Riassunti di organizzazione aziendale

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I riassunto di organizzazione aziendale

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Riassunti di organizzazione aziendale

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  2. 2. www.ABCtribe.com Il p2p della formazione RIASSUNTI DIORGANIZZAZIONE AZIENDALE Dal Grandori A. 2
  3. 3. www.ABCtribe.com Il p2p della formazioneCAPITOLO 1LA FIGURA DELL’ATTORE ORGANIZZATIVOPrima di intraprendere la prima fase del nostro studio sull’attore organizzativo laprima cosa che dovremmo spiegare è cos’è l’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE?L’organizzazione aziendale è il complesso delle modalità di divisione del lavoro e delcoordinamento tra attività interdipendenti fra loro. Abbiamo introdotto nel concettodi organizzazione due parole chiavi: 1. DIVISIONE DEL LAVORO, scomporre un’attività complessa in più attività semplici ed assegnare la responsabilità della loro gestione ad attori diversi 2. COORDINAMENTO, comportamento individuale e collettivo che risponde ad una pluralità di modelli. E’ la regolazione efficace tra attori e attivitàL’unità di analisi elementare è l’attore organizzativo inteso come individuo o gruppocaratterizzati da percezioni e preferenze omogenee in relazione al problema sottoesame.Un individuo è titolare di diritti ed interessi ed ha preferenze e utilità soggettive. Laformazione di tali preferenze è influenzata dagli altri individui con cui si ha a chefare. Perciò, gli studiosi, hanno constatato che le scelte degli individui vengono spessofatte in gruppo.Quindi, un ATTORE, può essere composto anche da più individui o da gruppi. Adesempio, all’interno di un’impresa, i responsabili della funzione di Marketing vengonovisti come unico attore, ecc.Tra i diritti dell’attore, ricordiamo: • Diritto di Azione, ossia il diritto di svolgere un’attività • Diritto di Decisione, ossia il diritto di decidere come svolgere quell’attività • Diritto di Informazione, ossia il diritto di essere informato sullo svolgimento di altre attività • Diritto di Controllo, ossia il diritto di poter rilevare e valutare i risultati • Diritto di Proprietà • Diritto di RicompensaCome possiamo capire l’attore organizzativo è diverso da: • UOMO ECONOMICO, in quanto modello iper-razionale dell’economia • UOMO AFFETTIVO, basato sulle teorie dell’inconscio e dell’affettività • UOMO NORMATIVO, basato su una concezione sovra-socializzata del comportamento umanoSecondo Simon, l’attore è un uomo amministrativo che si basa sulla teoria dellarazionalità limitata. L’ipotesi fondamentale è che le azioni umane derivano da processi 3
  4. 4. www.ABCtribe.com Il p2p della formazionedi ricerca e apprendimento. Nell’analisi organizzativa il modello di comportamentoindividuale si caratterizza per: • Una forma di razionalità economica la quale però è limitata • La considerazione di elementi a carattere affettivo • Il fatto che è empiricamente fondatoAbbiamo parlato della teoria sulla razionalità limitata di Simon. Questa è una teoriadella ricerca,ovvero, l’attività di decisione è un’attività di individuazione e soluzioni diproblematiche. Simon afferma che i problemi sono infiniti e che i processi di ricercanon possono produrre risultati ottimali, quindi l’individuo tende ad accettare quelleche per lui sono le soluzioni più giuste per la risoluzione del problema che ha sottoesame. Possiamo allora dire che differenti modalità di strutturazione degli attori edifferenti combinazioni di coordinamento danno vita ad una forma organizzativa(imodelli di divisione delle risorse e delle attività tra attori e il coordinamento traquesti a vari livelli, sono analizzati come configurazioni allocative di diritti e obblighidi informazione, decisione, controllo, ricompensa e proprietà). Abbiamo primaspecificato che l’attore organizzativo svolge attività economiche. Per definirsieconomiche non è essenziale che le attività siano valorizzabili in termini monetari,bensì che esse assorbano risorse(scarse)per un uso definito, per produrre un certotipo di output e non un altro.Gli output possono essere valutati secondo quattro variabili: 1. EFFICIENZA: l’output viene realizzato risparmiando risorse materiali e cognitive 2. EFFICACIA. la realizzazione dell’output avviene pervenendo ai risultati desiderati 3. PARETO-EFFICIENZA: soluzioni tali per cui non se ne possano trovare altre che comportino incrementi di utilità per uno o più attori senza danno per altri 4. EQUITA’: • SOSTANZIALE: che cosa spetta e a chi • PROCEDURALE: come si raggiunge una soluzioneOltre agli output, è importante definire le risorse. Le risorse rappresentano unpotenziale d’azione e di generazione di valore accumulabile e indipendente daglispecifici impieghi. Secondo Grandori(1999) le risorse possono essere classificate in:-UMANE: insiemi di conoscenze e competenze, difficilmente separabili e trasferibili-TECNOLOGICHE: strumenti che incorporano conoscenze, indipendenti dai loroprogettatori, facilmente separabili e trasferibili-FINANZIARIE: indipendenti da specifici attori e sono risorse facilmentetrasferibili 4
  5. 5. www.ABCtribe.com Il p2p della formazioneCAPITOLO 2CONOSCENZEIl materiale che viene trasformato in un processo di decisione consiste diinformazioni, che costituiscono l’elemento base delle componenti decisionali. E’importante effettuare una distinzione tra “dati” ed “informazioni”.I DATI sono notizie, rapporti e numeri che un soggetto percepisce e che confronta,interpreta e seleziona al fine di trasformarli poi in INFORMAZIONI.L’attore, percependo e valutando le informazioni (in modo ordinato), trae le sueconclusioni acquisendo in questo modo delle CONOSCENZE per poi dar vita alprocesso decisionale.Il processo decisionale è l’eliminazione di alcune possibilità per accoglierne altre. Essonon parte mai da zero, ossia, alla sua base c’è sempre un patrimonio di informazioni edi conoscenze (interne) che verrà modificato e arricchito nel processo stesso ecostituirà la base di partenza per le fasi successive.Le conoscenze possono essere rappresentate graficamente in maniera stratificata e sisuddividono in:1.Conoscenze PARADIGMATICHE: esse sono acquisite in maniera NON critica eNON sono soggette a discussione o verifica. Esse sono accettate per convenzione, inquanto non sarebbe fattibile e conveniente ripartire sempre da zero. Le azioni che nederivano sono soggette a processi di selezione naturale. Le chiavi interpretative(offerte da Simon), sono due: • Impossibilità tecnica di una verifica diretta e consapevole di tutte le conoscenze su cui gli esseri umani basano la propria condotta. • Non è conveniente partire da zero altrimenti si incorrerebbe in costi elevati ed errori di valutazione.2.Conoscenze ESPERIENZALI: questo tipo di conoscenze viene acquisito tramite lapropria, diretta esperienza passata, quindi tramite la sperimentazione delleconseguenze delle proprie azioni (learning by doing) o tramite l’osservazione diesperienze di altri soggetti (vicarious learning). Questa osservazione dà luogo alcarattere tacito della conoscenza. Le persone, infatti, sanno fare molto più di quantosappiano spiegare (Polany). Per questo, le conoscenze esperienziali sono difficilmentecodificabili e difficilmente trasferibili (un es. di conoscenza economica di tipo tacito èquella applicata da un maestro artigiano, in quanto le sue conoscenze non sonofacilmente codificabili o trasferibili ad altri). Le azioni che ne derivano sono soggettea processi di apprendimento osservativo e vicario.3.Conoscenze ESPLICITE e ipotesi controllabili: esse sono acquisite tramite processidi ricerca e di apprendimento e sono facilmente codificabili e trasferibili. Taleconoscenza, può essere più o meno estesa e consolidata, con riferimenti diversi a 5
  6. 6. www.ABCtribe.com Il p2p della formazioneseconda il modo in cui entrano nel processo decisionale. Thompson e Tuden ipotizzanoche diverse strategie decisionale siano adottabili in modo contingente allo statoinformativo iniziale su due tipi di input: • obiettivi (ipotesi su cosa è desiderato e percepito come raggiungibile) • teorie sulla relazione causa-effetto (ipotesi su quali azioni generano determinati risultati). A queste si possono aggiungere: • le stime di probabilità sugli elementi precedenti • i giudizi osservativi(le stime su quali grandezze e eventi si sono osservati) Le azioni organizzative sono soggette a procedure razionali di ricerca e di apprendimento2.1 GIUDIZIOLa percezione ed il giudizio in base al quale si avviano poi i processi decisionali, sonoconcetti altamente soggettivi e quindi fallibili. Ogni individuo, infatti, è dotato di unarazionalità limitata che può portare a facili distorsioni. Le distorsioni sono effetti nondesiderati, illusioni ottiche ed errori inconsapevoli che, qualora fossero “visti” daidecisori, porterebbero a correggere il proprio processo e quindi le scelte effettuate.Le distorsioni, quindi, devono essere viste come guida ad un uso migliore dellarazionalità, ad una capacità di discernimento tra eurismi “buoni” e “cattivi”, in funzionidelle situazioni decisionali, alla capacità di decisioni in situazioni di incertezza, almiglioramento della qualità degli input che il decisore elabora.Con il termine eurisma, (serve anche per risparmiare risorse) invece, indichiamoqualunque regola o procedura mentale si metta in atto per trovare qualcosa che si stacercando (ad esempio la soluzione ad un problema: A è la causa di B, se B seguetemporalmente A). In altri termini è un metodo di ricerca (che può essere fondato siasull’esperienza, sia su un sillogismo logico). Tuttavia, l’uso di eurismi può provocarealcune distorsioni nei processi decisionali: • DEFINIZIONE DEI PROBLEMI e interpretazioni delle osservazioni: molti processi decisionali partono da problemi. Tuttavia, oggettivamente, non esiste nessun problema in natura. Essi non sono altro che frutto della nostra mente e di una serie di percezioni ed interpretazioni. Come diceva Merton, “ogni modo di vedere è anche un modo di non vedere”. Ciò sta a significare che la definizione dei problemi non solo è soggettiva ma anche selettiva, ossia porta a considerare alcuni lati, o frame, della realtà per trascurarne altri. I fenomeni reali hanno infiniti aspetti e nessun decisore può considerarli tutti. I problemi si suddividono in problemi strutturati e problemi non strutturati. I primi sono ben definiti ed hanno una sola soluzione. I secondi sono poco definiti e hanno più di una soluzione. La definizione di un problema può prevedere la comparsa del cosiddetto EFFETTO FRAMING. Esso prevede l’adozione di un particolare punto di vista che esclude gli altri; per questo motivo, può provocare due tipi di 6
