Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Đề tài mức độ thỏa mãn trong công việc, HAY, ĐIỂM 8. Chia sẻ cho các bạn sinh viên tài liệu tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh, các bạn làm chuyên đề tốt nghiệp quản trị kinh doanh vào tải nhé.

1. Lời Cảm Ơn
Lời đầu tiên cho phép tác giả bày tỏ lời cảm ơn chân thành, sâu sắc nhất đến
thầy TS. Phạm Công Thắng. Để hoàn thành đề tài cho khóa luận tốt nghiệp này
thầy đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tác giả ngay từ khi mới bắt đầu thực hiện cho
đến khi hoàn thành.
Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô trong Khoa Quản Trị Kinh
Tế Quốc Tế đã tận tình giảng dạy trong suốt bốn năm học đại học, thầy cô không
chỉ dạy những kiến thức chuyên môn mà còn chỉ dạy những bài học quý giá trong
cuộc sống, đó là hành trang quý báu giúp cho tác giả vững bước vào đời.
Để hoàn thành được đề tài này tác giả cũng không quên cảm ơn các anh chị
trong công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam, đặc biệt là các anh chị tại
phòng Hành chánh- nhân sự đã rất nhiệt tình giúp đỡ tác giả trong quá trình thực
hiện đề tài này.
Cuối cùng tác giả cũng xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên,
giúp đỡ tác giả trong thời gian qua.
Chân thành cảm ơn!
Biên Hòa, Tháng 5 năm 2012
Nguyễn Trí Khiêm

2. MỤC LỤC
Trang
Lời cảm ơn
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng
Danh mục hình
Danh mục sơ đồ
Danh mục biểu đồ
Lời mở đầu ................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài...................................................................................................1
2. Mục đích của đề tài. ..............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................2
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài...................................................................................3
6. Kết cấu đề tài.........................................................................................................3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐO LƢỜNG SỰ THỎA MÃN CỦA
NGƢỜI LAO ĐỘNG ..............................................................................................4
1.1. Khái niệm về mức độ thỏa mãn trong công việc. ..........................................4
1.2. Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc .....................................................5
1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow .........................................................5
1.2.2. Lý thuyết động viên của Herzberg .............................................................6
1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Vroom ........................................................................7
1.2.4. Thuyết của David Mc. Clelland..................................................................9
1.2.5. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner......................................9
1.2.6. Thuyết cân bằng của Adams.....................................................................10
1.3. Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc................................11
1.3.1. Bản chất công việc....................................................................................11
1.3.2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến .....................................................................11

3. 1.3.3. Thu nhập ...................................................................................................12
1.3.4. Lãnh đạo ...................................................................................................12
1.3.5. Đồng nghiệp..............................................................................................13
1.3.6. Môi trường làm việc .................................................................................13
1.4. Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc......................13
1.5. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết..........................................................16
1.5.1. Mô hình nghiên cứu..................................................................................16
1.5.2. Các giả thuyết liên quan đến sự thỏa mãn ................................................17
Kết luận chương 1 ...................................................................................................18
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ MỨC ĐỘ THỎA MÃN TRONG CÔNG
VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH WHITTIER WOOD PRODUCTS VIỆT
NAM .......................................................................................................................19
2.1. Giới thiệu công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam..................19
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Whittier Wood
Products Việt Nam..............................................................................................19
2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty..........................................................20
2.1.3. Tình hình kinh doanh của công ty ............................................................20
2.1.4. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty và vấn đề cần giải quyết............21
2.2. Quy trình nghiên cứu.....................................................................................25
2.2.1. Mẫu nghiên cứu ........................................................................................25
2.2.2. Phương pháp nghiên cứu ..........................................................................26
2.2.3. Quy trình nghiên cứu................................................................................28
2.3. Nghiên cứu chính thức...................................................................................28
2.3.1. Thiết kế bảng khảo sát ..............................................................................28
2.3.2. Diễn đạt và mã hóa thang đo ....................................................................29
2.4. Mô tả dữ liệu thu thập ...................................................................................30
2.5. Đánh giá thang đo và phân tích nhân tố ......................................................33
2.5.1. Đánh giá thang đo.....................................................................................33
2.5.2. Phân tích nhân tố.......................................................................................37

4. 2.5.2.1. Kết quả của phân tích nhân tố ...........................................................37
2.5.2.2. Đặt tên và giải thích nhân tố..............................................................40
2.6. Mô hình điều chỉnh ........................................................................................41
2.6.1. Nội dung điều chỉnh..................................................................................41
2.6.2. Các giả thuyết cho mô hình điều chỉnh ....................................................42
2.7. Mô hình hồi quy tuyến tính...........................................................................42
2.7.1. Kiểm định các thang đo của mô hình .......................................................42
2.7.2. Kiểm định giả thuyết về hệ số tương quan tuyến tính..............................42
2.7.3. Phương trình hồi quy tuyến tính ...............................................................43
2.8. Kết quả thống kê về mức độ thỏa mãn chung và mức độ thỏa mãn theo
từng nhóm thang đo..............................................................................................48
2.8.1. Mức độ thỏa mãn chung ...........................................................................48
2.8.2. Mức độ thỏa mãn theo từng thang đo.......................................................49
2.8.2.1. Mức độ thỏa mãn theo nhóm thang đo “lãnh đạo”............................49
2.8.2.2. Mức độ thỏa mãn theo nhóm thang đo “bản chất công việc” ...........54
2.8.2.3. Mức độ thỏa mãn theo nhóm thang đo “đồng nghiệp” .....................57
2.8.2.4. Mức độ thỏa mãn theo nhóm thang đo “thu nhập” ...........................60
2.9. Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn theo các đặc điểm cá nhân 63
2.9.1. Kiểm định sự khác biệt theo giới tính.......................................................63
2.9.2. Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi.........................................................65
2.9.3. Kiểm định sự khác biệt theo yếu tố trình độ học vấn, chuyên môn .........65
2.9.4. Kiểm định sự khác biệt theo bộ phận làm việc.........................................67
2.9.5. Kiểm định sự khác biệt theo yếu tố thu nhập ...........................................68
Kết luận chương 2 ...................................................................................................69
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘ THỎA MÃN
TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH WHITTIER WOOD
PRODUCTS VIỆT NAM .....................................................................................70
3.1. Định huớng phát triển của công ty và chính sách nguồn nhân lực...........70
3.1.1. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2015....................................70

5. 3.1.2. Định hướng chính sách nguồn nhân lực ...................................................70
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng có mức độ thỏa mãn trong công việc của
ngƣời lao động tại công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam...........70
3.2.1. Nhóm giải pháp về vấn đề thu nhập .........................................................71
3.2.2. Nhóm giải pháp về bản chất công việc.....................................................73
3.2.3. Nhóm giải pháp về vấn đề đồng nghiệp ...................................................75
3.2.4. Nhóm giải pháp về vấn đề lãnh đạo..........................................................75
Kết luận chương 3 ...................................................................................................78
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..............................................................................79
KẾT LUẬN............................................................................................................79
KIẾN NGHỊ...........................................................................................................80
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

6. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
- BHTN: Bảo Hiểm Thất Nghiệp
- BHXH: Bảo Hiểm Xã Hội
- BHYT: Bảo Hiểm Y Tế
- ĐVT: Đơn Vị Tính
- KCN: Khu Công Nghiệp
- TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn

7. DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty............................20
Bảng 2.2: Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc qua 3 tháng đầu năm 2012...............21
Bảng 2.3: Tình hình thu nhập của người lao động qua các năm từ 2009 – 2011 ....24
Bảng 2.4: Diễn đạt và mã hóa các biến quan sát......................................................29
Bảng 2.5: Cơ cấu về giới tính...................................................................................31
Bảng 2.6: Cơ cấu về độ tuổi.....................................................................................31
Bảng 2.7: Cơ cấu về trình độ học vấn......................................................................32
Bảng 2.8: Cơ cấu về bộ phận làm việc.....................................................................32
Bảng 2.9: Cơ cấu về thu nhập ..................................................................................33
Bảng 2.10: Cronbach’s Alpha của thang đo “bản chất công việc”..........................34
Bảng 2.11: Cronbach’s Alpha của thang đo “cơ hội đào tạo và thăng tiến” ...........34
Bảng 2.12: Cronbach’s Alpha của thang đo “lãnh đạo” ..........................................35
Bảng 2.13. Cronbach’s Alpha của thang đo “đồng nghiệp” ....................................35
Bảng 2.14: Cronbach’s Alpha của thang đo “thu nhập”..........................................36
Bảng 2.15: Cronbach’s Alpha của thang đo “môi trường làm việc” .......................36
Bảng 2.16: Cronbach’s Alpha của thang đo sự thỏa mãn chung .............................37
Bảng 2.17: Kết quả phân tích nhân tố lần 4.............................................................39
Bảng 2.18: Bảng phân tích nhân tố phụ thuộc .........................................................40
Bảng 2.19: Ma trận hệ số tương quan......................................................................43
Bảng 2.20: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter........................................44
Bảng 2.21: Kết quả phân tích phương sai................................................................44

8. Bảng 2.22: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter........................................45
Bảng 2.23: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn chung .................................48
Bảng 2.24: Kết quả thống kê mô tả theo thang đo “lãnh đạo”.................................49
Bảng 2.25: Kết quả đánh giá mức độ thỏa mãn theo biến “công ty có
chính sách thăng tiến rõ ràng” ..............................................................50
Bảng 2.26: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “anh chị
được đào tạo và phát triển nghề nghiệp” .............................................50
Bảng 2.27: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “lãnh đạo
thường xuyên quan tâm đến cấp dưới”................................................51
Bảng 2.28: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “lãnh đạo
lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân viên” ................................51
Bảng 2.29: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “lãnh đạo coi
trọng tài năng của nhân viên” ...............................................................52
Bảng 2.30: Kết quả thống kê mô tả theo nhóm “bản chất công việc” .....................54
Bảng 2.31. Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “công việc phù
hợp với năng lực” .................................................................................54
Bảng 2.32: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “anh/chị cảm thấy
công việc của mình rất thú vị”..............................................................55
Bảng 2.33: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “công việc của
anh/chị có nhiều thách thức” ................................................................55
Bảng 2.34: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “công việc của
anh/chị được phân công một cách hợp lý” ...........................................56
Bảng 2.35: Kết quả thống kê mô tả theo nhóm “đồng nghiệp” ...............................57

