Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Đề tài công tác quản trị nguồn nhân lực, ĐIỂM CAO. Chia sẻ cho các bạn sinh viên tài liệu tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh, các bạn làm chuyên đề tốt nghiệp quản trị kinh doanh vào tải nhé.

1. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu hướng phát triển chung của nền kinh tế thế giới cũng như xu thế phát
triển chung của nền kinh tế nước ta hiện nay thì các doanh nghiệp đang ngày càng trở
nên thích nghi hơn với guồng quay sôi động của nền kinh tế thị trường [17,trang 5].
Nhưng dù vậy thì hầu hết các doanh nghiệp nói chung và công ty TNHH Starprint
Việt Nam nói riêng đang đứng trước những thử thách phải tăng cường tối đa hiệu quả
cung cấp các sản phẩm của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng
sản phẩm và dịch vụ, tới các phương pháp Marketing, cũng như các quy trình nội bộ đạt
hiệu quả. Muốn đạt được những mục tiêu này chúng ta phải dựa vào một tài sản lớn nhất
của mình đó là “nguồn nhân lực” [12, trang 1].
Mặc dù nhà máy, trang thiết bị và tài sản tài chính là nguồn tài nguyên mà các tổ
chức cần có, thế nhưng con người - nguồn nhân lực vẫn là đặc biệt quan trọng. Nguồn
nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức. Con người thiết kế và sản xuất ra
hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố
nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và mục tiêu cho tổ chức đó. Không có
những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt tới các mục
tiêu của mình. Từ Pohang đến Petaluma, các quyết định của các nhà quản trị đều định
hình mối quan hệ giữa tổ chức và công nhân viên của mình [18, trang 9].
Nhận thấy tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực,Công ty TNHH
Starprint đã có chiến lược hoàn thiện công tác quản trị nhân lực phù hợp xu thế quản trị
hiện đại nhằm khai thác và huy động nguồn nhân lực, nâng cao sức cạnh tranh thì mới
tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới. Mặc dù vậy, cho đến nay lĩnh vực
quản trị nhân lực của Công ty TNHH Starprint vẫn còn bộc lộ một số bất cập sau:
- Hoạt động phân tích công việc, xây dựng hệ thống định mức và đánh giá thực
hiện công việc đối với người lao động chưa được quan tâm.
- Công tác đào tạo, phát triển nhân lực chưa được quan tâm đầu tư thích đáng, hiệu
quả đào tạo thấp.

2. 2
- Hệ thống tiền lương, kích thích vật chất, tinh thần đối với lao động chưa thực sự
hiệu quả.
Bản thân em là một sinh viên học ngành Quản Trị kinh Doanh, sau bốn năm học tại
trường và khoảng thời gian tìm hiểu thực tế tại công ty, em đã nhận thấy được tính cấp
thiết của vấn đề quản trị nguồn nhân lực vì lẽ đó em đã mạnh dạn chọn đề tài: “Hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Starprint Việt Nam” làm
đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
Hy vọng, đây sẽ là một đề tài mang tính thiết thực và hữu ích vào các hoạt động
chung của công ty nhằm nâng cao uy tín và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty
trong thời gian sắp tới.
2. Tổng quan đề tài nghiên cứu
- Lý thuyết và thực tiễn phát triển ở tất cả các nước trên thế giới đã cho thấy nguồn
nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng đối với quá trình tăng trưởng và phát triển kinh
tế. Theo Adam Smith, người được mệnh danh là “ông tổ của kinh tế học thị trường”,
đánh giá cao vai trò của nguồn nhân lực, xem đó là động lực quan trọng cho tăng trưởng
kinh tế, từ đó xuất hiện trường phái động lực học của tăng trưởng kinh tế. Trong khi đó,
Robert M.Solow, nhà kinh tế học người Mỹ được nhận giải thưởng Nobel kinh tế năm
1987, người được mệnh danh là “ông tổ của tăng trưởng kinh tế”, lại đánh giá cao vai trò
của yếu tố tư bản con người cùng với khoa học và công nghệ trong tăng trưởng kinh tế
hiện đại. Bên cạnh đó, các nhà kinh tế theo trường phái tổng cung cũng đánh giá cao vai
trò của yếu tố tư bản con người do đào tạo nguồn nhân lực mang lại.
Nhận thức rõ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trên thế giới nói chung và Việt
Nam nói riêng đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này. Cụ thể nước ta đã có
một số công trình nghiên cứu sau:
Công trình nghiên cứu cấp nhà nước:
- Đề tài: “Phân tích biến động nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm thiểu
rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn Tp.HCM ”.
- Chủ nhiệm đề tài: TS. Nguyễn Quang Thu

