá specifika, proto se zaměřujeme i na rozvojové potřeby každého manažera individuálně. S rozvojem začínáme od začátku. Klíčové je dobře definovat individuální rozvojové zadání a cíl. Pokud jsme schopni popsat barvitě výsledný stav, jak se bude člověk chovat, co bude říkat, pak máme napůl vyhráno. Popis cíle a jasná zpětná vazba už sami nastartují potřebné změny. Rozvojové zadání může vypadat třeba takto:
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 45 V čem by se měl daný zaměstnanec zlepšit, na čem by měl v průběhu roku pracovat? Co Vás jako jeho nadřízeného nutí po něm takový rozvoj nebo změnu chtít? Co vám změna přinese? Co je motivem Vašeho podřízeného na změně pracovat? Co mu to přinese, případně co je v kontextu vašeho zadání to, co se ho týká nebo pálí? Na čem prvním poznáte, že se žádaná změna vašeho člověka hýbe správným směrem? Kdo bude první, kdo si toho Všimne a ve který moment? Měl by srozumitelně a více komunikovat se svými lidmi i s kolegy. Přinese méně nejednoznačnosti a neporozumění a díky tomu i konfliktů. Naroste výkon organizace a budeme plnit KPI. Bude se cítit sebejistěji v roli vedoucího. Dosáhne svého a bude schopen prosadit své dobré nápady. Jeho podřízení budou vědět, co mají dělat a zvedne se tak výkon celého týmu. Poznám to na zavedení pravidelných porad s týmem. Poznám to na poradě vedení, kde otevřeně řekne, co se pokazilo a co je řešení. Pozná to Mirek Novák, že za ním osobně přijde místo toho, aby mu psal emaily. S definováním rozvojového cíle nám mohou pomoci nástroje na zmapování výchozího stavu. Používáme například 360 ° zpětnou vazbu nebo osobnostní dotazník SHL Occupational Personality Questionnaire nebo třeba Leadershipové karty pro diagnostiku týmových rolí. Těžko na cvičišti Když víme, jaké kompetence má manažer mít a v jakém rozsahu, tak definujeme, jaké nástroje mu pomohou se tam dostat. Může to být třeba stínování, nový projekt, koučing, mentoring nebo skupinové workshopy. Například pro manažery na začátku jejich kariéry, kterým chybí znalosti, je vhodné školení. Poté, co už znalosti mají a chybí jim schopnost znalosti prakticky používat, může být řešením trénink nebo stínování se zpětnou vazbou. Sebejistota pak přichází s tím, kolik mají manažeři nácviků a tréninků a pozitivních zpětných vazeb. I tady platí – těžko na cvičišti, lehko na bojišti. A hrají tady roli i jejich šéfové, kteří je povzbuzují, ptají se, oceňují jejich úspěchy. Změnu kompetencí jsme pak schopni hodnotit rozhovorem mezi vedoucím a vedeným na základě naplnění rozvojového zadání, nebo opakováním hodnocení vedoucího pomocí 360°zpětné vazby.
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 47 V první fázi projektu se soustředíme na vytvoření celostní firemní strategie, Firemního DNA, kterému případně předchází sladění řídícího týmu. Tato práce nám obvykle ve firmách zabere půl roku. Poř. Krok Popis Přínos Časový rozsah 1. Úvodní schůzka s CEO Cílem schůzky s CEO, případně jeho jedním až dvěma parťáky z řídícího týmu, je vyjasnit si problém a shodnout se na principu / hloubce řešení. Víme, jakou změnu má projekt podpořit a cítíme, zdali máme na řešení podobný názor. 90 minut 2. Návrh a finalizace projektového plánu Ne každý projekt obsahuje všechny kroky v tomto pořadí. Cílem je prodiskutovat složení projektového týmu, shodnout se prvních krocích, termínech a místu jejich realizace. Známe rozsah půlročního až ročního projektu a jeho první kroky. 60 až 120 minut 3. Sladění řídícího týmu Odstraníme všechny příčiny selhávání řídícího týmu a připravíme jej na spolu- tvorbu firemní strategie. Členové řídícího týmu jsou připraveni na skutečnou týmovou práci. Dvoudenní workshop 4. Prezentace pro projektový tým (pakliže se liší od řídícího týmu) Cílem schůzky s projektovým týmem je se vzájemně poznat, prodiskutovat a sladit individuální očekávání, představit projekt a jeho první kroky, zadat domácí úkoly. Projektový tým ví, co ho čeká a zpracovává úkoly na první workshop. 