9. Bảng 4.36: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “đồng nghiệp
thường sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau”......................................................57
Bảng 4.37: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “đồng nghiệp
của anh/chị phối hợp làm việc tốt với nhau”.......................................58
Bảng 4.38: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “đồng nghiệp
thân thiện với nhau”.............................................................................58
Bảng 4.39: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “đồng nghiệp
thoải mái, dễ chịu”................................................................................59
Bảng 2.40: Kết quả thống kê mô tả theo nhóm thang đo “thu nhập” ......................60
Bảng 2.41: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “tiền lương
tương xứng với kết quả làm việc” ........................................................60
Bảng 2.42: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “tiền lương
được trả công bằng giữa các nhân viên trong công ty” ........................61
Bảng 2.43: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “chính sách
lương, thưởng công bằng và thỏa đáng”...............................................61
Bảng 3.44: Thống kê mô tả mức độ thỏa mãn trung bình theo giới tính.................63
Bảng 2.45: Kết quả Independent Sample T – test so sánh mức độ thỏa mãn
trong công việc theo giới tính...............................................................63
Bảng 2.46: Bảng thống kê mô tả mức độ thỏa mãn trung bình theo giới tính........64
Bảng 2.47: Bảng thống kê mô tả sự thỏa mãn chung về công việc theo độ tuổi.....65
Bảng 2.48: Kết quả One – Way ANOVA so sánh mức độ thỏa mãn
theo độ tuổi ...........................................................................................65
Bảng 2.49: Bảng thống kê mô tả sự thỏa mãn chung về công việc theo

10. trình độ học vấn, chuyên môn...............................................................66
Bảng 2.50: Kết quả One – Way ANOVA so sánh mức độ thỏa mãn theo
trình độ học vấn, chuyên môn..............................................................66
Bảng 2.51: Bảng thống kê mô tả sự thỏa mãn chung về công việc theo
bộ phận làm việc..................................................................................67
Bảng 2.52: Kết quả One–Way ANOVA so sánh mức độ thỏa mãn theo
bộ phận làm việc..................................................................................67
Bảng 2.53: Bảng thống kê mô tả sự thỏa mãn chung về công việc
theo thu nhập.........................................................................................68
Bảng 2.54: Kết quả One–Way ANOVA so sánh mức độ thỏa mãn
theo thu nhập.........................................................................................68

11. DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cấp của Maslow............................................................6
Hình 2.1: Logo công ty ............................................................................................19

12. DANH MỤC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.........................................................8
Sơ đồ 1.2 :Mô hình nghiên cứu................................................................................17
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty .............................................................................20
Sơ đồ 2.2: Quy trình nghiên cứu.............................................................................28
Sơ đồ 2.3: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh..............................................................41

13. DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Trang
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tần số Histogram ....................................................................45
Biểu đồ 2.2: Mức độ thỏa mãn chung......................................................................48
Biểu đồ 2.3: Mức độ thỏa mãn trung bình theo nhóm “lãnh đạo”...........................53
Biểu đồ 2.4: Mức độ thỏa mãn trung bình theo nhóm “bản chất công việc”..........56
Biểu đồ 2.5: Mức độ thỏa mãn trung bình theo nhóm “đồng nghiệp”.....................59
Biểu đồ 2.6: Mức độ thỏa mãn trung bình “thu nhập”.............................................62

14. -1-
Lời mở đầu
1. Lý do chọn đề tài
Nước ta đang trong thời kỳ hội nhập với quốc tế, nền kinh tế đang có nhiều
chuyển biến, nguồn vốn đầu tư nước ngoài ngày càng tăng, các khu công nghiệp
không ngừng mọc lên và ngày càng được mở rộng, đời sống của người dân được cải
thiện một cách rõ rệt. Tuy nhiên các doanh nghiệp muốn cạnh tranh trên thị trường
bên cạnh việc đầu tư máy móc, trang thiết bị hiện đại thì công tác quản lý nguồn
nhân lực cũng đóng một vai trò quan trọng. Ngày nay với quan điểm con người là
tài sản quý báu nhất của mỗi doanh nghiệp, các nhà quản lý doanh nghiệp đã nhận
ra rằng yếu tố để đem lại sự thành công cho mỗi doanh nghiệp trước hết là phải đem
lại được sự thỏa mãn cho người lao động. Mỗi khi người lao động cảm thấy thỏa
mãn thì họ làm việc năng suất và hiệu quả hơn. Nhưng thực tế vẫn có không ít
người cảm thấy không hài lòng về công việc mình đang làm. Một cuộc khảo sát của
CareerBuilder – Một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn
đang tăng lên trong giới làm công: Cứ trong bốn người thì có một người đang cảm
thấy chán nản với việc làm của mình và số người chán nản như vậy tăng trung bình
20% trong 2 năm gần đây; Có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định
rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một công việc khác trong vòng 2 năm tới [12].
Mỗi công ty, mỗi tổ chức khác nhau thì mức độ thỏa mãn trong công việc của
người lao động cũng khác nhau. Vậy thì những yếu tố nào đem lại sự thỏa mãn cho
người lao động? Làm thế nào để đem lại sự thỏa mãn đó? Đây là điều trăn trở của
các nhà quản lý doanh nghiệp.
Đã có rất nhiều nghiên cứu đánh giá về mức độ thỏa mãn trong công việc của
người lao động. Tuy nhiên các nghiên cứu này chỉ áp dụng tại một số doanh nghiệp
cụ thể và ở công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam thì chưa có một
nghiên cứu nào về vấn đề này. Xuất phát từ thực tế đó đề tài này được thực hiện
nhằm đưa ra “Một số giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của
ngƣời lao động tại công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam”. Kết quả

15. -2-
của đề tài này giúp các nhà quản trị của công ty có được những cơ sở khoa học để
có thể đưa ra các chính sách phù hợp trong việc nâng cao mức độ thỏa mãn của
người lao động và đem lại hiệu quả cao cho công ty.
2. Mục đích của đề tài.
 Đề tài được thực hiện nhằm mục đích đưa ra những giải pháp để có thể nâng
cao mức độ thỏa mãn của người lao động tại công ty TNHH Whittier Wood
Products Việt Nam.
 Tìm hiểu xem những yếu tố nào tác động đến sự thỏa mãn trong công việc
của người lao động ?
 Mức độ thỏa mãn của người lao động trong công việc hiện tại ở công ty là
như thế nào ?
 Kiểm định xem có hay không sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của người
lao động theo các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, bộ phận
làm việc và thu nhập ?
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Người lao động tại công ty TNHH Whittier Wood
Products Việt Nam bao gồm cả lao động sản xuất trực tiếp và lao động gián tiếp.
Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam.
Thời gian nghiên cứu: Tháng 01/2012 đến tháng 04/2012.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 phương pháp chính.
 Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu khám
phá. Tham khảo các tài liệu thứ cấp kết hợp với thảo luận nhóm để xác định các
nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc.
 Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách phát phiếu
khảo sát đến tận tay người lao động sau đó thu về và xử lý số liệu bằng phần mềm
SPSS 16.0.

16. -3-
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả của quá trình nghiên cứu góp phần cung cấp thông
tin cho nhà quản lý để có được cái nhìn tổng quát hơn về mức độ thỏa mãn của
người lao động trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm nâng cao mức
độ thỏa mãn cho người lao động
Ý nghĩa lý luận: Đề tài có kế thừa và phát triển thêm từ các đề tài đã nghiên
cứu trước đó nhưng vẫn mang được nét riêng đó là đưa ra những giải pháp nhằm
nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty TNHH
Whittier Wood Products Việt Nam.
6. Kết cấu đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận đo lường sự thỏa mãn của người lao động.
Chương 2: Thực trạng về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao
động tại công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn trong công
việc tại công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam.

17. -4-
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐO LƢỜNG SỰ THỎA MÃN CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Khái niệm về mức độ thỏa mãn trong công việc.
Con người là tài sản vốn quý nhất của mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức…đặc
biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch
vụ. Tại Việt Nam đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc
của người lao động và trong mỗi nghiên cứu thì các tác giả sử dụng các khái niệm
khác nhau về sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn này được đo lường bằng hai khía cạnh đó là
sự thỏa mãn chung trong công việc và sự thỏa mãn theo các yếu tố thành phần công
việc.
 Định nghĩa mức độ thỏa mãn chung trong công việc.
Theo Spector (1997) sự thỏa mãn trong công việc đơn giản là việc người ta
cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì
nó đánh giá chung nên nó là một biến về thái độ [1 - trang 5].
Hoppock (1935) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc là tổng hợp sự hài lòng
về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khiến cho một người thật sự cảm thấy
hài lòng về công việc của họ [5 - trang 6].
Tác giả Ellickson và Logsdon (2001) thì lại tiếp cận theo một phương diện
khác, cho rằng sự thỏa mãn trong công việc của người lao động được định nghĩa
chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên
sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hay môi
trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được
nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì mức độ thỏa mãn càng cao [1 -
trang 5].
Trong khi đó Smith (1983) định nghĩa rằng sự thỏa mãn trong công việc chỉ
đơn giản là cảm giác mà người lao động cảm nhận về công việc của họ [5 - trang 6].
Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao
động cảm thấy thích thú đối với công việc của họ [1 - trang 6].