3. 3
- Kết quả đạt được:Phân tích thực trang và đưa ra các chính sách chiến lược dài hạn giảm
thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn Tp.HCM [20].
Công trình nghiên cứu cấp bộ:
- Đề tài:“ Nghiên cứu đề xuất hệ thống chính sách và xây dựng chương trình đào
tạo nguồn nhân lực cho ngành vận tải hàng không giai đoạn 2008-2015”.
- Chủ nhiệm đề tài: TS. Dương Cao Thái Nguyên.
- Kết quả đạt được: Nghiên cứu đề xuất hệ thống chính sách và xây dựng chương
trình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành vận tải hàng không giai đoạn 2008-2015 [19].
Công trình nghiên cứu cấp trường.
- Đề tài: “Giải pháp phát triển nguồn lực giảng viên cơ hữu cho Khoa Kinh Tế -
Quản Trị Kinh Doanh”
- Chủ nhiệm đề tài: TS. Đoàn Mỹ Hạnh và ThS. Tạ Thị Hồng Hạnh.
- Kết quả đạt được: Nghiên cứu thực trạng nguồn lực giảng viên cơ hữu của khoa
kinh tế- Quản trị kinh doanh và đưa ra các giải pháp phát triển nguồn lực giảng viên cơ
hữu của khoa [21].
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Đề tài này nhằm làm rõ những vấn đề lý luận về nhân lực và quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Starprint trong những năm gần đây.
- Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực của Công ty TNHH Starprint VN trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là: Những vấn đề về hoạch định, tuyển dụng,
bố trí và sử dụng, tạo động lực, khuyến khích, đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty
TNHH Starprint VN.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Công ty TNHH Starprint

4. 4
+ Về thời gian: Số liệu khảo sát nghiên cứu qua hai năm 2007-2008.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong phạm vi đề tài này, chúng tôi đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu lý thuyết về nguồn nhân lực, phương pháp nghiên cứu tại bàn giấy. Ngoài ra,
luận văn còn sử dụng những phương pháp sau:
- Phương pháp thống kê: Được dùng để đánh giá cơ cấu chất lượng lao động, cùng
với việc bố trí nhân sự, điều hành hoạt động của Công ty.
- Phương pháp điều tra bằng trao đổi, đàm thoại: Là phương pháp thu thập thông
tin theo một chương trình đã định qua việc trò chuyện, trao đổi trực tiếp với người được
khảo sát. Phương pháp này chúng tôi chủ yếu áp dụng đối với các cá nhân là trưởng bộ
phận trong Công ty để thu thập thêm thông tin về tình hình sử dụng lao động của họ tại
từng bộ phận để hỗ trợ cho việc phân tích các dữ kiện liên quan.
- Phương pháp thu thập số liệu: Để có căn cứ trong việc nghiên cứu, đánh giá rút ra
những kết luận và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực của Công ty, luận văn sử dụng các hệ thống số liệu sơ cấp và thứ cấp.
6. Điểm mới của đề tài.
Về lý thuyết: Dựa trên kết quả phân tích các lý thuyết về: Tuyển dụng, đào tạo và
phát triển, duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Về thực tiễn:
- Luận văn đã phân tích thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Starprint Việt Nam.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại công ty TNHH Starprint Việt Nam.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
được chia thành 3 chương:
Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về công tác quản trị nguồn nhân lực
Chương 2 : Thực trạng về công tác QTNNL tại công ty TNHH Starprint VN.
Chương 3 : Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực.

5. 5
CHUƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Nhân lực
- Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay còn
gọi là nguồn nhân lực. Do đó, có thể nói: Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả
những người lao động làm việc cho tổ chức đó. Nhân lực của một tổ chức hình thành
trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục
tiêu nhất định [16, trang 1]. Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí
công tác nào đó trong tổ chức. Trong doanh nghiệp, nhân lực là một nguồn tài nguyên
đắt giá, quý báu nhất và thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định .
- Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố
kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh.
Nhân lực trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực
khác như: Tài chính, công nghệ, máy móc, kỹ thuật ….
1.1.1.2. Quản trị nhân lực
- Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm
và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của
quản trị con nguời.
- Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nhân lực.
+ Theo Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng:“Quản trị nhân lực bao gồm toàn
bộ những biện pháp và thủ thuật áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất
cả những trường hợp xẩy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”, còn Giáo sư
Felix Migro thì cho rằng:“Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới
và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người
đều đạt tới mức tối đa có thể được” [14, trang 8].
+ Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức, một
công ty, một doanh nghiệp. Điều này bao gồm tất cả các chính sách, các điều lệ, các tiêu

6. 6
chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả các quan tâm
về công bằng, phúc lợi, sức khỏe và an toàn lao động [11, trang 5].
+ Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [16, trang 4].
- Song dù tiếp cận ở góc độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của
một tổ chức để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một
lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức về mặt số lượng và
chất lượng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất về năng lực, sở trường của người lao động
nhằm bảo đảm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và từng người lao động trong
doanh nghiệp.
- Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức
và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị
nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu
tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân
lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức. Nhân viên có các
năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành
các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể
thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh.
Do đó, quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động khó khăn, phức tạp hơn nhiều so với
quản trị các nguồn lực khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh [16, trang 2]. Nguồn
nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là
một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực
khác cũng sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến
cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
1.1.2. Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Mục tiêu xã hội: Quản trị nguồn nhân lực tạo công ăn việc làm, giáo dục, động
viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi trường xã
hội.

