1.
Souznění se značkou uvnitř 2. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
ÚVOD
V prvních třech dílech seriálu o budování značky zaměstnavatele (Employer
Brandingu) „Náboru odzvonilo. Budoucnost je v přitahování / 60 praktických
tipů pro budování značky zaměstnavatele“ jsme spolu postupně prošli co je to
značka zaměstnavatele, jaké jsou její přínosy a jak tyto přínosy můžete měřit.
Následoval výčet základních kroků, které doporučuji udělat na začátku projektu
budování značky zaměstnavatele. Naposledy jsem dopodrobna rozebral, jak si
vytyčit ideál značky zaměstnavatele prostřednictvím Employer Value Proposition
(EVP).
Značky se ale nevytváří sebelepšími strategiemi načrtnutými na papíře. Nevytváří
se ani v úrovni „business-to-business“ nebo „business-to-consumer“, vytváří se
v úrovni „human-to-human“. Prostě a jednoduše – o budování značky
zaměstnavatele přemýšlejte jako o dlouhodobém vytváření vztahů mezi
lidmi.
Značka zaměstnavatele se tvoří každodenní trpělivou prací uvnitř firmy, stylem
vedení a formou spolu-práce s lidmi, prací na formování firemní kultury. Protože
firemní kultura je výraznou součástí značky zaměstnavatele, která může vaši
značku zaměstnavatele udělat nebo taky zabít. Udělat ji jedinečnou, výraznou,
obdivovanou a tím zapamatovatelnou a neporazitelnou. Firemní kultura je,
společně s posláním společnosti, nejsilnějším diferenciátorem – dá se pouze
špatně napodobit, nikoli přesně zkopírovat. Můžeme obdivovat firemní
kultury společností jako Virgin, Southwest Airlines, Zappos, Semco, W. L. Gore
nebo Patagonia, nemůžeme však převzít jednotlivé dílky jejich kultury a očekávat,
že na nich vystavíme stejně úspěšnou firmu.
V první části tohoto článku mamuta (obsah) naporcuju, přidám příklady z praxe
a první z 12 tipů, kterými naplňuji každý díl a které se vám mohou hodit
v každodenní praxi. Ve druhé části se pak s vámi podělím o příběh, jak a s jakými
výsledky jsem přes 10 let formoval firemní kulturu v nakladatelství, které jsem
vedl a spoluvlastnil. Tam jsem se také s budováním značky seznámil a díky
špičkovým brand expertům, které jsme si najali na práci na naší značce a firemní
kultuře, také vyučil.

2.
Souznění se značkou uvnitř 3. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
Pro porcování mamuta jsem použil „6 základních
elementů firemní kultury“ (obrázek napravo),
z čehož mi vznikly 3 kapitoly, ve kterých vám
přinesu odpovědi na otázky Jak přenášet
myšlenky k lidem?, Co můžete jako lídři udělat
pro firemní kulturu? a Jak vytvářet prostředí,
které podpoří vaši značku?
Celý seriál si můžete přečíst na stránkách BrandBakers, zde. Podívejte se na
přehled jednotlivých dílů níže.
1. Poslání
a vize
2.
Hodnoty a
pravidla
3. Správní
lidé v
týmu
4. Lídři a
styl
vedení
5. Rituály
a symboly
6. Fyzické
prostředí

3.
Souznění se značkou uvnitř 4. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
OBSAH
ÚVOD .................................................................................................................... 2
1. MYŠLENKY A PRAVIDLA .............................................................................. 5
1.1. Vydejte myšlenky černé na bílém.............................................................. 5
1.2. Podporujte a odměňuje ambasadory hodnot........................................... 5
1.3. Zapojte myšlenky a lidi do plánování cílů ............................................... 6
1.4. Vysvětlete lidem byznys model a ukažte zákazníky ............................... 6
2. LIDÉ A VEDENÍ ............................................................................................. 9
2.1. Získávejte správné lidi ................................................................................ 9
2.2. Ulehčujte a umožňujte............................................................................... 10
2.3. Podporujte mistrovství svých lidí ........................................................... 10
2.4. Komunikujte hodně a pořád ..................................................................... 11
3. KONTEXT A PROSTŘEDÍ............................................................................12
3.1. Zaveďte pravidelné firemní rituály ........................................................ 12
3.2. Redesignujte firemní prostředí, aby utvářelo vaši značku ................. 12
3.3. Promyslete symboly spojené s vaší značkou ......................................... 12
3.4. Dělejte něco společně i mimo práci ........................................................ 13
4. PŘÍBĚH BUDOVÁNÍ ZNAČKY .....................................................................14
4.1. Příběh o budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy ..................... 14
4.2. Já já já, jenom já – mistr světa amoleta .................................................. 14
4.3. Kdo si hraje, nezlobí .................................................................................. 15
5. TVORBA FIREMNÍ IDENTITY ....................................................................17
5.1. Jak se bude jmenovat? ............................................................................... 17
5.2. Skládání mozaiky firemní identity .......................................................... 18
5.3. Skutečný branding, fakt že jo................................................................... 19
5.4. Slogan jako smysluplný nástroj ............................................................... 20
6. SBLIŽOVÁNÍ LIDÍ A MYŠLENEK ................................................................22
6.1. Trnitá cesta za poznáním.......................................................................... 22
6.2. Firemní ústava............................................................................................ 23
6.3. Převedení myšlenek do byznysu ............................................................. 24
7. JAK TO VŠECHNO ROZDÝCHAT .................................................................26
7.1. Vést mohou pouze lídři ............................................................................. 26
7.2. Kdo neroste, stárne.................................................................................... 27
7.3. Vztahy potřebují hnojit, trvale ................................................................ 28
8. TIPY NA CESTU ...........................................................................................30
8.1. Jenom blbec opakuje chyby ...................................................................... 30
8.2. No a jak to všechno dopadlo?................................................................... 32
ZÁVĚR.................................................................................................................34

4.
Souznění se značkou uvnitř 5. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
1. MYŠLENKY A PRAVIDLA
Když už víte, na jakých pilířích chcete vaši značku stavět, můžete se pustit do
práce. A prvním krokem by mělo být sdílení a podporování vašich myšlenek
v každodenním životě firmy. Sdílení myšlenek vám pomůže lidi spojovat, vytvářet
mezi lidmi a firmou porozumění a posilovat důvěru, což vám mimo jiné ulehčí
plánování, posílí autonomii a zrychlí rozhodování.
1.1. Vydejte myšlenky černé na bílém
Znáte to, myšlenky v hlavě mají jinou váhu než myšlenky na papíře, se kterými
můžete vyrazit za vlastními lidmi (zde chci jen připomenout, že myšlenky jste
tvořili společně s lidmi ve firmě, nikoli zašití s managementem ve wellness hotelu
na víkendovém výjezdním zasedání – o tom, jak sestavit Vaše myšlenky jsem psal
ve 3. dílu). Než myšlenky na papír převedete, stojí to opravdu hodně času a
mentálních sil, nechat je sepsané chvíli uležet, poté pilovat významy, měnit
slovíčka, aby co nejpřesněji odrážely myšlenky ve vaší hlavě a emoce ve vašem
srdci.
1. TIP: Při sepisování základních myšlenek se zaměřte na jejich
srozumitelnost a zapamatovatelnost. Co to znamená? Nepoužívejte žádné
dlouhé natož obecné fráze, buďte autentičtí, jděte na kost, řekněte to
jednoduše. A předtím, než je zveřejníte, si s lidmi ověřte, že jim rozumí tak,
jak chcete, aby jim rozuměli. Cílem je, aby je většina lidí ve firmě znala a
rozuměla jim. Následně je vydejte ve formě tištěného Manifesta,
BrandBooku nebo Firemní ústavy. Můžete použít kresby, grafiku, obrázky,
aby byl materiál přehledný a čtivý. Samozřejmě že můžete své myšlenky také
říct slovy svých spolupracovníků. Tištěný fyzický materiál, který můžete
někomu dát do ruky, má i v dnešní elektronické době „váhu“. Následně
neskončete u vytištění a rozdání brožury lidem. Trpělivě vysvětlujte její
obsah, vyjasňujte si s lidmi jednotlivé myšlenky, abyste dosáhli maximálního
porozumění.
Guy Kawasaki, ve své knize Okouzlení (vydalo nakladatelství PRAGMA v roce
2011), k tomuto tématu říká: „Organizace, které nemají cíle nebo o nich
neinformují, jsou těžko uchopitelné a jejich cílové publikum neví, co takové
organizace chtějí. Nejspíš se jim daří v mrhání lidským časem, ale to moc okouzlující
není.“
1.2. Podporujte a odměňuje ambasadory hodnot
Je to stejné jako s dětmi, opakují to, za co je chválíte, v čem je povzbuzujete.
Hodnoty ve firmě budou takové, jaké stanoví lídři svým chováním. Těžko se budují
a prosazují hezkými slovy na plakátech nebo v brožurách. Potřebujete příklady. A
věřím, že je vedle sebe máte. Hledejte je, ukazujte je ostatním a podporujte je
v další práci. Protože kde je pozornost, jsou i výsledky. Přichytit někoho, jak dělá