  7. 7. www.ABCtribe.com Il p2p della formazione distorsioni. A volte, a causa dell’effetto framing, ci si ferma al punto di vista elaborato e si perde la capacità di valutarne di nuovi. Inoltre, il frame adottato, può anche non dipendere necessariamente dall’elaborazione del decisore, ma dal linguaggio e dai punti di riferimento inconsciamente adottati. La stabilizzazione di frames diversi negli attori favorisce la differenziazione tra stili cognitivi. Per esempio alcune persone tenderanno a considerare prevalenti le informazioni “esterne”/”interne”, oppure quantificate e descrittive di fatti/qualitative, con valenze emotive, percettive. Per ovviare a tali distorsioni, bisogna ricorrere agli antidoti della comunicazione intensa con attori che abbiano schemi mentali diversi dall’attore distorto. Inoltre, tale comunicazione di gruppo, può portare un attore con capacità cognitive elevate a sviluppare una mentalità aperta e quindi a sviluppare nuovi campi di scelta. Altri antidoti sono: la curiosità e despecializzazione.• RICERCA DI INFORMAZIONI ALTERNATIVE: la ricerca è un processo molto costoso e difficile. Si può, quindi, consapevolmente ridurre quest’ultima. A volte però si può essere vittima inconsapevole di una tendenza ad indirizzare la ricerca in una determinata direzione o di restringerla a determinati campi. Gli eurismi che imprigionano la ricerca di un soggetto sono: la disponibilità (giudizio sull’importanza dei vari fattori viene influenzato dalla facilità con cui si riescono a generare tali informazioni, non è solo la frequenza con cui si è esposti a un certo tipo di informazione che influisce sulla sua probabilità d’uso, ma anche la salienza, intesa come familiarità, e intensità cognitiva ed emotiva dell’informazione), la rappresentatività (ciò che di solito governa la valutazione di appartenenza alla categoria è soprattutto un giudizio di similarità fra la descrizione qualitativa dell’individuo e lo stereotipo della categoria, cioè quando il singolo caso è rappresentativo della categoria. Previsioni e stime con un grado di sicurezza spesso ingiustificato) e l’ancoraggio (la ricerca empirica dimostra che spesso l’aggiustamento è insufficiente, le stime sono tipicamente distorte, nel senso che sono troppo vicine all’ancora utilizzata e troppo poco sensibili ai fattori correttivi che sarebbe necessario considerare). Gli antidoti a queste tre patologie sono• le check-list,vengno usate come antidoti per due motivi: 1. la decisione intuitiva in condizioni di incertezza è soggetta ad errori sistematici 2. questa condizione di incertezza può essere migliorata da una codificazione sistematica delle pratiche efficaci• le informazioni di sfondo, sono importanti ogni qual volta bisogna prendere decisioni importanti• l’uso dei gruppi, può ridurre la tendenza alla ricerca locale e all’accesso di sicurezza generando informazioni più ricche e svariate 7
  8. 8. www.ABCtribe.com Il p2p della formazione I tre eurismi descritti si possono combinare dando luogo a distorsioni molto evidenti: overconfidence e underconfidence. Antidoti a effetti distorsivi di overconfidence sono il feedback, possibilità di osservare la propria performance su serie di stime e giudizi – in compiti strutturati o similari, oppure la generazione di ragioni pro o contro il proprio giudizio - in attività non ripetitive. • TRAPPOLE DELL’APPRENDIMENTO: Mill afferma che la logica della scienza è anche la logica della vita e dell’economia. Gli attori organizzativi agiscono (e lo fanno in funzione dei risultati desiderati) mentre apprendono. Le principali trappole dell’apprendimento sono la trappola dell’autoconferma e gli errori di attribuzione casuale. La trappola dell’autoconferma rappresenta la tendenza a cercare esempi confermativi alla propria tesi, piuttosto che contro-esempi. Gli errori di attribuzione causale mettono in risalto il concetto che ogni attore, se i risultati di un’azione sono positivi, l’attore tende a prendersi il merito. Se i risultati sono negativi, il decisore tende ad attribuire la causa dell’insuccesso ad altri fattori. Nisbert e Ross, hanno identificato che i decisori tendono a considerare gli attori come cause di eventi e risultati piuttosto che fattori strutturali. • GIUDIZI DI PROBABILITA’ • INFERENZA BASATA SULL’ESPERIENZAAntidoti alle trappole dell’apprendimento sono la sperimentazione e l’ammissione dierrori che non siano immediatamente puniti, disponibilità di molte teorie e ipotesi,osservare i risultati ricordandosi delle decisioni, disponibilità di risorse in eccessorispetto alle esigenze operative, in termini di tempo, disponibilità e ricompensemateriali derivanti dalle sue azioni2.2 STRATEGIE DI DECISIONEUna strategia decisionale è diversa da un’altra se è caratterizzata da un diversoapproccio a queste 4 attività cognitive fondamentali: 1. modalità di definizione degli obiettivi, 2. modalità di generazione di alternative, 3. regole di valutazione e di scelta 4. regole di apprendimento.In caso di razionalità limitata le decisioni possono essere valutate su 3 criteri: 1. Efficacia, misura la possibilità di legare le azioni alle preferenze e agli obiettivi dei decisori, 2. Efficienza, ottenendo risparmi sia sulle risorse critiche che cognitive; 8
  9. 9. www.ABCtribe.com Il p2p della formazione 3. Capacità di risoluzione del conflitto, più attori con diversi obiettivi s’incontrano e adottano quella strategia.Sulla base di ricerche effettuate nel campo delle attività economiche deicomportamenti decisionali, si possono ricostruire tre tipi di razionalità, che valutano lacapacità di legare risultati ad obiettivi in problemi di diversa complessità informativao con diversa intensità di conflitto d’interesse: • MODELLO DI RAZIONALITA’ DEDUTTIVA (basata sull’ottimizzazione): questo modello prevede che i problemi siano ben noti, chiari e misurabili. Le alternative sono finite e definite, come i confini del problema. In questi termini, una strategia di ottimizzazione è la migliore da perseguire. Una regola di ottimizzazione prevede che il decisore scelga l’alternativa che apporta il massimo dei benefici al minore dei costi l’utilità massima (si definisce una funzione di utilità, e si stabilisce l’ordine delle preferenze). Tale strategia può incontrare degli ostacoli in sede di complessità computazionale e complessità conoscitiva, scarsità di risorse che genera l’avversità al rischio (ad esempio non si hanno le risorse necessarie ad assorbire un eventuale insuccesso) oppure il problema di una conoscenza limitata per la presenza di un problema poco strutturato. Esistenza di più obiettivi in conflitto (se gli obiettivi sono comparabili, sarà possibile effettuare un trade-off, costruire curve di indifferenza e trovare le soluzioni che massimizzano l’utilità complessiva. Se gli obiettivi non sono comparabili, l’applicazione di un parametro ottimizzante si ferma a soluzioni pareto-ottimali). • MODELLO DI RAZIONALITA’ EURISTICA (basata sull’accettabilità): questa strategia si utilizza in presenza di problemi poco strutturati e dalle alternative potenzialmente infinite. Si sceglierà, pertanto, l’alternativa più soddisfacente. Essa è una strategia che vede la massiccia presenza dello strumento della ricerca e prevede che le scelte possano essere cambiate anche durante il processo. Ad esempio, un’azienda, non trovando un candidato con le caratteristiche richieste, può decidere di cambiare i propri parametri di giudizio abbassandone il livello o cercando in settori sui quali prima non si era concentrata. Ricerca locale di alternative, ossia mettere in discussione solo le alternative trovate per sostituirle con altre della stessa specie, rispetto a una ricerca radicale che metta in discussione anche le teorie causa-effetto che generano le alternative e gli obiettivi perseguiti, che guardi lontano. La ricerca, rispetto all’azione, può avvenire in maniera ex-ante (se il problema è stabile e sono note teorie e modelli con i quali poter prevedere eventuali conseguenze) oppure ex-post (se la ricerca ex-ante non è possibile). La ricerca è un’attività molto costosa e anche potenzialmente illimitata. Deve avere una fine per dare il via all’azione e le decisioni prese, sono valutabili in termini di 9
  10. 10. www.ABCtribe.com Il p2p della formazione accettabilità. Una strategia euristica, quindi, è in grado di risolvere il conflitto e l’incompatibilità tra obiettivi anche qualora siano pertinenti ad attori diversi, in modo molto + veloce rispetto ad un’altra strategia di ottimizzazione.• MODELLO DI RAZIONALITA’ AUTOMATICA (non calcolativa) e principio di rinforzo: questo modello prevede che le azioni da intraprendere non implichino previsioni di costi e benefici, ma si intraprendano grazie all’esperienza passata e alle convenzioni. Definiamo due tipi di modelli: I. MODELLI INCREMENTALI: tali modelli sono adottati da attori che non hanno chiaro l’obiettivo da raggiungere e il livello di aspirazione. Il decisore, inoltre, ha esperienze e preferenze rudimentali riguardo al problema; o perché il problema è troppo complesso o perché il decisore non ha ancora abbastanza esperienza a riguardo, pur rimanendo il fatto che il decisore sa distinguere la direzione in cui vuole andare. La giustificazione all’uso di tale modello può essere il fatto che le alternative incrementali generano piccoli rischi e quindi la variante di rischio è accettabile. Ma non sempre è così. Esistono casi in cui piccole variazioni possano innescare una serie di reazioni a catena che a loro volta portano a grosse conseguenze, regole lineari di scelta (si pensi ad esempio ad una barca la cui portata massima sia di 1000kg. Una persona in più può non comportare grossi cambiamenti se si è lontani dal limite di peso, ma se si è vicini a tale limite, le conseguenze possono essere disastrose). II. MODELLI DEL RINFORZO E CIBERNETICI: implica tali tipi di giudizi: la capacità di distinguere gli scostamenti di alcune grandezze rispetto ad uno standard di riferimento; il possesso di un repertorio di azioni possibili; la capacità di riconoscere un’azione ricorrente. Le alternative non vengono valutate, ma vengono provate sequenzialmente. Ad esempio, un plotone dell’esercito ha avuto l’ordine che se una jeep si ferma deve effettuare tali procedure: 1. sostituire la batteria, 2. cambiare le candele, 3. pulire il carburatore, ecc…fin quando la jeep non riparte. Senza, quindi, ricercare il problema in sé ma procedere per tentativi. Il principio del rinforzo dice che le azioni che fanno registrare effetti positivi devono essere tenute in memoria e ripetute in simili occasioni (imitazione di azioni di successo). Questa tipologia di azione, comporta sì un risparmio di energia cognitiva, ma è applicabile solamente a situazioni che si ripetono con caratteristiche simili nel tempo e, inoltre, non sviluppa conoscenze e competenze particolari. Sensore. I processi omeostatici sono una versione stazionaria di un modello cibernetico che si 10