120 minut 5. Tvorba Firemního DNA – 1. část Obvykle začínáme tvorbou dlouhodobého cíle, věnujeme se realizačnímu plánování (střednědobým cílům a strategiím), kultuře zodpovědnosti a firemním hodnotám. Vizualizovali jsme dlouhodobý společný cíl, střednědobé cíle a pravidla hry. Dvoudenní workshop 6. Tvorba Firemního DNA – 2. část Pokračuje dalšími částmi – firemním posláním, klíčovým zákazníkem a závazkem značky, stanovujeme postupy, jak zavedeme firemní hodnoty do života firmy. Rozumíme závazku značky, shodli jsme se poslání firmy. Dvoudenní workshop 7. Tvorba Firemního DNA – 3. část Dokončujeme zbývající části – příběh firmy, do kterého už promítáme závazek značky a také nabídku zaměstnancům. Věnujeme se zpracování kvartálních cílů a systému porad. Máme rozpracované plány do úrovně jednotlivých kvartálů a umíme firmu poutavě představit. Dvoudenní workshop / popř. dva jednodenní workshopy 8. Vizualizace firemního DNA a zapojení manažerů Máme kompletní firemní DNA a čeká nás jeho přenos dovnitř firmy. Začínáme workshopem se středním managementem, jehož cílem je zatáhnout tyto lidi do tvorby cílů a strategií jejich týmů. Manažeři rozumí firemní strategii a mají ji za vlastní. Půldenní workshop
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 48 Následně spolupráce zpravidla probíhá formou měsíčních 1denních meetingů. Řídící tým na nich diskutuje plnění plánu a společně se věnujeme jednomu konkrétnímu tématu. Jednou za kvartál jsou obvykle meetingy s řídícím týmem 2denní, abychom zvládli stanovit plán na další kvartál, ze kterého si členové týmu odvozují svůj individuální, a zároveň se mohli věnovat dalšímu rozvoji řídícího týmu. Paralelně s těmito meetingy, pomáháme ve firmě nastavovat systém a rytmus porad (roční – kvartální – měsíční – týdenní – denní), zavádíme do procesu manažerské práce 1:1 rozhovory a v jejich vedení manažery trénujeme, nastavujeme strategii vzdělávání zaměstnanců a rozvoje lídrů, vedeme manažerskou akademii, provádíme průzkumy motivovanosti a plánujeme kroky vedoucí k posilování pečujícího prostředí, vymýšlíme aktivity a nástroje na podporu firemních hodnot, posilujeme kulturu zodpovědnosti, interní komunikaci, značku zaměstnavatele. 7 8 9 10 11 12 HR strategie – vytvoření nabídky společnosti jako zaměstnavatele Rozvoj manažerů – nastartování manažerské akademie pro střední management Interní komunikace – strategie, jak mají proudit informace uvnitř firmy Systém a rytmus porad a 1:1 rozhovorů – vymyslíme a aktualizujeme fungování porad a hodnocení zaměstnanců Rozvoj lídrů – den zaměřený na vedení sebe samých a týmů Vyhodnocení spolupráce a průzkum mezi zaměstnanci – měření angažovanosti a její příčin
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 49 A není to pouze o práci na výše uvedených setkáních a workshopech. Lidem v projektových týmech říkáme, že není důležité, co se stane na těchto setkáních jednou za měsíc, ale co se stane mezi nimi. Před každým setkáním má také řídící / projektový tým stanoveny domácí úkoly, jednotliví členové si plní své who-what- when závazky. Leadership koncept Úspěšnější díky lidem stojí na systematickém postupu a ověřených nástrojích, ze kterých nejdůležitějším je pokorné a trpělivé facilitování workshopů řídících týmů. Nikomu na nich neříkáme, jak by to měl ve firmě dělat, současně se však neptáme na věci, které z individuální či kolektivní moudrosti efektivně nevzejdou. Kombinujeme gamifikované i běžné úkoly, individuální i skupinovou práci, domácí úkoly s prací na workshopech, komplexní otázky s jednoduchými. Práci s projektovými týmy prokládáme vždy rozcvičkami, zábavnými úkoly, které účastníkům dodají energii a zvednou náladu. Celou cestu máme před sebou itinerář, který nás společnou prací provází, a ke kterému se obracíme vždy, když se chystáme na další krok nebo rekapitulujeme hotovou práci. A to je vše. Děkujeme za pozornost a přejeme hodně štěstí. A to přeje připraveným, tak napište nebo rovnou zavolejte. Dáme řeč a uvidíme, jestli i vaše firma může být ještě Úspěšnější díky lidem.
