pushteti dhe konflikti

1. Fuqia (pushteti) dhe Konflikti
(llojet, elementet, shkaktarët dhe
pasojat)
Ligjërues Mustafë Hasani

2. 2
Fuqia (pushteti)
Fuqia si kategori abstrakte në lëmin e sjelljes organizative
ka domethënie konkrete në realizimin e qëllimeve, caqeve
dhe vizioneve që caktohen nga kreu menaxhues i
ndërmarrjes. Andaj ajo ka rendësi dominante në të gjitha
proceset organizative të zhvillimit shoqëror, ekonomik dhe
social të një etape të caktuar historike.

3. 3
Fuqia në organizata
Fuqia gjer tani, nga ana e ekspertëve të ndryshëm botëror
është definuar në mënyra të ndryshme, kështu p.sh. :
“Aftësia e atyre që disponojnë me të për t‘i
realizuar dëshirat e tyre ose te organizates ”

4. 4
...
Të gjitha definicionet (gati pa përjashtime) tregojnë se fuqia
si fenomen dhe akter psikosociologjik në sjelljen
organizative ka këto veti:
 fuqia ka karakter social (ajo ekziston vetëm në rast se
ekzistojnë më së paku dy pjesëmarrës në raporte) dhe
 fuqia paraqet aftësinë e akterit superior në raport me
ndërrimin e gjendjes ndaj akterit inferior.
Në bazë të këtyre dy vetive, fuqinë mundemi me definua si
aftësi të akterit social (qoftë ai individ apo grup), që në
raportet e caktuara sociale, të ndërrojë sjelljen e akterit
tjetër social.

5. 5
...
Fuqinë duhet dalluar nga ndikimi dhe autoriteti.
Ndikimi paraqet proces në të cilën akteri social me sjelljen e
vet (me ose pa vetëdije) ia ndërron sjelljen akterit tjetër
social.
Fuqia është aftësi e kryerjes së ndikimit, respektivisht
kapacitet mendor që të ndërrohet sjellja e akterit tjetër social.
Autoriteti paraqet fuqi legjitime – të arsyeshme dhe formale
(me ligj).
Në rast se autoriteti është më i gjerë se fuqia, kjo në praktikë
d.m.th. që disponuesi i autoritetit nuk ka fuqi të mjaftueshme.

6. 6
...
Burimet themelore të fuqisë individuale apo grupore bazohen
në kontrollën e resurseve nën këto kushte:
• Resurset që janë bazë e fuqisë, janë pjesë të nevojshme
dhe të rëndësishme.
• Anëtarët inferior të organizatave nuk munden me i detyrua
anëtarët superior që t’iu japin resurse të nevojshme.
(Raporti: student-profesor, mjeku- i sëmuri etj)

7. Fuqia dhe Autoriteti

8. 8
...
Në skemë organizative janë paraqitur të gjitha rastet e
fuqisë reale kundrejt autoritetit.
Të gjitha varijantat janë dhënë në formë të bashkësive dhe
prerjet e tyre. Në kuadër të hapësirës së bashkësive nuk
identifikohen personat apo institucionet që disponojnë me
fuqi, por ata mund të identifikohen me pozitën dhe
disponimin me resurse.
Fuqia në ndërmarrje mundë të jetë:
 Fuqi individuale
 Fuqi e njësisë organizative.

9. Fuqia individuale
Burimet e fuqisë individuale më së shpeshti përshkruhen duke i
shfrytëzuar klasifikimet të cilat i kanë bërë Frenchi dhe Roveni
 Fuqia e shpërblimit – kjo është fuqi që rrjedh nga poseduesi
e që ka për qëllim që ta shpërblej personin tjetër. Që ta fitojë
shpërblimin personi tjetër duhet që t’i kryej urdhëresat e
disponuesit. Shpërblimi nuk domethënë me qenë vetëm të
mira materiale ato munden me qenë, kujdes, karierë, dashuri,
përkrahje etj.
 Fuqia e ndëshkimit bazohet në aftësinë e poseduesit që të
ndëshkojë personin i cili nuk iu nënshtrohet urdhrave të
poseduesit. Dënimi-ndëshkimi është zakonisht në
pamundësinë e shfrytëzimit te resurseve siç janë: avancimet
në punë, dënimet materia, mos shfrytëzimi i beneficioneve etj.