  11. 11. www.ABCtribe.com Il p2p della formazione ottiene se lo standard di sopravvivenza si traduce nel mantenimento nel tempo di uno stato stabile con riguardo a qualche grandezza.CAPITOLO 3COMPETENZEL’argomento delle Competenze è attuale, fin troppo attuale. Il fatto che in passatol’analisi delle competenze sia stata trascurata, ha portato, oggi, ad una sovra-produzione di modelli di queste ultime.La COMPETENZA è l’insieme di caratteristiche strutturali dell’attore e delle risorseche può mobilitare al suo interno e di ciò che è capace di fare ( Spencer &Spencer, “lacompetenza è un insieme di attributi intrinseci alla persona, correlati con laperformance in compiti definiti”). Le competenze vengono classificate in base alla loroprofondità all’interno dell’attore e attraverso uno schema stratificato (simile a quellodelle conoscenze): • Competenze INNATE: esso è lo strato più profondo perché sono nascoste nella parte sommersa di ogni singolo attore e, spesso, non si sa nemmeno di possederle. Spencer & Spencer, per renderci l’idea, si rifanno all’esempio della scatola cinese per rappresentare le Competenze Innate. Esse, date le sue caratteristiche, sono paragonabili alle conoscenze paradigmatiche. • SKILLS e ABILITA’: sono competenze più esterne e più facili da sviluppare perché apprese in maniera esperienziale diretta o tramite osservazione. Per questo, esse sono paragonabili alle conoscenze esperienziali. Sono largamente identificabili con le conoscenze dell’attore. • NOZIONI E PREPARAZIONE PROFESSIONALE: esse rappresentano lo strato più esterno, più modificabile e più trasferibile. Sono spesso chiamate “competenze tout-court” e sono paragonabili alle conoscenze esplicite.Il parallelismo tra conoscenze e competenze, comporta anche la possibilità ditrasferire alcune implicazioni dell’analisi delle une sulle altre, come il tasso dicambiamento o il processo di cambiamento. I contenuti sulle competenze, inoltre secombinati, posso rappresentare un modello di competenza finalizzato alla gestionedelle risorse umane, comparando le risorse tra loro (per selezionarle o ricompensarle)o comparare le risorse al compito (per selezionarle e svilupparle).Un’altra maniera per procedere allo studio delle Competenze, è l’analisi della lorospecificità o della loro specializzazione.Se una competenza è molto specifica rispetto ad un’attività, la differenza tra il valoredei servizi resi in quell’ attività e il miglior impiego alternativo è molto elevata. Adesempio, se due imprese hanno sviluppato conoscenze tecniche e capacità che possonoessere valorizzate solo nel loro rapporto reciproco, si dirà che esse hanno sviluppato 11
  12. 12. www.ABCtribe.com Il p2p della formazionecompente specifiche al partner o alla relazione. La competenza specifica perde valorese trasferita o diffusa in modo imitativo ad attività e relazioni solo nominalmentesimili. La specializzazione esprime il grado di divisione del lavoro.Specificità e Specializzazione sono due concetti che spesso si tende a confondere.Per questo è stato realizzato un grafico fatto di quattro quadranti che aiuta aesprimere meglio i concetti (pagg. 97 del testo)Il possesso di competenze non porta automaticamente al loro utilizzo. Per ottenerebuone prestazioni c’è bisogno che l’individuo sia consapevole dei proprie competenze eabbia fiducia nelle proprie capacità.Una persona che attribuisce buone probabilità di successo alle proprie azioni ha unabuona dose di self-confidence (fiducia in se stesso). Lo stesso soggetto può definirele proprie probabilità di riuscita in modo diverso a seconda della percezione delleproprie competenze in diverse attività, a parità di incertezze e rischi esterni: puòessere under-confident oppure over-confident….concetti dai quali scaturisce il gradodi propensione al rischio del soggetto.L’auto-stima, invece, è una percezione che il soggetto sviluppa in seguito a una miriadedi esperienze passate.L’auto-efficacia è il giudizio che un attore ha di sé stesso di organizzare ed eseguireazioni richieste per raggiungere determinati livelli di performance. Esso è un giudiziosu ciò che si può fare in base alle proprie capacità e competenze in un determinatocampo. Il concetto dell’auto-efficacia è quindi strettamente collegatoall’apprendimento, perché esposti a distorsioni.L’APPRENDIMENTO può avvenire in tre maniere: 1. Sperimentazione Diretta (enactive attainments): attraverso questo meccanismo, l’attore percepisce il valore della propria prestazione in base al feedback che gli viene assegnato da altri attori. Tuttavia, il valore di tale feedback dipende anche dalla capacità dell’attore attribuente di giudicare la prestazione. 2. Sperimentazione Vicaria: questo meccanismo consente agli attori di aggiustare il proprio giudizio di auto-efficacia attraverso l’osservazione delle performance di altri attori dotati delle stesse risorse e competenze (per questo definito anche apprendimento imitativo). Non conduce a scoprire talenti e e competenze di speciale qualità e livello. 3. Modeling: il role modeling implica l’uso dell’esperienza per costruire modelli generali di comportamenti di successo, così da poterli applicare alle specifiche condizioni iniziali e di contesto in cui opera un particolare soggetto ( es. a pagg. 101). 12
  13. 13. www.ABCtribe.com Il p2p della formazione3.1 MOTIVAZIONEIl sostegno di prestazioni elevate richiede l’analisi e il governo della motivazione. Laprestazione, infatti, è funzione della motivazione e della capacità (PRESTAZIONE =MOTIVAZIONE x CAPACITA’).La MOTIVAZIONE (motus ad ationem, la spinta dell’azione) è l’insieme dei motivi checi spingono ad agire e che sono in relazione a diversi obiettivi ed interessi.La CAPACITA’ è l’insieme delle caratteristiche intellettive dell’individuo, delle abilità,del livello di conoscenze e il grado di utilizzo della tecnologia nello svolgimento delleattività.Il CONTESTO è l’insieme dei fattori situazionali e ambientali che definiscono lecondizioni in cui l’attività si svolge.Le dimensioni rilevanti della prestazione sono tre: I. Task Performance: attività richieste per lo svolgimento della propria mansione II. Contextual Performance: attività che vanno al di là dello svolgimento della propria mansione ma che contribuiscono ad aumentare l’efficienza organizzativa migliorando il clima lavorativo. III. Ethical Performance: fare le cose eticamente corretteNella prestazione, un ruolo fondamentale è giocato dalla tecnologia. Essa è comparataalla capacità e a seconda del tipo definiamo prestazioni del tipo task skill-dominated(in cui il fattore più importante ai fini della prestazione sono le capacità individuali) etask technology-dominated (in cui il fattore più importante ai fini della prestazione èla tecnologia.Le teorie della motivazione si dividono in due grandi macro-classi: Teorie delContenuto e Teorie del Processo. Nelle prime, si mettono in evidenza i bisogni umaniche hanno spinto l’individuo ad assumere determinati comportamenti. Nelle seconde,viene spiegato in che modo il comportamento cambia e il modo in cui una personacomincia ad agire diversamente.Delle TEORIE DEL CONTENUTO fanno parte: I. GERARCHIA DEI BISOGNI DI MASLOW: secondo Maslow, un bisogno consiste nella percezione di un gap (divario) o di un deficit da colmare per raggiungere la situazione desiderata, un equilibrio pertanto il bisogno è un tipo di obiettivo molto particolare. Il contenuto è legato a beni e servizi che vengono riconosciti come “necessari”. Come forma logica è un livello di aspirazione, in quanto si ricerca una quantità soddisfacente di bene, sufficiente a colmare il deficit percepito e non la quantità più grande possibile. Il modello offre una classificazione dei bisogno in 5 classi: bisogni fisiologici (come la fame o il sonno), bisogni di sicurezza (non essere minacciati da pericoli: nei contesti 13
  14. 14. www.ABCtribe.com Il p2p della formazione lavorativi sono rappresentati indirettamente dal sistema retributivo, dalla carriera), bisogni di appartenenza (di essere accettati ed identificati da una società, che incentivino il lavoro di squadra e di gruppo) bisogni di stima (di avere conferme del proprio valore, mettere alla prova le proprie capacità) e bisogni di auto-realizzazione (di realizzare le proprie competenze). Una seconda parte del modello, ipotizza che tali bisogni si suddividano ancora in bisogni di ordine inferiore e bisogni di ordine superiore (ordine gerarchico). I bisogni di ordine inferiore vanno soddisfatti prima che la necessità di soddisfare i bisogni di ordine superiore si faccia più forte. Ad esempio, un uomo del terzo mondo che ha come bisogno quello della sopravvivenza, è difficile che si concentri sull’acquisto di un auto se prima non riesce a cibarsi. II. MODELLO DEI FATTORI DUALI DI HERZBERG: secondo Herzberg, gli individui sono allo stesso tempo sensibili a bisogni di ordine inferiore e a bisogni di ordine superiore, ma li interpretano in maniera diversa. Egli suddivide i bisogni in due classi: fattori igienici (vengono visti come deficit rispetto ad uno standard, generando insoddisfazione se non trovano risposte; se sono presenti però non aumenta il grado di soddisfazione) e fattori motivanti (che vengono percepiti come surplus e generano spinte positive all’azione per conseguire un’alta soddisfazione).III. MODELLO DEI BISOGNI APPRESI (learned needs) DI McCLELLAND: secondo McClelland i bisogni non nascono con la venuta al mondo dell’individuo. Essi vengono appresi in base alla cultura della società in cui l’individuo è inserito ed in modo diretto secondo le sue esperienze. Ad esempio, persone con una spiccata facilità di sviluppo percepiranno bisogni di realizzazione più elevati rispetto a individui poco ambiziosi. Secondo McClelland esistono quattro tipi di bisogni: bisogni di achievement (ossia il bisogno di raggiungere risultati significativi), bisogni di potere (ossia il bisogno di orientare il comportamento altrui), il bisogno di appartenenza (ossia il bisogno di sentirsi accettati ed approvati da altri) e il bisogno di autonomia (ossia di auto determinare le proprie azioni). Gerarchia logica dei bisogni : attribuire un grado di utilità alle categorie di beni desiderati per comprendere quali siano i propri interessi in date situazioni, indicazione precisa degli obiettivi operativi perseguiti. [posizione e obiettivi – Motivi e interesse – bisogni e valori] IV. MODELLO ERC di Alderfer: riclassificazione dei bisogni in tre classi, bisogni esistenziali, relazionali e di crescita, in base all’ipotesi che gli attori abbiano una percezione meno dettagliata dei diversi tipi di bisogni. Inoltre esso ammette che i livelli di aspirazione si possano abbassare di fronte a esperienze negative e non solo elevare. 14