7. 7
- Mục tiêu kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả
nhất sức lao động, tăng năng suất lao động. Thông qua đó để tăng hiệu quả kinh tế, tạo
tích luỹ cho doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất và mở
rộng sản xuất .
- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị
doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội
lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều có
một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong đó sự thống nhất về tổ chức và hiệu
lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp quản trị và của
nhân viên thực hiện trong doanh nghiệp. Hoạt động của quản trị nhân lực đáp ứng yêu
cầu về sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy.
1.1.3. Tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân
lực, quản trị nhân lực gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất
định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quá trình hoạt động có hiệu quả của doanh
nghiệp, cả trong hiện tại và tương lai. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành
công hay thất bại của tổ chức.
- Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì
một số lý do sau:
+ Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà
nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức quản trị nói chung và kinh
doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định.
Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng
quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.
+ Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh
tế “mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào

8. 8
tạo, điều động nhân lực trong bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất
đang được mọi giới quan tâm.
+ Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao
dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe tìm ra ngôn ngữ chung
với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân
viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được
các sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc và
nâng cao hiệu quả tổ chức [14, trang 11].
1.1.4. Chức năng của quản trị nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho quản trị nhân lực rất nhiều
vấn đề cần giải quyết. Chức năng của quản trị nhân lực chính là những phương diện hoạt
động cơ bản của nó. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh
doanh, những biến đổi không ngừng của thị trường lao động, những thay đổi pháp luật
lao động….
Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị
nguồn nhân lực theo các nhóm:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng đến vấn đề đảm
bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Để thực hiện được chức năng này, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất kinh doanh, dịch vụ và thực trạng sử dụng nhân viên của mình để xác định công
việc nào cần tuyển thêm người [16, trang 14]. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,
phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp….
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao đồng thời tạo
điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng
đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động: Bồi dưỡng, nâng cao trình độ lành

9. 9
nghề, cập nhật các kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ
chuyên môn nghiệp vụ [16, trang 16].
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng
này gồm 2 chức năng nhỏ: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối
quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
+ Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,
có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
+ Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc. Việc giải quyết tốt chức năng
quan hệ lao động sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo được không khí tâm lý tập thể và các
giá trị truyền thống tốt đẹp, đồng thời làm cho nhân viên thoả mãn với công việc và
doanh nghiệp [16, trang 17].
1.2. NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.
1.2.1. Hoạch định tài nguyên nhân lực
- Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về hoạch định nguồn nhân lực. Tuy nhiên tất cả
đều có một điểm chung đó là việc phân tích nhu cầu nhân lực trong tương lai và đề ra
các kế hoạch cụ thể để có nguồn nhân lực đó [13, trang 124].
- Hoạch định tài nguyên nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích
nhu cầu nhân lực của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và dự kiến số lượng
cũng như chất lượng về nhu cầu nhân sự cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp ở mỗi
thời kỳ nhất định [14, trang 40] .
- Việc hoạch định tài nguyên nhân lực cần được áp dụng theo phương pháp tiếp cận
hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bên trong doanh nghiệp
như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh, cung cầu nhân viên trong
nội bộ doanh nghiệp, hệ thống tổ chức quản lý doanh nghiệp, các chính sách về nhân lực,
khen thưởng, đánh giá công việc….Đồng thời, cũng phải tính đến những tác động của

10. 10
môi trường bên ngoài doanh nghiệp như: Trình độ học vấn chung của xã hội, quan hệ
cung cầu trên thị trường lao động, điều kiện kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, trình độ phát
triển của khoa học kỹ thuật ….[14, trang 41].
- Tiến trình hoạch định nhân lực thường được tiến hành theo 04 bước sau:
Nguồn:Sách quản trị nhân sự [13, trang 128]
Sơ đồ 1.1. Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân lực
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
HOẠCH ĐỊNH TNNL
Dự báo
nhu cầu
về TNNL
So sánh giữa nhu cầu về khả
năng sẵn có
Khả năng
sẵn có về
TNNL
Dư thừa nhân viên
Bước1
Cung = Cầu Khiếm dụng nhân viên
Đề ra chính sách & kế hoạch
Không
hành
động
- Hạn chế tuyển dụng
- Giảm giờ lao động
- Về hưu sớm
- Nghỉ tạm thời
Tuyển mộ
Tuyển chọn
- Thuyên chuyển
- Thăng chức
- Giáng chức
- Đào tạo phát triển
Bước2Bước3
Kiểm soát và
đánh giá
Bước4

11. 11
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
- Khi dự báo về tài nguyên nhân lực, nhà quản trị cần phải suy xét kỹ nhu cầu về
sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một
đơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó đến khối
lượng sản phẩm doanh nghiệp. Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp
ứng với nhu cầu sản xuất .
- Ngoài ra thực hiện bước này nhà quản trị cần tính đến các yếu tố sau: Kế hoạch
kinh doanh của Công ty, số lượng người nghỉ và số người thay thế dự kiến, nguồn tài
chính có sẵn, chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất lượng
dịch vụ hoặc mở rộng thị trường mới.
- Trong quá trình dự báo nhu cầu về nhân lực, cần phải dự báo khả năng có sẵn về
nguồn tài nguyên nhân sự có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm từ nguồn bên ngoài.
Bước 2: Đề ra chính sách
- Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Công ty nhờ vào hệ
thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu lao động, vì vậy sẽ xây dựng
một số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể. Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng
nhân sự theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ nguyên chính sách cũ hay cần xắp xếp lại.
Trong trường hợp dư thừa nhân viên, doanh nghiệp có chính sách như thế nào và hành
động ra sao. Trong cả hai trường hợp trên cần phải cân nhắc cho phù hợp với ngân sách
của doanh nghiệp, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
- Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ phối
hợp với các trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch về nguồn
nhân lực theo nhu cầu . Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:
+ Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình
sắp xếp lại tài nguyên nhân lực theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển
chọn nhân viên từ bên ngoài vào.
+ Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế
việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời….
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

