Appunti di Organizzazione aziendale: domande

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Appunti universitari per l'esame di Organizzazione aziendale: domande d'esame

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Appunti di Organizzazione aziendale: domande

  1. 1. Domande d’esame Organizzazione Aziendale: domande d'esame www.profland.135.it ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Domande d'esame - Si ricorda che: • l'uso degli appunti qui presenti è consentito per solo uso personale e di studio; • la consultazione è gratuita ed ogni forma atta a ricavarne lucro è vietata! • gli appunti sono fatti da studenti che non possono assumersi nessuna responsabilità in merito; • il materiale qui presente non è sostitutivo ma complementare ai libri di testo: - devi (e ti consiglio) di consultare e comprare i libri di testo; • il materiale qui presente è distribuito con licenza Creative Commons Spero che ciò che hai scaricato ti possa essere utile. Profman Il file è stato scaricato in forma gratuita da: http://profland.altervista.org oppure da qualche mirror, come: www.profland.cjb.net www.profland.135.it o dalla pagina dedicata su slideshare.net: www.slideshare.net/profman
  2. 2. Domande d’esame Organizzazione Aziendale: domande d'esame www.profland.135.it Quelle da 1 punto Conoscenze esperenziali (legate alle conoscenze delle proprie azioni esperenziali, sono conoscenze non facilmente codificabili e trasferibili tra soggetti, apprendimento vicario) Conoscenze esplicite (procedure razionali, di ricerca e di apprendimento, codificabili e facilmente trasferibili ) Conoscenze paradigmatiche (sono acquisite in modo non critico, accettate per convenzione non soggette a discussione o a verifica.Le azioni organizzative che ne derivano saranno più inerti e maggiormente soggette a processi di selezione naturale e sociale) Il rinforzo è una forma Cibernetica La trappola dell’autoconferma (tendenza a cercare esempi confermativi alle proprie ipotesi d’azione piuttosto che controesempi) Bisogni ERC si dividono in 3 classi (esistenziali, di crescita relazionali) Modello fattori duali o Hetzbegr legati alla soddisfazione e insoddisfazione, si classificano in motivanti e igienici. Modello della teoria dei giochi appresi o di McClelland (3 classi: potere, stima-appartenenza, autonomia: autoregolazione-autodeterminazione delle proprie azioni) Maslow distingue 5 bisogni (fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di stima, di auto realizzazione) vengono soddisfatti prima i primari poi i secondari Equità procedurale (determina…definizione di ricompensa) Efficacia è la possibilità di legare le azioni alle preferenze e obiettivi dei decisori Efficienza la capacità di portare a compimento le azioni risparmiando risorse materiali e cognitive Condizioni per l’aspettativa-valenza (le condizioni devono essere misurabili su una scala di utilità unica, le alternative devono essere note e comparabili, il tipo di analisi può essere difficile e costosa, vi devono essere abbastanza informazioni per poter esprimere delle stime…) Il coordinamento diventa + complesso (azione collettiva) nel caso di decisone congiunta Prezzo è un meccanismo che considera l’interdipendenza derivante da opportunità di transazione (rappresenta un’informazione altamente codificata e sufficientemente rappresentativa degli aspetti rilevanti nelle condizioni di offerta e di domanda) Incentivo: imprese industriali offrono incentivi ai loro dipendenti se la produzione ha esito favorevole Il voto coordina e controlla le azioni utilizzando l’uscita, alternative note e predefinite, coordina grandi numeri di attori Autorità: basata sul controllo limita i costi di differenziazione La relazione di agenzia: scambio tra un attore che delega d un altro attore il potere discrezionale di agire nell’interesse del principale La relazione di autorità: è caratterizzata dalla sospensione o cessione di alcuni diritti di decisione da parte di un attore e l’accettazione delle decisioni prese da un altro attore. Meccanismi di sistemi di incentivi dell’agenzia (bassi risultati dell’agente, bassi