10. 10
...
 Fuqia legjitime – rrjedh apo është pasojë e pozitës së
poseduesit. Kjo barazohet me autoritetin formal që është
një lloj i burimit të fuqisë.
 Fuqia e ekspertit – është formë ku poseduesi i saje
kontrollon diturin dhe informacionet e te tjerëve që janë
nevojë e tyre. Poseduesi i fuqisë e realizon ndikimin e
vet tek të tjerët në bazë të dijes dhe mençurisë së ti.
 Fuqia referuese – është resursë që e shfrytëzon vetëm
disponuesi dhe ai kontrollon karakteristikat e këtyre
resuseve. Fuqia referuese shfrytëzon personat inferior
në bazë të superioritetit.

11. 11
Fuqia e njësive organizative
Përveç fuqisë individuale në organizata mund të vërehet edhe
veprimi dhe ndikimi i fuqisë së njësive organizative.
Kaherë është vërejtur se nuk kanë fuqi të njëjtë të gjitha njësit
organizative në nivelin e njëjtë horizontal të hierarkisë
organizativë. Kjo fuqi rrjedhë si pasojë e kontrollës së
resurseve të caktuara të cilat në momentin e caktuar luajnë rol
dominant dhe për atë organizatat janë tejet kritike. Si p.sh. Në
shumë organizata resurse kritike janë p.sh. Financat – paratë
për banka, njësia e marketingut në organizatat e tregut etj.
Duhet cekur se resurset kritikë nuk kanë karakter statikë, pra
ato duhet shikuar si sisteme dinamike dhe të ndryshueshme
në një interval të caktuar kohor.

12. 12
Resurset kritike dhe fuqia e
njësive organizative
Konkurrenca
në treg
Zhvillimi
teknologjik i
degës
Gjendja
financiare e
ndërmarrjes
Resurset
kritike
Sektori më i
fuqishëm
E rreptë I mesëm E mirë Konsumatorët Marketingu
E mesme Dinamik E mirë
Zhvillimi i
prodhimit
Zhvillimi
E ulët I ngadalshëm E dobët Financat Financat

13. 13
Perspektiva e fuqisë interpretuese
(Lukes)
Themeluesi i kësaj doktrine te posaçme të fuqisë
interpretuese ka qenë shkencëtari anglez Lukes S.
(1980) i cili ka thënë se ka tri mënyra të depërtimit të
fuqisë varësisht nga ajo se sa dimensione të atij
fenomeni merren në shqyrtim (parasysh):
 mënyra një dimenzionele – është mënyra klasike e
fuqisë e cila bazohet në kontrollën e resurseve. Kjo
kupton konfrontim të hapur në mes interesave të nënë
renditurve dhe të mbi renditurve (të varurve dhe të
pavarurve). Inferioret duhet dëgjuar superioret në rast se
donë të disponojnë resurse.

14. 14
...
 Mënyra dy dimensionale e fuqisë, kupton se fuqia nuk
është e thënë të manifestohet vetëm atëherë kur konflikti
është i hapur. Superiori është i vetëdijshëm për pozitën e
tij ndaj inferiorit dhe për këtë arsye ai as që e lënë
inferiorin që ta hap këtë çështje. Konflikti i interesave
është latent por jo edhe i hapur.
 Mënyra e formimit të vetëdijes – kjo ka të bëjë me
formulimin e interesave të inferiorëve nga ana e
superiorëve. Këtu burimi i forcës vjen në shprehje të
plotë për arsye se superioret iu caktojnë inferiorëve
interesat e tyre dhe ato i kontrollojnë deri në detalet e
mundshme.

15. 15
Burimet dhe llojet e fuqive në organizata
Kontrolla e
resurseve
Proceset politike Aftësitë e
liderëve
Këmbimi i pa
barabart
Konsrtukcioni
social i realitetit
Varëshmëria nga
resurset
Varshmëria
kognitive
Fuqia nga
resurset
Aftësia
intepretuese
Burimet e fuqisë
nëpërmes procesit
të fitimit të fuqisë
formon:
bazë për fuqi
rezulton në:
Formën e fuqisë

17. 17
Konfliktet në organizata
Konfliktet si fenomene shoqërore janë prezente prej se ekziston
shoqëria njerëzore dhe ato lajmërohen në forma dhe intezitete të
ndryshme. Për menaxhmentin e ndërmarrjes është shumë me
rendësi njohja e natyrës dhe intensiteti i konflikteve si dhe
pasojat e mundshme dhe të pritura nga konflikti.
Në literaturën organizative janë dy mënyra të qasjes së
konflikteve: tradicionale dhe interaktive.
Mënyra tradicionale e qasjes së konflikteve, konfliktet i shef si
dukuri shumë të këqija për organizatën, dhe se ndikimi i tyre
është shumë negativë në afarizmin e organizatës. Detyrë e
menaxhmentit është që të pengojë, paraqitjen e tyre, ose të
zvogëlojë ndikimin e tyre në kuadër të organizatës.