5.
Souznění se značkou uvnitř 6. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
něco dobře, podle dohodnutých pravidel, a pěkně ho v tom vymáchat, je úkolem
lídrů.
2. TIP: Popisujete-li firemní hodnoty, tedy pravidla a přístupy, kterými se ve
firmě řídíte, používejte slovesa (krátké věty) namísto podstatných nebo
přídavných jmen. Hodnoty by totiž neměly být vysněné vlastnosti, ale žitá
realita – něco co se reálně děje. Například namísto slova „otevřenost“, použijte
raději „všechno co víme, spolu sdílíme včetně toho, jak se nám daří, i co nám
zrovna neklape podle představ“. A pod názvy hodnot, v jejich popisech,
vysvětlujte a vysvětlujte – jak se hodnoty projevují v každodenní praxi.
Připojte také „WIIFT“ (What Is In For Them), jinými slovy – řekněte lidem
„proč“ jim hra podle stanovených pravidel pomůže uspět, co z jejich
respektování budou mít.
1.3. Zapojte myšlenky a lidi do plánování cílů
Taky máte dlouhodobé, roční, měsíční cíle? A když je tvoříte, vycházíte vždy ze
základních myšlenek, jakými jsou poslání, vize a hodnoty vaší společnosti?
Vysvětlujete lidem, jak roční cíle souvisí s vaší vizí a posláním a jak kroky k jejich
dosažení respektují vaše hodnoty? Jestli chcete zapálené spolupracovníky,
zapojte vaše myšlenky do plánování cílů a buďte s vašimi myšlenkami
konzistentní.
3. TIP: Každý plán nadepište posláním, vizí a hodnotami. Jenom tak dostanete
základní myšlenky do reálného života, když je propojíte s každodenním
byznysem. Dlouhodobé / roční / měsíční cíle a strategie se musí odvíjet
z vaší vize a vše musí respektovat vaše poslání a hodnoty(omlouvám se
za „musturbaci“, používání slovíčka musí – vycházím z toho, že poslání a vize
je vaší ústavou, kterou je potřeba respektovat). Vzpomínám na příběh
z Googlu, jak rozhodovali o investici do projektu Street View, za kterým na
počátku nestál žádný byznys model. Podívali se, zda-li nápad respektuje jejich
poslání – „to organize the world’s information and make it universally
accessible and useful” a podle toho rozhodli – kladně.
Lukáš Bakoš z poradenské společnosti Maxman Consultants říká:
„Ľudia vedia byť zodpovední, zanietení, angažovaní, motivovaní... pokiaľ vidia veci
v kontexte... ...a na to aby ich videli v kontexte, potrebujú informácie...“
1.4. Vysvětlete lidem byznys model a ukažte zákazníky
Poslání (účel existence) společnosti může být pro část zaměstnanců (zejména
těch, kteří používají převážně levou mozkovou hemisféru) hezkým
marketingovým textem bez hlubšího významu. Můžete to změnit například tím,
že tento hezký text propojíte s byznys modelem, hodnotou, kterou vytváříte pro

6.
Souznění se značkou uvnitř 7. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
své zákazníky. Skvostným příkladem komunikace zahrnující byznys model je
komunikace firmy Decathlon:
1.PROČ: Děláme sport dostupnější (poslání společnosti)
2.JAK: Díky vlastnímu vývoji výrobků (+ byznys model: Máme vlastní designová
a vývojová centra. Výrobky testujeme ve vlastních laboratořích i reálných
podmínkách. Prodáváme pouze v našich prodejnách. Proto nemáme zbytečné
náklady.)
3.CO: Vyrábíme stále dokonalejší produkty, abyste mohli sportovat ještě více a
ještě levněji.
4. TIP: Zamyslete se, zda-li můžete zahrnout do textace vašeho poslání přínos
pro vaše zákazníky. Jinými slovy, v čem jste na trhu výjimeční, co na vás
zákazníci oceňují nejvíce, proč kupují vaše výrobky či služby. Propojíte tím
značku zaměstnavatele s vaší značkou zákaznickou. I ta má (měla by mít)
svou jedinečnou pozici (většinou se můžete u zákaznické značky setkat s Unique
Selling Proposition). A můžete také zařídit, aby se vaši lidé, alespoň jednou za
rok, dostali mezi zákazníky a měli příležitost s nimi hovořit a na vlastní uši
slyšet, že vaše firma dělá něco, co jiní lidé / firmy oceňují.

7.
Souznění se značkou uvnitř 8. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
Prolistujte si brandbooky a culturebooky společností IReSoft a Skype. Každá z firem na to jde
trochu jinak, po svém, a to je dobře. Stejně jako každá firma, firemní kultura, je originál.

8.
Souznění se značkou uvnitř 9. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
2. LIDÉ A VEDENÍ
Omlouvám se – sdílení, vysvětlování a vyjasňování vašich myšlenek – vám
k úspěchu stačit nebude. Jako na lídry společností vás toho čeká mnohem více.
Očekávání jsou vysoká. Klidně si – bez jakékoli nadsázky – zopakujme, že vaše
chování z velké části definuje firemní kulturu a značku zaměstnavatele. Nebudu
zde ale rozebírat základní očekávání od lídrů typu – vaše slovo platí, kážete vodu
– pijete vodu, lidé znají vaše úmysly a plány a rozumí jim, jste transparentní,
neustále na sobě pracujete. Takhle bychom mohli ještě chvíli pokračovat. Tohle
je ale seriál o budování značky zaměstnavatele, ne o leadershipu. Proto se v této
kapitole zaměřím na pár oblastí a několik praktických tipů, co můžete jako lídři
udělat pro vzkvétající firemní kulturu.
2.1. Získávejte správné lidi
Na první místo dávám získávání nových spolu-pracovníků. Tuto oblast, díky svým
zkušenostem, považuji za zcela klíčovou. Dokážete-li zajistit, aby k vám přicházeli
správní lidé, kteří chtějí pracovat i pro vaše myšlenky a nejen pro výplatu a
benefity, jste na dobré cestě. Jim Collins ve své knize Jak z dobré firmy udělat
skvělou říká „First, get the right people on the bus.“ – nejdříve získejte správné
lidi a teprve poté vymýšlejte, co ti lidé budou ve firmě dělat. Tento postup
praktikuje například společnost W. L. Gore & Associates, kde si noví lidé nejdříve
udělají kolečko po firmě a poté se dohodnou, co bude jejich parketou, kde ve firmě
zakotví. Podobně si v Ambiente povídají s lidmi, kteří je zaujmou svým vzkazem,
ale „na první pohled“ se jim nehodí na žádnou z otevřených pozic. Se správnými
lidmi prostě dojedete daleko, protože jejich touha a motivace jet s vámi je velká
a opravdová.
5. TIP: Změňte vaše náborové inzeráty, zapojte do jejich psaní šéfy, ať
řeknou, co skutečně od lidi potřebují a jaké lidi do týmu chtějí. Posilte
pozitivní zážitek kandidátů z vašeho náborového procesu – průběžné
komunikace, rozhovorů o spolupráci (dříve pohovory), assessment center a
prvních dnů nováčků v práci. Zapojte do výběru kromě šéfů také lidi
z týmů. Vylaďte do detailu váš on-boardingový proces. Spusťte nový
program doporučení navázaný na jinou motivaci k doporučování než je
finanční odměna („doporuč svého známého či kamaráda, se kterým bys chtěl
pracovat; když budeme mít ve firmě skvělé lidi, bude se firmě i tobě dařit
dobře“). Udělejte z přitahování a získávaní nových lidí celofiremní téma.
Kdysi byl nábor úkolem HR týmů, dnes již tomu tak není. Je potřeba zapojit
daleko více lidí.