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 50 Potkali jsme se jako spolupracovníci na různých projektech. Dohromady nás spojily sdílené hodnoty a přesvědčení, že firmy mohou být ještě úspěšnější díky vlastním lidem. Věříme, že změna – na úrovni jednotlivce, týmu i celé firmy – je možná. Máme velkou víru v lidské schopnosti a myslíme si, že spolupráce lidí je tou správnou technologií budoucnosti. Proto jsme založili poradenskou společnost BrandBakers Advisory, která jako jediná řeší firemní výkonnost celostně, od lidí a s lidmi. Trvale udržitelné výsledky u našich klientů dosahujeme tím, že posilujeme kompetence lídrů a manažerů tak, aby byli schopni pokračovat v nastavené trajektorii samostatně. Rádi se stáváme nepostradatelnými, ale neradi jimi zůstáváme. Jsme průvodci změnou, facilitátoři týmových diskusí, trenéři manažerských dovedností, designéři firemních kultur, ve kterých to lidi baví. Jsme sehraný tým, lidé, kteří vědí, co změna na úrovni jednotlivce, týmu nebo celé firmy, obnáší. Společně děláme firmy Úspěšnější díky lidem.
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 51 Petr Hovorka začal podnikat v 19 letech, poté 13 let vedl a spoluvlastnil kalendářové nakladatelství Helma 365, kde se vyučil brandingu. V BrandBakers se 8 let věnuje Employer Brandingu, který transformoval do leadership konceptu Úspěšnější díky lidem. Na konci minulého roku převzal portál Winwinjob.cz, který obrací trh práce na ruby tím, že pro lidi přináší možnost vybrat si šéfa a pro šéfy zaujmout lidi, kteří budou chtít pracovat právě s nimi. Kromě práce si život vychutnává cestováním, dobrým jídlem a vínem. Magda Hájková se věnuje HR oblasti několik let, a to jak z pohledu interního HR, tak i z externího konzultanství. Její parketou je dlouhodobý a komplexní rozvoj zaměstnanců, jejich stabilizace a budování firemní kultury. Na problémy se snaží dívat v kontextu celé situace a má velkou důvěru v lidské schopnosti. Věří, že změna je možná a podporuje firmy i její zaměstnance a vedoucí na cestě změn. V tom jí pomáhá její psychoterapeutické vzdělání. Její velkou vášní je cestování, prožívaní chutí i vůní míst dalekých i blízkých. Petr Holodňák řídil rozsáhlé IT projekty a koučoval a mentoroval manažery. Přitom poznal, že „jádro pudla” není v technologiích a nástrojích, ale v lidech. Věří, že ať už pomáhá firmám s agilním managementem, digitální transformací či produktovou vizí, v principu jde vždy o motivaci lidí. O to, jak vnímají smysl práce, přístup nadřízených k podřízeným, firemní kulturu. Petrovým koníčkem je sledování různých modelů lidské spolupráce a jejich vliv na společnost jako takovou. Rád ale také kutí něco na zahradě, popřípadě jezdí s rodinou na výstavy psů.
Úspěšnější díky lidem: Leadership koncept / Employer Branding 2.0 52 Petr Hovorka, Magda Hájková & Petr Holodňák Úspěšnější díky lidem, Leadership koncept / Employer Branding 2.0 © Petr Hovorka, Magda Hájková & Petr Holodňák Design ebooku: Goran Patlejch Vydáno: BRANDBAKERS Advisory, s.r.o. Bořivojova 1252/4, Praha 3, 130 00, Česká republika 2. vydání (PDF) Leden 2021 Zdarma ke stažení: https://www.slideshare.net/Petr_Hovorka ISBN

Uspesnejsi diky lidem

Recommended

More Related Content

Slideshows for you(20)

Similar to Uspesnejsi diky lidem(20)

More from Petr Hovorka(20)

Uspesnejsi diky lidem