4. ”Konstruktio suorituskyvyn johtamisen
kypsyyden arviointiin”
• Toteutettiin vuosien 2009-2011 aikana
• Mukana viisi eri case-yritystä teollisuuden
toimialalta
• Konstruktiivinen tapaustutkimus
• TTY, teknis-taloudellinen
tiedekunta, tiedonhallinnan laitos
5. ”Konstruktio suorituskyvyn johtamisen
kypsyyden arviointiin”
• Väitöstutkimuksessa luotiin konstruktio, joka muodostuu
kypsyysmallista sekä mittaristosta
• Kypsyysmalli
• yhdeksän keskeistä osa-aluetta, joihin organisaatioiden tulisi keskittyä
• viisi tasoa, jotka kuvaavat organisaation kehittymistä tunnistettujen osa-alueiden
suhteen
• Mittaristo
• työkalu suorituskyvyn johtamisen nykytilan arviointiin ja tulosten esittämiseen
7. Suorituskyvyn johtamisen kehittyminen
organisaatioissa
TASO 5
TASO 4 Strateginen
TASO 3 Analyyttinen johtamisväline
Faktoihin pohjautuva liiketoiminta
TASO 2 • Korkealuokkainen data
Arvon ymmärtäminen päätöksenteko • Osaamiskeskus • Palaute strategialle ja
TASO 1 strategian
• Ylimmän johdon tuki • Mittareiden
Informaatiosiilot tasapainoisuus muokkaaminen
• Liiketoiminta ymmärtää • Johdon työpöydät
• Yksilötason ja ulkoisten • Jatkuva strateginen
informaation arvon • Yhteinen käsitteistö ja suunnittelu
• Tietoisuus suorituskyvyn sidosryhmien mittarit
• Toiminta- ja perusdata
johtamisesta puuttuu • Strategian suunnittelu ja • Strategiamittaristo
kehityssuunnitelma • Strategian seuranta ja
• Organisatorinen analysointi • Ulkoiset tietolähteet
• Paikallisvarastot toteuttaminen
vastustus • Organisaation laajuinen • Arkkitehtuurien ja
• Budjetointi • Suunnittelu ja
• Paikallisia ratkaisuja keskitetty tietovarasto kokonaisuuksien
ennustaminen
• Strategisten tavoitteiden • Rullaava ennustaminen integraatiota
• Datan ja informaation • KPI-mittarit ja
luominen • Kaikki työntekijät entistä • Palvelusuuntaunut
konsolidointiin mittaristomallit
käytetään runsaasti • Taloudellisesti paremmin osana arkkitehtuuuri
suuntautunutta • Tietovarastot
resursseja strategiaa • Palveluina tarjottavat
• Monikerrosarkkitehtuuri ratkaisut
• Huonolaatuinen ja
hajanainen data
• Strategiset päätökset
tehdään vailla riittävää
informaatiota
9. Suorituskyvyn johtamisen ja BI:n suhde
Liiketoimintatiedon hallinta
Business and Competitive Intelligence
Sisäinen liiketoimintatiedon hallinta Ulkoinen liiketoimintatiedon hallinta
- sisäiset prosessit - kilpailijatilanne
- resurssit - markkinat
- kyvykkyydet - makrotaloudelliset tekijät
- alihankintaverkostot
Mittarit, mittaristot ja työpöydät /
Analysointi ja raportointi
Tietovarasto
Operatiiviset tietolähteet ja muut lähdejärjestelmät
10. Suorituskyvyn johtamisen ja BI:n suhde
Missio
Visio ja arvot
Suorituskyvyn
johtamista
Strategiset tavoitteet
Performance
Management (PM) Strategiat
Kriittiset menestystekijät
Keskeiset suorituskyvyn mittarit
Taktiikat
Mittarit, mittaristot ja työpöydät / Liiketoimintatiedon
Analysointi ja raportointi hallintaa
Sisäinen liiketoimintatiedon hallinta Ulkoinen liiketoimintatiedon hallinta
Business and Competitive
- sisäiset prosessit - kilpailijatilanne Intelligence / Analytics (BI)
- resurssit - markkinat
- kyvykkyydet - makrotaloudelliset tekijät
- alihankintaverkostot
30.1.2012
11. Suorituskyky
”Organisaation kyky saada aikaan tuotoksia sille asetettuihin tavoitteisiin
suhteutettuna” (Laitinen, 1998)
”Miten organisaatio saavuttaa tavoitteensa” (Lönnqvist, 2004)
”Osoitettua kykyä toimia tarkoituksenmukaisella tavalla” (Laamanen, 2005)
Osoitettu kyky toimia tai saada aikaan tuotoksia voidaan todentaa mittaamalla.
Yritysmaailmassa suorituskykyä mitataan
loppupeleissä vision toteutumisella ja
toiminnan kannattavuudella.
12. Suorituskyvyn johtaminen
Kokonaisvaltainen suorituskykyä käsittelevä prosessi, jossa ohjataan organisaatiota
kohti sen visiota ja strategisia tavoitteita
Viittaa laaja-alaisesti niihin toimiin, jotka tarvitaan
tavoitteiden saavuttamiseksi kaikilla
organisaatiotasoilla
Johdon keinovalikoima ja järjestelmä ohjata ihmiset tekemään
asioita, jotka liittyvät vahvasti organisaation strategiaan
13. Suorituskyvyn johtamisessa
Keskitytään muutamaan harvaan asiaan, jotka tuovat
arvoa liiketoiminnalle
…sen sijaan, että keskityttäisiin useaan
asiaan, jotka eivät edistä organisaation
pidemmän aikavälin kannattavuutta
15. Strategiaprosessin näkökulmasta
• Kerätään dataa ulkoisesta ja
sisäisestä toimintaympäristöstä
• Prosessoidaan ja analysoidaan
Ennakoidaan ja tehdään Strategian
toimenpiteitä tavoitteiden suunnittelu
saavuttamiseksi
Strategian Viestitään strategiaa ja
Strategian
toteut- odotuksia
jalostaminen
taminen mittareiden, budjettien, su
unnitelmien, tuloskorttien
ja työpöytien kautta, jotka
ovat sidottuna
organisaation päämääriin
• Tarjotaan työkaluja suorituskyvyn Strategian ja tavoitteisiin
seuranta ja
seurantaan ja analysointiin analysointi
• Nähdään kokonaisvaltaisesti, missä
liiketoiminta on milläkin ajanhetkellä
16. Integraation merkityksestä
• Prosessit, menetelmät ja mittarit pyritään
yhdistämään organisaation laajuiseksi
johtamisjärjestelmäksi
• Integrointi tapahtuu pitkälti teknologian
avulla
• Tavoitteena on, että kaikki yksittäiset
komponentit ja elementit toimivat yhdessä
loogisella ja koordinoidulla tavalla
17. Päätöksentekijän tietotarpeet
• Saatavilla se informaatio, mitä tarvitaan päätöksenteossa – ilman että sitä
tarvitsee erikseen kysyä
• Analysointi
• Kannattavuuden arviointi
• Vaihtoehtoisten skenaarioiden suunnittelu
• Trendianalyysit
• Ennakoiva analytiikka ja tilastollinen mallinnus
• Asiakkaiden vaihtuvuus, vakuutuspetokset,
luottotappiovaraukset, kysyntäennusteet jne.
• Saadaan myös tietoa odottamattomista
strategiaan vaikuttavista tekijöistä
• Ymmärretään paremmin strategian onnistumisen
mahdollisuuksia
• Voidaan ennakoida ja tehdä korjaavia
toimenpiteitä
18. Yhteenvetona suorituskyvyn johtamisesta
• Strategisen- ja yleisjohdon toimintakenttää, johon tietohallinto luo puitteita ja
työvälineitä
• Kokonaisvaltainen suorituskykyä käsittelevä prosessi
• Organisaation strategian suunnittelua, toteuttamista, seurantaa, analysointia ja
jalostamista tukevaa toimintaa
• Pyrkimyksenä ohjata organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa kaikilla eri
organisaatiotasoilla
• Osa johtamista ja mekanismeja, joilla päätöksentekoa tuetaan
21. Suorituskyvyn johtamisen kypsyys case-yrityksissä
Strategia ja
liiketoiminta
5
4
3
Strategia ja 2
liiketoiminta Teknologia Suorituskyky
5 1
Hallinta, organisointi ja 0
4 Suorituskyky
vastuu
3
2 CPS Color
Laajuus ja syvyys 1 Aineeton pääoma Kemppi
Aineeton
Informaatio 1
Case-yritys
0 pääoma
Case-yritys 2
Prosessit, menetelmät
Informaatio
ja työkalut
Viestintä Teknologia
22. Motivaatiotekijöitä – miksi lähdetään kehittämään
suorituskyvyn johtamista?
• Päätöksentekoprosessin ja strategiatyöskentelyn tukeminen*
• Paremmat strategiat ja suunnitelmat
• Paremmat taktiset päätökset
• Tehokkaammat prosessit
• Oikea informaatio oikeaan aikaan ja oikeassa paikassa
• Toimintaa ohjaavan tiedon tuottaminen
• Tiedon yksi totuuksellisuus
• Ymmärryksen syventäminen
• Nähdään kokonaisuus paremmin
• Ajansäästö
• Kustannussäästöt
• Yhtenäinen alusta
”Suorituskyvyn johtamisen ratkaisun kautta ei ole haettu kustannussäästöjä, vaan
jotain sellaista arvoa, mitä yrityksellä ei ole ennen ollut.”
*) Vuotuinen tutkimus BI:n käytöstä Suomen 50 suurimmassa yrityksessä
23. Suurimmat esteet suorituskyvyn johtamisen
kehittämiselle
• Toiminnan ja tietojärjestelmien hajanaisuus sekä monimuotoisuus
• Suljettujen järjestelmäympäristöjen siilot
• Esim. ERP ja konsolidointijärjestelmä, eikä mitään siinä välissä
• Asioita hoidetaan omalla tavallaan eri liiketoimintayksiköissä
• Datan laatu
• Organisatoriset tekijät sekä organisaatiokulttuuri
• Muutosvastarinta
• Johdon haluttomuus ja konkreettisen tuen puute
• Osaaminen
• Mittareiden määrittämisen monimutkaisuus
24. Data ja informaatio
• Informaatio on usein vallan ja auktoriteetin lähde
• Case-yrityksissä myyntiorganisaatio oli innokkain saamaan informaatiota
• Usein vastustusta talousosastolta
• Haluttiin omistaa omat numeronsa
• Jos lukuja lasketaan ja kierrätetään tietovarastossa, katoaa toiminnasta ote ja
kontrolli omaan lukuihin
• ” En ole itse laskenut tätä, onkohan tämä nyt oikein?”
• Datan ja informaation laatu nähtiin haastavaksi
• Ongelmat tulevat usein esiin tietovaraston myötä
• Toisaalta datan laatu on parantunut kehitysprojektien edetessä
• Onko saatavissa dataa kaikille mittareille?
• Mittareista tulee helposti talouspainotteisia, jos näkökulma on
tietojärjestelmäkeskeinen
• Luottamus dataan ja informaatioon
25. Ylimmän johdon tuki
• Koettiin erityisen tärkeäksi osa-alueeksi
• Vaikutusta mm. rahoituksen saamiseen, resursointiin, johtamiseen, vastustukseen
• Auttaa rakentamaan yrityksen laajuista näkemystä
• Mikäli johto ei kannusta henkilöstöä mittauksen käytössä (esim. informoi
mittaustuloksista), ei mittaamisella ole suurta merkitystä henkilöstön työssä
”Heti alussa olisi pitänyt saada johto mukaan miettimään, mitä hyötyjä haetaan. Tätä kautta
olisi saatu enemmän sitoutumista.”
”Suorituskyvyn johtamisen hankkeessamme ylimmän johdon tuki on loppunut osittain
kesken. ”
”Kukaan ei ole oikeastaan pystynyt sanomaan, että nyt ratkaisu otetaan kaikille
käyttöön, vaan asiat ovat edenneet ennemminkin tiimin tai oman yksikön toimesta. Asiat ovat
jääneet keskinäisten keskusteluiden varaan myös hankkeen laajenemisen näkökulmasta.”
26. Organisatoriset tekijät
• Edistävät tehokasta suorituskyvyn johtamisen toteutusta
• BI-hankkeissa tulee aina vastaan kulttuurillisia muutoksia
• Organisaatiokulttuuria on hankala muuttaa nopeasti
• Ihmisten tulee muuttaa käytöstään ja toimintatapojaan
• Ylimpien kypsyystasojen saavuttaminen on hankalaa, mikäli organisaatio ei halua
muuttua
• Informaation jakamisen kulttuuri
• Pantataanko informaatiota?
