Slide di Alessandro Carli utilizzate durante la Pillola di Formazione del 28 aprile 2009.

1. Relatore: Alessandro Carli

2. Cosa faresti, che ora non fai, se
avessi più tempo?
I

3. EFFICIENZA Manager/Collaboratore
Fare bene le cose
EFFICACIA Leader
Realizzare i progetti e
gli obiettivi

4. Amministra-
Direzione
zione
Acquisti Commerciale
Produzione
I

5. Quale sarebbe il ruolo del leader di questa nave? E perchè?
G

6. I tre scopi principali del nuovo leader sono:
Formare
Progettare
Servire

7. Le prerogative del leader sono:
 Formarsi ed informarsi
 Conoscere nuove persone
 Rilassarsi / divertirsi
 Allargare la propria sfera di influenza

8. Preferisci avere 10.000.000 euro/giorno per 31 giorni
o
1 euro il primo giorno e via via raddoppiando per 31 giorni,
togliendoti ogni volta quello che avevi il giorno prima?
1. 1 2. 2 3. 4 4. 8
5. 16 6. 32 7. 64 8. 128
9. 256 10. 512 11. 1.024 12. 2.048
13. 4.096 14. 8.192 15. 16.384 16. 32.768
17. 65.536 18. 131.072 19. 262.144 20. 524.288
21. 1.048.576 22. 2.097.152 23. 4.194.304 24. 8.388.608
25. 16.777.216 26. 33.554.432 27. 67.108.864 28. 134.217.728
29. 268.435.456 30. 536.870.912
31. 1.073.741.824

9. I costi della NON delega
o della delega inefficace
Enorme perdita di tempo in attività jolly

Stress

Livello basso di motivazione propria e del personale

Colli di bottiglia nella produzione

Bassa qualità del lavoro

Scadenze non rispettate

Malintesi

Sprechi

Malcontento


10. Cosa ci impedisce di delegare di più?
Non ci fidiamo dei nostri collaboratori

Riteniamo di poter fare meglio il lavoro

Riteniamo che ci voglia troppo tempo per addestrare

qualcuno a fare il lavoro
Temiamo di perdere il controllo/potere

Temiamo di creare nuovi potenziali concorrenti

Vogliamo tutto il merito e la sensazione di indispensabilità

Far fare le cose a modo loro

Paura di sovraccaricare lo staff

Paura di essere superati dai delegati

Paura di perdere importanza

Paura che poi i collaboratori se ne vadano

G

11. IL DELEGANTE EFFICACE
Si sente sicuro

Si fida dei suoi collaboratori

Pianifica gli impegni

È consapevole del valore della delega

Si accerta che lo staff venga formato


12. Valore dell’attività
65% 20% 15%
Compiti molto Compiti poco
importanti importanti
15% 20% 65%
Impiego effettivo del tempo

13. Il principio di Parkinson
Ogni attività tende a dilatarsi fino
a coprire tutto il tempo che a
quella attività è stato destinato.

14. Importante
10
9
Zona Zona
8
di di
stress crescita
7
Non urgente
Urgente
6
1 3 7 9
0 2 4 6 8 10
4
Zona Zona
3
di di
fuori controllo distrazione
2
1
0
Non importante

15. Crescita
20%
Distrazione
30%
Fuori
Stress
controllo
35%
15%

16. Distrazione
15%
Fuori
controllo
10%
Crescita
55% Stress
20%

17. Le fasi della
DELEGA
Analisi

Designazione

Definizione

Controllo e monitoraggio

Verifica


18. 1. ANALISI
Identificare i
compiti e le
aree che possono
essere delegate

19. Esercizio
Individuazione dei compiti
delegabili
1. Fare un elenco di tutte le attività che ricadono nelle
Zone di Stress, di Fuori Controllo e di Distrazione.
2. Se possibile, scomporre le attività in micro-attività o
micro-compiti.
2. Mettere una crocetta sui compiti delegabili.
I

20. In linea di massima, i compiti NON delegabili sono:
Motivazione e sostegno

Ricompensare, gratificare e lodare

Macro-controllo

Tenere il rapporto con il personale

Fidelizzazione dei clienti

Pianificazione delle strategie a medio-lungo termine

Definire e verificare i risultati.