18. 18
...
Mënyra e qasjeve interaktive të konflikteve është
mënyrë bashkëkohore dhe ajo shikon konfliktin si fenomen
që nuk mund te anashkalohet, i cili mund të ketë pasoja
negative por edhe pasoja pozitive, varësisht nga natyra e
konfliktit.
Pra, mënyra interaktive angazhohet për optimalizimin e
konflikteve, duke marrë parasysh se likuidimi total i
konflikteve është i pamundur.
Fenomenin e konfliktit në mënyrë gjenerale e definojmë
si raport të mos pëlqimeve të grupeve apo individëve të
cilët punojnë njëri kundër tjetrit.

19. 19
Modeli i konflikteve organizative
Shkaqet
organizative
Varshmëria e
proqeseve të
punes
Diferencimi i
njësive
Resurset e
kufizuara
Sistemi i
shpërblimeve
Distribuimi i fuqisë
Pakuptueshmë-
ritë organizative
Shkaqet
personale
•Përcepcioni i
shtrembuar
•Gabimet në
komunikim
•Mosbesimi
•Vetit
individuale të
personave
Pasojat distributive
Rritjet intergrupore
Liderizmi autokrat
Ulja e lojalitetit
Përcepcioni i
shtrembëruar
Stereotipet negative
Zvoglimi i
komunikimeve
Strategjit për zgjiedhjen e
konflikteve
Bisedimet
Debatimet
Kontaktimet
Caktimi i qëllimeve
Ndërmjetesimi
Detyrimi
Përmirsimi i raporteve
Ndryshimi i variablave
organizative
Rritja e resurseve
Pasojat funksion.
Vetëdija për ekz. e
problemit
Kërkimi për
zgjiedhjet e
mundshme
Ndryshimet dhe
adaptimet e
mundshme
Efikasiteti
organizativ
Mbijetimi i
organizatës
Konflikti

20. Shkaqet e konfliktit
Konflikti është rezultat i proceseve interaktive në të cilën
pjesëmarresit sillen në atë mënyrë që me interesa të veta u
kundërvihen interesave të të tjerëve. Nga kjo rrjedh se konflikti
është pasojë e sjelljeve individuale apo grupore në kuadër të
organizatës. Shkaqet e konflikteve janë në karakterin dhe në
interesin personal dhe grupor, ndesh me interesat e
mjedisit apo organizatës. Pra, për paraqitjen e konflikteve
mund të ekzistojnë dy lloje te shkaktarëve: personal dhe
organizativë.

21. 21
...
Shkaktarët personal – rrjedhin nga vetit
personale të individit të cilat janë në inter
reakcion me njerëzit tjerë në organizata.
Shkaktaret personal mundem me u nda në
disa grupe: atributimi i gabuar, gabimet në
komunikim, mosbesimi në mes të njerëzve
në organizata, karakteristikat personale etj.
Shkaktarët organizativë lajmërohen si pasojë e dizajnit
organizativ, resurseve të kufizura për të cilat luftojnë të
gjithë në organizate dhe se fundi karakteristikat e sistemit
organizativë janë: sistemi i shpërblimeve, sistemi i
vendimmarrjes, sistemi i planifikimit dhe sistemi buxhetor.

22. 22
Llojet e konflikteve
Nga shkaqet që i cekëm më parë dhe nga paralajmërimet
për ndikimet e tyre pozitive apo negative në
performancat organizative është e mundur të definohen
disa kritere për diferencimin e konflikteve:
 sipas shkakut: shkaqet personale dhe organizativ
 sipas procesit: horizontale dhe vertikale
 sipas përmbajtjes: kognitiv dhe afektiv
 sipas pasojave: funksional (të dobishëm) disfunkcional
(të dëmshëm)

