L’oggetto dell’intervento è molto mirato. Non vogliamo trattare “semplicemente” i vantaggi della flessibilità, ma per riuscire a discutere di come avviarla, è necessario comprendere il valore. Un’azienda flessibile è un’azienda in cui è tenuto a freno il comportamento burocratico e le gerarchie. Tenendo a freno entrambi questi elementi, si riducono i costi di attendere che la decisione venga presa da qualcuno che non ha una conoscenza approfondita della materia per la quale deve prendere la decisione stessa. Cos’è quindi la flessibilità. E’ la libertà di prendere decisioni sugli ambiti in cui è stata data delega e nella misura in cui questa libertà non leda la delega concessa ad altri. Per riuscire ad avere un’azienda flessibile sono necessari alcuni ingredienti: 1) dobbiamo avere (o è necessario modificare) una cultura dell’organizzazione propensa alla delega e pronta ad abbandonare le gerarchie; 2) dobbiamo ben evidenziare la vision aziendale e le iniziative strategiche che l’imprenditore vuole realizzare nel tempo 3) dobbiamo comprendere l’organizzazione attuale e i suoi attuali centri di responsabilità. 4) Dobbiamo formare e informare tutti i dipendenti all’uso nuovi strumenti manageriali Detenuti i primi quattro elementi di cui sopra, possiamo cominciare il processo di riorganizzazione in chiave flessibile dell’azienda. Distinguerei i seguenti passi: - enucleare i diversi team - definire il team leader - assicurare che riunioni dei team siano calendarizzate e non si trasformino in un’occasione per “non lavorare”. - Impedire i comportamenti gerarchici rimandando le decisioni alla revisione della organizzazione dei ruoli interni al team - Definire in maniera sempre più chiara, nel tempo, i ruoli di ciascun componente del team in modo che egli sappia quali sono i margini della sua delega e del suo conseguente potere discrezionale. - Assicurare che il team leader non soffochi le iniziative individuali, ma le indirizzi al rispetto della strategia e degli indicatori di performance. E’ un viaggio lungo e periglioso, ma i tempi che viviamo e che vivremo costringono le organizzazioni a ricercare strumenti che accrescano stabilmente la produttività, rendano più rapido il cambiamento e l’adattamento ai mutamenti del mercato. Questa road map, già testata in molte occasioni, riesce in questo scopo.

1. Come avviare
l’organizzazione di
un’azienda più
flessibile

2. Allineamento
• Cosa vi suggerisce il termine flessibilità?

3. Breve ripasso
sull’organizzazione aziendale
Organizzazione aziendale:
- Struttura
- - Integrazione
- - Differenziazione
- Cultura
- Strategia

4. Flessibilità = velocità di
cambiamento della struttura
organizzativa

6. Wow! Farò
un
ristorante

11. Wow! Farò
un altro
ristorante

15. Specializzazione e dispersione

16. Integrazione e tensioni
Il cameriere non
segna le bevande
nella comanda.
I tavoli rimangono
sporchi e i clienti
si lamentano
Non riesco a
pulire in
tempo
Non capisco la
scrittura della
comanda!

17. Cosa serve?
L’integrazione è la forza centripeta che deve tenere
uniti i ruoli aziendali nel tempo e che bilancia la forza
centrifuga dei ruoli verso la specializzazione.
Un processo che standardizzi l’integrazione nella
struttura organizzativa.

18. Domande
• Quali differenze avvertite tra l’esempio che ho
appena esposto e la vostra esperienza
personale?
• Chi ha fatto esperienza di riunioni aziendali?
• Il meeting ha coinvolto quali ruoli?
• Il meeting ha prodotto nuove azioni o nuovi
progetti?
• Abbiamo usato il meeting per modificare delle
procedure?

19. A che serve? +
•Per integrare i processi
aziendali e le strategie
•Per ridurre gli sprechi di
tempo.

20. Quali pericoli può aiutarci a
evitare? -
• Perché il “capo” non può
integrare e mettere a
sistema tutte le informazioni
che l’economia complessa
mette a disposizione.

21. Il primo passo è quindi…
Definire la
vision aziendale

22. Il secondo passo è quello di…
Definire i ruoli

23. Una differenza palese con il
modello tradizionale
• Nel modello tradizionale si creano vincoli per
evitare che accadano fattispecie astratte, in
un sistema flessibile si lascia libera l’energia
affinchè si intervenga solo quando il caso
concreto si realizza.
• In altri termini: vietato dire: “si, ma poi…”

24. Tensione
La tensione è la distanza tra “ciò che è” e “ciò che potrebbe
essere meglio”. E’ la situazione concreta (positiva o
negativa) che deve essere trattata.
Può essere qualunque argomento e lo dobbiamo distinguere
in due grandi categorie:
1) Tensioni su progetti e prossime azioni
2) Tensioni sui ruoli

25. Esempi
• Fatemi alcuni esempi di tensione irrisolte
in questa azienda.
• Come li affrontate?
• Quante volte si riesce a risolvere?

26. I punti chiave del ruolo
Mission (lo scopo)
Chiarisce l’identità e l’intenzione di un ruolo, di una cerchia o di una
organizzazione. Lo scopo orienta l’azione di un ruolo, anche in assenza di
accountabilities, politiche, strategie, priorità o di risorse esplicitamente definite.
Domains (Domini, proprietà)
Similare ad un diritto di proprietà, un dominio centralizza il controllo di una
risorsa e lo rende esclusivo di un ruolo. Definisce al tempo stesso i limiti della
delega. Ad esempio, un ruolo “social network” potrebbe avere il dominio
“Account aziendale Twitter”. Un ruolo non può avere effetto sui domini degli
altri senza il loro esplicito permesso.
Accountabilities (Responsabilità)
Attività che va eseguita ripetutamente nel tempo. Ad esempio, nel caso del
ruolo “social network”: pubblicare del contenuto pertinente su Twitter.

27. Un focus sul dispendio
energetico del design
E’ importante disegnare solo ciò che richiede il
minimo di energia. La realtà è così complessa
che non è possibile anticipare i fenomeni. E’
quindi inutile progettare prima che il problema si
sia generato, giungendo al tempo in cui si
potrebbe manifestare, il mondo potrebbe essere
radicalmente diverso. E’ fondamentale creare un
sistema atto a gestire tempestivamente i
problemi emergenti.

28. • Mission: Assicurare qualità e innovazione
• Domini: ricettario
• Responsabilità: variare il menù con frequenza mensile
• Mission: non sbagliare i conti
• Domini: cassa e deposito banca
• Responsabilità: far pagare ciò che il cliente ha ordinato
• Mission: andare incontro alle esigenze del cliente
• Domini: /
• Responsabilità: verificare che le bevande siano sempre presenti al
tavolo. Dettare il timing al cuoco.
• Mission: far si che il cliente si trovi a suo agio in un ambiente pulito
• Domini: /
• Responsabilità: effettuare le pulizie su base giornaliera

30. Meeting Tattico
Tour d’inclusione
Revisione della check list
Revisione degli indicatori (KPI)
Nuove sui progetti
Definizione dell’ordine del giorno
Triage dei punti all’ordine del giorno
Tour di chiusura
Frequenza settimanale, durata media: un’ora

31. I risultati dell’attività tattica
• Costante miglioramento delle azioni e dei
progetti
• Comprensione dei limiti della struttura
organizzativa attuale.

32. Riunione di Governance
• Tour d’inclusione
• Punti di gestione del meeting
• Stabilire l’ordine del giorno
• Discussione dei punti
• Tour di chiusura
Frequenza bimestrale, durata media: due ore

33. I risultati dell’attività di
governance
• Costante miglioramento della struttura
organizzativa.

34. In conclusione
• Vision
• Mission per ogni ruolo
• KPI per ogni gruppo e loro verifica
settimanale
• Aggiornamento dinamico dei ruoli
Per assicurare un’organizzazione flessibile:

35. Il maggiore limite al buon esito
del progetto:
• Vision non chiara
• Difficoltà a delegare
• Resistenze al cambiamento
• Illusione di riuscire ad effettuare il
cambiamento in tempi troppo rapidi