18. -5-
Weiss (1967) đã định nghĩa rằng sự thỏa mãn trong công việc là thái độ về
công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động [1-
trang 6].
 Định nghĩa về mức độ thỏa mãn các thành phần trong công việc
Smith, Kendal và Hulin (1969) cho rằng mức độ thỏa mãn với các thành phần
hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các
khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng
tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ [1 - trang 6].
Trong khi đó theo Schemerhon (1993, trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa
sự thoả mãn trong công việc như là một sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc
đối với các khía cạnh khác nhau công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các
nguyên nhân của sự thỏa mãn trong công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát
của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự đãi ngộ, điều kiện thăng tiến, điều
kiện vật chất của môi trường làm việc cũng như cơ cấu của tổ chức [6 - trang 7].
Như vậy, đã có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc
nhưng nhìn chung sự thỏa mãn của một người phụ thuộc vào bản thân họ nhìn nhận
đánh giá như thế nào về công việc của họ, việc đánh giá này có thể tích cực hoặc
tiêu cực tùy theo mỗi người.
1.2. Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc
1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow [3 - trang 259]
Lý thuyết nổi tiếng nhất hiện nay về động cơ làm việc của con người đó là lý
thuyết của Abraham Maslow, nó được gọi là lý thuyết về hệ thống nhu cầu của con
người. Theo Maslow trong mỗi con người đều tồn tại năm nhu cầu được xếp theo
thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao.
+ Những nhu cầu về sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc
sống của con người như là thức ăn, nước uống, nhà ở, sưởi ấm…Maslow quan niệm
rằng những nhu cầu này chưa được thỏa mãn ở mức độ cần thiết để duy trì cuộc
sống thì các nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người làm việc.

19. -6-
+ Những nhu cầu về an ninh, an toàn: Đây là những nhu cầu tránh sự nguy
hiểm về thân thể và sự đe dọa về mất việc, tài sản, nhà ở hoặc ăn uống…
+ Những nhu cầu liên kết và chấp nhận: Con người là các thành viên trong
xã hội cho nên họ cần nằm trong xã hội đó và được người khác chấp nhận.
+ Những nhu cầu về tôn trọng: Theo Maslow một khi con người bắt đầu thỏa
mãn nhu cầu của họ được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu hướng
tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu này dẫn tới những sự thỏa
mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
+ Những nhu cầu tự thân vận động: Đây là nhu cầu cao nhất trong các nhu
cầu mà Maslow phân cấp, đó là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ …
Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cấp của Maslow
1.2.2. Lý thuyết động viên của Herzberg [3 - trang 262]
Lý thuyết của Herzberg được xây dựng trên cơ sở tiếp thu ý kiến trực tiếp từ
người lao động. Ông khảo sát người lao động bằng cách đặt ra câu hỏi những biện
pháp nào trong những biện pháp để người lao động có thể làm việc nhiều hơn,
những biện pháp nào người lao động cảm thấy hưng phấn để làm việc nhiều hơn và
Nhu cầu về sinh lý
Nhu cầu về liên kết và chấp nhận
Nhu cầu về sự tôn trọng
Nhu cầu
tự thân
vận động
Nhu cầu về an ninh hoặc an toàn

20. -7-
cũng như những biện pháp nào không có sự thúc đẩy làm việc đối với họ. Kết quả
thu được Herzberg chia các biện pháp quản trị thành hai loại sau:
+ Loại thứ nhất Herzberg gọi là các yếu tố bình thường bao gồm những yếu
tố như chính sách của xí nghiệp, sự giám sát, quan hệ với cấp trên, điều kiện làm
việc, lương bổng, quyền lợi xí nghiệp…đây là những yếu tố mà những biện pháp
của nhà quản trị không mang lại sự hăng hái hơn cho người lao động khi làm việc
nhưng nếu không có nó thì người lao động sẽ cảm thấy bất mãn và làm việc kém
hăng hái.
+ Loại thứ hai Herzberg gọi là yếu tố động viên bao gồm những yếu tố sự
thừa nhận và trân trọng những đóng góp của nhân viên, giao phó trách nhiệm cho
họ, tạo điều kiện cho họ phát triển hoặc cho họ làm những công việc thích thú, có ý
nghĩa… đây là những biện pháp quản trị có tác dụng thúc đẩy người lao động làm
việc hăng hái hơn nhưng nếu không có họ vẫn làm việc bình thường.
Từ những phân tích đó, Herzberg lưu ý các nhà quản trị hai mức độ khác nhau
của thái độ lao động mà nhân viên có thể có. Mức độ thứ nhất là làm việc một cách
bình thường và nếu những biện pháp này được gọi là yếu tố bình thường, nếu không
được thỏa mãn thì nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái. Mức độ thứ hai
là làm việc một cách hăng hái khi được động viên bằng những biện pháp gọi là yếu
tố động viên mà nếu không có các yếu tố đó người lao động cũng làm việc một cách
bình thường.
1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Vroom [12]
Lý thuyết kỳ vọng được Vroom đề xuất năm 1964. Ông cho rằng hành vi và
động cơ làm việc của con người không nhất thiết quyết định bởi hiện thực mà nó
được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương
lai. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
+ Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái
niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp; kỹ
năng để thực hiện; sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ.

21. -8-
+ Intrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động
và phần thưởng, nó sẽ bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự rõ ràng trong mối liên
kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, tin tưởng vào
sự công bằng của người có quyền quyết định thưởng phạt…
+ Valence (hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này được thực hiện thông qua mối quan hệ
giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Các yếu tố ảnh hưởng đến hóa trị như: Nỗ
lực khuyến khích làm việc; hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần
thưởng nhận được; sự quan tâm đến những kết quả hay phần thưởng mà các cá nhân
đạt được.
Sơ đồ 1.1: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi họ nhận thức về cả ba
khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động
nên cũng có khả năng xảy ra trường hợp cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí
như nhau nhưng có động cơ làm việc không giống nhau do nhận thức về các khái
niệm trên khác nhau.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn ta thấy rằng muốn người lao động có
động lực hướng tới mục tiêu nào đó (mục tiêu đó phải phù hợp với mục tiêu của tổ
chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ
sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy
Nỗ lực
( Effort) Hóa trịKỳ
vọng
Tính chất
công cụ
Phần thưởng
(Rewards)
Mục tiêu
(Goals)
Hành động
(Performance)

22. -9-
trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi trường
làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin
tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự
thỏa mãn về thưởng, phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt
được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như họ sẽ nhận được những phần thưởng
xứng đáng từ công ty.
1.2.4. Thuyết của David Mc. Clelland [5 - trang 8]
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản đó là nhu cầu về
thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
+ Nhu cầu thành tựu là sự cố gắng để đạt được những bộ chuẩn mực nào đó,
người có nhu cầu về thành tựu cao là những người luôn theo đuổi để giải quyết
công việc sao cho tốt hơn, họ chấp nhận những công việc có tính thách thức điều đó
cho thấy họ mong muốn vượt qua những khó khăn thử thách, thành công hay thất
bại của họ là do kết quả từ những hành động của họ.
+ Nhu cầu liên minh là mong muốn có sự gần gũi, tiếp xúc, quan hệ với
người khác, họ chấp nhận tình yêu, bạn bè…những lao động có nhu cầu này sẽ phù
hợp làm việc trong môi trường năng động, những công việc đòi hỏi tạo sự thân
thiện.
+ Nhu cầu về quyền lực là những nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người
khác, khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn.
1.2.5. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng của Skinner [11]
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi của người lao động sẽ lặp lại các
hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá
tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được
những đánh giá tích cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh
giá tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá
không đủ, không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực. Có 3 loại hành vi
tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

23. -10-
+ Khen thưởng nhân viên: Nhà quản trị sẽ khuyến khích nhân viên lặp lại
những gì họ đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định
để đề bạt hay khen ngợi.
+ Sử dụng hình phạt: Nhà quản trị khiển trách nhân viên về lỗi lầm mà họ
mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không biết đâu
là công việc nên làm.
+ Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa
chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi đó là sai lầm nhất thời
hoặc không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.
1.2.6. Thuyết cân bằng của Adams [11]
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ ra. Nếu
một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta
sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự cân bằng. Nếu anh ta nghĩ rằng
đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan tỷ lệ đóng
góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có
hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự
đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì sự cân bằng. Vì vậy ghi
nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng
đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả, công việc được
thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân
viên, giúp nhân viên nhận biết được những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả
công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Một điều khó khăn đối với các doanh nghiệp là người lao động thường có thói
quen đánh giá cao những cống hiến của bản thân họ và đánh giá cao những phần
thưởng mà người khác nhận được. Mỗi khi họ đối mặt với sự không công bằng
người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng song nếu họ đối mặt với
sự không công bằng đó trong một thời gian dài họ sẽ cảm thấy bất mãn. Do đặc

24. -11-
điểm này nên các nhà quản trị phải luôn quan tâm đến người lao động không nên
ngồi chờ ý kiến của người lao động hoặc là cảm thấy yên tâm khi người lao động
không có ý kiến.
1. 3. Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc
Khi nói đến mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động chúng ta
không thể không nhắc đến công trình nghiên cứu của Smith, Kendal và Hulin
(1969) của trường đại học Cornell. Nghiên cứu đã xây dựng chỉ số mô tả công việc
(Job Discriptive Index – JDI) thông qua việc đánh giá các nhân tố ảnh hưởng là bản
chất công viêc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo và đồng nghiệp [5-
trang 16].
1.3.1. Bản chất công việc
Theo mô hình đặc điểm công việc của R.Hackman và G.Oldman thì với một
công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc
tốt nếu công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: Sử dụng các kỹ năng khác nhau,
nhân viên nắm rõ công việc, nhân viên có quyền quyết định để hoàn thành các công
việc và sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định đó [5 - trang 18].
Trong đề tài nghiên cứu này yếu tố công việc được xem xét gồm:
- Công việc phù hợp với năng lực.
- Công việc thú vị.
- Công việc có nhiều thách thức.
- Công việc được phân chia hợp lý.
1.3.2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Theo Stanton và Croddley (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liên
quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và
cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng
cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển từ một vị
trí thấp lên một vị trí cao hoặc làm một công việc quan trọng hơn trong một tổ chức
[2 - trang 11].