12. 12
- Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nhân lực mà
trong mỗi giai đoạn cần phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình
có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp thời. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm [13, trang130-142].
1.2.2. Công tác tuyển dụng lao động
1.2.2.1. Phân tích công việc
- Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc được giao
[15, trang 30].
- Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về trình
độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu
thập được trong quá trình phân tích công việc.
- Ý nghĩa của việc phân tích công việc thể hiện qua sơ đồ sau:
Nguồn: sách quản trị nguồn nhân lực [16, Trang 70].
Sơ đồ 1.2: Mô tả phân tích công việc
- Ý nghĩa của phân tích công việc
+ Thứ nhất, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như
thế nào và tại sao, các loại máy móc trang thiết bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện
Phân tích công việc
Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc
Tuyển dụng,
chọn lựa
nhân viên
Đào tạo,
huấn luyện
nhân viên
Đánh giá
năng lực
thực hiện
của nhân
viên
Đánh
giá
công
việc
Trả công,
khen
thưởng
nhân
viên

13. 13
công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc
[16, trang 69].
+ Hai là, từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình đào
tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ lao động nhằm giúp cho họ có đủ khả năng đáp ứng
yêu cầu nhiệm vụ [11, trang 33] .
+ Thứ ba, phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức
khỏe, tạo ra cơ sở để xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh
hưởng có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động.
+ Thứ tư, phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính
toán thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động khi tiến hành
công việc.
- Mục đích của việc phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau :
+ Nhân viên thực hiện những công việc gì?
+ Khi nào công việc được hoàn tất?
+ Công việc được thực hiện ở đâu?
+ Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?
+ Tại sao phải thực hiện công việc đó?
+ Để thực hiện công việc đó phải hội đủ các tiêu chuẩn về phẩm chất và trình
độ nào? [ 13, trang 91]
- Nội dung của phân tích công việc: Quá trình thực hiện phân tích công việc
thường gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu
thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn
bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu,
hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích
công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các
công việc tương tự nhau.

14. 14
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc.
Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo
loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc
kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: Phỏng vấn, bản
câu hỏi và quan sát…
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để
phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua
chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát
thực hiện công việc đó .
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
- Các thông tin cần thu thập cho phân tích công việc: Để phân tích công việc
được chính xác cần phải thu thập được các loại thông tin sau đây:
+ Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt
động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, các yếu tố của điều kiện vệ
sinh lao động, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc....
+ Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như
trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại
hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng…
+ Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng,
chủng loại, quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách
thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc [16, trang 70].
- Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc: Có rất nhiều
phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tùy thuộc vào từng loại thông tin
thu thập và tùy theo từng doanh nghiệp. Sau đây là một số phương pháp phổ biến:
+ Bảng câu hỏi: Phương pháp này được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất
để thu thập thông tin phân tích công việc. Theo phương pháp này, cấp quản trị gửi cho
các nhân viên những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn.
+ Quan sát tại nơi làm việc: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với
các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất
[13,trang 95].

15. 15
+ Phỏng vấn: Phỏng vấn có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm
nhân viên hoặc với nhà quản trị. Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của phân
tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện từng công việc
của nhân viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và xác định giá trị của công việc[16, tr 72].
+ Phương pháp ghi chép nhật ký: Trong một số trường hợp, người thu thập
thông tin yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ.
Nhờ đó mà vấn đề nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc mình làm.
+ Bảng danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục có liên quan đến công
việc. Thường là cá nhân đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của họ được yêu
cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra hay không. Danh
sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân rất dễ trả lời .
+ Phối hợp các phương pháp: Thông thường, các nhà phân tích không dùng
một phương pháp đơn thuần nữa. Họ thường phối hợp các phương pháp với nhau. Chẳng
hạn, muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ có thể sử dụng
bảng câu hỏi phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm.... [13, trang 96].
- Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản là: Bản mô
tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Bản mô tả công việc
- Bản mô tả công việc là văn bản cung cấp những thông tin liên quan đến các công
tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc [13, trang 111].
- Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và
hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Nội dung chính của các bản mô tả công việc thường gồm:
+ Nhận diện công việc gồm có: Tên, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cấp
quản trị giám sát tình hình thực hiện công việc, mức tiền lương chi trả.
+ Tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm: Mô tả tóm tắt thực chất công việc đó là
gì? Các mối quan hệ trong quá trình công việc, chức năng và nhiệm vụ của công việc,
quyền hạn của người thực hiện công việc, các tiêu chuẩn đánh giá người thực hiện công
việc: Số lượng sản phẩm mà người đó phải hoàn thành, mức tiêu hao nguyên vật liệu, vật