rischi all’agente; basso) L’autorità basata sull’efficienza decisionale (ossia la possibilità di allineare le azioni di numero elevato di attori interdipendenti…) Meccanismo di incentivazione dell’autorità fallisce in condizioni di incertezza Il gruppo è un insieme di due o più individui che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo comune (comunicazione totale, parità di condizione e condizione di influenza equilibrate, non c'è conflitto d’interessi;interessi comuni e compatibili) Groupthink: richiede bassa differenziazione cognitiva e pressione alta Testo unico lavorano sin dall’inizio su un unico documento Approccio item per item: le materie da negoziare sono trattate sequenzialmente La negoziazione interazione in cui due o più parti cercano di accordarsi su un risultato reciprocamente accettabile in una situazione di conflitto di interessi Contratto contingente quando le parti possono stabilire la retribuzione dovuta e la mansione da svolgere in ogni stato di natura (relazioni lunghe; tutto basso) I valori (allineati agli obiettivi, sono assunti fuori discussione e sono condivisi a livello di intere società)
  3. 3. Domande d’esame Organizzazione Aziendale: domande d'esame www.profland.135.it La routine (allineamento di comportamento; prescrivono quale azione intraprendere in presenza di quale situazione) Norme e regole sono insiemi di prescrizioni di comportamento accettate come legittime, una gran parte di varietà viene coordinata (senza ricerca,senza previsione) Organizzazione culture-free:possibilità di adottare una varietà di soluzioni organizzative anche nello stesso contesto con la possibilità di avere soluzioni simili Cottimo (posizioni esecutive, stabilisce ricompense in funzione delle unità prodotte, incentiva il contributo individuale, trova ampia applicazione nelle imprese industriali) Gaing sharing (retri variabile di gruppo, partecipazione ai guadagni, socializzazione delle informazioni) Profit sharing (retri variabile di gruppo, legata ai risultati economici, gruppo ridotte dimensioni, responsabilità è l’incidenza delle azioni sui risultati, la partecipazione riguarda i profitti e non le perdite MIL (specificità delle professionalità, consuetudini, addestramento sul lavoro) Bisogna aggregare le attività in modo da minimizzare la differenziazione interna di ogni unità e massimizzare la differenziazione tra unità Bisogna aggregare le attività in modo da massimizzare l’interdipendenza all’interno di ogni unità e minimizzare l’entità tra unità La forma funzionale burocratica è un processi di trasformazione e scambio, supervisione e intervento gerarchico (input) Non bisogna mai aggregare nella stessa unità organizzativa, attività con interessi di conflitto La funzione critica fa parte delle divisionali integrate Il Franchising è una forma di rete burocratica Reti sociali (dove c’è scritto distretto; che rappresenta una piccola impresa) Quelle da 5 punti
  4. 4. Domande d’esame Organizzazione Aziendale: domande d'esame www.profland.135.it Modello burocratico-taylorista E’ un importante modello caratterizzato dalla massima divisione del lavoro tra i diversi operatori, dall’allocazione dei compiti di decisone, coordinamento e controllo ad un’autorità gerarchicamente sovraordinata e da una specializzazione, accentramento e chiara assegnazione formalizzata dei compiti. Modello arricchito E’ un importante modello che prevede sistemi di lavoro più flessibili e più motivanti attraverso tre tipi di interventi sulle mansioni: rotazione, allargamento, arricchimento.Trova efficace applicazione in sistemi di attività ad alta varianza ed incertezza, elevata interdipendenza tra operazioni unitarie, e requisiti relativamente bassi di specializzazione nelle singole attività.La rotazione prevede l’assunzione periodica di diverse mansioni da parte dello stesso operatore.E’ orientata ad aumentare le conoscenze sull’intero ciclo di lavoro, il senso di contribuzione e la polivalenza delle risorse. L’allargamento prevede l’aggregazione di compiti diversi allo stesso livello.E’ orientato ad aumentare la varietà della singola mansione