25. -12-
Trong đề tài nghiên cứu này cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét dựa
trên các khía cạnh.
- Người lao động có nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến.
- Người lao động có chính sách thăng tiến rõ ràng.
- Người lao động có cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
1.3.3. Thu nhập
Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia…có được từ việc
làm, đầu tư, sản xuất kinh doanh…trong đề tài này thu nhập bao gồm tất cả số tiền
mà người lao động nhận được bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản phụ cấp,
thưởng, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh từ chính công việc hiện tại.
Riêng các loại BHXH, BHYT, BHTN và các loại bảo hiểm khác được đưa vào
yếu tố phúc lợi nên không được đưa vào thu nhập.
Các yếu tố thu nhập được xem xét trong đề tài gồm:
- Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc.
- Tiền lương được trả công bằng.
- Người lao động được trả lương đầy đủ và đúng hạn.
- Người lao động có thể sống dựa vào thu nhập từ công ty.
1.3.4. Lãnh đạo
Lãnh đạo là người có vị trí cao trong một công ty hay một tổ chức, trong đề tài
này lãnh đạo có thể là tổ trưởng tổ sản xuất, giám đốc sản xuất, tổng giám đốc…Sự
thỏa mãn trong công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ cấp trên so với
nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003),
sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên
(Bellingham, 2004) [6 - trang 23].
Trong đề tài này các yếu tố về lãnh đạo được xem xét là:
- Lãnh đạo thường xuyên quan tâm đến cấp dưới.
- Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân viên.
- Lãnh đạo coi trọng tài năng của nhân viên.
- Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt.

26. -13-
1.3.5. Đồng nghiệp
Đồng nghiệp được hiểu là những người cùng làm việc với nhau trong công ty
hay tổ chức. Đối với phần lớn các công việc thì thời gian nhân viên làm việc với
đồng nghiệp của mình thường nhiều hơn thời gian làm việc với cấp trên. Mối quan
hệ của nhân viên đối với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn. Mặt khác
khi tạo mối quan hệ với cấp trên đôi lúc nhân viên cũng cần phải có sự hỗ trợ bởi
đồng nghiệp.
Trong đề tài nhân tố đồng nghiệp được xem xét gồm.
- Đồng nghiệp sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau.
- Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt.
- Đồng nghiệp thân thiện, hòa nhã.
- Đồng nghiệp thoải mái, dễ chịu.
1.3.6. Môi trƣờng làm việc
Là những vấn đề liên quan đến cảm nhận của nhân viên về các yếu tố như: Vệ
sinh môi trường, an toàn nơi làm việc, máy móc, trang thiết bị bảo vệ an toàn, bàn
ghế làm việc, phòng họp cũng như là các yếu tố liên quan đến âm thanh, ánh sáng…
Trong đề tài này các yếu tố về môi trường làm việc được xem xét là:
- Làm việc trong môi trường sạch sẽ, tiện nghi.
- Áp lực công việc không quá cao.
- Người lao động không phải lo lắng mất việc làm.
- Người lao động luôn cảm thấy làm việc trong điều kiện an toàn.
1.4. Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc
Andrew (2002) khi nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và
một số quốc gia khác đã đưa ra kết quả như sau: Có 49% số người lao động ở Hoa
Kỳ tham gia khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc và một số
ít người tham gia khảo sát trả lời là ít hài lòng. Tỷ lệ cho rằng hoàn toàn hài lòng
hoặc rất hài lòng ở một số nước như sau: Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30% và
Hungary là 23%. Nghiên cứu còn cho thấy mức độ thỏa mãn trong công việc của nữ
cao hơn nam và vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất [2 - trang 12].

27. -14-
Theo kết quả nghiên cứu của Keith và John (2002) về sự thỏa mãn của những
người có trình độ học vấn cao, vai trò của giới tính, những người quản lý và so sánh
với thu nhập của họ đã cho kết quả là nữ có mức độ thỏa mãn trong công việc cao
hơn nam và thu nhập có vai trò quan trọng trong việc thỏa mãn [1 - trang 11].
Còn theo nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa
Kỳ lại cho thấy rằng nhóm lao động có kỹ năng thì mức độ hài lòng là khá cao
(chiếm 55.8% số người được khảo sát) trong khi đó nhóm lao động không có kỹ
năng thì mức độ hài lòng khá thấp (chỉ có 33.6% người khảo sát hài lòng với công
việc) [2 - trang 13].
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc của
các giảng viên khoa đào tạo bác sĩ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý
thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall &
Hulin. Theo đó nhân tố thỏa mãn công việc được chia làm hai nhóm đó là: Nhóm
nhân tố nội tại gồm bản chất công việc và cơ hội đào tạo và thăng tiến, nhóm nhân
tố bên ngoài gồm lương, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp. Mục đích của
nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của cả hai lý thuyết trên. Trong nghiên
cứu của Boeve, các thống kê mang tính định lượng đã được áp dụng như hệ số
Cronbach’s Alpha, hệ số tương quan Spearman và hồi quy tuyến tính. Kết quả phân
tích năm nhân tố trong thang đo JDI đối với sự thỏa mãn trong công việc nói chung
đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát
triển là có tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn công việc trong khi đó sự hỗ trợ
của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với sự thỏa mãn của các giảng
viên. Phân tích hồi quy cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan
hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và lãnh đạo thì thời gian công tác cũng ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn (thời gian công tác càng lâu năm thì mức độ thỏa mãn càng
lớn). Trong các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn thì nhân tố bản chất công việc
có mức độ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn lớn nhất. Boeve cũng đã kiểm định tính
đúng đắn lý thuyết của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall &
Hulin [6 - trang 17].

28. -15-
Tác giả Trần Kim Dung (2005) khi nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc
của người lao động ở Việt Nam đã sử dụng chỉ số JDI ngoài 5 nhân tố bản chất
công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo và đồng nghiệp, tác giả
bổ sung thêm hai nhân tố là phúc lợi và môi trường làm việc để phù hợp với tình
hình cụ thể ở Việt Nam. Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị
của các thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến
mức độ thỏa mãn trong công việc của lao động ở Việt Nam [5 - trang 17].
Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) khi đo lường mức độ thỏa mãn của người lao
động tại công ty cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar đã sử dụng các thành phần bản
chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, tiền lương, môi trường làm
việc, đồng nghiệp, đánh giá thực hiện công việc và phúc lợi. Kết quả nghiên cứu
cho thấy mức độ thỏa mãn chung của công ty là 3.4119 (mức thấp nhất là 1, mức
cao nhất là 5). Các nhân tố có mức độ thỏa mãn cao hơn mức thỏa mãn chung là:
“đánh giá thực hiện công việc” (3.4721), “đồng nghiệp” (3.6585), “bản chất công
việc” (3.5574). Các nhân tố có mức độ thỏa mãn thấp hơn mức thỏa mãn chung là:
“lãnh đạo” (3.3705), “thu nhập” (3.2596) [1 - trang 66].
Tác giả Nguyễn Thị Thu Thủy (2010) khi khảo sát các yếu tố tác động lên sự
thỏa mãn trong công việc của giảng viên tại Thành Phố Hồ Chí Minh đã sử dụng
các thành phần đó là: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập,
lãnh đạo và đồng nghiệp. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy chỉ có bốn biến là
đồng nghiệp, thu nhập, bản chất công việc và lãnh đạo là có ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn trong công việc của giảng viên tại TPHCM trong đó nhân tố đồng nghiệp có
ảnh hưởng lớn nhất và nhân tố lãnh đạo có ảnh hưởng nhỏ nhất [5 - trang 61].
Tác giả Châu Văn Toàn (2009) khi nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn trong công việc của nhân viên khối văn phòng ở Thành Phố Hồ Chí Minh
đã sử dụng bảy biến độc lập đối với sự thỏa mãn trong công việc đó là thu nhập, đào
tạo thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc và
phúc lợi công ty. Sau khi kiểm định lại thang đo đã kết lại thành sáu biến độc lập
gồm thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đặc điểm công việc, phúc lợi cơ bản và

29. -16-
phúc lợi tăng thêm. Kết quả nghiên cứu cho thấy sáu nhân tố này có ảnh hưởng ý
nghĩa thống kê đến sự thoả mãn công việc của nhân viên khối văn phòng tại
TPHCM. Trong đó ba nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất đó là thu nhập, đặc điểm
công việc và cấp trên và ba nhân tố có ảnh hưởng yếu đó là cơ hội đào tạo và thăng
tiến, phúc lợi cơ bản và phúc lợi tăng thêm [6 - trang 65].
Như vậy, có rất nhiều công trình nghiên cứu của các tác giả về sự thỏa mãn
trong công việc của người lao động, mỗi công trình nghiên cứu thì sử dụng các nhân
tố của thang đo JDI khác nhau. Tuy nhiên trong các nghiên cứu có nhiều nhân tố
giống nhau như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương, lãnh
đạo và đồng nghiệp.
Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
1.5.1. Mô hình nghiên cứu
Qua các nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước ta thấy chỉ số mô tả
công việc được sử dụng một cách khá phổ biến. Nó được dùng để đánh giá mức độ
thỏa mãn trong công việc của người lao động ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Tùy
thuộc vào đề tài, vào lĩnh vực nghiên cứu mà các tác giả sử dụng các nhân tố khác
nhau nhưng nhìn chung các chỉ số mô tả hầu hết mà các tác giả sử dụng là bản chất
công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập, lãnh đạo và đồng nghiệp.
Trong đề tài nghiên cứu này tác giả đưa ra sáu nhân tố để đánh giá sự tác động
đến sự thỏa mãn của người lao động tại công ty TNHH Whittier Wood Products
Việt Nam. Sáu nhân tố đó là bản chất công việc, thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng
tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và môi trường làm việc. Trên cơ sở các yếu tố cá nhân
được xem xét là độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, bộ phận làm việc và thu nhập.