16. 16
tư khi thực hiện sản phẩm, chất lượng sản phẩm…
+ Điều kiện làm việc: Liệt kê những điều kiện đặc biệt khi thực hiện công việc
( thời gian làm việc, số ca, mức độ ô nhiễm,tiếng ồn…) [16, trang 75-76].
Bản tiêu chuẩn công việc
- Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân
như trình độ văn hóa, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng
khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc [16, trang 76].
- Bản tiêu chuẩn công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như
thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc, gồm các yêu cầu về mức độ hoàn thành, định
mức đối với từng công việc sẽ được thực hiện. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một
trong những căn cứ cơ bản để đánh giá chất lượng công việc của nhân viên [14, trang 70].
1.2.2.2. Công tác tuyển dụng lao động
Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là có đủ
năng lực từ nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức
[11,trang 49].
Nguồn tuyển chọn và phương pháp tuyển chọn .
Nguồn tuyển chọn
Nguồn nội bộ:
Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi
dưỡng, có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thành với
doanh nghiệp, có đầy đủ thông tin về nhân viên, tiết kiệm được chi phí tuyển chọn.
Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không thu hút được những người có trình độ
cao từ ngoài doanh nghiệp, có thể gây hiện tượng chai lì, xơ cứng do nhân viên rập
khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo.
Nguồn bên ngoài:
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài là: Những người tự đến doanh nghiệp để xin
việc, những người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học
giới thiệu, những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của doanh nghiệp,

17. 17
nhân viên của các hãng khác...
Phương pháp tuyển chọn
- Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn lao động từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp
như: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, cử chuyên viên đến các trường
đào tạo chuyên ngành phù hợp, thông qua cơ quan tuyển dụng lao động,...[ 13,trang 163].
- Quy trình tuyển chọn: Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp thường được tiến
hành theo các bước sau:
Nguồn :Sách quản trị nguồn nhân lực [16, trang 107]
Sơ đồ 1.3: Trình tự của quá trình tuyển dụng
1 - CHUẨN BỊ TUYỂN DỤNG
2 - THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG
3 - THU NHẬN, NGHIÊN CỨU HỒ SƠ
4 - PHỎNG VẤN SƠ BỘ
5 - KIỂM TRA, TRẮC NGHIỆM
6 - PHỎNG VẤN LẦN HAI
7 - XÁC MINH, ĐIỀU TRA
8 - KHÁM SỨC KHỎE
9 - RA QUYẾT ĐỊNH TUYỂN DỤNG
10 – KÝ HỢP ĐỒNG & BỐ TRÍ CÔNG VIỆC

18. 18
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Trong bước này cần phải tiến hành các việc sau:
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên
quan đến tuyển dụng.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở ba khía cạnh: Tiêu chuẩn chung đối với
doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở, tiêu chuẩn đối với cá nhân
thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
- Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển
dụng như: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua các trung tâm
dịch vụ lao động, niêm yết bảng tại cơ quan, thông qua các trường, các trung tâm đào tạo.
- Thông báo nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin cơ bản cho ứng viên yêu
cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức năng trách
nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc, quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như
lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo, thăng tiến, các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và
cách thức liên hệ.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
- Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi sổ, có phân loại chi tiết để tiện sử dụng sau
này. Để có thể chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển dụng, mỗi doanh nghiệp nên có bộ hồ
sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản
xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
- Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay
những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà
nghiên cứu hồ sơ chưa nhận ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
- Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được
các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên

19. 19
về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện như
kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp...
Bước 7: Xác minh, điều tra
- Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứng
viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn bè, thầy cô giáo hoặc
với lãnh đạo cũ của ứng viên. Đối với một số công việc đòi hỏi tính an ninh cao, có thể
xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
Bước 8: Khám sức khoẻ
- Dù có đáp ứng về các yếu tố trình độ, học vấn, hiểu biết, kỹ năng, tư cách, nhưng
nếu sức khoẻ không đảm bảo thì không nên tuyển dụng.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
- Ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên là bước quan trọng nhất. Để nâng
cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các
thông tin về các ứng viên. Cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức
độ chính xác của tuyển chọn. Do đó hội đồng tuyển chọn cần thống nhất trước cách thức
ra quyết định tuyển chọn.
Bước 10: Ký hợp đồng & bố trí công việc.
- Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển chọn đã thống nhất các điều
kiện cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bổng, đãi ngộ, đào tạo, huấn
luyện... sẽ đi đến bước tiếp theo là ký hợp đồng lao động[ 16,trang107-115].
1.2.3. Đào tạo huấn luyện và phát triển lao động .
- Trước tiên cần hiểu rằng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ là
trách nhiệm của riêng phòng nhân sự, hầu như mọi phòng ban bộ phận đều phải tham gia
vào công việc này.
- Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến
đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực
hiện công việc, tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp và ý thức làm việc.

20. 20
- Trong phát triển nguồn nhân lực cũng cần đào tạo, giữa đào tạo và đào tạo phát
triển nguồn nhân lực giống nhau là cùng có mục đích nâng cao trình độ lao động và đều
gắn với học tập. Song khác nhau ở chỗ đào tạo định hướng cho hiện tại, chủ yếu tập trung
vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng và khả năng đặc biệt để
thực hiện công việc, đào tạo cho phát triển nhân lực là sự đào tạo định hướng cho tương
lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân và đáp ứng mục tiêu chiến lược con người
[16,trang 201].
- Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm:
+ Giúp cho cán bộ công nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với
những cán bộ công nhân viên mới.
+ Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên. Giúp họ tiếp cận
nhanh với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới. Tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời.
+ Hướng dẫn công việc cho cán bộ công nhân viên mới.
+ Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị.
+ Thoả mãn nhu cầu phát triển cho cán bộ công nhân viên …
- Những nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nhân sự
+ Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viên
không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc [11, trang 76].
+ Lựa chọn hình thức đào tạo:Các hình thức đào tạo gồm:
Đào tạo ngoài công việc
- Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi
sự thực hiện các công việc thực tế. Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp:
Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đi học ở các trường, các bài giảng, các hội nghị
hoặc các thảo luận, đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của phương tiện
nghe nhìn, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ.
Đào tạo trong công việc
- Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó
người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực
tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của người lao động lành nghề hơn. Hình thức