9.
Souznění se značkou uvnitř 10. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
2.2. Ulehčujte a umožňujte
Když se vám podaří trvale získávat správné lidi, tedy lidi motivované podílet se
na realizaci vašich myšlenek, máte z půlky vyhráno. Tou druhou půlkou úspěchu
je, tyto od startu motivované lidi nedemotivovat. Přemýšlet o lidech jako o
bytostech, které si dokážou motivaci najít samy, které chtějí tvořit, které si práci
užívají i bez nutnosti vnější stimulace. Jinými slovy přemýšlet o lidech
podle teorie Y nikoli X. Vytvářet jednoduché organizační struktury s minimem
předpisů a nařízení. Důvěřovat lidem a vytvářet jim autonomní prostory – spíše
vymezovat hřiště než určovat taktiku hry. To je váš úkol.
6. TIP: Každý půlrok si sedněte se svými lidmi a proveďte čistku předpisů.
Předpisy a nařízení se usazují jako vodní kámen, který brání toku – toku
energie, nápadů – a který poškozuje motivaci lidí. Naopak – zamyslete se a
naházejte na tabuli co nejvíce nápadů, co by mohlo práci lidem usnadnit
a ulehčit. Něco z toho vyberte a zařiďte co nejrychlejší zavedení do praxe.
Někdy to může být lépe píšící propiska, někdy jiné uspořádání kanceláří,
někdy zjednodušení nebo úplné zrušení formuláře, jindy zase jiné sestavení
týmu. Lidé sami často vědí nejlépe, co jim pomůže dělat jejich práci
radostněji. Jako lídři více usnadňujte a ulehčujte, méně nařizujte a
kontrolujte.
Dokonce už i Dieter Zetsche, předseda představenstva Daimler AG a šéf Mercedes -
Benz (automotive společnosti, která řeší především umělou inteligenci, roboty a
průmysl X.0 bez lidí) připouští, že růst musí být „zapracován“ hlouběji do kultury.
A dodává: „Pokud dáte lidem instrukce, pak v ideálním případě získáte výsledky,
které jste očekávali. Pokud jim však dáte větší svobodu, můžete získat nápady, které
jsou daleko nad očekávání. A to je to, co potřebujeme pro budoucnost našeho
podnikání.“
2.3. Podporujte mistrovství svých lidí
Dalším očekáváním lidí je, že jim pomůžete být lepší, že jim pomůžete vyrůst – byť
třeba „jen“ ve svých očích, nebo před partnerem. Nemusí se hned jednat o příkrý
kariérní růst. Lidé očekávají, že jim dáte prostor a pomůžete jim, ukážete jim cestu.
A k tomu je potřeba lidi znát, znát jejich osobní životy, stejně jako jejich silné
stránky (talent). Abyste s nimi neřešili jejich rozvoj ve chvíli, kdy mají doma
trápení s nemocným dítkem. Nebo je neposílali na školení k vybroušení jejich
slabých stránek namísto toho, aby ostřili oblasti, ve kterých již dnes vynikají. A vy
dobře víte proč – protože pak budou ještě lepší, budou sbírat jeden úspěch za
druhým, tím posilovat svou sebedůvěru a stanou se ještě většími přispěvateli v
týmu. Nůž taky nebrousíte na rukojeti, ale na ostří, že.

10.
Souznění se značkou uvnitř 11. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
7. TIP: Je určitě mnoho cest a nástrojů, jak můžete zmapovat silné stránky
jednotlivců. Mně se osvědčila metoda x-měsíčního sebesledování se a
zapisování si činností, které mě nejvíce nabíjejí a naopak, které mě
nejvíce vysilují. Když si pak k činnostem, které vás nabíjejí, přiřadíte
úspěchy (výkony, tržby, medaile...), máte celkem průzračný obrázek vašeho
talentu (a potenciálu). U činností je samozřejmě důležitý také kontext, tedy
s kým spolupracuji, na jakém místě, v jakém čase, za jakých okolností, s jakým
zadáním. Mnohdy je možné změnit nezábavné, nepříjemné činnosti v něco, co
nás bude bavit, pouhým „natočením“ kontextu. Pomozte lidem najít jejich
silné stránky. Je to jeden z prvních kroků na cestě k jejich růstu a
spokojenosti.
2.4. Komunikujte hodně a pořád
Defaultním stavem komunikace je nedorozumění. Jako lídři si můžete pomoci
nástroji interní komunikace jakými jsou zaměstnanecký časopis, plakáty na
toaletách, přílohy k výplatním páskám, klasické nástěnky nebo LCD displeje.
Osobní komunikaci, z očí do očí, ale ničím nenahradíte. Vyžaduje odvahu, stojí sílu
a čas – ale o čem jiném koneckonců vedení lidí je. A investice do osobní
komunikace se rozhodně vyplatí. Třeba vám pomůže, když si zapamatujete, že
každý rozhovor nemůže být „efektivní“, nýbrž pouze důležitý.
8. TIP: Změňte váš slovník. Pakliže změna bude spojena s vaším
přesvědčením, bude to i celkem bezbolestné. Náš slovník je totiž tím, co
významně ovlivňuje naše myšlení a řešení, se kterými
přicházíme. Protože jsou-li pro vás spolupracovníci lidskými zdroji (které je
možné vytěžit a recyklovat), se kterými vedete pohovory (jako nadřízený
s podřízeným), zaměstnáváte-li řadové zaměstnance (ti nejsou důležití jako
klíčoví zaměstnanci), organizujete-li firmu v odděleních (a očekáváte
spolupráci)..., těžko se vám bude s lidmi dobře spolupracovat, těžko přetěžko
se vám bude dařit přitahovat ty nejlepší lidi.
9. TIP: Budujete-li podnikatelské uvažování a prostředí, vysvětlujete-li lidem
váš byznys model, oceňujete-li nápady a odvahu je realizovat, učte lidi také
rozumět (základním) finančním ukazatelům a obchodním parametrům.
Otevřít účetní knihy však rozhodně nestačí. Lidé obvykle ve výsledovkách
a rozvahách číst neumí. Nejdříve seznam ukazatelů zjednodušte, vyberte
jenom ty nejdůležitější. Následně je lidem důkladně vysvětlete tak, že je budou
schopni vysvětlit oni vám. A ukažte jim, jak jejich práce ovlivňuje tyto
parametry, jaký je jejich přínos a podíl na těchto výsledcích.

11.
Souznění se značkou uvnitř 12. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
3. KONTEXT A PROSTŘEDÍ
Každá kultura je definována svými rituály, symboly a prostředím, které ji dále
utváří a upevňuje. Rituály dodávají společenství řád, symboly vyjadřují uznávané
hodnoty a (pracovní) prostředí pak všechno podtrhuje. Představte si například
rituály, symboly a prostředí jedné z nejstarších a nejsilnějších značek –
křesťanské církve. Když zavřu oči, sedím v dřevěné lavici na nedělní bohoslužbě,
přede mnou stojí oltář a nad ním visí Ježíš na kříži, farář ve vyvýšené kazatelně
čte cosi z bible a poté plamenně hovoří o 6. přikázání...
3.1. Zaveďte pravidelné firemní rituály
Vánoční večírek či setkání se všemi zaměstnanci jednou za rok rozhodně nestačí.
Chcete-li lidi vést, je nutné myšlenky, plány, úmysly a výsledky sdílet daleko
častěji. A jak jsem již uvedl výše, komunikaci z očí do očí ničím nenahradíte.
Společně s vašimi lidmi vymyslete a zaveďte rituál spojený s něčím příjemným –
snídaní, procházkou, sledováním inspirativního TED talku nebo pojídáním sushi
či hlemýžďů, podle vaší chuti. Lidé si na rituál brzy zvyknou a vy budete mít
v rukou nástroj pro vedení lidí a utváření firemní kultury, který potřebujete.
3.2. Redesignujte firemní prostředí, aby utvářelo vaši značku
Kulturu utváří nejen myšlenky a chování lídrů, ale také prostředí, ve kterém se
vše odehrává. Svými kancelářemi dáváte lidem jasně na vědomí své hodnoty,
kterými se vaše firma řídí. Přemýšlejte, jak by se vaše hodnoty měly do firemního
prostředí otisknout, jak promítnout například, že „jednáte vždy a za všech
okolností férově “, „jste otevření stejně vůči všem zaměstnancům“ nebo
„oceňujete týmovou spolupráci nad individuálními výkony“. V mnoha případech
„moderních“ kanceláří vidím pouze následování obecných trendů (open space,
relax místnost), tlak na efektivitu výkonu (prosklené zasedačky bez oken, plakáty
s neživými hodnotami) a velkou chuť vítězit v soutěži interiérových architektů
„Zasedačka roku“.
3.3. Promyslete symboly spojené s vaší značkou
Symboly, podobně jako pracovní prostředí, jsou významnou součástí, která
potvrzuje a podtrhuje vaši firemní kulturu. Rohová ředitelská kancelář
v nejvyšším patře, parkovací místa managementu nejblíže vstupním dveřím,
benefity určené pouze pro klíčové zaměstnance nebo zaměstnanecký časopis
dostupný i pro veřejnost, CSR aktivity vycházející od lidí nikoli z marketingového
nebo PR týmu a krátké popisy pracovních rolí namísto dlouhých popisů
pracovních činností – to vše jsou symboly, kterými dáváte najevo, jací jste.