23. 23
Konfliktet sipas shkakut
Konfliktet personale janë përleshjet të cilat ndodhin në
vet personalitetin e individit apo edhe në mes individëve.
Konfliktet në vet personalitetin e individit quhen konflikte
infra personale ku kemi ndeshje të motiveve, caqeve dhe të
mundësisë për realizimin e tyre, d.m.th. kur në rrugën e
realizimit hasim në pengesa. Ky lloj konflikti ndodhë në
thellësin shpirtërore – psikologjike të njeriut dhe në bazë të
sajë formohen emocionet dhe reaksionet e mundshme siç
është apatia, frustracioni, mbyllja, lodhja, agresiviteti etj.
Përleshjet në mes të dy personave quhen
përleshje interpersonale dhe ato mund
të paraqiten në kuadër të grupit, ekipit
dhe në tërësi në kuadër të organizatës.

24. 24
...
Konflikti i rolit lindë atëherë kur individi në organizatë ka dy e
më shume role të cilat në mes vedi kundërshtohen dhe kur
individi nuk mundet t`i plotësua kërkesat që janë të lidhura me
funksionin, pozitën apo me punën, për arsye se potencialet e
tij (mendja, gjeturia, shkathtësia) janë të pamjaftueshme.
Janë të mundshme këto situata:
 konfliktet në mes të kërkesave të një roli (anëtarët e
komisioneve)
 konfliktet e me shumë roleve në nivele të ndryshme
(gruaja e punësuar dhe gruaja nënë dhe gruaja grua)
 Konfliktet në mes personalitetit dhe rolit (nuk është në
gjendje t`i plotësua kërkesat e organizatës, ka mosbarazim
në mes kapacitetit mendor dhe dëshirave).

25. 25
...
Konfliktet organizative – janë konflikte të shkaktuara nga
variablat organizative siç janë: struktura organizative, klima
dhe kultura në organizatë, stili udhëheqës, sistemi i
shpërblimeve, politika kadrovike, politika e karrierës dhe
avancimet etj.
Konfliktet horizontale – manifestohen si kundërshtime të
interesave në mes të disa funksioneve apo bartësve të
funksioneve ose punëve në nivele të njëjta të organizatës
(në kuadër të njësive të ndryshme organizative ose
bartësve të funksioneve)

26. XX
A
AA
B
BA
BB
C Ç
ÇA
ÇB
ÇC
ÇD
D
KOMFLIKTI VERTIKAL: XX me A (apo B, C, Ç, D) etj.
KONFLIKTI HORIZONTAL: A me B (Apo me C, Ç, D) etj.
KONFLIKTET FUNKSIONLAE: a) A me BA, b) Ç me BB etj.
26

27. 27
...
Konfliktet vertikale - janë konflikte hierarkike të cilat
paraqiten – lajmërohen në mes niveleve të ulëta dhe
niveleve të larta në organizata. Konflikt tejet i rëndësishëm
vertikalt është konflikti në mes menaxhmentit dhe të
punësuarve. Këtu në esencë shkas i konfliktit është
distanca e madhe psikologjike, ndryshimi në status dhe në
ideologji në mes menaxhmeneitt dhe të punësuarve.
Konfliktet funksionale - janë ato konflikte të cilat formojnë
ndikim pozitiv në perfomansën e organizatave.
Konfliktet disfunkcionale janë konfliktet në mes të cilitdo
qoftë individ apo grupe i cili i sjell dëm organizatës apo e
pengon organizatën në realizimin e qëllimeve të saja.

28. 28
Pasojat e konflikteve
Konfliktet në organizata, varësisht nga lloji dhe intensiteti,
mund të kenë ndikim pozitiv ose negativ, respektivisht
mund te gjenerojnë fitime apo humbje për organizatë.
Konfliktet dukshëm shprehen në raportet ndër njerëzore
dhe ndër grupore.

29. 29
...
Ndikimet negative të konfliktit në nivelin individual janë:
emocionet negative (stresi), - të cilat pengojnë zgjidhjen e
problemeve
keqësimi i raporteve komunikuese,- edhe më tej e keqëson
situatën
tërheqja e vëmendjes në gjëra sekondare,- zvogëlimi i efektit
punues etj.
Në nivelin grupor ndikimi negativ i konfliktit reflektohet në:
Përforcimin e sistemit autokrat të liderit - palët në konflikt
zakonisht formojnë percepcione te gabuara për njëri tjetrin.
Potencimin e tepërt emocional - në vend të mirëkuptimit dhe
tolerancës reciproke lindin përçarjet në mes punëtorëve-
kundërshtarëve, shkatërrimi i tërë sistemit funksional organizativë,
angazhimi i tepërt në zgjidhjen e konflikteve.