individuale.L’aricchimento prevede un allargamento verticale della mansione con attività di decisione, controllo e pianificazione.E’ orientato a garantire una migliore regolazione delle varianze, capacità di adattamento locale ed a soddisfare gli obiettivi di autonomia ed autorealizzazione degli agenti. Modello reticolare E’ un importante modello caratterizzato dal fatto che le posizioni di lavoro sono definiti e con riferimento la gruppo, caratterizzato da una esigenza di specializzazione in singole attività ed elevate varianze, interdipendenze e specificità tra contributi e da preferenze per l’interazione sociale ed il confronto di gruppo.Abbiamo tre tipologie di modelli reticolari:Gruppo autonomo di lavoro è in grado di risolvere tutti i problemi di regolazione e controllo di varianze ed interdipendenze al proprio interno inoltre è efficace se le interdipendenze esterne con altri gruppi non sono troppo elevate ed infine è autonomo nell’assegnazione flessibile di compiti ai suoi componenti.Le matrici sono caratterizzate da esigenze di specializzazione tecnica all’interno del gruppo molto elevate e inoltre sono attribuite ad ogni posizione responsabilità e compiti sia all’interno di una specializzazione tecnica sia con riferimento ad aree applicative, tipi di prodotti, tipi do macchinar o tipi di processi.Le reti interne sono caratterizzate da interdipendenze e da varianze della produzione che possono essere efficacemente risolte solo ricorrendo a competenze e risorse ogni volta differenti e dalla configurazione organizzativa che è definita da decisioni ad hoc anziché stabilmente. Modelli professionali E’ un importante modello caratterizzato dalla presenza di un mix di meccanismi del coordinamento in cui prevalgono le norme e la routinizzazione dalla presenza di konw how diffusi e dal fatto che il meccanismo dell’autorità deve essere supportato da meccanismi di codificazione e trasmissione delle conoscenze, essendo il know how concentrato in uno o più leader. Forme collettive Sono gruppi di lavoratori associati titolari non solo di diritti di azione e decisione ma anche di diritti di proprietà sulle risorse complementari inoltre chi è proprietario delle risorse umane e conferisce lavoro è anche proprietario delle risorse tecniche, finanziarie e commerciali.Abbiamo due tipologie di forme collettive: Gruppi di pari, i membri del gruppo detengono tutti diritti fondamentali: di proprietà, decisione, controllo, azione e appropriazione dei risultati finali, può strutturarsi secondo una democrazia rappresentativa, specie se di grande dimensione ed infine è efficace in attività in cui i contributi di lavoro sono gli input principali e critici, e in cui l’associazione continuativa tra tali input generi surplus rispetto al loro impiego separato.Gruppo federativo, ha una forma organizzativa parzialmente collettiva, e’ caratterizzato dalla messa in comune di risorse ed dalla ritenzione dei diritti di ricompensa residuali e dei diritti di autoregolazione delle proprie attività da parte di ognuno. Forme imprenditoriali
  5. 5. Domande d’esame Organizzazione Aziendale: domande d'esame www.profland.135.it Sono organizzazioni che affidano la realizzazione di alcune fasi del processo di lavorazione ad operatori esterni/interni indipendenti. Abbiamo due tipologie di forme imprenditoriali: Lavorazione in conto terzi, caratterizzato da una serie di svantaggi che sono da iscrivere a costi di free-riding, noncuranza, sprechi e da una serie di vantaggi da iscrivere alla specializzazione e alla flessibilità. Inoltre questa particolare forma richiede un coordinamento basato su regole e routine settoriali/locali.Mentre la forma di Imprenditori interni è caratterizzata da persone che operano in imprese che non possiedono strumenti tecnici e conoscitivi specifici ad una data attività, che forniscono risorse complementari, quali capitale finanziario, patrimonio immobiliare e competenze commerciali ed infine che assumono e gestiscono i propri collaboratori e ricevono ricompense per unità di prodotto secondo schemi negoziati precedentemente Divisionale burocratica E’una