12.
Souznění se značkou uvnitř 13. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
3.4. Dělejte něco společně i mimo práci
Umíte se spolu bavit i po práci, máte i jiná společná témata než ta pracovní?
Jezdíte spolu, „rádi a dobrovolně“, v létě na vodu nebo na kola, v zimě na lyže a
do divadla? Všichni víme, že život není jenom práce a předpokladem k dobrým
výsledkům a vysokým výkonům jsou vztahy a důvěra uvnitř týmů. A ta se
nebuduje jenom v kancelářích při plnění pracovních úkolů, ale také při
společných aktivitách, v neočekávaných a neběžných situacích, kdy vznikají
skutečná přátelství daleko nad rámec dobrých kolegiálních vztahů .

13.
Souznění se značkou uvnitř 14. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
4. PŘÍBĚH BUDOVÁNÍ ZNAČKY
4.1. Příběh o budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy
Ve druhé části článku, ve které jsem s vámi nasdílel svůj pohled na budování
značky zaměstnavatele uvnitř firem, budu o dost osobnější. Podělím se s vámi
totiž o své nejryzejší osobní zkušenosti, které se mi zaryly hluboko pod kůži a ze
kterých čerpám dodnes. Psaní tohoto textu je pro mě zvědomováním úspěchů a
poučení z kalendářového nakladatelství, které jsem 13 let vedl a ve kterém jsem
se značce vyučil.
Na pozadí příběhu popíšu, co mě ke značce přivedlo, jak jsem značku postupně
objevoval a jak probíhal samotný proces její tvorby. Zmíním všechny velké pasti,
které mě na cestě potkaly a že jich nebylo zrovna málo. Zdaleka to nebyl idylický
proces. Na několika překážkách jsem přišel o pár zubů, mnohokrát se vracel o
několik kroků zpět a začínal znovu a lépe.
S odstupem by se mohlo zdát, že některé chyby jsem udělal zbytečně. Ale myslím,
že je to pouhé zdání. Zkušenosti a nadhled, který mám dnes, jsem tehdy neměl.
Všechna svá ponaučení jsem sepsal, s pokorou i nadějí, že moje autentické
zkušenosti někoho uchrání před „držkopády“ a dalšími vylámanými zuby.
Uvařte si kafe nebo čaj, jdeme na to.
4.2. Já já já, jenom já – mistr světa amoleta
Na jaře roku 1998 jsem prodal svou první firmičku distribuující kalendáře na
Severní Moravě, odvedl poslední DPH, zabalil si věci, přibalil počítač (desktop s
obrovským 19" monitorem) a bůhvíproč i kancelářskou židli. V březnu jsem
nastupoval jako obchodní ředitel Nakladatelství Helma ve vysněné Praze. Můj
první a poslední pracovní rozhovor měl dvě otázky: „Co umíš?” a „Jak seš drahej?”.
Na první jsem odpověděl „skoro všechno”, však jsem se taky za jeden rok stal
druhým největším distributorem kalendářů v ČR. Na druhou otázku p ak „20k
hrubého”, což byly pro 20letého kluka z Ostravy hezké peníze (ve smlouvě jsem
měl z nějakého důvodu rovnou 30k). No a podle mé odpovědi na první otázku
vypadaly i moje výsledky. Byl jsem MISTR SVĚTA. O řízení firmy jsem věděl
pramálo, o vedení lidí vůbec nic. Dělal jsem jednu chybu za druhou. Měl jsem však
štěstí na osvíceného šéfa (majitele), který nade mnou po prvních letech ztrát,
které se počítaly v miliónech korun, hůl nezlomil.

14.
Souznění se značkou uvnitř 15. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
Ano, takhle jsem taky vypadal. Fotka ze zahrady Peoplecommu na Vyšehradě.
4.3. Kdo si hraje, nezlobí
Učil jsem se prací a koukáním se pod prsty zkušeným kolegům, kteří řídili jiné
divize firmy. Po čase jsem se trochu otrkal a výsledky urval. Tlačil jsem tak silně,
že to prostě začalo jít a v součtu s několika dobrými obchodními a výrobními
rozhodnutími se byznys rozběhl a výsledovka se už tak nečervenala. Získali jsme
klid a prostor na inovování a všemožné drobné experimentování. Protože nejsem
povahou provozovatel – udržovací typ, chtěl jsem nastartovat pořádný růst. No
ale jak? Tržní podíl okolo 35 % se nám dařilo navyšovat jenom po malých krůčcích
nebo za cenu nižší přidané hodnoty. Do otevření slovenské pobočky jsme poněkud
neplánovaně museli nalít několik miliónů korun. Až jednoho dne jsem se probudil
s oroseným čelem a výbornou myšlenkou: změníme logo! Se svým urputným a
nepokorným čelem jsem vyrazil za šéfem. Snad si potichu napočítal do deseti,
snad si ve světle dobrých výsledků řekl „kdo si hraje, nezlobí”. Nevím.
Každopádně mi do cesty přihrál Michala Hořavu, se kterým jsem měl na změně
loga Nakladatelství Helma pracovat. To byla jeho podmínka.

15.
Souznění se značkou uvnitř 16. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
Katalog kalendářů pro rok 1998, které byly mými prvními, do kterých jsem se beznadějně
zamiloval.

16.
Souznění se značkou uvnitř 17. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
5. TVORBA FIREMNÍ IDENTITY
5.1. Jak se bude jmenovat?
Michal Hořava je kluk (kdybychom byli v Brně, řekl bych rovnou borec), který
prodal ve 26 letech podíl v reklamní agentuře Men on the Moon a místo toho, aby
si koupil porsche, byt a blondýnu, odjel studovat design do San Francisca a poté
ještě do Redingu v Anglii. Nejdříve jsme si s Michalem povídali o firmě, byznysu,
logu. Michal mi pečlivě naslouchal a asi za dva týdny se vrátil s tím, že musíme
nejdříve změnit název firmy, protože firma by neměla mít v názvu obor své
činnosti – Nakladatelství Helma. Ptáte-li se proč „Helma“, pak vězte, že se tak
jmenoval pradědeček šéfa. Za další týdny jsme měli na stole návrhy nových názvů
– Helma Time, Helma A.D., Helma 2008, Helma 365, Helma Era, Helma VISIONS.
Začali jsme o jednotlivých jménech uvnitř firmy diskutovat. Hodnotili jsme je z
pohledu výstižnosti, srozumitelnosti, výslovnosti, emocí, sdílených hodnot a
orientace – na produkty nebo na služby. Po dlouhých diskusích plných emocí, jak
se komu který název líbil či nelíbil, jsme si nové jméno zvolili hlasováním na
jednom z našich výjezdních zasedání. Zvítězilo jméno Helma 365.
Moje poučení: zapojení lidí do rozhodování o podstatných firemních věcech
je jednou z příčin jejich opravdového vnitřního zapojení – angažovanosti, ať
se jedná o název společnosti, výběr kanceláří či CSR aktivity. Lidé si k novému
názvu firmy vytvořili od samého začátku emocionální pouto a byli připraveni
změnu komunikovat našim zákazníkům a partnerům včetně příběhů, které
změnu provázely.
Srovnání jednotlivých návrhů nových názvů podle pěti kritérií. Nebylo to lehké rozhodování,
nebylo.

17.
Souznění se značkou uvnitř 18. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
5.2. Skládání mozaiky firemní identity
Měli jsme nové jméno, mohli jsme začít pracovat na logu. Vybírat barvy, font
písma, piktogram. Michal vždy připravil několik návrhů, které jsme
prodiskutovali z mnoha pohledů. Barvy – červená a tmavě hnědá – se vzhledem
ke specializaci na výrobky s kalendáriem nabízely samy. A protože černá vypadá
na bílém papíru „prašivě a levně”, zvítězila tmavě hnědá. Červená se nabízela
sama jako barva svátků, kterou si navíc v kalendářovém byznysu nikdo nezabral.
Výběr fontu písma – pro výrobky, které s textem pracují – byl neméně důležitý.
Zadání znělo jednoduchý, čtivý, čitelný a v několika řezech. Zvítězil font Fedra
slovenského designéra Petera Biľaka. Piktogram – symbol nástěnného kalendáře,
kterému jsme ve firmě začali říkat „indián” – jsme si vybrali asi ze stovky
počátečních návrhů, které pro nás vytvořila na piktogramy specializovaná
japonská designérka. Firemní identita byla téměř hotova – měli jsme nové logo,
font, piktogram, doplňkový vizuální motiv. Chyběl nám úderný slogan, který nás
měl dostat na vrchol (zejména mého ego blaha).
Moje poučení: každý dílek firemní identity může vyjadřovat určitou část
myšlenek firmy, každý dílek může nést význam a přispívat k jedinečné
mozaice značky. Čím více významů se vám podaří přenést do prvků firemní
identity, tím více budete mít příběhů jako nosičů značky, kterými si můžete
získávat své zaměstnance a zákazníky.
Nové jméno, nové barvy, nový font, nový slogan, nový motiv – prostě celá nová firemní identita.

18.
Souznění se značkou uvnitř 19. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
5.3. Skutečný branding, fakt že jo
Se sloganem přestala sranda. Michal přišel se sérií otázek, kterými začal skutečný
branding: „Proč jste jako firma úspěšní?”, „Co chtějí a podle čeho se při výběru
dodavatele rozhodují vaši zákazníci?”, „Jak kalendáře a diáře používají lidé
v domácnostech a kancelářích?“, „V čem vynikáte oproti konkurenci?”, „Proč
vlastně děláte kalendáře?”... A já jsem neznal odpovědi, už vůbec ne takové, které
by sdílel celý tým (nebo alespoň více lidí). Naštěstí Michal znal postup , jak
odpovědi na tyto otázky najít. Přizvali jsme ke spolupráci další špičkovou partu –
Idealisty (Katku Gillárovou, Davida Šimáka a Tomáše Hrivnáka), kteří nás
provedli hledáním a definováním naší byznysové jedinečnosti. Sestavili jsme
hodnotovou křivku (to je nástroj, který pojmenovává rozhodovací kritéria
zákazníků ve vašem byznysu a znázorňuje, jak si v nich vedete v porovnání s
konkurencí). Výsledky jsme diskutovali interně a nevědomky jsme tak začali
zapojovat lidi do byznysového přemýšlení. Na základě názorů našich zákazníků,
které jsme zaznamenali při hloubkových rozhovorech jsme vybrali 4 pilíře, které
rezonovaly s našimi předpoklady a ambicemi. Pilíře jsme vybrali z přibližně 15
rozhodovacích kritérií, které byly u našich zákazníků různě důležité.
Jeden z grafů hodnotové křivky, který srovnává firmu s největšími konkurenty na trhu
v jednotlivých kritériích.

19.
Souznění se značkou uvnitř 20. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
Moje poučení: propojení loga jako obrázku s byznysem překlápí tuto aktivitu
z práce grafika, která se obvykle hodnotí v kategorii „líbí – nelíbí“, na práci
idea designéra, stratéga, jehož přínosy se mohou posuzovat mírou zapojení
lidí, tržním podílem nebo ziskem. „Naplnění názvu a loga významy“ je to, co
je základem a podstatou budování značky. Podívejte se na úžasný a jen 6
minut dlouhý TED talk Jacka Utka, který zachránil jedny papírové noviny.
5.4. Slogan jako smysluplný nástroj
Když víte, na čem chcete stavět, slogan se napíše sám. Mám tedy opět na mysli
slogan, za kterým stojí významy, kterým lidé uvnitř firmy rozumí. Tím naším se
stala „Inspirace. Jistota. Každý den.”. Inspirace jako výraz naší schopnosti
každoročně přicházet s množstvím novinek a obecně pro sortiment pestrých
titulů kalendářů, které otevíraly dveře do různých oblastí. Jistota pro naše velké
skladové zásoby, které byly předpokladem rychlých dodávek a nepochybnou
kvalitu zpracování. Každý den byl ve sloganu synonymem kalendářového byznysu
a naši vnitřní konzistence a vytrvalosti. Co dál? Chtěl jsem si pro novou strategii,
danou vybranými pilíři naší značky, získat co nejvíce lidí. Ale místo toho, abych
trpělivě naslouchal, vysvětloval a diskutoval, jsem začal tlačit. A kupodivu – nešlo
to. Tak jsem ještě přitlačil. A zase nic. Síly docházely, frustrace rostla. Kde dělám
chybu, ptal jsem se sám sebe furt dokola. Nepamatuji si, jak se to stalo, ale zřejmě
pod náporem neúspěchu s prosazením nové nepochybně vítězné strategie jsem
vyrazil na školení do nějakého Peoplecommu na Vyšehrad. Probírali jsme tam věci
jako sdílená cesta, smysl, poslání, vize, pravidla a hodnoty, spolu -práce v týmu.
Nic moc mi to neříkalo. A vlastně až zpětně jsem začal pátrat, o čem jsme se to
bavili. Netrvalo dlouho a vyrazil jsem do Peoplecommu znovu. Pak jsme se s
Tomášem Hajzlerem domluvili na dlouhodobé spolupráci a vyjeli s manažerským
týmem na Cestu kolem světa.
Moje poučení: firemní kultura si dá sebelepší strategii ke snídani. Chyběl
nám sladěný tým, který by pod jedním praporem (společným sdíleným
posláním a vizí) táhnul za stejný provaz. Potřebovali jsme nejdříve sladit naše
motivace, ambice, postoje, dát se dohromady jako tým. Dlouho jsem jel spíše
sám a rychle (mým oblíbeným citátem byla slova Maria Andrettiho „Když se
vám zdá, že máte všechno pod kontrolou, tak asi nejedete moc rychle.“). Pak
jsem naštěstí přeřadil na rychlost týmu, který jel pomaleji, ale měl šanci dojet
podstatně dál.

20.
Souznění se značkou uvnitř 21. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
Katalog kalendářů a diářů pro rok 2011 obsahující popis 4 pilířů naší zákaznické značky.

21.
Souznění se značkou uvnitř 22. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
6. SBLIŽOVÁNÍ LIDÍ A MYŠLENEK
6.1. Trnitá cesta za poznáním
„Chceš-li vybudovat velký podnik, vybuduj napřed sebe,” říkával Tomáš Baťa.
Cesta kolem světa s Tomášem byla ve skutečnosti cesta do hlubin a temných
zákoutí lidské a manažerské duše. Sebe-poznání (a obnažení se v týmu), sebe-
vědomí, naslouchání, po-rozumění, následné do-rozumění a sdílení, individuální
po-volání a společná cesta. Bolelo to, někdy více, někdy méně. Někdy jsem měl
radost, že si začínáme celkem rozumět, jindy zase pocit, že tak vzdáleni jsme
si ještě nikdy nebyli. Trvalo to dlouho, než jsme se na sebe naladili a mohli začít
tyto oblasti diskutovat i s ostatními lidmi ve firmě. Ale znáte to, jak přijdete do
práce z nějakého školení a máte energii hned něco zavést a změnit? Lidé koukají,
nerozumí a říkají si „ten/ta zase byl/a na nějakém školení”. Chtělo to čas a
trpělivost pro sladění celé firmy. Potichu a trpělivě jsme na tom pracovali až to
najednou cvaklo. Vytvořili jsme si společná pravidla, pojmenovali hodnoty,
vytvořili poslání (jelikož původním motivem vzniku divize Nakladatelství
ofsetové tiskárny Helma bylo vyplnit volnou kapacitu tiskárny) i vizi (čeho
chceme za mnoho let dosáhnout). A nebyla to jen slova a představy úzkého kruhu
manažerů, ale většiny lidí, kteří se do procesu formování našich myšlenek a plánů
zapojili. Nakonec jsme vše sepsali a vydali v podobě ilustrované firemní ústavy.
Moje poučení: defaultním stavem komunikace je nedorozumění. Změnit
tento stav v týmu vyžaduje nejdříve sebe-poznání a obnažení se („tohle jsou
moje slabé stránky, předsudky, filtry a bariéry“) a získání si důvěry. Poté
hodně trpělivého naslouchání a diskuse o osobních cílech, snech, ambicích a
ladění jedné společné firemní cesty.