21. 21
này bao gồm các phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo
kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
1.2.4. Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương
1.2.4.1. Đánh giá quá trình thực hiện công việc
- Đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là hoạt động quan
trọng trong quản trị nhân sự. Nó giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển
chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của cán bộ công
nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của doanh nghiệp [14,tr 172]
- Vai trò đánh giá quá trình thực hiện công việc:
+ Đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên cung cấp
các thông tin cơ bản, dựa vào đó doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề tiền
lương của cán bộ công nhân viên.
+ Giúp cho nhà quản trị và các cán bộ công nhân viên có cơ hội để xem xét lại
các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một cán bộ công nhân viên.
+ Giúp cho các nhà quản trị và cán bộ công nhân viên xây dựng kế hoạch điều
chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên.
- Trình tự thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc như sau:
+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Các nhà quản trị cần xác định lĩnh
vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các
mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào.
+ Lựa chọn phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá khác nhau,
tùy theo thực tế hoạt động mà doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
+ Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ
năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
+ Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Các cuộc thảo luận
này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và
tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp và nhân viên.
+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.

22. 22
+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản trị nên thảo luận với
nhân viên về kết quả đánh giá, những điều nhất trí, chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ
ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên
[16,trang 238-240].
- Các phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc như:
+ Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện
công việc được ghi lại trên một bảng thang điểm.
+ Phương pháp xếp hạng: Là phương pháp đơn giản nhất. Người được đánh giá
được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta ứng dụng phương pháp này
thành hai phương pháp: Phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp.
+ Phương pháp ghi chép - lưu giữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan
trọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của cán bộ
công nhân viên. Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem cán bộ
công nhân viên đó đã khắc phục được chưa giúp họ sửa chữa và tránh bớt những sai lầm
trong quá trình thực hiện công việc [13, trang 332-339].
Sau khi đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động sẽ tiến hành trả
lương.
1.2.4.2. Tiền lương
- Trên thực tế cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên Thế giới, ở Việt Nam,
“tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thoả thuận giữa người sử
dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền
kinh tế thị trường”. Tiền lương của người lao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng
lao động [ 16, trang 269-270].
- Lương bổng là một vấn đề muôn thủa của nhân loại và là một vấn đề “ nhức nhối”
của hầu hết các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có quan điểm, mục tiêu khác
nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp hướng tới bốn
mục tiêu cơ bản: Thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên
và đáp ứng yêu cầu của luật pháp.
- Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

23. 23
+ Môi trường bên trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hoá
doanh nghiệp, quy mô, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp.
+ Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về thị trường lao
động, các tổ chức công đoàn, sự khác biệt về trả lương theo vùng địa lý, các quy định và
luật pháp của chính phủ …
- Một số hình thức trả lương
+ Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian có
mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ. Về nguyên tắc, khi trả
lương thời gian phải xác định được năng suất lao động, ngoại lệ khi trả lương cho trường
hợp sản xuất tự động cao với nhịp độ không đổi và không phụ thuộc vào bản thân người
lao động. Do hình thức trả lương thời gian không tính đến chất lượng làm việc và kết
quả của người lao động tại nơi làm việc nên trong hình thức trả lương này tồn tại hai mối
quan hệ cơ bản là chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị thời gian là không đổi,
còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị sản phẩm lại thay đổi tùy thuộc vào
năng suất của người lao động. Vì vậy chỉ nên áp dụng hình thức này ở những nơi có
trình độ tự động hoá cao, cho những công việc ở những nơi khó hoặc không thể áp dụng
định mức hoặc cho những công việc mà nếu lao động tăng cường độ làm việc sẽ dẫn đến
tai nạn lao động, sử dụng lãng phí nguyên vật liệu.
Tiền lương trả cho thời gian ngắn bao nhiêu thì độ chính xác càng tăng bấy nhiêu.
Trong thực tế có thể trả lương thời gian theo tháng, tuần, ngày, giờ. Để nâng cao hiệu
quả trả lương thời gian, phải bố trí người đúng với công việc, tổ chức hệ thống theo dõi,
kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp sử dụng các biện pháp giáo dục…
+ Trả lương sản phẩm: Là hình thức căn cứ vào kết quả lao động mà người lao
động đã hoàn thành. Với hình thức trả lương sản phẩm tồn tại hai mối quan hệ cơ bản là
chi phí kinh doanh trả lương trên một sản phẩm là không đổi (trừ trường hợp trả lương
sản phẩm lũy tiến) còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị thời gian lại thay đổi
tùy thuộc vào năng suất của người lao động. Mặt khác, khi trả lương sản phẩm doanh
nghiệp không thể trả lương cho người lao động thấp hơn mức lương thời gian của họ nên
rủi ro năng suất lao động thấp hơn định mức doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu.