• Johdon vastustus
• Tehokas suorituskyvyn johtamisjärjestelmä ei salli kenenkään piilotella suorituskykyä
tai ylläpitää erilaisia luottamuksellisten tietojen siiloja
• Läpinäkyvyyden saavuttaminen vaatii organisatoristen tekijöiden huomioimista jo
aikaisessa vaiheessa
• Esim. organisaation valmius hyödyntää suorituskyvyn johtamista
• Usein tavoitteet saavutetaan, mikäli joku on vastuussa niistä
27. Osaamiskeskus
• Organisaation osasto tai yksikkö, jolla on jotain erityisosaamista
• Ihmisiä sekä liiketoiminnan, että IT:n puolelta
• Mukana lisäksi analyytikkoja organisaation eri osista
• Saadaan nopeasti resurssit hoitamaan prosesseja ja projekteja
• Määrittää suorituskyvyn johtamisen tarpeet, strategian, vaatimukset koko
organisaatiolle, sekä miten niihin voidaan vastata teknologian avulla
• Ideaalitilanteessa raportoi suoraan ylimmälle johdolle
• Case-yrityksissä toiminta oli pääsääntöisesti keskitetysti hallittua
• Konseptiomistajan tai osaamiskeskuksen vetäjän olisi hyvä tulla
liiketoiminnan puolelta
28. Viestintä
• Huomattiin, että viestintään oli panostettu verrattain vähän
• Pääkanavana usein sähköposti tai Intranet
• BI-järjestelmiä käytettiin harvoin suoraan johtoryhmätason palavereiden yhteydessä
• Usein BI:hin liittyvä viestintä oli järjestelmien kautta
tapahtuvaa, epäsuoraa, viestintää
• Tukee kuitenkin hyvin kasvokkain tapahtuvaa viestintää
• Tehokas viestintä todettiin keskeiseksi tiedon jakamisessa sekä yhteisen
ymmärryksen ja jaetun näkemyksen saamisessa
• Mittareiden ohjausvaikutuksen vuoksi tulee henkilöstön saada tietoa heitä
koskevista mittareista ja tuloksista
• Suorituskykyinformaation interaktiivinen käyttö yhdessä viestinnän kanssa
johtaa korkeampaan suorituskykyyn organisaatiossa
29. Hyvä tietovarasto muodostaa perustan
suorituskyvyn johtamiselle
• Toimi keskeisenä komponenttina suorituskyvyn johtamiselle
• Usein tavoitetilana oli saada yhtenäinen alusta, jonka päälle rakentaa erilaisia
kokonaisuuksia
• Tausta-ajatuksena, että BI:stä tulee informaation tuottamisen kanava
• Tietovaraston pitäisi vastata tunnistettuihin tarpeisiin – miksi PM:ää on alun perin
lähdetty tekemään
• Tyypillisesti myös työläimpiä ja hankalampia osa-alueita
• Ongelmat case-yrityksissä liittyivät vakauteen ja ETL-latausten pitkiin
kestoihin
• Usein ulkoinen BI oli hajautettuna omaan tietovarastoonsa
”Hajanaisista ympäristöistä saadaan enemmän ja enemmän tietoa globaalisti
johtamisen tueksi. Ennen ei ollut oikein mitään muuta luotettavaa kuin
talousluvut.”
30. Mittareita leimaa edelleen talouspainotteisuus
• Case-yrityksissä painotus pitkälti kovissa mittareissa (~70%)
• ”Kovat mittarit on helpompi toteuttaa, sillä luvut ja selitykset löytyvät suoraan”
• Ei kuitenkaan saisi olla liian talouspainotteista, ettei suorituskyvystä tule vain
jotain mitä tapahtuu, ilman että sitä ohjaa johdon toiminta
• Mittareita ei tulisi rakentaa tietojärjestelmien ehdoilla
• Mittaamisen taso vaihteli runsaasti case-yrityksittäin
• Toisaalla oltiin hyvinkin pitkällä ja esimerkiksi jokaiselle KPI:lle oli olemassa
strateginen tavoite ja mittaamista oli viety henkilökohtaiselle tasolle
• Jotkut yritykset vasta aloittivat mittaamiskäytäntöjä
• Useassa case-yrityksessä mittareilla ei vielä johdettu, vaan ne olivat
enemmänkin strategiasta julkaistuja tavoitteita
• Menetelmistä tasapainotettu mittaristo oli käytössä jossain yrityksissä, mutta
esimerkiksi strategiakarttaa ei juuri käytetty
31. Yhteenvetona: joitain kriittisiä menestystekijöitä
suorituskyvyn johtamiselle
• Osaamiskeskus
• Ylimmän johdon tuki
• Viestintä
• Data ja informaatio
• Tietovarastot
• Organisatoriset tekijät
• Mittareiden tasapainoisuus