30. -17-
Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu
1.5.2. Các giả thuyết liên quan đến sự thỏa mãn
Kết quả nghiên cứu của Ferratt (1998) cho thấy rằng giữa mức độ thỏa mãn
chung và mức độ thỏa mãn của các nhân tố thành phần có mối quan hệ tuyến tính.
Dựa trên mô hình nghiên cứu tác giả đưa ra các giả thuyết được xây dựng để đánh
giá sự tác động của các nhân tố thành phần lên sự thỏa mãn chung của người lao
động tại công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam. Các giả thuyết được đề
xuất gồm:
H1: Mức độ thỏa mãn đối với nhân tố bản chất công việc tăng hay giảm thì
mức độ thỏa mãn chung của người lao động cũng tăng hay giảm theo.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Bản chất công việc
Lãnh đạo
Đồng nghiệp
Thu nhập
Mức độ
thỏa mãn
trong công
việc của
người lao
động
Các yếu tố
cá nhân:
- Độ tuổi
- Giới tính
- Trình độ
học vấn
- Bộ phận
làm việc
Môi trường làm việc

31. -18-
H2: Mức độ thỏa mãn đối với nhân tố thu nhập tăng hay giảm thì mức độ thỏa
mãn chung của người lao động cũng tăng hay giảm theo.
H3: Mức độ thỏa mãn đối với nhân tố cơ hội thăng tiến và đào tạo tăng hay
giảm thì mức độ thỏa mãn chung của người lao động cũng tăng hay giảm theo.
H4: Mức độ thỏa mãn đối với nhân tố lãnh đạo tăng hay giảm thì mức độ thỏa
mãn chung của người lao động cũng tăng hay giảm theo.
H5: Mức độ thỏa mãn đối với nhân tố đồng nghiệp tăng hay giảm thì mức độ
thỏa mãn chung của người lao động cũng tăng hay giảm theo.
H6: Mức độ thỏa mãn đối với nhân tố môi trường làm việc càng tăng hay giảm
thì mức độ thỏa mãn chung của người lao động cũng tăng hay giảm theo.
Kết luận chƣơng 1
Trong chương này tác giả đã đưa ra các khái niệm về sự thỏa mãn trong công
việc của người lao động và các nhân tố tác động đến mức độ thỏa mãn đó. Trên cơ
sở chỉ số mô tả công việc của Smith và các đồng nghiệp tác giả đã xác định được
sáu nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động bao gồm:
Bản chất công việc, thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và
môi trường làm việc. Trong chương 1 tác giả cũng đã giới thiệu một số nghiên cứu
của các tác giả trong và ngoài nước về mức độ thỏa mãn trong công việc của người
lao động trên cơ sở đó xây dựng mô hình nghiên cứu và đưa ra các giả thuyết cho
mô hình nghiên cứu.

32. -19-
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ MỨC ĐỘ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC TẠI
CÔNG TY TNHH WHITTIER WOOD PRODUCTS VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Whittier Wood
Products Việt Nam
Ngày 20/06/2006 Ban quản lý các khu công nghiệp Đồng Nai ban hành giấy
phép đầu tư số: 478/GP-KCN-ĐN cho phép công ty Newport Furniture
ManuFacturing có trụ sở chính đặt tại 3787 West 1st
Avenue Eugene, Oregon
97402, USA thành lập doanh nghiệp chế xuất 100% vốn đầu tư nước ngoài theo quy
định của luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam.
- Doanh nghiệp có tên gọi là: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
WHITTIER WOOD PRODUCTS VIỆT NAM.
- Tên giao dịch: WHITTIER WOOD PRODUCTS VIETNAM CO.,LTD.
- Địa chỉ: 104/7, đường 2A, KCN Amata, Long Bình, Biên Hòa, Đồng Nai.
- Điện thoại: 061.3936288
- Fax: 0613.3936290
- Website: http:// www.whittierwood.com
- Tổng giám đốc: Võ Thanh Hải
- Vốn pháp định: 1.800.000 USD Hình 2.1: Logo công ty
- Hình thức kinh doanh: 100% xuất khẩu
- Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất đồ nội thất và các chi tiết, phụ kiện đồ nội
thất bằng gỗ.
- Các sản phẩm chủ yếu: Các loại bàn, ghế, tủ, kệ, giường…
- Thị trường tiêu thụ: Hoa Kỳ

33. -20-
2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
[Nguồn: 7]
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty
2.1.3. Tình hình kinh doanh của công ty
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
Chênh lệch
2010- 2009
Chênh lệch
2011- 2010
Tuyệt
đối
Tỷ lệ
(%)
Tuyệt
đối
Tỷ lệ
(%)
Doanh thu 32,957 66,013 55,815 33,056 100.3 -10,198 -15.45
Chi phí 28,268 48,731 49,765 20,463 72.4 1,034 2.12
Lợi nhuận 4,689 17,300 6,050 12,611 268.9 -11,250 -65.03
[ Nguồn: 8]
Nhận xét: Qua số liệu tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ta thấy có sự
chênh lệch lớn giữa doanh thu, chi phí và lợi nhuận trong 3 năm.
+ Doanh thu: Năm 2010 doanh thu của công ty đạt 66,013 triệu đồng tăng
gấp đôi so với năm 2009 tương ứng tăng tỷ lệ 100.3% trong khi đó doanh thu năm
2011 lại giảm 10,198 triệu đồng so với năm 2010 tương ứng giảm tỷ lệ 15.45%.
Tổng giám đốc
Phòng
nhân
sự
Phòng
sản
xuất
Phòng
kế toán
Phòng
IT
Phòng
hậu
cần
Phòng
kỹ
thuật
Phòng
QA

34. -21-
+ Chi phí: Năm 2010 chi phí của công ty cũng tăng đáng kể so với năm 2009
tăng 20,463 triệu đồng tương ứng tăng tỷ lệ 72.4%. Năm 2011 trong khi doanh thu
giảm 15.45% thì chi phí lại tăng 2.12%.
+ Lợi nhuận: Trong 3 năm gần đây, năm 2010 lợi nhuận của công ty đạt mức
cao nhất đạt 17,300 triệu đồng tăng đến 268.9% so với năm 2009 trong khi đó lợi
nhuận năm 2011 lại có sự giảm sút so với năm 2010, giảm 11,250 triệu đồng tương
ứng tỷ lệ 65.03%.
2.1.4. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty và vấn đề cần giải quyết
 Tổng số lao động của công ty tính đến thời điểm này là 312 người trong đó
lao động sản xuất trực tiếp là 220 người chiếm tỷ lệ 70.52%, lao động gián tiếp là
92 người chiếm tỷ lệ 29.48%. Lực lượng lao động của công ty chủ yếu là lao động
phổ thông chiếm tỷ lệ 84% tổng số lao động, lao động có trình độ đại học chiếm tỷ
lệ 7.05% tổng số lao động, số còn lại là lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp
chiếm tỷ lệ 8.95% tổng số lao động.
 Lực lượng lao động của công ty thường xuyên nghỉ việc không có lý do,
nghỉ việc đột xuất gây khó khăn cho công ty trong quá trình hoạt động sản xuất.
Công ty thường xuyên phải tuyển dụng lao động mới điều này gây tốn kém về thời
gian và chi phí, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của công ty.
Bảng 2.2: Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc qua 3 tháng đầu năm 2012
Tháng Tổng số lao động Nghỉ việc Tỷ lệ
(%)
Tuyển mới Tỷ lệ
(%)
1 332 38 11.44 23 6.93
2 317 27 8.52 22 6.94
3 312 30 9.62 26 8.33
[Nguồn: 9]

35. -22-
 Quy trình tuyển dụng của công ty trải qua 5 giai đoạn sau:
+ Lập kế hoạch tuyển dụng: Căn cứ vào tình hình sản xuất cụ thể của công ty
mà ban giám đốc lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho công ty, tuyển dụng bao
nhiêu nhân viên, tuyển dụng cho vị trí nào, các yêu cầu đối với từng vị trí như yêu
cầu về trình độ học vấn, yêu cầu về chuyên môn, lao động nam hay nữ, cần kinh
nghiệm hay không…
+ Thông báo tuyển dụng: Công ty thường thông báo tuyển dụng bằng cách
treo các băng rôn tuyển dụng, thông báo dán trước cổng công ty hay các trung tâm
giới thiệu việc làm.
+ Phỏng vấn: Các ứng viên nộp hồ sơ tại phòng bảo vệ công ty và hẹn ngày
phỏng vấn, đối với những lao động phổ thông thì phòng nhân sự sẽ tiến hành phỏng
vấn còn đối với tuyển dụng những lao động của phòng ban chức năng nào thì giám
đốc của phòng ban chức năng đó trực tiếp phỏng vấn.
+ Ký hợp đồng thử việc: Sau giai đoạn phỏng vấn, công ty sẽ cân nhắc đánh
giá những ứng viên nào phù hợp với vị trí tuyển dụng, công ty sẽ đi đến quyết định
chọn những ứng viên nào và loại bỏ những ứng viên nào. Những ứng viên được
chọn sẽ có 1 tháng hay 2 tháng thử việc tại công ty tùy theo trình độ. Nếu ban giám
đốc thấy làm việc tốt sẽ tiến hành ký hợp đồng chính thức.
+ Ký hợp đồng chính thức: Sau thời gian thử việc người lao động sẽ tiến
hành ký hợp đồng chính thức với công ty, thời gian ký hợp đồng là 1 năm và người
lao động sẽ được hưởng các chế độ theo quy định của luật lao động.
 Xác định con người là yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp,
trong chiến lược phát triển của mình công ty luôn chú trọng công tác phát triển
nguồn nhân lực, đào tạo và thu hút những lao động giỏi, có tay nghề cao, có trình độ
chuyên môn, tạo môi trường làm việc năng động, nâng cao văn hóa tổ chức doanh
nghiệp. Công ty luôn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên tham gia các khóa học
nhằm nâng cao trình độ, rèn luyện kỹ năng chuyên môn. Hiện nay, công ty áp dụng
hai hình thức đào tạo chủ yếu là:

36. -23-
+ Hình thức đào tạo tại nơi làm việc: Với hình thức đào tạo này thì những lao
động có tay nghề sẽ chỉ bảo, hướng dẫn những lao động mới vào làm hoặc những
lao động có tay nghề thấp hơn.
+ Hình thức đào tạo bên ngoài: Với hình thức này thì công ty sẽ cử nhân viên
của công ty tham gia những khóa học ngắn hạn và dài hạn bên ngoài nhằm giúp
công ty đưa ra các giải pháp để có thể làm việc hiệu quả hơn hoặc giảm thiểu thời
gian của các công đoạn sản xuất.
 Chính sách lương: Tiền lương là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động
làm việc một cách hăng say và tích cực, cuộc sống hàng ngày của những người lao
động chủ yếu dựa vào tiền lương mà họ nhận được trong quá trình làm việc tại công
ty. Do đó tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của họ. Hiểu được vấn đề này công
ty không những áp dụng mức lương đảm bảo cuộc sống hàng ngày cho người lao
động mà thông qua chính sách tiền lương công ty còn đánh giá năng lực làm việc
của mỗi nhân viên, khả năng đóng góp của họ vào sự phát triển của công ty. Hiện
nay công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian, tổng tiền lương mà người
lao động nhận được cuối tháng bao gồm: Lương cơ bản, tiền tăng ca, tiền thưởng và
các khoản phụ cấp.
- Tiền lương hàng tháng công ty trả cho người lao động chia thành 2 đợt: Đợt 1
nhận vào ngày 15 mỗi tháng và đợt 2 nhận vào cuối tháng, tiền lương được trả qua
hệ thống thẻ ATM.
- Cách tính lương cơ bản
- Cách tính lương tăng ca: Theo quy định của luật lao động thì người lao động
sẽ làm việc 8 giờ/ ngày, nếu làm việc quá 8 giờ thì số giờ làm thêm sẽ tính là giờ
tăng ca. Số giờ tăng ca không quá 4 giờ/ ngày (200 giờ/ năm).
Tiền lương
phải trả trong
tháng
=
Mức lương cơ bản
Số ngày chuẩn trong
tháng
x Số ngày làm việc
thực tế trong
tháng
Tiền
lương làm
thêm giờ
=
Tiền
lương giờ
thực trả
150%
200%
300%
Số giờ làm
thêmxx

37. -24-
Trong đó: Mức 150% là áp dụng cho giờ làm thêm vào ngày thường.
Mức 200% là áp dụng cho giờ làm thêm trong các ngày nghỉ chủ nhật.
Mức 300% là áp dụng cho giờ làm thêm trong các ngày nghỉ tết, nghỉ lễ.
Ngoài tiền lương cơ bản, tiền tăng ca thì người lao động còn nhận thêm các
khoản phụ cấp như phụ cấp đời sống, phụ cấp đi lại, tiền chuyên cần, tiền kỷ luật,
tiền đánh giá A, B, C. Bên cạnh đó mỗi quý (3 tháng) nếu công ty đạt chỉ tiêu 100%
thì toàn bộ người lao động sẽ được thưởng 50% tháng lương cơ bản.
Bảng 2.3: Tình hình thu nhập của ngƣời lao động qua các năm từ 2009 – 2011
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
Chênh lệch
2010- 2009
Chênh lệch
2011- 2010
Tuyệt
đối
Tỷ lệ
(%)
Tuyệt
đối
Tỷ lệ
(%)
Tổng số lao động
324 302 342 -22 -6.79 40 13.25
Tổng quỹ lương
9,950 11,609 15,309 1,659 16.67 3,700 31.87
Lương bình quân
1 người/ tháng 2.56 3.2 3.73 0.64 25 0.53 16.56
Lương bình quân
1 người / năm 30.71 38.44 44.76 7.73 25.17 6.32 16.44
[Nguồn: 10]
Nhận xét: Qua bảng số liệu ta thấy tổng thu nhập của người lao động tăng dần
qua các năm, cụ thể năm 2010 tăng 7.73 triệu đồng so với năm 2009 tương ứng tăng
tỷ lệ 25.17% nguyên nhân là trong năm 2010 tổng số lao động của công ty giảm 22
lao động trong khi đó tổng quỹ lương của toàn công ty tăng 1,659 triệu đồng. Năm
2011 thu nhập của người lao động tăng 6.32 triệu đồng tương ứng tăng tỷ lệ 16.44%

38. -25-
nguyên nhân là do tổng số lao động của toàn công ty tăng nhưng tỷ lệ tăng lao động
không theo kịp tỷ lệ tăng của tổng quỹ lương.
 Về chính sách phúc lợi: Công ty đã thực hiện đầy đủ trách nhiệm và nghĩa
vụ của mình trong việc đóng các khoản bảo hiểm theo quy định của luật pháp Việt
Nam, theo đó công ty sẽ đóng 17% BHXH, 3% BHYT, 1% BHTN, việc đóng bảo
hiểm này áp dụng cho toàn bộ người lao động trong toàn công ty. Ngoài ra công ty
thường xuyên tổ chức các hoạt động thể dục, thể thao, văn nghệ để toàn thể người
lao động có thể tham gia. Bên cạnh đó hàng năm công ty thường tổ chức các buổi
dã ngoại, tham quan để người lao động có cơ hội nghỉ ngơi, thư giãn và tạo đoàn kết
trong nội bộ công ty.
Nhìn chung chính sách nhân sự của công ty tương đối tốt phù hợp với người
lao động. Tuy nhiên theo đánh giá thì người lao động vẫn chưa cảm thấy thỏa mãn
với những gì họ nhận được. Để ổn định tâm lý, nâng cao năng suất lao động, thiết
lập và xây dựng một đội ngũ lao động vững mạnh thì bên cạnh những chính sách
nhân sự luôn cần được quan tâm, công ty cũng nên tìm hiểu xem yếu tố then chốt
nào tác động đến mức độ thỏa mãn của người lao động và cần tìm ra giải pháp.
2.2. Quy trình nghiên cứu
2.2.1. Mẫu nghiên cứu
Đối tượng khảo sát trong đề tài này là những người lao động hiện đang làm
việc tại các bộ phận trong công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam.
Kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào việc ta muốn gì từ những dữ liệu thu thập
được và mối quan hệ ta muốn thiết lập là gì (Kumar (2005)). Vấn đề nghiên cứu
càng phức tạp thì mẫu nghiên cứu càng lớn, mặt khác một khi ta chọn mẫu càng lớn
thì vấn đề nghiên cứu càng chính xác, Theo Hair (1998), ông cho rằng kích thước
mẫu tối thiểu phải từ 100 đến 150, còn theo tác giả Hoàng Trọng và Chu Nguyễn
Mộng Ngọc (2008) thì cho rằng kích thước mẫu ít nhất phải bằng 4 hoặc 5 lần biến
trong phân tích nhân tố [4 - trang 23]. Trong đề tài này dữ liệu được phân tích chủ
yếu dựa vào phương pháp phân tích nhân tố, phương pháp hồi quy tuyến tính,

39. -26-
phương pháp thống kê mô tả. Do vậy đối với những phân tích này đòi hỏi mẫu phải
đủ lớn. Dự kiến kích thước mẫu được sử dụng trong đề tài này là 150.
2.2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng hai phương pháp nghiên cứu chính là phương pháp nghiên cứu
định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng.
 Phƣơng pháp nghiên cứu định tính
Phương pháp này được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu ban đầu, nghiên
cứu định tính dùng để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các tiêu chí đánh giá. Trong
phương pháp này tác giả sử dụng các tài liệu thứ cấp và tổ chức thảo luận nhóm với
thành phần tham dự là những người đang làm việc tại công ty bao gồm cả lao động
sản xuất trực tiếp và lao động sản xuất gián tiếp với nội dung cuộc thảo luận đã
được chuẩn bị trước, số lượng người tham dự là 7 người. Nội dung của cuộc thảo
luận nhằm tìm hiểu xem những nhân tố nào tác động đến sự thỏa mãn trong công
việc của người lao động trên cơ sở đó xây dựng phiếu khảo sát để tiến hành nghiên
cứu chính thức. Phiếu khảo sát trước khi phát ra cho người lao động sẽ tiến hành
tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và ban giám đốc công ty.
 Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phát phiếu khảo sát cho
người lao động đang làm việc tại công ty. Phiếu khảo sát được thiết kế qua các bước
sau:
Bước 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu liên quan trước đây và
nghiên cứu định tính để xây dựng phiếu khảo sát.
Bước 2: Phiếu khảo sát được tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và ban
giám đốc công ty để điều chỉnh nội dung lại cho phù hợp.
Bước 3: Phiếu khảo sát được gửi đi khảo sát chính thức.
Trong phiếu khảo sát gồm các nội dung chính sau:
- Phần giới thiệu và hướng dẫn trả lời.

40. -27-
- Các tiêu chí để đo lường mức độ hài lòng của người lao động như bản chất
công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập, lãnh đạo, đồng nghiệp và môi
trường làm việc.
- Thông tin về người trả lời như giới tính, độ tuổi, bộ phận làm việc, trình độ
chuyên môn và thu nhập.
Phiếu khảo sát được sử dụng để khảo sát mức độ thỏa mãn trong công việc của
người lao động tại công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam. 150 phiếu
khảo sát sẽ được in ra giấy và phát trực tiếp cho người lao động tại công ty bao gồm
cả lao động sản xuất trực tiếp và lao động sản xuất gián tiếp. Dữ liệu thu thập sẽ
được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0. Dữ liệu sau khi được làm sạch
và mã hóa sẽ tiến hành phân tích thông qua các bước sau:
Bước 1: Các thang đo được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s
Alpha. Nhiều nghiên cứu cho rằng hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.8 đến gần 1 thì
thang đo đó là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nghiên cứu cho rằng
hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái
niệm nghiên cứu là mới hoặc là mới đối với người trả lời [4]. Vì vậy trong đề tài
này hệ số Cronbach’s Alpha sử dụng là từ 0.6 trở lên.
Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá EFA bằng phần mềm SPSS là một
phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát
phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa
hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair &
ctg, 1998). Trong phân tích này các hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 được
coi là biến rác và bị loại bỏ khỏi thang đo, các biến có hệ số tương quan đơn giữa
biến và các nhân tố nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại, phương pháp trích “Principal
Componets” được sử dụng kèm với phép xoay “Varimax”. Để đạt được giá trị phân
biệt, khác biệt giữa các Factor Loading phải lớn hơn hoặc bằng 0.3 [4].
Bước 3: Phân tích hồi quy để xem xét mức độ ảnh hưởng của các thang đo đến
sự thỏa mãn trong công việc của người lao động.