24. 24
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH STARPRINT VIỆT NAM
2.1. TỔNG QUAN
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
2.1.1.1. Quá trình hình thành
Tên công ty : Công ty TNHH STARPRINT Việt Nam.
Tên giao dịch: Starprint VN Co.,Ltd
Tên tiếng anh: Starprint VN Company Limited
Tên viết tắt : SPV Co.,Ltd .
Hình thức đầu tư: Công ty TNHH Starprint VN có 100% vốn đầu tư nước
ngoài, có trụ sở chính đặt tại lô 104/4-1, Đường 2-4 Amata, khu công
nghiệp Amata, Phường Long Bình, Thành Phố Biên Hòa,Tỉnh Đồng Nai.
Công ty đã được ban quản lý các khu công nghiệp Đồng Nai cấp giấy phép
đầu tư số: 93/GP-KCN-DN ngày 15/10/2001
Điện thoại: 061-3936921-30
Fax: 061-3936920
2.1.1.2. Quá trình phát triển
- Từ thập niên 90 đến nay, nền kinh tế Việt Nam đã có những thay đổi lớn, đời sống
người dân ngày càng được cải thiện và cũng vì thế mà nhu cầu trở nên phong phú và đa
dạng hơn. Điều này làm cho Việt Nam trở thành thị trường hấp dẫn đối với các doanh
nghiệp đầu tư trong nước và nước ngoài .
- Với chính sách mở cửa thông thoáng, ưu đãi của chính phủ Việt Nam, đã thu hút
được các nguồn vốn đầu tư nước ngoài .
- Bên cạnh chính sách này Việt Nam cũng có một số lợi thế như: Tài nguyên thiên
nhiên, vị trí địa lý thuận lợi, nguồn nhân lực trẻ và dồi dào….
- Từ những ưu thế trên thì công ty Satrprint mẹ đặt tại Thái Lan đã quyết định đầu
tư vào Việt Nam, dựa vào những thành công của mình trong những năm qua, đồng thời
hướng tới mục tiêu mở rộng thị trường và thu lợi nhuận từ việc đầu tư nước ngoài .
Công ty TNHH Starprint VN đã chính thức thành lập vào cuối năm 2001 với nguồn

25. 25
vốn 9,500,000 USD và lượng công nhân khởi điểm là 200 người, một đội ngũ kỹ thuật
viên lành nghề và trang thiết bị máy móc hiện đại .
- Ngay từ lúc mới thành lập công ty đã đưa ra phương châm hoạt động:“Chất lượng
là yếu tố quyết định sản phẩm, khách hàng là phương châm quảng cáo hữu hiệu nhất”,
và công ty đã luôn cố gắng thực hiện được và đúng phương châm đã đề ra bằng cách:
không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới công nghệ, kết hợp với cung cách
phục vụ khách hàng: “Sự hài lòng của khách hàng là niềm vui và sự thành công của
chúng tôi”.
- Nhờ những cố gắng của toàn thể lao động trong công ty mà sau vài năm hoạt động
công ty đã nhanh chóng đưa thương hiệu của mình tiếp cận nhiều khách hàng lớn trong
và ngoài nước, mở rộng quy mô sản xuất, xây đựng thêm nhà xưởng và tăng cường thêm
nhân công lao động .
- Hiện nay công ty có hai phân xưởng sản xuất chính: Phân xưởng sản xuất bao
bì, hàng hộp và Phân xưởng sản xuất truyện tranh thiếu nhi cao cấp.
- Với gần 700 công nhân, trình độ chuyên môn, máy móc hiện đại và phương châm
chú trọng đến chất lượng sản phẩm mà công ty đã tạo cho mình được chỗ đứng trên thị
trường trong ngành in của thị trường trong nước lẫn quốc tế .
* Một số khách hàng của công ty:
Bảng 2.1 . Danh sách một số khách hàng của công ty.
ĐVT:Triệu SP
Trong nước Doanh số
năm 2008
Nước ngoài Doanh số
năm 2008
Tập đoàn Unilever (VN) 224 Hemma (Belgium) 215
Công ty Colgate
Palmolive(VN)Co.,Ltd
135 Emma (UK) 110
Red Bull (VN) Co.,ltd 82 Cowley Robinson Publishing
(England)
180
Abbott Laboratories 75 Ediciones Saldana (Spain) 93
United Pharma(VN) Inc 70 Lion Hudson Pic (England) 60
Nguồn: Báo cáo phòng kinh doanh [2]
- Bên cạnh việc chú trọng sản xuất kinh doanh Ban Giám Đốc còn quan tâm đến
đời sống của công nhân viên. Công đoàn thường xuyên tổ chức các hoạt động ngoài giờ
với mục đích giúp công nhân viên thoải mái, giảm bớt căng thẳng sau giờ làm việc tại