21. 2. DESIGNAZIONE
Identificare i
delegati e le
competenze che
devono
possedere.

22. Il delegato ideale
Non necessariamente il più preparato

Colui che dimostra più entusiasmo

Colui che dimostra più interesse

Colui che dimostra più senso di responsabilità

Non si giustifica per i suoi errori e sa mettersi in

discussione
Non fa ricadere le sue colpe sugli altri

Sa reggere la pressione


23. Alta
Ambiente
Motivazione
Competenza
Errore di Formazione
valutazione
Bassa
Negativo Positivo
Atteggiamento

24. Le competenze sono un insieme di conoscenze, di capacità e
di attributi caratteriali di cui un individuo ha bisogno per
eseguire un lavoro efficacemente.
Conoscenza: acquisizione e possesso intellettuale di fatti o di
procedure (analisi finanziaria, uso del computer, lingue, perizia
tecnica, ecc.)
Capacità: abilità cognitive o comportamentali (lavoro di squadra e
collaborazione, costruzione dei rapporti, pensiero analitico,
leadership, ecc.)
Attributi caratteriali: qualità peculiari, innate o acquisite, proprie
dell’individuo (adattabilità, fiducia in se stessi, integrità, tolleranza
allo stress, ecc.)

25. Competenze potenziali
Conoscenza Capacità
Attributi
caratteriali

26. Competenze integrate
Conoscenza
Capacità
Attributi
caratteriali

27. Competenze
Attributi
Conoscenza Capacità
caratteriali
Comportamento
Risultati

28. Esercizio
Individuazione delle
competenze
Per ogni compito individuato nell’esercizio precedente,
individuare le competenze necessarie per portarlo avanti,
nell’ordine:
attributi caratteriali, capacità e conoscenza

29. REGOLA
BASE
Ogni compito ad un delegato,
Un delegato per ogni compito.

30. Esercizio
Designazione dei delegati
Sulla matrice “Compiti/Delegati”
Individuare tutti i compiti e/o sotto-compiti, nonché i
delegati che dovranno occuparsene in modo univoco.
I

31. Esercizio
Definizione delle competenze
1. Sulla matrice “Delegato/Competenze”
elencare tutte le competenze che il delegato deve
acquisire per portare avanti i suoi compiti.
2. Per ogni competenza, inserire gli strumenti necessari
per rafforzare quella particolare competenza.

32. OLTRE LA DELEGA,
L’ECCELLENZA
Dal Compito
All’Obiettivo

33. COMPITI E OBIETTIVI
Compito o incarico Obiettivo Entro il
60
Immissione dei dati in tempo
Gestire il carico e scarico del
Nome ed incarico del collaboratore
gg.
reale
magazzino
Resp. magazzino
30
Assicurarsi che la merce sia Etichettatura degli scaffali
gg.
ben disposta e ordinata
Mario Rossi
Pulizia dei pavimenti prima
Mantenere pulito il 0 gg.
di andare a casa
magazzino

34. IL “TRIANGOLO”
DEGLI OBIETTIVI
Qualità
Tempo Costi

35. IL “TRIANGOLO”
DEGLI OBIETTIVI
Qualità
Tempo Costi

36. IL “TRIANGOLO”
DEGLI OBIETTIVI
Qualità
Tempo Costi

37. IL “TRIANGOLO”
DEGLI OBIETTIVI
Qualità
Tempo Costi

38. Esercizio
Dal compito all’obiettivo
1. Sulla matrice “Compiti ed Obiettivi”
per ogni compito definire un obiettivo che tenga conto di
uno dei tre elementi: qualità, tempo e costi.
I

39. 3. DEFINIZIONE
Incontri e briefing
di gruppo e/o
individuali per
definire i compiti
e gli obiettivi.

40. Integrità
Sfiducia
Credibilità
Scarica
ed
Sfruttamento
barile
Autorevolezza
Compe
Lealtà
tenza

41. TEMI DA DISCUTERE
COSA? – Compiti ed obiettivi

CON COSA? - Risorse necessarie e massimale di

spesa
ENTRO QUANDO? – Periodicità degli incontri, date

di completamento delle varie fasi, scadenze finali
COME? – Procedure e metodologie

AUTORITA’ – Autorità conferita, a chi rispondere

quando rivolgersi al capo

42. 4. CONTROLLO E
MONITORAGGIO
Il delegante
segue il progresso
e l’andamento
dei processi in
modo da
incoraggiare e
sostenere il
delegato.

43. Accentra- Resoconto Colloqui Politica Rete Incontri di
mento open-door squadra
Ogni deci- Il delegante Come Massima di- La situazio- Si
sione viene è costante- prima, ma sponibilità ne è sotto organizza-
presa da un mente in modo più da parte controllo in- no
unico informato. informale e del formatico. frequenti
responsabi- diretto. delegante. incontri
le Vantaggi: Vantaggi: “collegiali”.
Il delegato Il delegante
Vantaggi: Vantaggi:
Vantaggi: è Il delegante I delegati si ha la situa- Vantaggi:
Il controllo impegnato ha sempre sentono so- zione in C’è un
è totale. a rendere il polso del stenuti. tempo maggiore
conto. clima. reale. “sentore” di
Svantaggi: Svantaggi: squadra.
Si perpetua Si impigri-
Svantaggi: Svantaggi: Svantaggi:
la cultura La motiva- Rischia di scono e Ha una vi- Svantaggi:
della sfidu- zione del restare stentano a sione par- La
cia e della delegato emo- prendere ziale ed im- responsa-
non- resta bassa. tivamente l’iniziativa. precisa. bilità indivi-
crescita. coinvolto. duale viene
annacqua-
ta.

44. MANAGEMENT-BY-EXCEPTION
Il delegante viene interpellato dal delegato
solamente nel caso di deviazione dai compiti,
dalle responsabilità o dagli obiettivi
concordati.

45. Programmare incontri periodici, ma non
troppo frequenti.
E’ opportuno sostenere i delegati, ma non
risolvere i problemi per loro.
Diradare progressivamente gli incontri.

46. Per quanto possibile, fare domande positive invece
di affermazioni.
“C’è qualcosa che credi io debba sapere?”
“Non siamo riusciti a mantenere quella scadenza: hai
qualche idea sui motivi per cui è successo?”
“Vedo che i costi stanno salendo. Quali provvedimenti stai
prendendo (o conti di prendere) per rientrare?”
“Cosa pensi che possiamo fare per evitare di rifare questi
errori?”

47. Negli incontri richiesti da un delegato per
risolvere un problema, chiarire che tale
incontro verrà concesso solo se porterà
almeno una possibile soluzione!

48. 1. Interferenze continue
2. Rimbalzo dei compiti
3. Troppi impegni
4. Dare troppo sostegno
5. Insicurezza dei delegati

49. Esercizio
Il mio problema
Scrivere qual è il tuo problema maggiore e cosa
pensi di fare in proposito.
I

50. 5. VERIFICA
Finito il progetto,
verificare che gli
obiettivi siano
stati raggiunti
(qualità, costi,
tempo).

51. Le REGOLE della DELEGA
CREDERE NELLA DELEGA

Delegare almeno l’80% delle attività inefficaci

Non interferire MAI

Rifiutare decisamente le scimmie altrui

Trasformare sempre i compiti in obiettivi

Una persona per ogni compito

Ricordarsi sempre di lodare

Non far fare MAI cose che non faresti

Mai biasimare; eventualmente sondare

Stimolare l’apertura e la sincerità


52. Prossima pillola
Angelo Juliani
Negoziazione sindacale:
l’importanza degli
aspetti emotivi
Martedì, 19 maggio 2009
Ore 17.00 – 20.00

53. Alessandro Carli
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