41. -28-
Bước 4: Thống kê mô tả xem xét mức độ thỏa mãn của các thang đo đến mức
độ thỏa mãn chung của người lao động tại công ty TNHH Whittier Wood Products
Việt Nam.
Bước 5: Kiểm định có hay không sự khác nhau giữa các đặc điểm cá nhân về
mức độ thỏa mãn của người lao động bằng kiểm định One - Way ANOVA và kiểm
định Independent Sample T- Test.
2.2.3. Quy trình nghiên cứu
2.3. Nghiên cứu chính thức
2.3.1. Thiết kế bảng khảo sát
Phiếu khảo sát được thiết kế dựa trên mục tiêu nghiên cứu của đề tài, các cơ sở
lý thuyết và thông qua quá trình thảo luận nhóm nhằm xác định tiêu chí đánh giá
mức độ thỏa mãn của người lao động. Tất cả các biến quan sát trong phiếu khảo sát
Xác định mục tiêu nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định lượng
Xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS
Kiểm định các yếu tố cá nhân
Một số giải pháp
Sơ đồ 2.2: Quy trình nghiên cứu
Kết luận và kiến nghị

42. -29-
đều được sử dụng câu hỏi đóng với thang đó Likert 5 mức độ được sắp xếp theo
mức độ đồng ý tăng dần (1: Rất không đồng ý, 2: Không đồng ý, 3: Bình thường, 4:
Đồng ý, 5: Hoàn toàn đồng ý).
2.3.2. Diễn đạt và mã hóa các biến quan sát
Bảng 2.4: Diễn đạt và mã hóa các biến quan sát
STT Các Thang Đo Mã Hóa
I Bản chất công việc
1 Công việc phù hợp với năng lực của anh/chị m1
2 Anh/chị cảm thấy công việc của mình rất thú vị m2
3 Công việc của anh/chị có nhiều thách thức m3
4 Công việc của anh/chị được phân công một cách hợp lý m4
II Cơ hộ đào tạo và thăng tiến
5 Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc tại công ty m5
6 Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng m6
7 Anh/chị được đào tạo và phát triển nghề nghiệp m7
III Lãnh đạo
8 Lãnh đạo thường xuyên quan tâm đến cấp dưới m8
9 Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân viên m9
10 Lãnh đạo coi trọng tài năng của nhân viên m10
11 Người lao động được đối xử công bằng m11
IV Đồng nghiệp
12 Đồng nghiệp thường sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau m12
13 Đồng nghiệp của anh/chị phối hợp làm việc tốt với nhau m13
14 Đồng nghiệp của anh/chị thân thiện với nhau m14
15 Đồng nghiệp của anh/chị thoải mái, dễ chịu m15
V Thu nhập
16 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị m16

43. -30-
17 Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên trong công ty m17
18 Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty m18
19 Tiền lương được trả đầy đủ và đúng hạn m19
20 Chính sách lương, thưởng công bằng và thỏa đáng m20
VI Môi trƣờng làm việc
21 Anh/chị làm việc trong môi trường sạch sẽ, tiện nghi m21
22 Áp lực trong công việc của anh/chị qúa cao m22
23 Anh/chị không phải lo lắng mình bị mất việc làm m23
24 Anh/chị luôn thấy mình được làm việc trong điều kiện an toàn m24
IX Sự thỏa mãn chung của ngƣời lao động đối với tổ chức
25 Anh/chị cảm thấy hài lòng khi làm việc tại công ty m25
26 Anh/chị sẽ giơi thiệu mọi người đây là nơi làm việc tốt nhất m26
27 Anh/chị rất tự hào khi làm việc ở đây m27
2.4. Mô tả dữ liệu thu thập
Sau khi phát phiếu khảo sát cho người lao động hiện đang làm việc tại công ty
TNHH Whittier Wood Products Việt Nam với tổng số phiếu khảo sát được phát ra
là 150. Phiếu khảo sát được phát cho cả lao động sản xuất trực tiếp và lao động gián
tiếp. Trong đó đa số phiếu khảo sát được phát cho người lao động đang làm việc tại
bộ phận sản xuất và số phiếu khảo sát còn lại được phát cho lao động đang làm việc
tại bộ phận văn phòng. Tổng số phiếu khảo sát thu về là 150. Qua quá trình kiểm
tra, sàng lọc phát hiện có 4 phiếu trả lời không hợp lệ (các phiếu này không điền
đầy đủ các thông tin trả lời hoặc trả lời không phù hợp với yêu cầu). Vì vậy số
phiếu được sử dụng trong nghiên cứu này là 146.
Ta có cơ cấu về dữ liệu như sau:

44. -31-
Bảng 2.5: Cơ cấu về giới tính
Tần suất Phần trăm % Quan sát hợp lệ % Cộng dồn
Số quan
sát hợp lệ
Nam 101 69.2 69.2 69.2
Nữ 45 30.8 30.8 100.0
Tổng 146 100.0 100.0
[Nguồn: Điều tra của tác giả]
Nhận xét: Trong tổng số 146 người tham gia khảo sát có 101 người trả lời là
giới tính nam chiếm tỷ lệ 69.2% và có 45 người trả lời là giới tính nữ chiếm tỷ lệ
30.8%. Đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất đồ gỗ nội thất
nên hiện nay trong công ty lực lượng lao động nam vẫn chiếm đa số. Lao động nữ
hầu hết thực hiện những công việc như chà nhám, kiểm tra chất lượng sản phẩm
hoặc các công việc ở các bộ phận chức năng trong văn phòng như phòng kế toán,
phòng kế hoạch sản xuất…
Bảng 2.6: Cơ cấu về độ tuổi
Tần suất Phần trăm % quan sát hợp lệ % cộng dồn
Số
quan
sát
hợp lệ
Dưới 20 tuổi 15 10.3 10.3 10.3
Từ 20 đến 34 tuổi 85 58.2 58.2 68.5
Từ 35 đến 49 tuổi 41 28.1 28.1 96.6
Trên 50 tuổi 5 3.4 3.4 100.0
Tổng 146 100.0 100.0
[Nguồn: Điều tra của tác giả]
Nhận xét: Độ tuổi lao động của công ty TNHH Whittier Wood Products Việt
Nam tương đối trẻ chủ yếu nằm trong khoảng 20 tuổi đến 49 tuổi. Độ tuổi trên 50
chiếm tỷ lệ rất thấp. Trong tổng số 146 người tham gia khảo sát có 15 lao động dưới
20 tuổi chiếm tỷ lệ 10.3%, 85 lao động nằm trong độ tuổi 20 đến 34 tuổi chiếm tỷ lệ
58.2%, 41 lao động nằm trong độ tuổi từ 35 tuổi đến 49 tuổi chiếm tỷ lệ 28.1% và
3.4% còn lại có độ tuổi trên 50.

45. -32-
Bảng 2.7: Cơ cấu về trình độ học vấn
Tần suất Phần trăm % quan sát hợp lệ % cộng dồn
Số
quan
sát
hợp lệ
Lao động phổ thông 99 67.8 67.8 67.8
Công nhân kỹ thuật 14 9.6 9.6 77.4
Trung cấp 8 5.5 5.5 82.9
Cao đẳng 9 6.2 6.2 89.0
Đại học trở lên 16 11.0 11.0 100.0
Tổng 146 100.0 100.0
[Nguồn: Điều tra của tác giả]
Nhận xét: Đối với các doanh nghiệp hoạt đồng trong lĩnh vực sản xuất thì lực
lượng lao động phổ thông chiếm một số lượng lớn và công ty Whittier Wood
Products Việt Nam cũng không phải ngoại lệ. Lực lượng lao động phổ thông trong
công ty chiếm đến 84% tổng số lao động. Trong tổng số 146 người tham gia khảo
sát lao động phổ thông có 99 người chiếm tỷ lệ 67.8%, 14 người là công nhân kỹ
thuật chiếm tỷ lệ 9.6%, lao động có trình độ đại học trở lên là 16 người chiếm tỷ lệ
11% còn lại có trình độ là trung cấp, cao đẳng chiếm tỷ lệ 11.7%.
Bảng 2.8: Cơ cấu về bộ phận làm việc
Tần suất Phần trăm % quan sát hợp lệ % cộng dồn
Số
quan
sát hợp
lệ
Văn phòng 37 25.3 25.3 25.3
Xưởng sản xuất 109 74.7 74.7 100.0
Tổng 146 100.0 100.0
[Nguồn: Điều tra của tác giả]
Nhận xét: Bộ phận sản xuất là khu vực tập trung số lượng lao động nhiều nhất
của công ty bao gồm cả lao động sản xuất trực tiếp và lao động sản xuất gián tiếp.
Bộ phận văn phòng chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ lực lượng lao động. Trong tổng số 146
người tham gia cuộc khảo sát có 109 người đang làm ở bộ phận sản xuất chiếm tỷ lệ
74.7%. Bộ phận văn phòng có 37 người chiếm tỷ lệ 25.3%.