particolare forma divisionale nella quale in ciascuna divisione si realizzano combinazioni produttive che si collocano su stadi della catena del valore.Dobbiamo dire inoltre che si affermano principalmente interdipendenze sequenziali tra le diverse attività svolte in ciascuna divisione. Come meccanismi del coordinamento ricordiamo i prezzi di trasferimento per regolare efficientemente gli scambi tra le divisioni, la pianificazione strategica per regolare l’utilizzazione delle risorse ed infine gli staff centrali di specialisti di tipo funzionale che coordinano le divisioni fornendo conoscenze specialistiche e definendo politiche funzionali comuni.Può risultare idonea nel caso di una diversificazione realizzata con l’internazionalizzazione delle vendite attraverso mercati globali, beni con caratteristiche standard, economie di scala e interdipendenza da risorse comuni. Divisionale integrate Abbiamo una diversificazione in settori diversi industrialmente correlati e delle interdipendenze transnazionali complesse.Come meccanismi del coordinamento ricordiamo gli organi di integrazione interdivisionali che favoriscono la circolazione del konw how, permettono che il personale può imparare da coloro che in prima battuta lo ha preceduto e garantiscono assistenza tecnica. A tal proposito ricordiamo tre tipi di strutture:struttura a core, a funzione critica ed area manager. Divisionale reticolari E’una particolare forma divisionale in cui possiamo distinguere due forme caratteristiche:matrici divisionali che hanno una logica organizzativa doppia:specializzazione per area geografica e specializzazione per prodotto. Le caratteristiche delle matrici divisionali possono essere ricondotte alle aziende multinazionali che realizzano numerosi prodotti e li distribuiscono in numerosi paesi del mondo, alla duplicazione della linea di potere formale, la limitato ricorso alla gerarchia e alla forma organizzativa molto costosa in termini di processi di decisone e di negoziazione.Tutto ciò implica una elevata capacità di trattamento delle informazioni.reti interne le dividiamo in forme multipolari o transnazionali e adhocrazie.Le forme multipolari o transnazionali sono caratterizzate da aziende multinazionali che competono su scale mondiale e sono presenti con più prodotti su più mercati, da risorse locali altamente specializzate che sono controllate in modo diffuso e diversamente combinate in relazione alle esigenze e da un decentramento di tipo etarchico. Come meccanismo del coordinamento ricordiamo la presenza di interdipendenze complesse.Le adhocrazie sono caratterizzate dall’ aggregazione delle diverse unità individuali, in unità funzionali e unità divisionali che viene definita di volta i volta in relazione alle diverse esigenze dei clienti, da una forme organica finalizzata all’innovazione, da un elevata flessibilità organizzativa ottenuta mediante la continua aggregazione e scomposizione delle attività e da un elevata differenziazione orizzontale e verticale Multidivisionali o M-Form E’ una particolare forma divisionale le cui caratteristiche si possono scrivere ad un decentramento e separazione massima dei diritti di decisione e ricompensa residuale alle divisioni alla presenza di interdipendenze poco complesse tra i diversi settori di attività, all’uso esteso di meccanismi di coordinamento e controllo simili a quelli di mercato:quasi - prezzi interni,investimenti e finanziamenti in
  6. 6. Domande d’esame Organizzazione Aziendale: domande d'esame www.profland.135.it funzione della redditività delle divisioni,controllo su parametri economico-finanziari.E’ stato dato il riconoscimento della personalità giuridica alle divisioni H-Form.Le caratteristiche di queste ultime sono riconducibili ad una aggregazione di più aziende separate dal punto di vista giuridico e collegate le une alle altre da relazioni di controllo proprietario e ad un’impresa centrale,definita anche holding,che controlla il K azionario delle altre aziende condizionandone le scelte finanziarie ma non anche quelle di tipo industriale Mentre i problemi e i costi di queste strutture divisionali sono