22.
Souznění se značkou uvnitř 23. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
Firemní ústava ve formátu leporela, ve které jsme spojili naši zákaznickou značku se značkou
zaměstnavatelskou.
6.2. Firemní ústava
S cílem vytvořit firemní poslání a vizi jsme se rozdělili do dvou týmů po 15 lidech,
kteří spolu strávili spoustu i nepracovního času výlety po horách, na procházkách
a obědech. Diskutovali jsme otázky jako – co chceme lidem prostřednictvím
kalendářů a diářů přinášet a kam nás to všechny dohromady žene, čeho chceme
společně dosáhnout. Pojmenovávali jsme přínosy našich výrobků, nad rámec
jejich základních funkcí, jakými jsou sledování svátků a plánování dnů a týdnů,
pro koncové spotřebitele. Všechno jsme si zapisovali, následně si vzájemně
prezentovali a hledali průniky. Dny, týdny a měsíce ubíhaly. A porozumění a
očividné zapojení lidí pomalu rostlo. (Samozřejmě, že jsme v tomto období
„hledání se“ normálně fungovali – připravovali nové tituly, tiskli, knihařili a
prodávali.) Bylo příjemné, když jsme se potkali s kolegy v kuchyňce a začali sami
od sebe diskutovat, jakými kroky budeme naplňovat naši vizi. Na pravidlech,
kterým jsme věřili a kterých jsme si vážili, jsme se shodli na výjezdním zasedání
v Myšlíně (příznačné to jméno ladovské vesničky kousek za Prahou). Pamatuji si,
že někteří kolegové vyvolali vášnivou diskusi, zda-li bychom neměli mít hodnoty
dvoje. Jedny pro zákazníky a jedny pro sebe dovnitř. Zda-li můžeme být například
stejně otevřeni k zákazníkům jako k sobě navzájem. Když jsme se vrátili zpátky
do kanceláří, začali jsme hodnoty, na kterých jsem se shodli, naplňovat významy.
Každý týden jsme procházeli jednu hodnotu a bavili se o tom, jak si představujeme
její naplnění v praxi. Cílem bylo dosažení co nejširšího porozumění, průniku a
shody. Nakonec jsme hodnoty měli pouze jedny, ty naše. Určovaly, jakým
způsobem jsme spolu-pracovali navzájem a jak jsme dělali byznys se zákazníky a
jednali s partnery.
Moje poučení: formulování firemního poslání (proč společnost existuje nad
rámec vydělávání peněz) se může lehce zvrhnout v textování touchy-feely
obecných frází na firemní nástěnky. Změnit se to dá jednoduše zapojením
přínosu pro zákazníky, zapojením byznys modelu. Vize by měla být SMART
– Specifická, Měřitelná, Ambiciózní a přitom ještě představitelná – Reálná a
časově ohraničená – Timeovaná, prostě taková, aby si lidi na ni se zavřenýma
očima mohli sáhnout.

23.
Souznění se značkou uvnitř 24. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
Firemními hodnotami popsané flipcharty. Všimněte si, že jsme nejdříve rozlišovali hodnoty dovnitř
a navenek.
6.3. Převedení myšlenek do byznysu
Zbývalo všechno propojit, především myšlenky zakotvené ve Firemní ústavě s
každodenním byznysem. Tak, aby se v nějakém čase projevila naše cesta ve
výsledcích. Rozpracovali jsme naši vizi do střednědobých cílů (na 2-3 roky)
pro jednotlivé týmy (redakce, marketing, výroba, obchod, ekonomika,
personalistika, vývoj), které se následně rozpadaly do ročních a měsíčních
plánů. Zavedli jsme Výsledkovou tabuli, na které jsme všechno znázornili. Z
poslání a vize, které byly úplně nahoře jako „zadání“, se odvíjely naše
střednědobé cíle, které se rozpadaly do ročních cílů. Pod nimi se každý měsíc
objevovaly černé na bílém výsledky a samostatně také úspěchy (tím jsme se
bránili neopodstatněné negativní náladě, do které jsme občas dostali neustálým
řešením malých problémů). Jednou měsíčně jsme se všichni u Výsledkové tabule
sešli (tou dobou nás bylo kolem 30) a vybraní zástupci týmů, ne nutně šéfové
týmů, komentovali výsledky, úspěchy a plány na následující měsíc. Také jsme
začali společně vybírat nové posily. Výběru se vždy účastnil šéf týmu, člen týmu
a někdo další z firmy. Kandidáti si od nás odnášeli Firemní ústavu, na kterou jsme
byli patřičně hrdí. Dokonce se nám začali lidé hlásit sami, že by u nás chtěli
pracovat, což byla do té doby zcela nevídaná záležitost. Místo klasického pavouka
– orgchartu – jsme si vytvořili Soukolí, protože jsme věřili, že na každém záleží.
Moje poučení: vydání myšlenek v jakékoli podobě je pouze začátek. Bez jejich
převedení do praxe se stanou firemním klišé a brzy zapadnou prachem.
Jedním z nástrojů, jak myšlenky držet při životě a na paměti, je vytvoření

24.
Souznění se značkou uvnitř 25. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
souboru firemních rituálů. Ty mají za cíl, stejně jako nedělní mše v kostele,
neustále myšlenky a cíle připomínat a „udržovat víru“ v komunitě nebo týmu.
Metafora Soukolí byla jednoduchá: když se netočí jedno kolo, netočí se celý stroj; všichni jsme
stejně důležití.

25.
Souznění se značkou uvnitř 26. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
7. JAK TO VŠECHNO ROZDÝCHAT
7.1. Vést mohou pouze lídři
Společně vytvořená Firemní ústava byl krásný milník. Sama o sobě ale neměla sílu
věci měnit. Po počáteční euforii týmu přišlo období útlumu. Byli jsme společně o
kus dále, nadšení se však nebezpečně vytrácelo. Věděl jsem, že firmou sám
nepohnu, anebo jenom na chvíli a bez radosti. Začali jsme tedy řešit motivaci
každého z nás. A chtěli jsme najít odpovědi v oblastech opravdové vnitřní
motivace – ve smyslu, mistrovství a autonomii (jak nám napověděl Dan Pink
ve svém TED talku). Poslání firmy jako společný smysl jsme již měli. Přemýšleli
jsme, jak můžeme lidem umožnit, aby co nejvíce času v práci mohli trávit
používáním svých silných stránek a pilovat své mistrovství (a tím pádem sbírat
úspěchy, posilovat sebe-důvěru a růst). A tak jsme se pustili do hledání a
pojmenovávání svých silných stránek. Kombinovali jsme individuální sebe-
pozorování (každý si zapisoval své denní aktivity se skóre, jak ho konkrétní
aktivita bavila) se společnými workshopy, na kterých jsme svá zjištění
prezentovali a na kterých jsme si metodou start-stop-continue poskytovali
zpětnou vazbu. Každý dostal od celého týmu 3 informace: start = tohle začni dělat,
stop = tohle raději nedělej a continue = tohle ti opravdu jde – v tom rozhodně
pokračuj). Slabé stránky jsme nezlepšovali, ale outsourcovali v rámci týmu a
upravovali jsme pracovní náplně podle silných stránek. Dále jsme přemýšleli, jak
posílíme autonomii. Prvním krokem bylo zrušení detailních pracovních náplní
s popisem činností. Namísto nich jsme zavedli pracovní role s definicí hlavních
odpovědností, očekávaných výstupů a popisem rozhraní mezi jednotlivými týmy
– vyjasňovali jsme si, kde končí a začíná odpovědnost týmů v rámci našeho
workflow. Malými krůčky jsme začali pracovat s pochvalou, uznáním a
nefinančními odměnami.
Moje poučení: pokud jste na dlouhé cestě, máte před sebou velké sny a plány,
osobnímu rozměru spolu–práce se nevyhnete. Nepropojení osobních cílů a
hodnot s firmou přinese v lepším případě průměrné výsledky, v horším
případě nezájem a stagnaci. Ne všichni totiž najdou své naplnění v realizaci
firemního poslání.

26.
Souznění se značkou uvnitř 27. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
Výsledková tabule nebyla jen tabulí. Byla rituálem, který nás mnohé naučil a v mnohém posunul o
kus dopředu.
7.2. Kdo neroste, stárne
Samostatnou a velkou kapitolou byl rozvoj a vzdělávání lidí. Můj oblíbený Tomáš
Baťa říkal: „Žádný podnik nevyroste k velikosti, pokud nevynalezne způsob, jak
měnit nádeníky v ředitele“. Vždycky jsem měl malou důvěru v různá externí
školení a raději jsem vsázel na učení se prací. U Výsledkové tabu le jsme se
učili prezentovat a poskytovat si věcnou a konkrétní zpětnou vazbu. Každý
měsíc jsme hlasováním vybrali nejlepšího prezentátora a nejlepší tým. Holky z
účtárny komentovaly finanční výsledky, což nás přivedlo ke zjednodušení
ekonomického reportingu, sledovaných kápéíček a školení v oblasti financí. Chtěli
jsme, aby všichni rozuměli ekonomickým zákonitostem našeho byznysu. Každý
měl zpracovaný roční osobní plán, který stál na třech nohách: a) dodej výsledky,
na kterých se dohodneme, b) nauč se něco nového a c) buď vzorem našich hodnot.
Zavedli jsme Tandemy, ve kterých zkušený kolega mentoroval nováčka na
konkrétních projektech, a to i mimo svůj tým a zaměření. Vyzkoušeli jsme přesun
lidí v rámci firmy, například mezi výrobou a obchodem. Vytvořili j sme kreativní
tým Krtek, do kterého se zapojili lidé z různých týmů. Scházel se jednou za měsíc
a vymýšlel, jak bychom mohli inovovat stávající výrobky. Diskutovali jsme,
experimentovali a učili se. Ustavili jsme dvoučlenný vývojový tým, který
připravoval nové řady unikátních výrobků. A k tomu všemu jsme měli řadu
projektů v redakci (automatizace sazby kalendářů), výrobě (rozjezd výroby

27.
Souznění se značkou uvnitř 28. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
v Číně), logistice (nový expediční sklad), které byly samy o sobě velkou školou
pro každého.
Moje poučení: z dnešního pohledu konzultanta... kdybychom angažovali více
externích profíků, mohli bychom růst rychleji a neučit se všechno od píky.
Otevřít účetní knihy byl perfektní krok, který začal fungovat až ve chvíli, když
jsme začali učit lidi rozumět financím a základním finančním zákonitostem.
Do té doby to bylo pouhé gesto.
Diáře Poketto byly výsledkem roční práce našeho vývojového týmu. Inspiraci jsem si přivezl
z Japonska.
7.3. Vztahy potřebují hnojit, trvale
Mezilidské vztahy v týmu jsou základem pro jakékoli (velké) změny. A vztahy
nejsou konstantní, neměnné, vyvíjejí se. Je nutné je udržovat, rozvíjet a posilovat.
Ještě než jsem do nakladatelství přišel, byl zaveden rituál jarních a podzimních
summitů. Toto dvoudenní výjezdní zasedání bylo zaměřeno na hodnocení
sezóny, diskusi o novém edičním plánu a stmelování týmu. Obchodníci
prezentovali výsledky uplynulé sezóny, redakce představovala část nové kolekce.
Přestávky jsme trávili procházkami a degustací nejrůznějších specialit, byli jsme
taková parta gurmánů. No a večer a mnohdy až do rána jsme pařili. K summitům
časem přibyla neformální úterní snídaně, v jejíž přípravě se týmy střídaly a na
kterých jsme pracovní věci míchali s osobními zážitky. Přes léto jsme jezdili
sjíždět řeky nebo na cyklovýlety, v zimě jsme kralovali sjezdovkám. Celkem často

28.
Souznění se značkou uvnitř 29. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
jsme stěhovali kanceláře, to podle toho, jak se kde namanuly výhodnější nebo šéf
koupil kancelářskou budovu. Zažili jsme několikeré stěhování v rámci Opletalky
(Praha 1), stěhování do tiskárny v Libni, poté zpátky do Opletalky a pak do vlastní
„fabriky“ v Hloubětíně. Ve skutečnosti to byl prvorepublikový výzkumný ústav,
který nám fabriku pouze připomínal. Ale protože jsme byli konečně „ve svém“,
začali jsme si kanceláře zabydlovat. Bourali jsme příčky, měnili nábytek, malovali
zdi načerveno. Z dlouhé chodby jsme si udělali velký showroom všech aktuálních
titulů kalendářů a diářů. Na zdech visely fotky ze společných akcí, pohlednice
z dovolených, Soukolí, návrhy obálek nové kolekce.
Moje poučení: miluji rituály. Jsou základními nástroji každého kultu, každé
kultury. Udržují hodnoty při životě a na paměti, automatizují fungování,
zrychlují komunikaci. Po čase se stávají pevnou součástí DNA firmy. A
v podstatě stačí přidat k obvyklé činnosti (poradě) něco speciálního
(ochutnávku nové značky piva), pravidelně opakovat a máte rituál.
Fotky z firemních akcí z různých let, které zdobily naše nástěnky. Nejvyšší figura vpravo dole je
Capo di Tutti Capi.

29.
Souznění se značkou uvnitř 30. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
8. TIPY NA CESTU
8.1. Jenom blbec opakuje chyby
I v průběhu období, kdy se nám vysloveně dařilo, jsme dělali chyby a opakovaně
se vraceli na začátek. Jak jste možná již mezi řádky vytušili, jsem mezek, který si
na věci potřebuje přijít sám. Ale nebojte, nepředložím vám nyní dlouhý seznam
chyb. Zaměřím se pouze na tři zásadní oblasti, které dělají v byznysu podle
mých zkušeností velký rozdíl.Spojím je se zbývajícími 3 tipy tohoto dílu (9 tipy
jsem již naplnil první část tohoto dílu).
A. VEĎTE, NEPRACUJTE
V oblasti vedení lidí jsem nasekal stoprocentně nejvíce chyb. Často jsem utíkal
ostatním se svými plány a myšlenkami, málo jsem je komunikoval a vysvětloval.
Takže když jsem se zastavil a otočil, byl tým za mnou roztroušený, někteří se
mnou neběželi a někteří dokonce šli jiným směrem. Jak se tým snažil držet
nesmyslné tempo, problémy se neřešily. A já místo toho, abych zvolnil a začal
se věnovat lidem, jsem začal požáry hasit. To mi bralo prostor pro práci
s lidmi a co hůř, narušoval jsem jejich odpovědnost a tím pádem i jejich
motivaci. Další hrubkou bylo dát svým hvězdám velkou svobodu, ale ne velkou
odpovědnost. Domníval jsem se, že kombinace velké svobody s velkou
odpovědností, podpořená společným posláním, vizí a hodnotami, je správným
koktejlem pro všechny. Dnes si to již nemyslím. Každý člověk má jiné zkušenosti,
nachází se v jiné fázi poznání, sebe-poznání a sebe-motivace a nemusí být
„připraven“ na velkou míru svobody. Stejně jako velký výběr sušiček prádla v
eshopu, může nabídka svobody vést k paralýze a frustraci.
10. TIP: Nedelegujte velké úkoly spojené s velkou odpovědností (a svobodou
rozhodování) všem lidem ve stejnou chvíli, bez rozdílu. Situační vedení a
individuální přístup má své opodstatnění – část lidí jednoduše řiďte,
část podporujte, některé koučujte a pouze některým delegujte celé
odpovědnosti za velké úkoly.Určitě se vyvarujte poskytnutí velké svobody
bez velké odpovědnosti. Svoboda bez odpovědnosti vede leda k anarchii.
Z opačné strany – lidi k odpovědnosti nepřivedete poskytnutím svobody ani
příslibem finančního bonusu. Peníze motivaci nezařídí, jsou to pouze
frustrátory (lidé si na ně rychle zvyknou a když je náhodou někdy nedostanou,
způsobí to výrazný pocit nespokojenosti). Prachy mají být férovou odměnou
za práci, nikoli nástrojem povzbuzování. Pakliže jste lídr, věnujte se lidem,
umožňujte a ulehčujte jim práci a bez přestávky komunikujte. Nepracujte na
úkolech, které patří jednotlivým týmům. Pakliže se uchýlíte k řízení (práci
manažerů), nezbyde vám síla na vedení. Vy pak možná vyhrajete pár bitev,
válku ale projedete.

30.
Souznění se značkou uvnitř 31. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
B. VYBÍREJTE SI
Prošli jsme odstavec vedení. A nyní se vrátíme na začátek, k výběru správných lidí
do týmu. Tam to totiž začíná. „First, get the right people on the bus“ zní slova Jima
Collinse v knižním bestselleru Jak udělat z dobré firmy skvělou. Můžete si vzít
do týmu nejlepší experty, kteří vám možná dodají výsledky, spolehlivě vám
však firmu svými postoji a přístupem rozbourají. A může to být otázka
několika jednotlivců, kteří vám firmu za pár měsíců změní
k nepoznání. Věřte mně, několikrát jsem to zažil na vlastní kůži. Nejednou jsem
podlehl svodům rychlé cesty, jak jsem byl očarován minulými úspěchy kandidátů
s nabušenými životopisy. V tu chvíli jsem málo pozornosti zaměřil na jejich
charakter a naprosto vždycky mě to doběhlo. Někdy dříve, někdy později, ale
vždy. Neznám lepší způsob, jak budovat silný tým, než zaprvé a především k sobě
hledat ty správné lidi. S takovými lidmi už můžete jednoduše upravit zamýšlenou
pracovní roli podle jejich schopností a být si jisti, že vás nenechají ve štychu.
K tématu shnilých jablek ve firmách jsem již napsal několik článků, například Jak
zaručeně zničit firemní kulturu? nebo 5 chyb v náboru, které mohou zaručeně
zničit vaši firemní kulturu
11. TIP: Berete-li někoho nového do týmu, věnujte mu pozornost, jako by to
měl být člověk do vaší rodiny. Pomalu se seznamujte, diskutujte
nepracovní věci, hovořte o snech, zajímejte se o to, co mají lidé rádi a
naopak. Ptejte se na jejich zkušenosti z komunit, ve kterých fungují. Ptejte
se, jaké mají koníčky, jaký sport dělají(li), zda-li chodili do skautu nebo do
pionýra, co dělají ve volném čase. Prostě a jednoduše – seznamujte se a
přijímejte (do rodiny) pomalu. Musíme si být výběrem jisti. Když máte
sebemenší pochybnosti, nechte raději (úžasného) kandidáta plavat. Na druhé
straně, když náhodou ve svém týmu objevíte shnilé jablko, rychle se rozlučte.
I pro člověka na druhé straně je lepší rychlá smrt, než pomalé umírání. Kulka
do hlavy je lepší než kulka do břicha (říkal Billy Bean, manažer baseballového
klubu Oakland Athletics ve filmu Moneyball, když propouštěl svoje hráče).
C. ROZVÍJEJTE LIDI
No a když už máte ve firmě správné lidi, kterým se věnujete, zbývá jim vytvořit
prostor pro osobní růst. Neznám horší představu, než uvíznout ve firmě nebo
v týmu, kde se lidé nerozvíjí a nerostou. V mé dosavadní kariéře se mi to přihodilo
jenom jednou a trvalo to pouze rok. A proto – podporujte mistrovství svých lidí,
rozvíjejte je v tom, v čem jsou již dnes opravdu dobří. Dávejte jim zpětnou vazbu,
chvalte je a inspirujte vlastním příkladem. Už jen uvědomění si toho, jaký mají
lidé talent a co naopak není jejich silnou stránkou je obrovský krok, který může
člověka posunout o několik světelných let. Když nebudete své lidi rozvíjet,
riskujete, že vám utečou. A s těmi, kteří neutečou za dalším rozvojem, novou
příležitostí a větší zodpovědností, toho pravděpodobně moc nedoká-
žete. Jasně, může vám pláchnout i člověk, do kterého budete investovat. Pakliže

31.
Souznění se značkou uvnitř 32. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
však do lidí investujete (alespoň z části) z přesvědčení, že je to správná cesta,
nebude vám tolik líto, když někteří odejdou. Pomoc lidem na jejich pracovní dráze
přece není nic špatného. Docela dost se mi líbí názor ex-ředitelky Zonky Lucie
Tvarůžkové na výběr a rozvoj lidí, poslechněte si ji v minutovém videu.
12. TIP: V případě manažerů, které jsem přímo vedl, se mně osvědčilo
nabídnout jim možnost rozhodnout si o svém rozvoji samostatně. Nastavit si
vlastní cíle a cestu v rámci stanoveného rozpočtu. Protože nejlepším a
nejpřísnějším hodnotitelem u dospělých lidí je obvykle člověk
sám. Protože dobro-volnost je prvotním předpokladem efektivního růstu lidí.
Nabízel jsem také možnost vzdělávat se i v oblastech, které s prací člověka na
první pohled přímo nesouvisely. Věřil jsem, že celistvost může každému
pomoci dělat svou práci lépe a že není problém v rámci 50 tis. rozpočtu 5 tis.
Kč utratit za kurz vaření, focení nebo jógy. Lidé, kteří se vrátili z kurzu,
školení nebo semináře, obvykle (po nějaké době až trochu opadlo jejich
prvotní nadšení), připravili pro ostatní prezentaci svých poznatků a nových
dovedností. Tím byla inspirace pro ostatní zaručena.
8.2. No a jak to všechno dopadlo?
Nalodění většiny lidí – nedělejte si zbytečné iluze, ani my jsme neměli všechny
lidi stoprocentně naloděné, i u nás se několik lidí jenom pohodlně vezlo – na
palubu se společným posláním nám umožnilo rozdělení odpovědnosti za naše
cíle. Jen si představte, že jsme každý rok naplánovali výrobu za 80M Kč bez
toho, abychom měli jedinou objednávku. A kalendáře jsou něco jako
banány. Každý rok prvního ledna zhnědnou (popravdě začínají hnědnout už
v průběhu listopadu a prosince) a nikdo je nechce. Společná cesta, porozumění
cílům a diverzifikace rizika na jednotlivce a týmy byla zásadní. Někdo občas
udělal chybu, všichni najednou jsme však chyby nedělali.
Některé věci šly najednou hladce, rychleji a radostněji. Větší důvěra zrychlila
rozhodování a rozšířila pravomoci. Hodně jsme se toho jako jednotlivci naučili,
spoustu jsme toho spolu zažili. Daleko více jsme si rozuměli. Někdy jsme vypadali
až jako sekta, jaká mezi námi běžela telepatie. Stal se z nás skutečný tým,
připravený na jakýkoli tržní střet. Nebyl pro nás problém rozjet výrobu v Číně,
začít prodávat na americkém Amazonu a exportovat do dalších 15 evropských
zemí. Inovování začalo být standardem, změna o něco milejším slovem. Lidi od
nás sami neodcházeli. No a konečně – utěšeně nám rostl obrat i zisk.
Pak v jednu chvíli prodal „můj šéf“ svůj 70 % podíl finančním investorům, které
jsme společně našli a vybrali. Po krátkém čase se však ukázalo, že nebudou mým
šálkem kávy – obrazně řečeno – já jsem chtěl odvážně budovat, oni pokorně
stabilizovat. No a když jsem k tomu přidal svou nepovedenou výměnu finančního
a obchodního ředitele a odkryl si záda, svůj podíl jsem jim raději prodal a začal
hledat svou novou cestu. Ta mě postupně provedla interní komunikací v agentuře

32.
Souznění se značkou uvnitř 33. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
[INSIDERS], kterou jsem spoluzaložil, k budování značky pro Vysokou školu
obchodní v Praze a posléze k založení BrandBakers spolu s Jirkou Landou, se
kterým jsme se znali ze skupiny Helma (pracoval pro creative shop Men On The
Moon).
Z těchto 13 plných let jsem si odnesl zkušenosti, ze kterých čerpám dodnes. A
přiznávám – některé věci mi docházejí teprve nyní, v jiných situacích a kontextu.
Mnohé z těch věcí se mi teprve dnes spojují při budování značek zaměstnavatelů
uvnitř společností ve smysluplný celek. Ve chvílích, kdy tvoříme strategie pro
aktivace nebo oživujeme značky zaměstnavatelů uvnitř firem. Nebo když
v BrandBakers pomáháme firmám posilovat jejich firemní kultury nebo utvářet
lepší prostředí spolu-práce lidí a firem.
Značka zaměstnavatele je komplexní systém, síť významů a vztahů, které se
vytváří primárně uvnitř, prací s lidmi. Značka zaměstnavatele stejně jako firemní
kultura se nedá nařídit nebo vynutit. Značka je v dnešním světě zcela
demokratický ekosystém, který může být veden inspirací nikoli řízen silou. A pro
mě je to nejvyspělejší současný koncept pro vedení lidí a řízení firem, který nás
pravděpodobně přežije.

33.
Souznění se značkou uvnitř 34. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
ZÁVĚR
„Myšlenky, které formulují lídři a následně je s pomocí vlastních hodnot a firemních
pravidel přenáší na své spolupracovníky, utvářejí v kontextu rituálů, symbolů,
fyzického prostředí a neustálé komunikace, kýženou firemní kulturu. A firemní
kultura je ornou půdou, na které se rodí inovace přinášející dlouhodobý organický
růst, promítající se do hodnoty společností.“
Pamatujte, 100% spolehlivý recept na úspěch neexistuje. Jako každý dobrý pekař,
musíte zkoušet, udělat pár či více chyb ještě předtím, než najdete tu správnou
kombinaci ingrediencí, která učiní váš recept dokonalý. Rovněž vezměte na
vědomí, že v případě budování značky zaměstnavatele často nezvítězí ten,
kdo najde nejlepší recept, ale ten, kdo vydrží na této cestě nejdéle. Budování
značky zaměstnavatele není hladká stovka (sprint na 100 m), ale steeplechase (3
000 m překážek s vodním příkopem).
Značka zaměstnavatele je komplexní systém, síť významů a vztahů, které se
vytváří primárně uvnitř, prací s lidmi. Značka zaměstnavatele stejně jako firemní
kultura se nedá nařídit nebo vynutit. Značka je v dnešním světě zcela
demokratický ekosystém, který může být veden inspirací nikoli řízen silou. A
pro mě je to nejvyspělejší současný koncept pro vedení lidí a řízení firem,
který nás pravděpodobně přežije.

34.
Souznění se značkou uvnitř 35. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
Pár lidem se článek na Linkedinu líbil. A jak se líbil vám? Napište, zavolejte, prostě
dejte vědět. Těším se na vaše názory a postřehy. Petr

35.
Souznění se značkou uvnitř 36. / 36 Petr Hovorka / Employer Brand Baker
Náboru odzvonilo.
Budoucnost je
v přitahování
Petr Hovorka
Employer Brand Baker @ BrandBakers
petr.hovorka@brandbakers.cz
+420 602 271 011
https://about.me/petrhovorka
https://www.linkedin.com/in/petrhovorka1/