30. ...
Ndikimi pozitiv i konflikteve gjithashtu lajmërohet në
nivelin individual dhe atë grupor.
Në nivelin individual efektet pozitive janë:
 motivimi plotësues i individit për t’i treguar palës
kundërshtare se sa ky është i aftë dhe më i mire se ai
 rritet sinqeriteti në punë, intensifikohen komunikimet dhe
personat tjerë

31. 31
...
Efetet pozitive në nivelin grupor janë:
 zbulimi i problemeve apo mundësive d.m.th. identifikimi
i tyre dhe diagnostifikimi për zgjidhje
 inovacionet dhe ndryshimet që qojnë kah formimi i
ideve te reja dhe progresive për momentin.
 kohezioni i grupës rritet gradualisht si formim i një
mburoje të organizuar, -- në mesin e anëtarëve të grupit
dhe formojnë të ashtuquajturin “armikun përbashkët”
 spastrimi i ambientit të mbrendshëm nga personat
konfliktuoz.
 konfliktet shpesh janë paralajmërues për ndryshimet e
domosdoshme organizative.

32. 32
Strategjia e zgjidhjes së konflikteve
Menaxherve iu sugjerohen tri strategji themelore për
zgjidhjen e konflikteve:
strategjia e negocimit,
strategjia e cakut dhe
strategjia ndërmjetësuese.
Strategjia e negocimit është mënyra më e përhapur për
zgjidhjen e konflikteve, posaçërisht kjo strategji është e
suksesshme kur palët në konflikt kanë interesin pjesërisht
të përbashkët dhe pjesërisht të kundërt. Negocimi,
debatimi, propozimi dhe toleranca sjellin gjithmonë
kompromise, me të cilin rast, të dy palët në konflikt fitojnë
nga një pjesë apo pjesë sadisfaktuese dhe me këtë merr
fund konflikti.

33. 33
...
Strategjia e cakut të mbivlerësuar .- Kuptim i kësaj
strategjie është ta gjejnë qëllimin e caktuar i cili është i
ndryshëm dhe i mbivlerësuar nga të tjetër dhe para se
gjithash mbi caqet dhe interesat e tyre për çka ata kanë
ardhur në konflikt.
Esenca është që të definohet qëllimi i përbashkët dhe të
bëhet identifikimi i “armiqve” të përbashkët. Zgjedhje – lufta
e përbashkët e palëve në konflikt kundër armikut të
përbashkët.
Strategjia e zgjidhjes së konfliktit nëpërmes
intervenimit të palës së tretë.- zakonisht është kur palët
në konflikt nuk kanë kapacitete intelektuale dhe mendore
për zgjedhjen e konfliktit, zakonisht paraqitet pala e tretë e
cila bënë zgjidhjen pa anim nga asnjëra palë, pra pala e
tretë është neutrale dhe zgjidhjen e bënë në bazë të
argumenteve.

34. 34
Strategjia e stimulimit të
konflikteve
Në rastet kur niveli i konflikteve është shumë i ulët, apo kur
situata nuk ju shkon në favor të lindjes së konflikteve,
atëherë udhëheqja me konflikte kyç strategjinë e
stimulimit formimit të kushteve për lajmërimin e
konflikteve. Në kuadër të këtij “aksioni” marrin pjesë
këto veprime:
 Strategjia e manipulimit me informacione (dhënia vetëm
e informacioneve selektive të zgjedhura të të punësuarit
kjo mund të shkaktojë konflikt të shpejt).
 Strategjia e kyçjes së anëtarëve të rinj (duke kyçur
anëtar të rinj me qëndrime të kundërta me ata të masës,
menjëherë lindin konfliktet në mes tyre.

35. ...
 Restrukturimi i organizatës (shkatërrimi – rasformimi i
grupeve dhe ekipeve të ndryshme të cilët punojnë
shumë mirë, dhe në vend të tyre vendosje e të tjerëve ku
menjëherë lind konflikti).
 Kurajimi për gara në kuadër të njësitit organizativ ka si
pasojë automatike konfliktin, i cili ndikon pozitivisht në
afarizmin e gjithëmbarshëm të ndërmarrjes.
35

36. Synimi përfundimtar
Zgjidhja e konflikteve