da ascrivere a limiti all’espansione delle imprese individuali, a conflitti e negoziazioni distributive e a costi d’agenzia La forma N è una combinazione di processi di coordinamento prevalentemente non gerarchica e di strutture organizzative basate sull’integrazione per linee orizzontali e su una gestione aperta dei confini progettati da una impresa focale, per ottenere simultaneamente obiettivi di efficienza dinamica e di varietà di combinazioni produttive e di prodotti su larga scala di attività in ambienti dinamici ad alto rischio.La tipologia caratteristica è la multinazionale cioè imprese che operano su mercati e paesi diversi. Caratteristica di questa forma è la doppia rete e cioè un legame interno fra le varie unità divisionali, rapporti con la sua casa madre, relazioni d’interdipendenza che riguardano la stessa impresa e un legame esterno che legano l’impresa al proprio paese e al proprio contesto di riferimento. Burocrazia meccanica E’ una particolare forma unitaria che è caratterizzata da una specializzazione per competenze tecniche dei vari organi, da una depersonalizzazione dei ruoli e da una chiara formalizzazione dei compiti, da una chiara divisione orizzontale tra unità funzionali e infine da una chiara divisione verticale tra organi di decisione e controllo e organi operativi.Come meccanismi del coordinamento ricordiamo le procedure formali di comunicazione, la standardizzazione e programmazione dei processi di trasformazione e scambio e da una supervisione e intervento chirurgico.Questa forma unitaria può ben funzionare in ambienti stabili e conosciuti con ampi mercati, con clienti che possono essere soddisfatti con prodotti dai cicli di vita lunghi e dalla qualità standard, con strategie di competizione dei costi e con una standardizzazione degli output. Burocrazia professionale E’ una particolare forma unitaria che è caratterizzata da una specializzazione per competenze tecniche dei vari organi, da una depersonalizzazione dei ruoli e da una chiara formalizzazione dei compiti, da una chiara divisione orizzontale tra unità funzionali e infine da una chiara divisione verticale tra organi di decisione e controllo e organi operativi.Come meccanismi del coordinamento ricordiamo la standardizzazione delle conoscenze e competenze anziché dei materiali, dei processi di trasformazione degli output e la negoziazione anziché la supervisione. Forma unitaria reticolare E’ una particolare forma unitaria in cui possiamo distinguere due forme caratteristiche:Matrici unitarie che hanno una logica organizzativa doppia; specializzazione per funzioni e specializzazione per prodotto o per progetto.Ricordiamo il criterio del two boss manager:un responsabile a livello intermedio riferisce sia al coordinatore per funzione sia al coordinatore di prodotto o progetto; il resto del personale opera alle dipendenze di questi responsabili intermedi, quindi di un solo capo.Come meccanismi del coordinamento ricordiamo la gerarchia che si esprime nelle due figure di responsabili di prodotto e di funzione, la programmazione basata su una logica di risultato nel prodotto e su una prestazione specialistica ed infine processi di decisione congiunta.Tutto ciò implica una complessità informativa.Le reti interne si caratterizzano per sistemi di nodi o poli di competenze che si possono aggregare flessibilmente secondo necessità, per forma organica e orientata all’innovazione.Come meccanismi del coordinamento ricordiamo la comunicazione diretta, la decisione congiunta e la negoziazione.Vi sono dei vantaggi nelle economie di scala e di specializzazione e dei limiti dovuti ai comportamenti orientati ad obiettivi parziali - l’indistinguibilità dei risultati economici conseguiti - interessi e culture locali. Forma ad alta differenziazione ed integrazione E’ una particolare forma unitaria che si caratterizza per la presenza di funzioni “di confine” a contatto con l’esterno, con una maggiore complessità informativa; funzioni interne, con minore complessità informativa.Dobbiamo distinguere una differenziazione negli assetti organizzativi ed una integrazione