  15. 15. www.ABCtribe.com Il p2p della formazioneLe TEORIE DEL PROCESSOPer capire e prevedere come agiscono gli attori o per decidere un corso d’azione ènecessario attivare un processo di decisione. I processi motivazionali si dividono in: I. TEORIA DEL RINFORZO e modelli cibernetici: tale teoria prevede che il processo motivazionale sia regolato da aggiustamenti automatici al feedback direttamente conseguente dalle azioni. Il rinforzo può essere diretto (premi e punizioni) o indiretto (astensione da premi e punizioni). Inoltre può essere positivo (“stai facendo bene, continua così!”) che aumenta la probabilità che il comportamento sia ripetuto, oppure negativo (il capo, che normalmente critica tutto, tace) e aumenta anch’esso la probabilità che il comportamento sia ripetuto. Una patologia di tale modello è rappresentata dalla possibilità di rinforzare comportamenti indesiderati (quali somministrazione di punizioni). Una variante del modello è rappresentata dalla teoria cibernetica, nel quale gli aggiustamenti automatici, l’equilibrio è ritenuto uno standard, ed eventuali variazioni, sono percepite come performances gaps da correggere. II. GOAL SETTING: in questo modello, gli “obiettivi” o “goal” sono percepiti come traguardi da raggiungere e le azioni svolte sono il mezzo per il loro raggiungimento. Un obiettivo o goal, è definito come un livello di performance definito a priori che orienta la scelta di azioni come mezzi per raggiungerlo. Il problema principale di questo modello è la difficoltà di definire a quale obiettivo si possa collegare un livello di performance elevato (tensione ottimale). Livelli di aspirazione troppo bassi tendono ad accontentarsi dei primi risultati. Livelli di aspirazione troppo elevati, invece, possono riscontrare il problema della bassa probabilità di riuscita e quindi si ha lo stimolo a non agire. Ulteriori elementi che rendono la vita difficile in ambito di goal setting sono il grado di precisione degli obiettivi e il grado di autodeterminazioni degli stessi.III. MASSIMIZZAZIONE DELL’ASPETTATIVA/VALENZA: modello di Vroom, dove l’aspettativa è il giudizio che l’attore formula sulla probabilità di raggiungere un certo risultato, attraverso l’impiego di un certo sforzo e di certe competenze. La valenza è il valore, l’utilità assegnata all’attore alle conseguenze (Vroom propose una scala da +1, max utilità a -1, max disutilità). Più in generale, la misura della valenza, deve includere valutazioni separate sia della valenza estrinseca (ricompense monetarie e non), sia della valenza intrinseca (senso di auto-realizzazione), sia della valenze negative (associate allo sforzo lavorativo – costo dello sforzo). Per quanto riguarda le aspettative, Vroom distinse i giudizi sulla probabilità di produrre una data prestazione applicando certi sforzi e competenze (comprende un giudizio di auto-efficacia e la valutazioni del peso di fattori esogeni sulla prestazione) e giudizi sulla probabilità che a quella prestazione siano legati determinati risultati (riguarda 15
  16. 16. www.ABCtribe.com Il p2p della formazione la possibilità di accedere a ricompense). Le conseguenze devono essere misurabili quantitativamente su una scala di utilità unica. Le alternative devono essere note e comparabili. Vi devono essere abbastanza informazioni da poter esprimere delle stime di probabilità. Alti costi di processo e alte le competenze richieste.I principi regolatori dell’azione motivizzante sono: • efficacia, ossia la capacità delle azioni di portare a conseguenze desiderate • efficienza, la capacità di farlo risparmiando risorse materiali e cognitive.Questi due criteri orientativi, non sono sufficienti a spiegare e a prevedere bene icomportamenti economici e quelli di lavoro in particolare: entra in gioco un altroelemento che è l’equità, attraverso una comparazione sociale (comparare i propribenefici con quelli di altri attori in posizione di scambio simile alla propria) e ungiudizio di equità (sulla quota di risorse ottenuta rispetto a quella di altri). • Equità basata sul valore dei contributi e delle ricompense: massimizzazione del prodotto delle utilità degli attori coinvolti, proporzionalità ai contributi (al valore complessivo da dividere); • Equità basata sui bisogni: visti come livelli di aspirazione da soddisfare, meno costi di informazione, mutua responsabilità, +risorse a +bisogni, ↑ grado di longevità e ↓ grado di sostituibilità dei partner; • Eurismi equi: Situazioni informativamente complesse; sono essenzialmente due: riduzione dei costi di informazione e applicabilità di esperienza passata. • Uguaglianza: divisione in parti uguali; • Prassi e costumi: precedenti storici; • Equità procedurale: in condizioni di scarsa chiarezza informativa si usa la giustizia procedurale, come arrivare a una soluzione, costanti nel tempo rappresentazione di tutti, in particolarmente in decisioni incerte.Condizioni favorevoli all’equità: 1. vi sono molte possibili combinazioni distributive, tutte Pareto-efficienti; 2. vi è incertezza sul valore delle migliori alternative ad un accordo tra un dato insieme di partner; 3. le relazioni sono multilaterali; 4. le relazioni ripetute e longeve; 5. le parti abbiano conoscenze specifiche e personali sulle altre parti; 6. i problemi coinvolgono interessi primari degli attori. 16
  17. 17. www.ABCtribe.com Il p2p della formazioneCAPITOLO 4COORDINAMENTOLa maggior parte delle attività economiche genera interdipendenze fra attori. PerCOORDINAMENTO, si intende la regolazione efficace di tale interdipendenze. Ilcoordinamento delle azioni di più attori, qualunque sia il motivo, implica dei processi dimodificazione reciproca di comportamenti, che sono influenzati. Le influenze nonprovocano sempre cambiamenti: se positive, saranno trattate come opportunità,altrimenti saranno trattati come limiti e “costi”. I meccanismi principali dicoordinamento sono tre: • COORDINAMENTO TRAMITE DECISIONE UNILATERALE: dove a decidere è un solo attore che non comunica (prezzo, voto). • COORDINAMENTO TRAMITE DECISIONE CONGIUNTA: gli attori decidono congiuntamente comunicando (autorità, agenzia, gruppo e negoziazione). • COORDINAMENTO TRAMITE NORME ISTITUZIONALIZZATE: gli attori non decidono, ma si affidano a norme (regole e procedure). Potrebbe nascere spontaneo pensare che per coordinarsi ci sia bisogno della comunicazione. In effetti non è sempre così. Esistono situazioni in cui la comunicazione è tacita e permette di ottenere benefici evitando anche i costi di comunicazione. La teoria dei giochi di Nash ci mette in luce le diverse tipologie di coordinamento: I. GIOCHI A SOMMA ZERO o puramente competitiva: in un gioco a somma zero, la comunicazione, oltre a non essere necessaria, è anche inutile. Non esiste nessun punto in cui le parti possano accordarsi per raggiungere un risultato migliore (in senso paretiano). L’esito finale per ciascun giocatore è, quindi, il minore dei mali e quindi una situazione di equilibrio “0,0”, non c’è possibilità di coordinamento. II. GIOCHI PURAMENTE INTEGRATIVI: in questo tipo di giochi, la comunicazione non è necessaria. Il miglior risultato per sé stessi è ottenibile anche se l’altra parte ottiene il miglior risultato per sé stessa, quindi ogni “giocatore massimizza il proprio payoff, indipendentemente dagli altri giocatori”. III. GIOCHI CON POTENZIALE DI COMUNICAZIONE: in questa tipologia di gioco, la comunicazione assume un ruolo fondamentale per cercare di ottenere risultati migliori e per ridurre il potenziale di errore (opposizione d’interessi). 17
  18. 18. www.ABCtribe.com Il p2p della formazione IV. GIOCHI CON POTENZIALE DI OPPORTUNISMO: esistono situazioni in cui, anche qualora si negoziasse un accordo, rimarrebbero delle tentazioni ad eluderlo. Questo perché si potrebbero ottenere condizioni migliori che cooperando. Non solo: pur giungendo ad un accordo, potrebbero comunque esserci incentivi ad eluderlo. È un gioco, questo, a struttura mista. Esistono sia elementi di cooperazione che elementi di conflitto. Per ovviare a questo opportunismo si può ricorrere a pegni ed impegni (che potrebbero comportare maggiori costi rispetto ai potenziali guadagni di un ipotetico comportamento opportunistico) e meccanismi di ispezione e controllo.4.1 PREZZOIl PREZZO (aurisma ingegnoso: consente di risolvere problemi complessi senza troppaanalisi e comprensione), come meccanismo di coordinamento, ha ragione di esistereperché, in opportune condizioni, permette di raggiungere un efficiente allocazionedelle risorse a diversi usi e utilizzatori, con un minimo di scambio di informazioni.Esso, quindi, rappresenta un’informazione altamente codificata e sufficientementerappresentativa delle condizioni della domanda e dell’offerta.I produttori e i consumatori prendono le loro decisioni in base alle informazioni localiche hanno a disposizione. Ogni individuo ha qualche vantaggio rispetto agli altri perchéè in possesso di informazioni uniche di cui può fare un uso proficuo.I prezzi, inoltre, si suppone non siano mai stabiliti unilateralmente. Distinguiamo inbase alla loro formazione, due tipologie di prezzo: I. PREZZI LIBERI: un prezzo si definisce libero quando viene “scoperto” in seguito ad un processo di ricerca intrapreso dai produttori e/o dai consumatori. Si usa il termine “scoperto” per indicare che il prezzo non può essere determinato come una scrittura contabile, ma deve emergere da una determinata situazione. Nella determinazione del prezzo libero gioca un ruolo fondamentale il rapporto domanda/offerta. Dal lato dell’offerta, il prezzo verrà determinata in base allo squilibrio che c’è con la domanda. Se la domanda supera l’offerta è ovvio pensare che il prezzo tenderà a salire sequenzialmente, viceversa, se è l’offerta a superare la domanda, il prezzo tenderà ad abbassarsi sequenzialmente fino ad incontrare una situazione di equilibrio. Dal lato della domanda, per far si che i produttori avvertano un eventuale “malcontento” generato dai loro prezzi, bisogna che i consumatori reagiscano con l’uscita e che siano liberi di farlo. Il segnale di uscita recepito dalle imprese deve essere comunque graduale per far si che provochi l’effetto desiderato. Se tutti i consumatori uscissero improvvisamente, l’impresa verrebbe messa in condizione di non sopravvivenza. Sostituibilità/insostituibilità dei prodotti (firmati per es.) 18
  19. 19. www.ABCtribe.com Il p2p della formazione II. PREZZI AMMINISTRATI: il prezzo può fungere da meccanismo di coordinamento anche all’interno dell’impresa. All’interno delle imprese, infatti, vi sono veri e propri “mercati interni” del lavoro e delle conoscenze. I prezzi amministrati si dividono in due categorie: prezzi di trasferimento e incentivi. I prezzi di trasferimento rappresentano i valori monetari assegnati ai beni e ai servizi scambiati all’interno di un’impresa o tra gruppi di imprese. Gli incentivi, invece, sono premi economici offerti per diversi livelli di prestazione; una sorta di ricompensa. La condizione importante per far si che gli incentivi possano avere luogo è che le prestazioni siano osservabili e misurabili. III. SCORTE E CODE: sono un’altra classe di meccanismi di coordinamento che sono spesso associati a quello prezzo e uscita, aggiustamento tra domanda e offerta, che richiede tempo. Il tempo che un consumatore è disposto ad attendere per un bene o un servizio è una forma di prezzo che è disposto a pagare per quel bene. Minore è il tempo che le scorte giacciono, maggiore è la tempestività di aggiustamento del prezzo, tendono a scendere i costi di mantenimento e il rischio obsolescenza. Al contrario quando l’acxcumulazione di scorte diventa costosa o infattibile è la “domanda” che si accumula in “code”, come nel caso dei servizi.4.2 VOTOIl voto è un altro meccanismo di coordinamento che presenta caratteristiche simili aquelle del prezzo. Il voto coordina e controlla le azioni tramite l’uscita e quindi gliattori interessati a un dato problema devono essere liberi di scegliere tra le variealternative disponibili. Tali alternative devono essere note e ben strutturate in mododa escludersi a vicenda per permettere il ricorso al voto. Il voto, inoltre, permette dicoordinare un grande numero di attori grazie alla riduzione dello scambio diinformazioni ad un livello basso. I votanti, infatti, comunicheranno le alternativescelte ad un centro di elaborazione che a sua volta comunicherà ai decisori la sceltacollettiva.Il voto è quindi uno strumento fattibile che ha motivo di essere quando ci sono tantiattori da coordinare. A differenza del prezzo (che coordina e risolve leinterdipendenze di transazione e quindi di scambio di beni e servizi), il voto coordinal’interdipendenza da azione comune, ossia l’opportunità di condividere risorse in modotale da ottenere maggiori benefici.Il voto comporta due forme di costo: costi interni (di processo) e costi esterni (dimancata rappresentanza).Finora si è supposto che ad un attore venga assegnata la possibilità di esprimere unsolo voto. Ci sono casi in cui alcuni attori che contribuiscono alla realizzazione delleattività comuni in maniera superiore e hanno un peso maggiore rispetto ad altri attori.Per risolvere questa situazione nasce il voto ponderato. Esso assegna un peso 19
  20. 20. www.ABCtribe.com Il p2p della formazioneproporzionale al numero di persone che costituiscono l’attore o alle risorse chequest’ultimo ha conferito. Si pensi, ad esempio, ai maggior azionisti di una S.p.A. Laconcessione dei diritti di voto in base alle azioni possedute in una società per azioni èun meccanismo di ponderazione del voto.Comunque sia, come il prezzo non costituisce da solo il mercato, anche il voto noncostituisce da solo una democrazia. Se si presenta una circostanza in cui le scelteopinabili sono più degli attori votanti, si potrebbe presentare la situazione che ognialternativa possa essere scelta da una parte relativamente bassa di votanti (macomunque di maggioranza rispetto alle altre) 20
  21. 21. www.ABCtribe.com Il p2p della formazioneCAPITOLO 5RELAZIONI DI AUTORITA’ e AGENZIAUna relazione di Autorità tra due attori ha luogo quando una delle parti decide diconformare i propri comportamenti alle decisioni dell’altra parte, relativamente ad unarea di comportamenti. Tale relazione può esistere anche tra più di due attori: adesempio un gruppo può accettare l’autorità di un leader. In una relazione di autorità,quindi, si assisterà alla cessione o sospensione dei propri diritti di decisione da partedi un attore e l’accettazione delle decisioni prese da un altro attore.In pratica, l’AUTORITA’ è una relazione di potere asimmetrica ma legittima, cioèaccettata da tutte le parti coinvolte. L’autorità può essere applicata per eccezione oin modo residuale quando la decisione di un gruppo o la negoziazione, non giungono adun risultato. Esistono diverse forme di autorità, che si stabiliscono di per sé o inaggiunta di altri meccanismi: I. AUTORITA’ BASATA SULLA COMPETENZA: questa relazione prevede che la base per cui si definisca un membro autoritario sia la competenza. Tale competenza deve essere considerata non solo maggiore di chi accetta di subire l’autorità, ma anche in grado di risolvere il problema in questione. Un efficace funzionamento implica che tra chi subisce l’influenza e chi l’esercita non vi siano conflitti d’interesse, in quanto verrebbe meno la fiducia, se pensassimo che il leader possa perseguire finalità e obiettivi differenti dall’interesse generale. Ad esempio, si pensi ad un gruppo di amici che va in barca e che decide di affidare il comando di quest’ ultima al più esperto: devono potersi fidare per le competenze che egli ha. II. AUTORITA’ BASATA SULL’EFFICIENZA DECISIONALE: in questo caso si nomina una figura autoritaria (a cui venga sempre riconosciuta la competenza e in cui non vi siano conflitti d’interesse) con lo scopo di allineare le azioni di un grande numero di attori interdipendenti con il minor tempo e il minor numero di comunicazioni è possibile (è meno costoso). Di fronte a problemi complessi e nuovi, il confronto tra attori può comportare risultati migliori ed efficienti che la decisione di un unico attore. Ad esempio, un gruppo di amici ugualmente esperti nella vela, nominerà comunque un comandante in condizioni di navigazione difficile. III. AUTORITA’ ARBITRALE: a differenza delle precedenti relazioni di autorità, dove gli interessi degli attori erano omogenei, in questo caso si verifica la situazione che gli interessi siano in conflitto e che gli attori non siano in grado di risolvere tale situazione da soli. Quindi, si nominerà una figura autoritaria che avrà il compito di regolare tale conflitto, che dovrà essere neutrale e allo stesso tempo altamente competente riguardo la materia del contendere. 21
  22. 22. www.ABCtribe.com Il p2p della formazione IV. AUTORITA’ BASATA SULLO SCAMBIO: quando gli interessi sono diversi tra autorità e chi la subisce, tali interessi possono essere regolati da un accordo o “contratto sociale” di scambio. Una relazione di autorità di questo tipo è tipica nelle relazioni di lavoro, dove l’individuo cede ad un altro il diritto di dirigere alcuni suoi comportamenti in cambio di qualcosa (una ricompensa). Una relazione di lavoro, quindi, implica che ci sia qualcuno interessato a cedere lavoro in cambio di un corrispettivo e qualcuno che sia interessato ad acquisirne i servizi. Chi acquista servizi nel corso del tempo può subire delle variazioni in base alla domanda. Chi eroga lavoro invece, non è interessato a sopportarne il rischio e può essere indifferente alle alternative di impiego del suo lavoro in base alle contingenze. Quindi un datore di lavoro acquisisce il diritto di controllare che il lavoro sia intrapreso, trattenendo i risultati residuali. Se poi il datore di lavoro è anche conferente di capitale, si stabilisce uno scambio Pareto efficiente, sia sul profilo dell’allocazione sia sul profilo della partecipazione a produrre. V. AUTORITA’ BASATA SULL’EFFICIENZA NEL CONTROLLO: tale autorità nasce con lo scopo di ridurre gli incentivi al free-riding, ossia ridurre i propri sforzi senza ridurre significativamente i propri benefici. Anche laddove gli individui siano impegnati per il raggiungimento di un obiettivo comune, potrebbe nascere la tentazione di ridurre i propri sforzi, che cresce se si ha la sensazione di non essere controllati. Il singolo membro si approprierà dei benefici che scaturiscono da questo comportamento, mentre i costi del minor output finale saranno ripartiti tra tutti i membri. Se la squadra è piccola i membri hanno la possibilità di controllare che questo non accada, ma se la squadra è grande sarà conveniente istituire una figura autoritaria che si dedichi a tale controllo. Il controllore, sarà poi direttamente ed economicamente incentivato ed interessato a massimizzare il risultato attraverso l’impiego più efficiente possibile delle risorse.Le PATOLOGIE DELL’AUTORITA’ più gravi e più diffuse sono l’autoritarismo, lamanipolazione, il paternalismo ed il permissivismo: • AUTORITARISMO: le componenti di questa patologia dipendono da diversi fattori. Un comportamento autoritario, alle volte, può essere accompagnato da eccessiva aggressività verso l’individuo, oppure può portare ad avere la pretesa di essere serviti (anche al di fuori dell’ambito lavorativo) e a dirigere qualsiasi comportamento del subalterno. Inoltre, un comportamento di questo tipo, trascura gli scambi sociali che scaturiscono da una relazione di autorità e quindi si dimentica di fornire approvazione per un lavoro svolto bene, mentre reagirà solo negativamente di fronte a prestazioni non conformi alle aspettative. 22
  23. 23. www.ABCtribe.com Il p2p della formazione • MANIPOLAZIONE: una patologia del tutto diversa all’autoritarismo è la manipolazione. In questo caso non si trascurano le relazioni sociali che emergono dal rapporto lavorativo e/o che scaturiscono dall’autorità, ma le si sfrutta ai fini produttivi. In poche parole, in nome dell’amicizia nata dal rapporto, si chiedono favori che vanno al di là dell’accordo di cooperazione. Si tratta quindi di una forma di opportunismo. La manipolazione, però, può avvenire anche da parte del subalterno che, sempre in nome della stima e dell’amicizia nata con il superiore, chiede in cambio trattamenti privilegiati (assenza di controllo, promozioni, ricompense). • PATERNALISMO: il paternalismo confonde la relazione di autorità con una relazione padre-figlio, per cui il superiore veste gli abiti del padre lungimirante e onnisciente che orienta gli interessi del figlio ancora inesperto e non in grado di giudicare. Il Genitore parla dall’alto in basso, esprime continuamente giudizi e valutazioni; il Bambino parla dal basso in alto, chiede consigli e pareri, è gregario e insicuro. Tale patologia può avere luogo solo se vi sono importanti disparità nei livelli di auto-stima, istruzione e maturità tra le due figure. • PERMISSIVISMO: una situazione di permissivismo è completamente opposta a quella della manipolazione. Se le relazione sociali nate dal rapporto di autorità sono buone, può diventare difficile assegnare feedback negativi e rilevare inadempienze. Il controllore, che con quei comportamenti aumenta l’efficienza del sistema, può incorrere in perdite personali di amicizia e sostegno emotivo, e sull’altro versante i controlli in sé possono non essere graditi e suscitare una certa resistenza psicologica. In questo caso è come se le relazione produttive siano state imprigionate in quelle affettive.Per concludere, un comportamento direttivo efficace richiede un orientamentopositivo verso le persone, nell’ambito dell’ autorità non deve trascurare gli aspettisociali e interpersonali che possono nascere dalla relazione, ma allo stesso tempoprevede la capacità di assegnare feedback sia positivi che negativi alle persone insede di attuazione dell’attività. Inoltre, un leader, deve avere chiare le fonti e le basida cui ha avuto origine la sua autorità. Egli deve sapere bene se la sua capacità diinfluenza è basata su competenze tecniche o sociali, su uno scambio di risorse o sufunzioni arbitrali.Alcuni dei problemi che non possono essere risolti da una relazione di autorità sopradescritta, possono esserlo tramite una Relazione di Agenzia. Una RELAZIONE DIAGENZIA è una relazione di scambio tra un attore (ad esempio il principale) chedelega un altro attore (l’agente) il potere di agire nell’interesse del principale. 23
  24. 24. www.ABCtribe.com Il p2p della formazioneL’analogia con la relazione di autorità è subito visibile. Anche qui abbiamo unarelazione di scambio che giustifica la cessione dei diritti di decisione e controllo comein una relazione di autorità basata sullo scambio. Ma a differenza dell’autorità, qui ilprincipale dà pieno diritto ed obbligazione all’agente di agire nei suoi interessi. Imotivi di questa delega possono essere di mancanza di tempo, di risorse o diconoscenze da parte del principale per poter svolgere tutte le attività desiderate. Trai motivi di accettazione della delega in genere vi è una ricompensa per l’agente.E’ importante sottolineare che in una relazione di agenzia c’è asimmetria informativatra agente e principale. Per cui i comportamenti dell’agente non siano direttamenteosservabili dal principale e essi dipendono anche da fattori esogeni (stato delladomanda, azioni di altri) oltre che dalle azioni dell’agente.I meccanismi per far si che il contratto sia rispettato e per far si che l’agente agiscaeffettivamente negli interessi del principale sono due: ricorrere ad un sistema diincentivi relativi ai risultati oppure investire in sistemi di controllo delleperformance.5.2 ELEMENTI DI STILE E DIREZIONEUn comportamento direttivo efficace richiede una pluralità di elementi per la suarealizzazione tra cui: - attenzione e capacità di dare dei feedback alle persone sull’attuazione dell’attività, sia positivi che negativi; - consapevolezza delle particolari basi o fonti da cui deriva la possibilità di esercitare l’autorità; - la capacità di discernere il grado di delega efficiente nello svolgimento delle attività. - Un orientamento positivo verso le persone.Ognuna di queste variabili è un continum e può combinarsi in molti modi con le altreleadership.5.4 COSTI DELL’AUTORITA’ E DELL’AGENZIA - Costi d’informazione e comunicazione, maggiori nelle relazioni di autorità e di agenzia; - Costi d’influenza: giudizio del controllore per le ricompense; - Costi di struttura: mantenimento di una o + posizione specializzate in tutto o in parte in attività di coordinamento; - Perdita di controllo e inerzia: derivano da perdite in informazioni in catene di processi di comunicazione qualitativa, e da fattori esogeni non previsti o casuali, costo di inerzia basato sull’autorità.I costi di correzione di errori nelle relazioni di autorità sono elevati, ancora di più inquelli d’agenzia per via della delega di poteri decisionali.Con riferimento all’autorità basata sullo scambio, si è parlato di una “quasiindifferenza” di chi subisce l’autorità con riguardo ai possibili impieghi dei propri 24
  25. 25. www.ABCtribe.com Il p2p della formazionesevizi di lavoro entro una determinata zona, una condizione che rende lo scambiofattibile ed efficiente, ma non priva di costo. Una persona “quasi indifferente” sulcontenuto della propria attività, non sarà incentivata a perfezionare la propria attività(indifferenza). Tale relazione di autorità è definita un sistema di coordinamentodebole o “indulgente”, per gli scarsi incentivi al miglioramento. Infine, anche sevolontariamente accettata, l’alienazione induce delle riduzioni di contributo da partedel soggetto. Nel rapporto di agenzia si presentano problemi minori, sia per quantoriguarda l’indulgenza, sia per quanto riguarda l’alienazione, perché maggiore èl’attenzione sul legame prestazione risultati.5.3 LEADERSHIPLa LEADERSHIP è una sorta di problema organizzativo che mira a raggiungere gliobiettivi organizzavi attraverso l’influenza sull’azione altrui.La TEORIA DELLA LEADERSHIP si divide in: • TEORIA DEI TRATTI: essa esprime la personalità di un leader efficace. Egli deve avere diverse caratteristiche fondamentali: I. CAPACITA’: deve essere capace di risolvere i problemi, di esprimere dei giudizi e di lavorare duramente. II. ACHIEVEMENT: deve essere ambizioso e puntare ad avere risultati migliori rispetto agli altri leader. III. RESPONSABILITA’: deve essere affidabile, persistente, grintoso, avere spirito d’iniziativa, voglia di eccellere e tanta fiducia in sé stesso. IV. PARTECIPAZIONE E COINVOLGIMENTO: deve essere attivo, socievole e mostrare spirito di cooperazione. V. STATUS: deve essere la persona più elevata sotto l’aspetto sociale ed economico e deve essere la persona più popolare. • TEORIA COMPORTAMENTALE: l’Ohio State University dice che un buon leader deve basare i suoi comportamenti sulla considerazione degli altri membri non-leader e deve specificare il suo metodo di lavoro attraverso la struttura e la schematizzazione del suo rapporto di lavoro. The University of Michigan, invece, suppone che un buon leader debba basare i suoi comportamenti sulla leadership di produzione, ossia esercitando forti pressioni per ottenere un livello produttivo maggiore e sulla leadership di relazione, cercando di creare un’atmosfera armoniosa e di reciproca fiducia all’interno del contesto aziendale in cui opera. 25
  26. 26. www.ABCtribe.com Il p2p della formazione• TEORIA DEI CONTINGENTI: secondo tale teoria, l’efficacia della leadership è influenzata dal contesto. La teoria dei contingenti si divide in: Teoria di Fiedler, che tiene in considerazione i fattori situazionali e considera l’orientamento del leader più che il suo comportamento. Il comportamento può anche variare ma l’orientamento rimarrà stabile. La Teoria del Percorso- Obiettivo: afferma che i risultati sono l’obiettivo e i compiti per raggiungerli sono il percorso. Il compito di un buon leader è quello di rendere chiaro il percorso.• TEORIE DEL PROCESSO: le teorie del processo spiegano i processi attraverso i quali si sviluppa la relazione tra leader e collaboratori. Esse si dividono in: Teoria della Leadership Trasformazionale, che spiega come i leader sviluppano ed aumentano il coinvolgimento dei collaboratori; Teoria della Relazione Verticale Diadica che considera le risposte di leader e collaboratori in base al loro rapporto. 26
  27. 27. www.ABCtribe.com Il p2p della formazioneCAPITOLO 6GRUPPIIl GRUPPO è un insieme di due o più individui che interagiscono e dipendono l’uno daglialtri per il raggiungimento di un obiettivo comune. I gruppi si formano per svariatimotivi: per condividere valori, per soddisfare i bisogni di sicurezza, per protezione,per contribuito intellettuale, per bisogno di affiliazione, per attenzione e amicizia, perpotere negoziale e per la previsione di interazione futura. I gruppi, quindi possonocoordinare l’azione collettiva in modo efficace, efficiente ed equo.6.1IL GRUPPO COME STRUMENTO DECISIONALE I VANTAGGI Il gruppo è un ottimo strumento di comunicazione, decisione e di controllo e si caratterizza per avere una rete di comunicazione totale (in cui tutti possono comunicare con tutti e effettivamente lo fanno), parità di condizioni, capacità di influenza equilibrata (in quanto gli attori controllano informazioni e competenze approssimativamente della stessa consistenza e rilevanza per l’attività in questioni) e soprattutto per l’assenza di conflitti di interessi (visto che si mira a raggiungere un obiettivo comune). Il meccanismo centrale del gruppo è il confronto che permette di mettere in comune ed integrare competenze parziali e differenti, con la possibilità che queste diventino competenze collettive. In un gruppo, infatti, si presume che nessun individuo abbia da solo le competenze necessarie a risolvere un determinato problema ed ognuno esercita influenza, in base alle proprie informazioni e competenze. Saranno dunque i problemi nuovi, complessi a richiedere l’impiego di processi di decisione di gruppo e a beneficiarne maggiormente. Il gruppo, inoltre, riduce le distorsioni di framing in quanto la generazione di ragioni pro e contro alle alternative proposte ridurrà il fenomeno dell’eccesso di sicurezza e della sottovalutazione dei rischi a vantaggio dell’apprendimento. Il gruppo, inoltre, presenta numerosi vantaggi motivazionali (partecipazione al processo decisionale è un fattore di accettazione e convinzione sulle azioni da compiere) oltre che cognitivi. Quindi il gruppo, funziona bene, solo se la natura degli interessi e delle informazioni sono rispettate. GLI SVANTAGGI Il gruppo è un’arma a doppio taglio. Esso può fungere da decisore super-umano limitando le distorsioni della razionalità umana ma può anche provocare conseguenze disastrose nel momento in cui non fossero rispettate alcune condizioni essenziali di funzionamento. 27
  28. 28. www.ABCtribe.com Il p2p della formazioneLa potenza della pressione di gruppo (o groupthink) può portare ad abbagligenerali piuttosto che a decisioni vincenti. Le persone, in regime di groupthink,troveranno difficile esprimere le proprie opinioni e le proprie idee perchésopraffatte dal parere del gruppo. Singolarmente, non temono di esprimere leproprie opinioni o di essere puniti, ma in gruppo si perde di sicurezza. Ciò puòprovocare una maggiore propensione al rischio (ossia alla sottovalutazione diquest’ultimo) perché si ha l’illusione che il gruppo sia invulnerabile (esperimento diAsch, quadro 6.2, pag. 188 del testo). A riguardo ricordiamo l’esperienza del lanciosul mercato dell’auto “Corvair” da parte di General Motors che, a causa di difetti diprogettazione, provocò una catastrofica serie di incidenti. I progettisti, prima dellancio, erano al corrente di alcuni limiti tecnici del prodotto ma l’entusiasmocollettivo per l’impresa portò i membri ad una cecità e una mancanza di sensocritico superiori a quella dei loro membri, presi singolarmente. La responsabilitàricade sul gruppo, quindi, e in parte, sostenibile dal singolo. In mancanza diincentivi, il gruppo è più propenso al rischio, rispetto al decisore individuale. Visono una serie di variabili che ha effetti significativi sull’efficacia o sulladegenerazione del gruppo come meccanismo di coordinamento e di decisione: - Il grado di differenziazione delle informazioni possedute dai membri. - Il grado di differenziazione degli stili cognitivi e degli schemi percettivi. - Il grado di pressione del tempo. - Il grado di pressione esterna per risultati immediati. - Una rivalità diretta tra i gruppi. - Il grado di coesione agli interessi del gruppo, vissuti come “missione”.La relazione tra queste variabili con l’efficacia non è lineare: il gruppo efficace habisogno di una differenziazione interna, tempo per decidere, non deve essereminacciato dall’esterno. Al contrario, quando questi fattori si presentano, il gruppoè posto in difficoltà o non è sufficientemente motivato, per cui si può costruire ungrafico con una forma a U rovesciata (grafico 6.1, pag. 190).Per cui, per far si che il gruppo funzioni bene e non cada in patologie e in empassec’è bisogno delle seguenti condizioni: • COINVOLGIMENTO NELLA DEFINIZIONE DEI PROBLEMI: questa è una condizione fondamentale per far si che i membri del gruppo abbiano le idee chiare su quale sia il problema da risolvere. Molte riunioni e processi decisionali non vanno a buon fine proprio perché i membri non hanno chiaro quale sia il problema da prendere in atto. • GENERAZIONE DI ALTERNATIVE LIBERA E INDIPENDENTE: questa condizione è utile per conseguire maggiore creatività all’interno del gruppo. In fase di generazione di opzioni, molti gruppi si scindono in sotto-gruppi, in 28
  29. 29. www.ABCtribe.com Il p2p della formazione quanto vi è un aumenti della varietà degli input informativi, quindi si possono proporre più idee senza influenzarsi a vicenda. I membri, inoltre, possono ricorrere ad una seconda tipologia di azione affidandosi al brainstorming che consiste nella generazione libera di alternative senza che queste vengano giudicate o valutate. Altra tecnica di sostegno agli input è la costruzione forzata di un gruppo completamente differente, che apporti un diverso stile cognitivo, o persone chiamate allo specifico ruolo di “critico”. • CONFLITTI SUI PROBLEMI E NON CON LE PERSONE: la discussione e il confronto sono processi ad alta intensità emotiva. Non sempre le persone sono allenate a fare e ricevere critiche costruttive. I comportamenti da evitare per non generare conflitti relazionali sono: interrompere, essere aggressivi con le persone, cercare di abbassare lo status degli altri, estraniarsi. Un ruolo fondamentale ha la formazione, che facilita i processi di formazione di gruppo. • DIFFERENZIAZIONE DEI RUOLI: spesso è utile creare ruoli focalizzati su una determinata fase o un’attività particolare, sia per una questione di convenienza della divisione del lavoro, sia per specializzare una tecnica.Meccanismi rafforzativi di un processo di gruppo efficace sono: 1. l’uso di forme di autorità procedurale, afferente al metodo di discussione non al contenuto; 2. presenza di una conoscenza comune sugli elementi di fondo, linguaggio, condivisione di principi e valori, ma non routine. 3. scambio sociale, cioè la ricompensa reciproca attraverso la transazione di beni comuni: status, stima potere cognitivo, appartenenza e la socialità.6.1.4 COSTI E LIMITI DEL GRUPPO (COME STRUMENTO DECISIONALE)I costi e i limiti del gruppo, crescono di identità in base a diverse condizioni:dimensioni del gruppo (al crescere del numero degli attori da coordinare, i costicrescono in ragione del numero di connessioni possibili tra le parti, pertanto un gruppodalle dimensioni di sistema elevate comporterà costi elevati); importanza delledecisioni (decisioni con conseguenze importanti giustificano e provocano elevati costidi processi decisionali e investimenti in capacità di trattamento delle informazioni);conflitti tra interessi (il gruppo come meccanismo di coordinamento è tanto menoefficace, e quindi più costoso, quanto più ci sono conflitti di interessi tra membri).6.2 IL GRUPPO COME STRUMENTO DI CONTROLLOOltre alla funzione comunicativa e decisionale, il gruppo assolve anche la funzione diCONTROLLO DELL’AZIONE COLLETTIVA. La necessità di controllo nasce nelmomento in cui i contributi individuali di ogni membro nello svolgimento dell’attività, 29
  30. 30. www.ABCtribe.com Il p2p della formazionenon sono individuabili. Se ciò fosse possibile il controllo sarebbe inutile; basterebbeincentivare i membri tramite ricompensa legata ai risultati.Il Controllo di Gruppo avviene eseguendo 3 operazioni fondamentali: 1. RILEVAZIONE: il controllo di gruppo implica, innanzitutto, che i membri possano osservarsi reciprocamente. Attraverso l’osservazione reciproca si riesce a rilevare il contributo di ogni membro attraverso l’analisi dei risultati o attraverso i suoi comportamenti. Tale rilevazione, però, può avere luogo solamente in gruppi di dimensioni contenute (sarebbe troppo difficile e costoso dar luogo all’osservazione in gruppi di dimensioni troppo ampie). Un’altra barriera è rappresentata dal grado di divisione del lavoro (e quindi dalle specializzazioni) di ogni membro, nonché dalla complessità delle attività che il gruppo svolge. Pertanto, mentre la decisione di gruppo è efficace soprattutto in condizioni di elevata complessità informativa, il controllo di gruppo è tanto più efficace quanto minore è la complessità dell’attività. 2. VALUTAZIONE: questa fase prevede la valutazione delle qualità delle performance dei membri. C’è da dire, però, che i membri controllori devono essere in grado di valutare la qualità dei contributi forniti e farlo in base a principi come i contributi in termini di impegno, preparazione e serietà. Per far si che sia possibile una valutazione anche a livello qualitativo delle attività c’è bisogno che ci sia una diffusione delle competenze rilevanti per l’attività di gruppo e che sia chiaro e condiviso il sistema di ruoli, di aspettative reciproche di comportamento che governa il suo funzionamento: stabilità nella composizione, nelle attività. Le attività nuove e innovative mal si prestano al controllo di gruppo. 3. RICOMPENSA E SANZIONE: il gruppo è inevitabilmente un luogo di scambio sociale. Seppur nato per motivi economici, esso implica che nascano anche relazioni sociali all’interno di esso nonché beni sociali. I beni sociali che si creano all’interno di un gruppo sono: lo status (impegno, capacità cognitive, capacità di risolvere i problemi sono riconosciuti dagli altri membri del gruppo che gratificano il singolo membro attribuendogli uno status), il potere (la capacità di influenzare i comportamenti altrui si ottiene attraverso le competenze, le capacità dialettiche e relazionali, ecc.), la stima (i gruppi conferiscono o ritirano stima in base alla qualità dei contributi dei membri) e, infine, l’appartenenza (l’isolamento, l’esclusione e l’emarginazione sono una sorta di sanzione che può essere percepita molto male dall’individuo membro). 4. LIMITI DEL GRUPPO: grado di diversificazione degli impegni di una persona; possibilità di ottenere ricompense in altri gruppi. 6.2.4 COSTI E LIMITI DEL GRUPPO (COME STRUMENTO DI CONTROLLO). In teoria non è difficile pensare di utilizzare il gruppo come strumento decisionale edi controllo allo stesso tempo. In pratica, ciò è molto difficile e si riscontra che le 30
  31. 31. www.ABCtribe.com Il p2p della formazioneorganizzazioni aziendali privilegiano l’una o l’altra dimensione. Infatti, i gruppi chehanno bisogno di creatività e innovatività si prestano difficilmente al controllo.Oltre al conflitto con l’attività decisionale, il gruppo può incorrere in altri limiti comeun’eventuale perdita di controllo, i cui aspetti negativi possono essere letti anche inchiave positiva e di sviluppo. Una perdita di controllo, infatti, è il segnale che l’attivitàdel gruppo sta cambiando, che il sistema sta apprendendo nuovi comportamenti e chel’attuale forma di controllo sta entrando in crisi. Il crearsi di tensioni di ruolo è un altro fattore di costo del gruppo come strumento di controllo. Esse hanno luogo nel momento in cui il membro percepisce e interpreta in maniera errata le comunicazioni delle aspettative del gruppo (distorsione di ruolo). Oppure, nel momento in cui le persone non abbiano quelle risorse tecniche e professionali per svolgere il proprio ruolo e quindi non gli vengono messi a disposizione adeguati mezzi per svolgere la propria attività, si parlerà di incongruenza di ruolo. Inoltre, possono manifestarsi situazioni in cui esistono conflitti di ruolo e tra ruolo. Un membro, genericamente, appartiene a più di un gruppo; se la diversità di interessi dei diversi gruppi provoca incompatibilità, le conseguenze possono diventare disastrose (basti pensare all’incompatibilità, che spesso è presente tra ruolo lavorativo/ruolo extra lavorativo, quale la famiglia). Infine, potrebbe capitare che i membri del gruppo non accettino deliberatamente di uniformarsi alle attese, sviluppando una sorta di devianza comportamentale. I gruppi, normalmente, tollerano un certo grado di devianza perché, oltre ad essere impossibile ipotizzare un processo di controllo socialmente perfetto, i comportamenti diversi possono essere anche fonte di apprendimento. Infine, è utile operare una distinzione tra diverse tipologie di gruppo in base al loro grado di coordinamento: • GRUPPO PRIMITIVO: si definisce in questo modo, un gruppo nel quale i comportamenti siano perfettamente osservabili, a comportamenti diversi dalle attese corrispondono sanzioni e a comportamenti conformi corrispondono ricompense. Questo tipo di gruppo è adatto a governare attività chiare e direttamente osservabili. • GRUPPO RELAZIONALE: tale tipologia definisce un gruppo nel quale le attività, oltre che interdipendenti e inseparabili, siano anche difficilmente osservabili e misurabili nel breve periodo. L’attività di controllo reciproco quindi, si attua su un arco temporale più lungo, magari unito ad una forma di incentivazione. • GRUPPO COMUNITARIO: questo ultimo tipo di gruppo presenta la situazione in cui le attività sono così complesse, così specializzate e così individuali da non poter essere né osservate né misurate nemmeno nel lungo 31