46. -33-
Bảng 2.9: Cơ cấu về thu nhập
Tần suất Phần trăm % quan sát hợp lệ % cộng dồn
Số
quan
sát hợp
lệ
Dưới 3 triệu 32 21.9 21.9 21.9
Từ 3 đến 5 triệu 78 53.4 53.4 75.3
Từ 5 đến 10 triệu 36 24.7 24.7 100.0
Tổng 146 100.0 100.0
[Nguồn: Điều tra của tác giả]
Nhận xét: Thu nhập của người lao động trong công ty phổ biến từ mức 3 triệu
đồng đến 5 triệu đồng. Đối với những lao động mới nhận vào làm việc thì thu nhập
khoảng dưới 3 triệu đồng, còn đối với những lao động có trình độ, có chuyên môn
thì thu nhập trong khoảng từ 5 triệu đồng đến 10 triệu đồng và những lãnh đạo cấp
cao thì mức thu nhập trên 10 triệu đồng. Trong số 146 người tham gia khảo sát thì
mức thu nhập dưới 3 triệu động có 32 người chiếm tỷ lệ 21.9%, mức thu nhập từ 3
triệu đồng đến 5 triệu đồng có 78 người chiếm tỷ lệ 53.4% và có mức thu nhập từ 5
triệu đồng đến 10 triệu đồng có 36 người chiếm tỷ lệ 24.7%.
2.5. Đánh giá thang đo và phân tích nhân tố
2.5.1. Đánh giá thang đo
Sau khi làm sạch dữ liệu, các thang đo được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ
số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA. Các thang đo được chọn khi có hệ
số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên.
Hệ số tương quan biến tổng (Item – Total Correclation): Là hệ số tương quan
của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó
hệ số này càng cao thì sự tương quan của biến này với các biến khác trong nhóm
càng cao. Theo Nunnally & Burnstein (1994), các biến có hệ số tương quan biến
tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại khỏi thang đo. Vì vậy trong đánh giá độ tin cậy các biến
có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại [2 - trang 22].

47. -34-
Bảng 2.10: Cronbach’s Alpha của thang đo “Bản chất công việc”
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương
quan biến
tổng
Cronbach’s
Alpha nếu
loại biến
Công việc phù hợp với năng
lực 10.31 6.104 .555 .669
Anh/chị cảm thấy công việc
của mình rất thú vị 10.46 6.140 .544 .676
Công việc của anh/chị có
nhiều thách thức 10.25 6.108 .523 .687
Công việc của anh/chị được
phân công một cách hợp lý 10.28 6.162 .511 .694
Cronbach’s Alpha =0.741
[Nguồn: Điều tra của tác giả]
Bảng 2.11: Cronbach’s Alpha của thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”
Biến quan sát Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương
quan biến
tổng
Cronbach’s
Alpha nếu
loại biến
Anh/chị có nhiều cơ hội
thăng tiến khi làm việc tại
công ty
6.18 4.906 .513 .748
Công ty có chính sách thăng
tiến rõ ràng
6.33 4.264 .661 .578
Anh/chị được đào tạo và
phát triển nghề nghiệp 6.27 4.573 .578 .676
Cronbach’s Alpha =0.754
[Nguồn: Điều tra của tác giả]

48. -35-
Bảng 2.12: Cronbach’s Alpha của thang đo “Lãnh đạo”
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương
quan biến
tổng
Cronbach’s's
Alpha nếu
loại biến
Lãnh đạo thường xuyên
quan tâm đến cấp dưới
9.66 7.330 .546 .652
Lãnh đạo lắng nghe quan
điểm và suy nghĩ của nhân
viên
9.55 7.311 .576 .635
Lãnh đạo coi trọng tài năng
của nhân viên
9.40 7.498 .569 .640
Người lao động được đối xử
công bằng
9.42 7.708 .400 .742
Cronbach’s Alpha =0.729
[[Nguồn: Điều tra của tác giả]
Bảng 2.13: Cronbach’s Alpha của thang đo “Đồng nghiệp”
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương
quan biến
tổng
Cronbach’s
Alpha nếu
loại biến
Đồng nghiệp thường sẵn
lòng giúp đỡ lẫn nhau
10.06 5.755 .525 .710
Đồng nghiệp của anh/chị
phối hợp làm việc tốt với
nhau
10.21 6.224 .499 .721
Đồng nghiệp thân thiện với
nhau
10.11 6.209 .594 .673
Đồng nghiệp thoải mái, dễ
chịu
10.16 5.913 .584 .674
Cronbach’s Alpha=0.752
[Nguồn: Điều tra của tác giả]

49. -36-
Bảng 2.14: Cronbach’s Alpha của thang đo “Thu nhập”
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương
quan biến
tổng
Cronbach's
Alpha nếu
loại biến
Tiền lương tương xứng với
kết quả làm việc
13.14 11.283 .441 .575
Tiền lương được trả công
bằng giữa các nhân viên
trong công ty
13.08 11.110 .488 .555
Anh/chị có thể sống hoàn
toàn dựa vào thu nhập từ
công ty
13.02 10.475 .457 .565
Tiền lương được trả đầy đủ
và đúng hạn
12.37 12.869 .207 .680
Chính sách lương, thưởng
công bằng và thỏa đáng
13.12 10.798 .426 .581
Cronbach’s Alpha=0.647
[Nguồn: Điều tra của tác giả]
.Bảng 2.15: Cronbach’s Alpha của thang đo “Môi trƣờng làm việc”
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương
quan biến
tổng
Cronbach's
Alpha nếu
loại biến
Làm việc trong môi trường
sạch sẽ, tiện nghi
9.69 5.539 .276 .507
Áp lực trong công việc quá
cao
9.69 5.277 .391 .407
Anh/chị không phải lo lắng
mình bị mất việc làm
9.70 5.371 .380 .417
Anh/chị luôn thấy mình
được làm việc trong điều
kiện an toàn
9.73 5.783 .256 .522
Cronbach’s Alpha=0.537
[Nguồn: Điều tra của tác giả]

50. -37-
Bảng 2.16: Cronbach’s Alpha của thang đo sự thỏa mãn chung
Biến quan sát
Trung bình
thang đo
nếu loại
biến
Phương sai
thang đo
nếu loại
biến
Tương
quan biến
tổng
Cronbach's
Alpha nếu
loại biến
Anh/chị cảm thấy hài lòng khi làm
việc tại công ty
6.69 3.346 .431 .531
Anh/chị sẽ giới thiệu mọi người đây
là nơi làm việc tốt nhất
6.91 3.489 .468 .481
Anh/chị rất tự hào khi làm việc ở đây 6.75 3.553 .405 .567
Cronbach’s Alpha =0.625
[Nguồn: Điều tra của tác giả]
Nhận xét: Qua việc đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua hệ số
Cronbach’s Alpha ta thấy chỉ có thang đo “môi trường làm việc” có độ tin cậy nhỏ
hơn 0.6 nên thang đo này sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu. Bên cạnh đó các biến
quan sát trong mỗi thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 ngoại
trừ biến “tiền lương được trả đầy đủ và đúng hạn” có hệ số tương quan biến tổng
nhỏ hơn 0.3 nên biến này cũng bị loại khỏi mô hình nghiên cứu tiếp theo.
2.5.2. Phân tích nhân tố
2.5.2.1. Kết quả của phân tích nhân tố
Phân tích nhân tố được sử dụng khi hệ số KMO (Kaiser- Meyer-Olkin) có giá
trị từ 0.5 trở lên (Othman & Owen, 2000).
Hệ số truyền tải là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa của EFA. Theo Hair & ctg
(1998) hệ số truyền tải (factors loading) nhỏ hơn 0.5 hoặc khác biệt giữa hai nhân tố
nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại. Điểm dừng Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được
giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn 1 và tổng phương sai trích (Cumulative %
Extraction Sums of Squared Loadings) phải lớn hơn 50% (Gerbing &
Anderson,1998) [4].

51. -38-
Phương pháp trích “Principal Components” với phép xoay “Varimax” được sử
dụng trong phân tích nhân tố. Sau giai đoạn đánh giá độ tin cậy của thang đo ta loại
nhân tố “môi trường làm việc” và biến quan sát “tiền lương được trả đầy đủ và
đúng hạn”. Ta tiến hành phân tích nhân tố với 19 biến quan sát độc lập. Quá trình
phân tích nhân tố được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: 19 biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố EFA theo tiêu chuẩn
Eigenvalue lớn hơn 1 kết quả đã có 4 nhân tố được rút trích. Tổng phương sai trích
bằng 56.507%, điều này cho biết 4 nhân tố này giải thích được 56.507% biến thiên
của dữ liệu. Mặt khác kết quả cho thấy hệ số KMO bằng 0.877 lớn hơn 0.5 nên đạt
yêu cầu. Trong phép xoay Varimax ta sẽ loại những biến nào có hệ số truyền tải nhỏ
hơn 0.5 hoặc khác biệt giữa hai nhân tố nhỏ hơn 0.3. Kết quả có ba biến không đạt
yêu cầu đó là biến “người lao động được đối xử công bằng”, biến “anh/ chị có thể
sống hoàn toàn dựa vào thu nhập trong công ty” và biến “anh chị có nhiều cơ hội
thăng tiến khi làm việc tại công ty”. Tuy nhiên ta sẽ loại biến quan sát “anh chị có
thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập trong công ty” đầu tiên vì có hệ số truyền tải
nhỏ hơn các biến còn lại. (Phụ lục B-1).
Bước 2: Sau khi loại biến “anh chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập
trong công ty” 18 biến quan sát còn lại được đưa vào phân tích nhân tố với tiêu
chuẩn Eigenvalue lớn hơn 1 kết quả đã có 4 nhân tố được rút trích. Tổng phương sai
trích bằng 58.432% điều này cho biết 4 nhân tố này giải thích được 58.432% biến
thiên của dữ liệu. Mặt khác kết quả cho thấy hệ số KMO bằng 0.877 lớn hơn 0.5
nên đạt yêu cầu. Trong phép xoay Varimax ta sẽ loại những biến nào có hệ số
truyền tải nhỏ hơn 0.5 hoặc khác biệt giữa hai nhân tố nhỏ hơn 0.3. Kết quả cho
thấy hệ số truyền tải của biến “người lao động được đối xử công bằng” và biến “anh
chị có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc tại công ty” không đạt yêu cầu. Tuy
nhiên ta sẽ loại biến “người lao động được đối xử công bằng” trước vì có hệ số
truyền tải nhỏ hơn. (Phụ lục B-2).