  7. 7. Domande d’esame Organizzazione Aziendale: domande d'esame www.profland.135.it basata sui meccanismi di coordinamento.Distinguiamo vari organi di integrazione: Organi di integrazione per prodotti e clienti dove esistono figure come: Product manager coloro che operano nelle imprese che gestiscono un’ampia gamma di prodotti di uno stesso settore; contribuiscono alla risoluzione di problemi di integrazione intrafunzionale ed interfunionale Il product manager tradizionalmente cura il coordinamento:tra le sottofunzioni del marketing (vendita, pubblicità) con le altre realtà funzionali esterne al marketing (progettazione, produzione ed ha ampie responsabilità di coordinamento non è associata l’attribuzione di un analogo potere formale o autorità gerarchica. Ciò determina: Un clima diffuso di ambiguità , frequenti conflitti, problemi di bilanciamento e ridefinizione dei ruoli e delle competenze. Brand Manager:che operano nell’organizzazione commerciale delle imprese che producono e commercializzano beni industrialmente poco differenziati e commercializzati con molte varianti sotto diversi marchi. Acconut Manager: si occupano di coordinare le funzioni di linea in modo orientato alla gestione delle relazioni con altre aziende, fornitrici o distributrici, in situazioni di alta concentrazione del mercato di sbocco e importante identità e potere negoziale dei partner. Organi di integrazione per progetti: responsabili di organi tipicamente creati ad hoc per risolvere problemi complessi ed interdisciplinari con l’apporto delle diverse specializzazioni funzionali.Organi di integrazione per processi: controllano e coordinano i processi di avanzamento della commessa, sia con strumenti formali di programmazione, controllo dei costi e dei tempi, sia attraverso la gestione di processi di negoziazione interfunzionale e intercommessa. Reti sociali I meccanismi di coordinamento diversi da quelli di mercato sono soliti definirsi “Reti”. Un primo esempio di rete, è quello di RETE SOCIALE, in cui s’identificano alcuni elementi caratterizzanti. Prima caratteristica fondamentale è la comunicazione diretta che avviene tra i diversi attori; infatti, le imprese intrattengono diversi legami informali diretti che evidenziano l’elemento sociale, soffermandosi su conoscenze quali l’identità, l’affidabilità e le abitudini. Un esempio potrebbe essere quello di un’impresa madre che gestisce imprese minori per promuovere azioni comuni nei confronti della Pubblica Amministrazione. Tuttavia questa forma di collaborazione prevede qualcosa in più rispetto alla semplice conoscenza; si affiancano a questa caratteristica, meccanismi di controllo sociale, in modo da tutelarsi contro eventuali comportamenti scorretti o opportunistici, abbastanza efficienti, come ad esempio accadeva nel controllo di gruppo.Secondo molti autori questi elementi sono alla base di quella fiducia che in questo tipo di coordinamento le imprese ricercano. Non bisogna però dimenticare che in alcune circostanze il meccanismo della rete, è affiancato a quello del mercato; ad esempio Barney e Ouchi nel loro esempio, in cui si analizzavano le relazioni tra Aeronautica Americana e le imprese che costruivano aerei F116, avevano parlato di Mercati-C ovvero di mercati assistiti da clan. I mercati-c hanno lo svantaggio di essere sistemi ad accesso relativamente chiuso, e quindi potenzialmente iniqui verso gli aspiranti nuovi entranti nonché poco innovativi. Reti burocratiche La necessità di forme di organizzazione più complesse, ha caratterizzato la nascita di RETI BUROCRATICHE in cui gli obblighi non si limitano all’elemento patrimonio, ma definiscono una serie di obbligazioni di comportamento, di diritti di informazione,decisione e controllo, spesso inoltre, la loro incompletezza ha determinato la creazione di patti interni che specificano meglio le procedure e i programmi da attuare. Come accadeva per le reti sociali, anche quelle burocratiche sono strutturate in alcune circostanze con meccanismi burocratici affiancati a quelli di mercato, dando luogo a quelli che in gergo tecnico sono definiti Mercati-B ovvero di mercati assistiti