Seminaariyhteenveto 10.9.2014 pidetystä tilaisuudesta, jonka aiheena oli Millaisella johtamisosaamisella menestymme 2020-luvulla. Yhteenvedon laatijat ylijohtaja Raimo Ikonen ja finanssineuvos Arto Koho sosiaali- ja terveysministeriöstä

1. Millaisella johtamisosaamisella
menestymme 2020 -luvulla
10.9.2014

2. Millaisella johtamisosaamisella menestymme 2020 -luvulla
Yhteenveto paneeli-istunnoista 10.9.2014
Ylijohtaja Raimo Ikonen, finanssineuvos Arto Koho
• Tässä PP-koosteessa esitetään yhteenveto paneeli-istunnoista ja niissä
esille tulleista näkökohdista.
• Ministeri Laura Rädyn ja johtaja Riikka Heikinheimon puheenvuorojen
videotallenteet ovat nähtävillä Johtamisverkoston www-sivuilla. Niitä ei
tarkastella tässä erikseen, kuten ei myöskään etätyöjohtajan valintaa.
• Yhteenveto ei ole kattava esitys paneelien annista. Keskustelussa, mukaan
lukien yleisöpuheenvuorot, esille tulleiden näkemysten kirjo oli suuri,
joten siitä on tässä yhteydessä poimittavissa vain osa esille.
• Puheenvuorot olivat kauttaaltaan hyviä ja käyty keskustelu innostusta
herättävää.

3. Paneeli I: Johtamisosaaminen ja uusiutuminen - Ari Holopainen,
Raija Syväniemi, Jukka Lindberg, Mervi Hasu
• Johtaja ja esimies elävät jännitteiden keskellä. Ristiriitaiset tavoitteet eri
rooleissa korostavat osaamista ja opitun soveltamista haasteellisissa tilanteissa.
Julkisen johtamisen paradoksit ovat esimerkkejä tästä.
• Johtajan tärkeä tehtävä on omien joukkojen energisointi. Sen lisäksi viisautta ja
rohkeutta. Hyvä johtaminen on strategista kyvykkyyttä, johon kuuluu
olennaisena osana näkemyksellisyys.
• Elämme supistavan suunnittelun aikaa. Johtamista vaikeuttaa julkisella sektorilla
se, että strateginen johtaminen ja palvelutuotannon johtaminen ovat
eriytyneet. Johtamisen kokonaisuus ei näytä uskottavalta, tavoitteet (puhe) ja
keinot (teot) sovi yhteen. Tämä asiaintila on Euroopassa yleinen.
• Kaikki johtavat, henkilöstö tekee korjaavia liikkeitä, joiden avulla virheet
korjautuvat. Olennaista on tietää, mitä ollaan johtamassa (tarvitaan tarina,
Pohjoinen onni, siirrytään palvelutalouteen). Resurssit niukkenevat ja samalla
kuitenkin avoin tiedon tuotanto nostaa esille heikkouksia ja haasteita
palvelujärjestelmissä.

4. Paneeli I, jatkoa
• Verkostoituminen merkitsee riippuvuuksien maailmaa. Joku nostaa aina
esille argumentin, että ”tämä ei meille sovi”. Sektorirajojen ylitys on
haaste.
• Toisaalta yrityksissä on vaikea ylläpitää hyvää yrityskulttuuria. Kun
ympäristö on turbulentissa tilassa, on vaikea ylläpitää jatkuvuutta ja vaalia
laatua.
• Sote-järjestämislain toimeenpano asettaa suuret haasteet johtamisella ja
esimiestyölle eri tasoilla. Palveluvalikoima on mittava.
• Johtajuus ja asiantuntijuus kuuluvat yhteen. Johtamista ja
johtamisosaamista tulee kehittää, mutta tilaa tulee jättää
asiantuntijuudelle ja asioihin perehtymiselle.

5. Paneeli II: Johtamisosaaminen ja tuottavuuden parantaminen
Jenni Nevasalo, Sanna Lindner, Tarja Arkio, Jari Vettenranta
• Innovointi ja tuottavuus kuuluvat yhteen. Ne edellyttävät uudistumista
tukevaa kulttuuria, uuden teknologian hyödyntämistä ja henkilöstön
osallistumista. Taloudelliset (ulkoiset) paineet ovat tällä hetkellä suuret.
• Kehittämistoimintaan panostaminen on jäänyt Suomessa heikoksi
naapureihin verrattuna (Meadow 2012 -tutkimus, TaY).
• Osaamisen jakamiseen tulisi kiinnittää huomiota tuottavuuden kasvun
vahvistamiseksi. Akavalla on mm. esimiestyön kehittämisverkosto, joka
kokoaa piirinsä n. 80 000 esimiestä. Tämänkaltaisesta verkostoitumisesta on
tukea johtajille ja esimiehille, jotka ovat usein yksin ongelmiensa kanssa.
• Kuntakentän haasteena on tasapainoilu. Taloudelliset seikat ovat etusijalla,
muiden päämäärien edistäminen vaatii esimiesten ja henkilöstön hyvää
yhteistyötä ja luottamusta.

6. Paneeli II, jatkoa
• Globaali toimintaympäristö lisää kompleksisuutta. Johtaja voi usein joutua
tilanteisiin, joissa alainen (asiantuntija) tietää enemmän. Verkostoissa tietoa
jaetaan, johtajalta vaaditaan rohkeutta luottaa verkostotyöhön.
• Systemaattista esimieskoulutusta voidaan toteuttaa organisaatioissa käyttäen
hyväksi työpajatoimintoja. Teknologiaa hyväksikäyttämällä pyritään
arkipäiväistämään innovaatiot.
• Terveysalaa voidaan kutsua keskeytyneiden innovaatiohankkeiden
hautausmaaksi. Ei tarvita seminaareja, tarvitaan kanavia viedä uudet asiat
arkeen. Kunta-alalla on mm. käynnissä kehittämisohjelma hyvän johtamisen
muuttamiseksi arjen työksi.
• Tarvitaan tarinoita miten se tehdään, ei tarinoita siitä, miten asioiden tulisi olla.
Yhteiselle oppimiselle tulisi luoda areenoita.
• Ei ole yhtä organisaatiomallia, joka mahdollistaa hyvän johtamisen. Olennaisiin
asioihin olisi aina tartuttava. Tulosjohtaminen kenties rationalisoi liiaksi.
Tarvitaan korkeushypyn kehityksen kaltainen tyylimuutos, joka nostaa
tulostason korkeammalle.

7. Paneeli III: Johtamiskoulutusten vaikuttavuuden parantaminen -
Anneli Temmes, Minna Hiillos, Jouni Koski, Jari Koivisto, Jari Vuori
• Johtamiskoulutusten vaikuttavuutta voidaan tarkastella eri tavoin yksilön,
organisaation tai yhteiskunnan kannalta. Arvioinnissa on hyvä kiinnittää
huomiota vaikuttavuuden pitkäaikaisuuteen ja johtamiskoulutusten pitkän
aikavälin vaikutuksiin.
• Lähettävä organisaatio osatekijänä, kysymys on sen, työyhteisön ja esimiehen
osaamisen ja toiminnan kehittämisestä. Koulutuksen rakenteilla, menetelmillä
ja sisällöillä tuetaan kehittämistä ja vaikutetaan tuloksiin.
• Yritykset ja organisaatiot turvautuvat johtamiskoulutukseen yleensä isojen
strategisten muutosten yhteydessä. Toinen päälinja on haastaminen ajatteluun.
Tähän voi soveltua myös lyhytkestoinen koulutus. Innovatiiviseen johtamiseen
on tarjolla myös työkaluja.
• Julkisella sektorilla ja kuntajohtamisessa on useita tahtotiloja: poliittinen
johtaminen, ammattijohtaminen, henkilöstöjohtaminen. Joudutaan
yhteensovittamaan ja tasapainoilemaan.

8. Paneeli III, jatkoa
• Johtaminen vaatii asiantuntemusta, mutta myös kutsumusta. Hyvä johtaminen
luo kulttuuria ja yhtenäisyyttä. Johtajien valmennuksen tulee olla riittävän
yksinkertaista. Tarvitaan systemaattista kouluttamista myös peruskoulutuksen
yhteydessä.
• Vaikuttavassa koulutuksessa otetaan huomioon se, kenelle se on tehty ja mitä
varten, mihin pyritään vaikuttamaan ja johtamiskokemus. Vaikuttavuus
saavutetaan luovalla kyseenalaistamisella.
• Tulisi kouluttaa tulevia johtajia, ei vain jo ”fiksuja”. Peruskoulutuksessa
voidaan kehittää vuorovaikutustaitoja.
• MBA-tutkintoihin tulisi liittää työhyvinvoinnin kehittäminen
liiketaloustieteellisten opintojen rinnalle. PD -koulutuksissa tämä on
huomioitu. MBA - ja PD -koulutusten onnistuminen on vahvasti sidoksissa
yksilön oman uran kehitykseen.
• Tiedolla johtamista on tarpeen kirkastaa poliittisen johdon ja virkamiesjohdon
vuorovaikutuksessa julkisella sektorilla.

9. Hyvä johtaminen - työseminaarissa esille nousseiden iskusanojen
mukaan
• Hyvä johtaminen vaatii ketterää organisaatiota, systemaattista toimintaa
strategian mukaan ja työhyvinvointia.
• Hyvä johtaminen on tiedolla johtamista, verkostojen johtamista ja
palvelujen kehittämistä
• Hyvä johtaminen on pitkäjänteistä toimintaa, se on fokusoitua, nojaa
luottamuspääomaan ja lisää työhyvinvointia.
• Hyvä johtaminen osallistaa, lisää tuottavuutta tehokkaimmilla keinoilla
”näissä olosuhteissa” ja sitä seurataan ja mitataan sovitulla tavalla.
• Hyvä johtaja kuuntelee ja innostaa.
• Hyvä johtaja on hyvä itsensä johtaja, paneutuu omaan työhönsä ja kehittää
sitä.
• Kaikki johtavat, jokainen on hyvä itsejohtaja.