  32. 32. www.ABCtribe.com Il p2p della formazione periodo. Le decisioni non sono separabili dal controllo, ed entrambi non lo sono dall’azione. La cooperazione e lo scambio, può essere gestita solo da sistemi di incentivo e di auto-controllo. I membri del gruppo possono essere controllori di se stessi grazie a meccanismi culturali, e la condivisioni di obiettivi, conoscenze e linguaggi. CAPITOLO 7 NEGOZIAZIONE La NEGOZIAZIONE è un processo di interazione in cui due parti cercano di trovare un risultato reciprocamente accettabile per risolvere una situazione di conflitto di interessi. Esso, quindi, non è un processo basato su decisioni unilaterali ed è un processo estremamente costoso. Il processo negoziativi, quindi, implica che ci sia conflitto di interesse fra le parti, decisione congiunta (quindi non unilaterale), scambio di risorse materiali e immateriali, comunicazione e ricerca di modalità di scambio. Esistono tre tipi di strutture negoziali: I. STRUTTURA DISTRIBUTIVA: con questa configurazione si indica che gli interessi delle parti sono completamente opposti, per cui la soluzione più vantaggiosa per una parte risulterà la più svantaggiosa per l’altra parte. II. STRUTTURA INTEGRATIVA: nella negoziazione con struttura integrativa è possibile trovare combinazioni di scambio in cui tutti guadagnano rispetto ad altre configurazioni per cui è come “allargare la torta prima di dividerla”III. STRUTTURA GENERATIVA: tale configurazione prevede che l’accordo tra le parti possa generare nuove risorse e quindi nuovo valore. E’ conveniente, quindi, accordarsi perché ciò che deriva dall’accordo è superiore all’utilità che c’era precedentemente. Gli accordi efficienti, quindi, sono accordi rispetto ai quali non sono possibili miglioramenti o soluzioni migliori. In problemi poco strutturati, invece, si potrà parlare di accordi pareto-superiori nel senso di soluzioni non dominate rispetto alle alternative che è stato possibile generare (ma che comunque non sono tutte le alternative possibili). 7.2 STRUTTURE FONDAMENTALI DELLA NEGOZIAZIONE A DUE PARTI Non esiste un modo “migliore” di negoziare in generale. Bisogna capire in una negoziazione, quale sia la struttura del gioco, ovvero la configurazione degli interessi per non incorrere in una sopravvalutazione del conflitto. Conflittualità sia tra le posizioni che sono cognitivamente più disponibili alle parti e sia di conciliabilità sostanziale tra gli interesse retrostanti. Un dilemma della negoziazione è lo scambio di informazioni e comunicazione, in quanto non si conosce la disponibilità dell’altro 32
  33. 33. www.ABCtribe.com Il p2p della formazionegiocatore, come nel dilemma del prigioniero: il pay-off migliore sarebbe comunicare,ma non sapendo ciò che l’altro farà, conviene non comunicare. Un altro elemento percomprendere la natura della negoziazione che si va a condurre è la ricerca e l’analisidelle alternative che ogni parte può avere alla conclusione di un accordo con unaspecifica controparte: MAAN – migliore alternativa a un accordo negoziato – oBATNA, in inglese. Ricercare o immaginare alcune principali alternative è utile pervalutare le conseguenze in termini di costi/benefici e comprendere quale può essere illivello si accordo sotto o sopra il quale non si è disposti a continuare la trattativa.Questo livello è chiamato, negli accordi monetizzati, prezzo di rottura o prezzo diriserva.Infine esistono due tipi di STRATEGIE NEGOZIALI: • STRATEGIA NEGOZIALE DISTRIBUTIVA: tale strategia presuppone che gli interessi delle parti siano completamente opposti (ad esempio il prezzo). Il punto di accordo più probabile sarà il punto medio tra le prime offerte dichiarate da entrambe le parti (ad esempio tizio dichiara 100, Caio dichiara 50, il punto medio al quale è probabile si chiuda la contrattazione sarà 75). Tramite, quindi, una serie di passi sequenziali si cerca quanto più si riesce ad ottenere facendo concessioni. In questa strategia gioca un ruolo importantissimo l’informazione. Quanto più si sa sul contesto, sulle condizioni di mercato, sulle alternative disponibili, tanto meglio si saprà stimare il valore minimo accettabile e il valore massimo ottenibile dalla controparte. Il ricorso a terze parti nella negoziazione distributiva può essere letto come un sostegno della negoziazione tramite elementi di coordinamento per autorità. Funzione arbitrale. • STRATEGIA NEGOZIALE INTEGRATIVA: in questo caso le parti hanno interessi complementari e la strategia consiste nel creare ipotesi di accordo creative piuttosto che accordi dello stesso tipo con parti alternative. Linee guida per la costruzione di alternative sono: - contratti contingenti: consente di risolvere le divergenze derivanti da diverse stime delle parti sul valore della transazione e sulle probabilità di eventi incerti che lo possono condizionare: si conviene di corrispondere compensi di diversa entità in funzione di diversi livelli di risultati osservati. - Bridging: tecnica utile dove si debbano definire le caratteristiche di un oggetto o di un’azione comune e consiste nel progettarle in modo da soddisfare contemporaneamente le preferenze più importanti di entrambe le parti. - Introduzione e ideazione di nuove materie: più materie incluse in un negoziato, più varie potranno essere le combinazione di scambio e maggiori possibilità di integrazione. Ampliamento delle materie con introduzione di nuove oppure spaccando le materie in sottomaterie. Materie particolari sono il tempo e i compensi in denaro. 33
  34. 34. www.ABCtribe.com Il p2p della formazione L’intervento di terze parti non dovrebbe implicare l’uso di autorità, poiché le informazioni sono diffuse e complesse, bensì dovrebbe essere brokeraggio tra partner, intermediazione nelle comunicazioni e di mediazioni tra interessi.Gli approcci alla costituzione degli accordi possono essere sintetizzati in tre punti: 1. approccio “item per item”: trattare sequenzialmente le singole materie, che però può essere svantaggioso nel limitare la visione delle loro complessità, si rende quindi adatto a negoziati distributivi dove non vi siano molte possibilità di scambi di item tra le parti. Sia pur al prezzo di trascurare le interdipendenze tra le materie, l’approccio item per item permette una maggiore competenza specialistica dei negoziatori riducendo tempi e costi del processo. 2. approccio a testo unico: secondo questo approccio i negoziatori non partono da piattaforme contrapposte ma lavorano sin dall’inizio su un unico documento, comprensivo di tutte le materie in gioco, che prefigura una o + ipotesi di accordo, modificandolo e sviluppandolo fino a raggiungere un testo di mutua soddisfazione. Alti standard di razionalità e equità, alti costi di analisi e studi preliminari, usato nei negoziati innovativi e complessi. 3. approccio per pacchetti: è un approccio intermedio con ampie possibilità di applicazioni.Sicuramente, l’azione negoziata ha bisogno di controlli. Il CONTROLLO NEGOZIALEavviene tramite l’utilizzo di alcuni strumenti fondamentali come i pegni, garanzie,ostaggi. Essi caratterizzano un indennizzo nel caso in cui le parti venissero lese odanneggiate da una parte inadempiente. Ostaggi, pegni e garanzie possono ancheessere simbolici e immateriali (non per questo meno efficaci). Ad esempio, ledichiarazioni e gli impegni presi pubblicamente (tramite i mass media) “legano le mani”esponendo come pegno la reputazione e l’immagine dell’attore.Quando negoziare: vi è una insostituibilità delle parti; restringimento delle “zoned’indifferenza”; equilibrio dell’influenza tra le parti.Limiti del coordinamento negoziale sono il numero di relazioni di interdipendenza dacoordinamento, il potenziale di opportunismo delle parti e il costo in termini di tempoe risorse.Le distorsioni negoziali sono: 1. effetto di framing: cos’è un negoziato; 2. effetti di commitment: intrappolamento sulle parti; 3. effetti di ricerca locale: i costi aumentano se si cerca altrove. 34
  35. 35. www.ABCtribe.com Il p2p della formazioneCAPITOLO 8NORME E REGOLE Le NORME e le REGOLE sono un insieme di prescrizioni di comportamento accettate come legittime da tutti i membri della società. I vantaggi di avere delle regole all’interno di una società sono tanti: tutti gli individui stanno meglio se vengono adottate delle regole piuttosto che nessuna regola (ad esempio adottare un linguaggio o uno standard di convenzione è comodo); inoltre la scelta tra una regola od un’altra regola è di solito una situazione meno conflittuale rispetto alla scelta di potenziali azioni all’interno di regole definite. Molte norme e consuetudini non sono frutto di calcoli, ma nascono in base a comportamenti e decisioni avvenuti nel passato. Nessun sistema di interazione può funzionare se gli attori non istituiscono una norma di reciprocità;Le regole e le norme agiscono come fattori di legittimazione e come agentiselezionatori di modalità organizzative favorendo la sopravvivenza dei sistemi ad esseisomorfi. I sistemi normativi e regolativi sono una modalità di coordinamento che deveessere spiegata o progettata insieme alle altre. Nell’economia istituzionale, le normedivengono “insieme di gioco”, che una volta stabiliti agiscono come vincoli entro i qualisi esercitano le scelte sulle mosse da effettuare da parte degli attori.La CULTURA ORGANIZZATIVA è un sistema di norme prescritte ed accettate daipartecipanti di un sistema di azione economico.Il modello stratificato di cultura organizzativa si divide in tre parti (simili allaconoscenza in generale): I. VALORI: esso è il primo livello di base e rappresenta gli assunti fuori discussione spesso condivisi da intere società (ad esempio la missione aziendale) ma anche di sotto insieme, come i settori, le imprese (i valori di un gruppo di persone). Una proprietà distintiva di questo livello di regolazione è quella di lasciare elevata discrezionalità agli attori e quindi di essere un grado di governare attività ad alto grado di complessità e variabilità. Pertanto in queste situazioni sono preziosi i meccanismi di coordinamento basati sull’allineamento di obiettivi, piuttosto che sul controllo dei comportamenti. II. CODICI DI CONDOTTA: si tratta di un livello intermedio di specificità all’azione ed è rappresentato da eurismi e leggi empiriche che si suppone generino azioni corrette in determinate situazioni e incorporano conoscenze procedurali (“come fare?”) rispetto a conoscenze sostantive (“cosa fare?”). I codici di condotta, quindi, lasciano molta discrezionalità agli attori. 35

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