dalla burocrazia.I meccanismi di coordinamento possono basarsi sia su procedure e regole, sia caratterizzarsi per l’impiego di autorità e supervisione oppure con entrambi. La forma più semplice e immediata, è quella in cui consideriamo una figura arbitrale come elemento di coordinazione: è il caso di rapporti tra privati e imprese di costruzione in cui l’architetto funge da elemento di raccordo. Altre forme di coordinamento burocratico sono quelle in cui abbiamo sia le regole sia l’autorità, come ad esempio accade nei consorzi, nel franchising, e in alcune forme di sub-contracting. Per consorzio s’intende un’associazione tra imprese al fine di condurre in comune alcune fasi dell’attività di diverse imprese. Il consorzio mantiene una profonda divisione dei diritti di proprietà e degli utili, ma nello stesso tempo si compone come struttura organizzativa cui
  8. 8. Domande d’esame Organizzazione Aziendale: domande d'esame www.profland.135.it vengono affidati lavori e procedure ben precisi. Il franchising è una forma complessa di contratto obbligativo tra imprese, che regola le transazioni tra un’impresa che possiede un know-how trasferibile attraverso processi di formazione e programmi di attività ed altre imprese che replichino e applichino tale know-how. Le imprese affiliate pagano delle royalties al franchisor per i trasferimenti di know-how accompagnati dal diritto d’uso del marchio identificativo. Il sub-contracting è invece.una forma di quasi- integrazione a monte piuttosto che a valle, di parti o fasi di attività affidate a terzi da parte di un’impresa (main contractor) che acquisisce una commessa. Le aziende sub-contractor non sono semplicemente fornitori, ma sub-fornitori dell’azienda principale: operano su indicazione dell’azienda principale e sotto la supervisione del main-contractor che è responsabile finale verso i clienti. Nel caso delle relazioni tra imprese per spiegare il passaggio da meccanismi informali a meccanismi formalizzati due variabili sono importanti: il numero di attori e attività da coordinare e il potenziale di opportunismo insito nella struttura del gioco. Reti proprietarie Non sempre la creazione di reti burocratiche riesce a risolvere alcuni problemi di coordinamento. Spesso si rende necessario lo sviluppo di un diverso tipo di rete che metta in comune non solo il know how e le regole ma che si attenga ad una più completa organizzazione che coinvolga i diritti di proprietà sulle attività, per esempio attraverso la costituzione di imprese di proprietà comune (joint venture), realizzando attività innovative o particolari economie di scala, irrealizzabili in circostanze diverse: queste reti vengono definite RETI PROPRIETARIE. La scarsa possibilità di controllare un sistema così ampio e complesso ha fatto puntare verso forme di incentivo nei confronti degli attori economici. Un primo esempio emblematico di rete proprietaria è quello delle joint-venture; con tale termine si intende un contratto di società in cui due o più imprese non solo conferiscono il capitale per la costituzione di una nuova impresa, ma anche le competenze tecniche e manageriali dalla cui unione nascono le competenze distintive della nuova impresa (soci di telecom). Esse risolvono il problema dei contributi in quanto vengono assegnati a priori i diritti sui risultati residuali in base alla proprietà di azioni della società figlia. Sono imprese a tutti gli effetti al loro interno troveranno tutti i meccanismi di coordinamento tipici dell’impresa integrata, in funzione della specifica forma adottata dalle joint-venture. Altro esempio è data dalle capital-venture dove un’impresa, quasi sempre di grandi dimensioni, partecipa alle iniziative economiche di altre imprese fornendo capitale di rischio. Naturalmente la creazione di nuove unità nell’ambito delle joint-venture, non sempre si presenta come elemento base del sistema proprietario, in alcune circostanze si parla invece di reti semi-proprietarie che si caratterizzano per un’interdipendenza limitata con una struttura sistemica meno complessa.

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