26. 26
công ty. Thông qua các hoạt động này không những giảm bớt căng thẳng và mệt nhọc
mà còn giúp thắt chặt mối quan hệ giữa người lao động, giữa người lao động với cấp
quản lý, giữa các phòng ban lại với nhau. Ngoài ra công ty còn tạo điều kiện đi lại cho
công nhân viên bằng xe đưa đón trước và sau giờ làm việc.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
2.1.2.1.Chức năng
Công ty TNHH Starprint Việt Nam là một công ty chuyên sản xuất và in ấn các
loại sản phẩm như:
- Hộp giấy: Hộp kem đánh răng, hộp bánh Orion, hộp xà bông,….
- Thùng carton.
- Truyện tranh thiếu nhi
Chức năng của công ty là sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng của khách hàng hoặc
những sản phẩm được thiết kế theo mẫu mà khách hàng đưa ra .
2.1.2.2. Nhiệm vụ
- Bảo tồn và phát triển số vốn được giao.
- Thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ và nghĩa vụ đối với nhà nước .
- Duy trì và đảm bảo ổn định việc làm cho người lao động, chăm lo và không
ngừng cải thiện đời sống vật chất của công nhân viên. Đồng thời đầu tư nâng cao kỹ
thuật, chuyên môn nghiệp vụ công nhân viên .
- Bên cạnh đó công ty đã đặt ra mục tiêu phấn đấu sản xuất cho năm 2009 là đạt sản
lượng 1.300.000.000 sản phẩm bao bì, hộp giấy và 800.000.000 cuốn truyện tranh.
2.1.3. Cơ cấu bộ máy và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức của công ty
- Cơ cấu bộ máy Công ty TNHH Starprint được xây đựng theo mô hình trực tuyến
chức năng: Tức là chia các hoạt động thành các bộ phận chức năng. Nó đã phần nào
thích ứng được với tình hình biến đổi của thị trường, đáp ứng được nhu cầu phát triển
của xã hội hiện nay.
- Cụ thể mô hình này có một số những ưu điểm sau:
+ Phát triển sự chuyên môn hóa trong công việc

27. 27
+ Để tuyển dụng và đào tạo nhân sự .
- Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Tổng
giám đốc là người trực tiếp chỉ đạo và ra các quyết định điều hành mọi mặt của Công ty.
Các giám đốc, các trưởng phòng làm nhiệm vụ tham mưu cho tổng giám đốc về những
lĩnh vực liên quan .
Tổng Giám Đốc
Giám Đốc
Nhân sự
Giám Đốc
TC - KT
Giám Đốc
Sản Xuất
Giám Đốc
Marketing
T.Phòng
Thu
Mua
T.Phòng
XNK-
KH- Kho
T.Phòng
Sản Xuất
Hộp
T.Phòng
Sản Xuất
Sách
T.Phòng
Bảo Trì
T.Phòng
Chế Bản
T.Phòng
Thiết Kế
Và PT
Giám Đốc
Chất Lượng
Người Giám
Sát
Người Giám
Sát
Tổ
Trưởng
Tổ
Trưởng
Công Nhân Công Nhân
Nguồn : Phòng Nhân Sự[17].
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH starprint VN.

28. 28
2.1.3.2. Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban
Tổng Giám Đốc:
Công ty tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến chức năng. Đứng đầu là Tổng
Giám Đốc – Người chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động của công ty trước hội đồng
quản trị, đề ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, các biện pháp và giải pháp cho chiến
lược kinh doanh. Quản lý chỉ đạo trực tiếp các phòng ban và chịu trách nhiệm trực tiếp
trước pháp luật về công việc kinh doanh .
Giám Đốc Nhà Máy:
Là người hỗ trợ cho Tổng Giám Đốc về một số công việc được phận công trong
quyền hạn và trách nhiệm quản lý các bộ phận sản xuất .
Phòng Nhân Sự:
Làm nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về việc sắp xếp bộ máy công ty gọn, nhẹ,
đạt hiệu quả cao, sắp xếp cán bộ công nhân viên trong các bộ phận theo đúng chuyên
ngành, chuyên nghề đào tạo, đề xuất với Ban Giám Đốc giải quyết các vấn đề chính sách
cho cán bộ công nhân viên trong việc khen thưởng, kỷ luật, nâng lương, giải quyết các
vấn đề về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo đúng luật định. kiểm tra việc thực hiện các
nội quy, quy chế của công ty, năng suất lao động và chất lượng công tác về hành chính
và quản trị công ty .
Phòng Tài Chính - Kế toán:
Chịu trách nhiệm quản lý tiền vốn của doanh nghiệp theo đúng chế độ kế toán
thống kê do nhà nước quy định, mở sổ sách kế toán theo dõi các nghiệp vụ kinh tế phát
sinh liên quan đến vật tư, hàng hóa, tài sản, tiền vốn ….của công ty. Lập bảng cân đối kế
toán ,bảng báo cáo tài chính, theo dõi công nợ …..
Phòng Marketing:
Trực tiếp quản lý việc kinh doanh bán hàng cho các công ty trong nước, là bộ phận
giải trình với Ban Giám Đốc về doanh thu của công ty đạt được trong từng tháng, quý,
năm. Ngoài ra còn có bộ phận chịu trách nhiệm về việc bán hàng nước ngoài. Phòng này
có chức năng tương tự nhưng khác một điểm là quản lý những đơn hàng nước ngoài .
Phòng QA (Kiểm Tra Chất Lượng):

29. 29
Giám sát kỹ thuật sản xuất, kiểm tra nguyên vật liệu trước khi đưa vào sản xuất và
thành phẩm sau khi sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm, chuẩn bị đầy đủ thông số về
kỹ thuật do bên khách hàng cung cấp để chuẩn bị sản xuất theo đơn đặt hàng. