Il processo di budget

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Costruire il budget è l’atto principale della pianificazione. La pianificazione è la prima attività della gestione intesa in senso ampio o, per meglio dire, della gestione dei processi; il controllo, dopo le azioni che conseguono all’organizzazione, è invece la fase conclusiva certamente indispensabile alla successiva ri-pianificazione.

Attraverso le previsioni di budget si individuano quindi gli obiettivi che si desiderano conseguire in uno specifico intervallo temporale, predisponendo i mezzi necessari quali risorse finanziarie, tecnologiche, umane, oltre che le modalità di azione e i percorsi gestionali per raggiungere le mete prefissate.

Il processo di budgeting è quindi essenziale componente organizzativa che prevede il coinvolgimento di tutti i centri di responsabilità definiti all’interno del modello organizzativo dell’impresa che, in relazione agli obiettivi stabiliti dalla direzione, programmano gli specifici piani di azione e presentano l’insieme delle risorse – tangibili e intangibili, di breve e di lungo periodo - che intendono utilizzare e i risultati che prevedono di conseguire.



Si tratta di un processo composito che ha il proprio snodo fondamentale nel momento di negoziazione delle risorse e di allocazione delle stesse (e questo è maggiormente vero nella fase di budgetting relativa all’area marketing e commerciale). È in questo contesto che vengono altresì definiti i cost drivers al fine di poter standardizzare le dinamiche di costo e di ricavo.

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Il processo di budget

  1. 1. Mauro JuvaraVite d’Impresa 2013Mauro JuvaraCentoCinquanta S.r.l.Presidente del C.d.a“Il processo di budget”12 giugno 2013Cantine Nicosia
  2. 2. Agenda- Organizzare l’azienda: famiglie di prodotto, centri di costo e di ricavo, centri di responsabilità,piano dei conti- I dati di partenza: Zero Based Budget, metodi incrementali ed il ruolo dei trend storici- Prior e posterior: dati di costo o aspettative di ricavo- Il ruolo del BEP- Il budget dei ricavi: prezzi medi, quantità, fatturati attesi- Il budget degli investimenti: fabbisogni materiali e coperture finanziarie- Il budget dei costi: il ruolo del processo- Dal budget economico al budget finanziario- Definizione degli obiettivi di budget: valore aziendale, flussi di cassa attesi, redditivitàMauro Juvara
  3. 3. Mauro JuvaraOrganizzare l’azienda: il processo di budgetMa non potremmo fare direttamente il budget?No, non potremmo.È da questa domanda che voglio partire per raccontare il processo di budget. Processo che puòessere descritto come segue:Definizione lineeguidaAvvioprocessoInvioschede aCDCElaborazioneproposteConsolidamentopropostePredisposizionedocumentoMonitoraggio
  4. 4. Mauro JuvaraOrganizzare l’azienda: il processo di budgetÈ appunto definito processo perché possiamo partire solo dai piedi, iniziando a comprendere:- Se il piano dei conti di cui disponiamo è adeguato alle nostre esigenze (enormalmente non lo è, perché non disponendo di un modello di contabilità analiticacerchiamo di mantenere tutte le informazioni a PDC);- Se il budget ed il suo monitoraggio deve essere effettuato a livello di PDC ovvero nonsia preferibile lavorare direttamente su aggregati (categorie di costo e quant’alto);- Se i centri di costo ed i centri di responsabilità che abbiamo definito (perché se non liabbiamo definiti non abbiamo modo di implementare il processo come sopra decritto)anno capacità di analisi e di individuazione dei driver di costo ….
  5. 5. Mauro JuvaraOrganizzare l’azienda: il processo di budgetIl processo di budget è contenuto nel regolamento dibudget.- Serve e definire le linee guida del budget;- Serve a far si che tutti siano messi al corrente del processo e della sua struttura;-Serve a responsabilizzare i soggetti preposti alla predisposizione delle schede di budget ed allasuccessiva negoziazione.Il regolamento di budget contiene i tempi del budget
  6. 6. Mauro JuvaraOrganizzare l’azienda: il processo di budgetFASE DEL PROCESSO ATTORI COINVOLTI TEMPISTICA1) Avvio del processo Direzione Generale Novembre2) Definizione linee guida e obiettivi Direzione Generale Novembre3) Invio della Scheda Bdg Servizio Controllo di Gestione Dicembre4) Compilazione delle schede dibudget e proposte operative dei CdRTutti i CdR Dicembre5) Consolidamento e DefinizioneObiettiviComitato Ristretto di Budget Gennaio6) Documento Finale di Budget Servizio Controllo di Gestione Fine Febbraio
  7. 7. Mauro JuvaraLe componenti del budget.• Definizione dei ricavi generati da ogni singolo prodotto /servizioo famiglia di prodotti/servizi• Definizione dei prezzi di vendita per ogni categoria• Definizione delle quantità vendute per ogni categoriaBudget dei ricavi (Direzionecommerciale)• Definizione dei centri di responsabilità• Indicazione dei cost drivers (Commerciale)• Quantificazione dei singoli costoi per centro di responsabilitàBudget dei costi (Tutti icentri di responsabilità)• Qualificazione e quantificazione degli investimenti• Qualificazione delle fonti di copertura• Verifica della compatibilità tra ammortamenti e strutturaeconomica• Verifica della compatibilità tra fonti di copertura e strutturafinanziariaBudget degli investimenti(Direzione generale)
  8. 8. Mauro JuvaraLe componenti del budget.Budget deiricaviBudgetdegliinvestimentiBudget deicostiAltribudget(acquisti,m.p.R.U.…)DSODPOBudgetfinanziarioDocumentogenerale dibudgetgenerale
  9. 9. Mauro JuvaraIl budget economico: il concetto di Cost DriverNella misura in cui chiediamo ad un responsabile di reparto di quantificare la spesa annua peruna determinata categoria di costo (o voce del piano dei conti) è necessario tenere a mente chei costi sono comunque funzioni dell’output e, conseguentemente, sulla base dell’output attesodovranno essere dimensionati.Definiamo Cost Driver, appunto, quella variabile che inciderà sul costo e che nedeterminerà la dimensione.Il Cost Driver risulterà estremamente utile in fase di monitoraggio costi, perché èl’unico elemento che mi fornisce un dato significativo sull’andamento aziendale
  10. 10. Mauro Juvara(P * Q) = CF + (CVU * Q)Il budget economico: cos’è il Break eaven pointÈ quella quantità che, dati i prezzi di vendita, i costi fissi, e i costi variabili unitari, rende ugualicosti e ricavi.È, inoltre, quel prezzo, che, date le quantità vendute i costi fissi, e i costi variabili unitari, rendeuguali costi e ricavi.Dato che i prezzi “ce li comunica il mercato” analiticamente il Bep è quella quantità Q chesoddisfa la seguente uguaglianza:ConP = Prezzo di venditaCF = Costo fisso di produzioneCVU = Costo variabile unitario
  11. 11. Mauro JuvaraIl budget economico: cos’è il Break eaven point: esempioQ = CF/(P-CVU)P = Prezzo medio di vendita = € 11,9282CF = Costo fisso di produzione = € 3.971.910,60CVU = Costo variabile unitario = € 10,1811BEP = Q3.971.910,6/(11,9282-10,1811)Q = 2.273.475,92
  12. 12. Mauro JuvaraIl budget economico: come si calcolano le vendite per meseQualora l’ufficio commerciale invii le la stima di vendita per l’intero sarà necessario provare aquantificare l’incidenza per singolo mese.È utile considerare come il trend di vendita mensile inciderà sostanzialmente sui flussiidi cassa avendo un peso non irrilevante sulla condizione finanziaria dell’impresa.Per definire l’incidenza mensile è indispensabile conoscere (qualora si reputi che i dati storiciabbiano un qualche significato) il trend di vendita degli ultimi anni prendendo in considerazionemedia e varianza della serie.media e varianza ….
  13. 13. Mauro JuvaraIl budget economico: come si calcolano le vendite per mese: media e varianzaAbbiamo familiarità con la media, meno con la varianza.In qualche modo la varianza ci serve a capire se dei dati di cui disponiamo ci possono servire aqualcosa o meno.Prescindendo dalle definizioni statistiche, ci possiamo limitare a dire che tanto è più alto ilvalore, tanto minore sarà la fruibilità dei dati di cui disponiamo per “prevedere” il valore di cuistiamo discutendo: in questo caso l’incidenza delle vendite per singolo mese.Un empio: se io rilevassi che in questa sala vo sono 10 persone, di cui 3 hanno 49 anni, 4 nehanno 50 e 3 ne hanno 51, avrebbe senso dire che in media, in questa sala, ci stanno persone di50 anni.Se avessi invece sempre 10 persone, di cui 3 hanno 3 anni, 3 ne hanno 7, ed altre 4 ne hanno85, in media non avrei in sala gente di 37 anni, in media non avrei un bel niente.
  14. 14. Mauro JuvaraIl budget economico: come si calcolano le vendite per mesemedia e varianza ….Analisi dei trend storici divenditaGennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio AgostoSettembreOttobreNovembreDicembre2012 7,00% 8,00% 10,00% 8,00% 9,00% 12,00% 10,00% 8,00% 9,00% 8,00% 8,00% 3,00%2011 6,00% 7,00% 9,00% 9,00% 8,00% 11,00% 11,00% 8,00% 10,00% 7,00% 7,00% 7,00%2010 7,00% 8,00% 11,00% 8,00% 8,00% 12,00% 10,00% 7,00% 9,00% 8,00% 8,00% 4,00%2009 8,00% 8,00% 9,00% 9,00% 9,00% 11,00% 10,00% 8,00% 9,00% 8,00% 8,00% 3,00%Media 7,00% 7,75% 9,75% 8,50% 8,50% 11,50% 10,25% 7,75% 9,25% 7,75% 7,75% 4,25%Varianza 0,00007 0,00003 0,00009 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00036
  15. 15. Mauro JuvaraIl budget economico: come si calcolano le vendite per mesemedia e varianza ….È possibile vedere che, sulla base dei dati di cui si dispone, i dati relativi ai mesi di gennaio,marzo e dicembre, risultano, in qualche modo, meno attendibili (ovvero è più probabile levendite di dicembre siano difformi dal dato medio, piuttosto che le vendite di agosto).Come si calcola? In excel la formula è=VAR(B6:B9)Analisi dei trend storici divenditaGennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio AgostoSettembreOttobreNovembreDicembreMedia 7,00% 7,75% 9,75% 8,50% 8,50% 11,50% 10,25% 7,75% 9,25% 7,75% 7,75% 4,25%Varianza 0,00007 0,00003 0,00009 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00036
  16. 16. Mauro JuvaraIl budget finanziarioUna volta un cliente ci ha chiesto di sviluppare unbudget finanziario senza però disporre di un budgeteconomico. Gli abbiamo spiegato che non era possibile;alla fine si è convinto.
  17. 17. Mauro JuvaraIl budget finanziarioBudgeteconomico• Ricavi• Costi• Margini• UtileBudgetfinanziario• Incassi• Pagamenti• Debiti• Crediti
  18. 18. Mauro JuvaraIl budget finanziario: detti famosiProfits are an opinion, cash is the facteSi fallisce per cassa e non per competenzaE domande ricorrenti:Non potremmo fare direttamente il budget finanziario.No, non potremmo.
  19. 19. Mauro JuvaraIl budget finanziario: da cosa dipende- Dagli investimenti;- Dagli strumenti di copertura dei fabbisogni (debito, banche, tassi e durata deimutui);- Dal DSO (Days Sales Outstanding, cioè i tempi di incasso);- Dal DPO (Days Payable Outstandig, cioè i tempi di pagamento);- Dal trend delle vendite;- E, naturalmente, dalla dimensione dei ricavi e dei costi.
  20. 20. Mauro JuvaraIl budget finanziario: gli incassi. Alcune ipotesi.Il budget economico prevede che quest’anno genererò ricavi per € 45.513.534,00 .Prevede anche che le vendite siano distribuite (la storia del trend …), nell’anno, nel seguentemodo:Previsioni di vendita Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre OttobreNovembreDicembreTotaliMesi 7,00% 7,75% 9,75% 8,50% 8,50% 11,50%10,25%7,75% 9,25% 7,75% 7,75% 4,25%100,00%2013 Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio AgostoSettembreOttobreNovembreDicembreDSOTotali€3.185.947,38€3.527.298,89€4.437.569,57€3.868.650,39€3.868.650,39€5.234.056,41€4.665.137,24€3.527.298,89€4.210.001,90€3.527.298,89€3.527.298,89€1.934.325,20120Quindi, nel primo quadrimestre, prevediamo di realizzare vendite per il 33% del totale annuo,per un importo pari ad € 15.019.446,22
  21. 21. Mauro JuvaraIl budget finanziario: gli incassi. Alcune ipotesi.Ipotizziamo ora che i tempi do pagamento siano pari a 120 giorni e che le vendite sianocontinue, inizino il 01.01.2013 e si concludano il 31.12.2013.Stante quanto sopra, le vendite realizzate nel mese di gennaio verranno incassate nel mese dimaggio, quelle di febbraio nel mese di giugno, e così via. Va da se che quanto venduto nei mesicompresi tra settembre e dicembre verrà incassato nel 2014.A questo punto, possiamo comprendere come nel 2013, con incassi a 120 giorni, realizzeròricavi per € 45.513.534,00, ma incasserò solamente € 30.550.180,36, pari alla differenza tra €45.513.534,00 e quanto fatturato tra settembre e dicembre ed incassato nel 2014.
  22. 22. Mauro JuvaraIl budget finanziario: gli incassi. Una formulaA questo punto, posto che, notoriamente, i giorni dell’anno sono 365, la formula per calcolarela dimensione degli incassi dato un certo periodo di pagamento (che abbiamo chiamato DSO) èla seguente:Incassi = (Fatturato/365)*(365-DSO)E, quindi, se DSO = 0 (cioè incassiamo a vista) avremo cheIncassi = (Fatturato/365)*(365-0) = Fatturato/1 = Fatturatose DSO = 365 (cioè ci pagano dopo un anno) avremo cheIncassi = (Fatturato/365)*(365-365) = (Fatturato/365)*(0) = 0
  23. 23. Mauro JuvaraIl budget finanziario: i pagamenti. Un’altra formulaPer i pagamenti è assolutamente uguale. I giorni dell’anno sono sempre 365, e, quindi, laformula per calcolare la dimensione degli pagamenti (che abbiamo chiamato DPO) è laseguente:Pagamenti = (Costi/365)*(365-DPO)E, quindi, se DPO = 0 (cioè paghiamo a vista) avremo chePagamenti = (Costi/365)*(365-0) = Costi/1 = Costise DPO = 365 (cioè paghiamo dopo un anno) avremo chePagamenti = (Costi/365)*(365-365) = (Costi/365)*(0) = 0
  24. 24. Mauro JuvaraIl budget finanziario: i tempi di incasso e pagamentoTempi di incasso e tempi di pagamento non sono undogma!Azienda super wow S.r.l.Dati pluriennali 2008 2009 2010 2011 2012 MediaGiorni medi di incasso 156 171 165 164 159 163Giorni medi di pagamento 39 79 55 79 104 71
  25. 25. Mauro JuvaraIl budget finanziario: i tempi di incasso e pagamento.Per calcolare tempi medi di incasso e tempi medi di pagamento della mia azienda è sufficientefare riferimento ai bilanci degli anni precedenti, all’interno dei quali sono riportati fatturato ecrediti dell’anno. In qualche modo i crediti rappresentano ciò che non ho incassato nell’annoper cui il rapporto:(Crediti verso clienti/(Ricavi dalle vendite*1,21)/360)Mi restituisce il tempo medio di incasso. Parimenti(Debiti a fornitori/(Costi di produzione)/360)Mi restituisce il tempo medio di pagamento. Parimenti

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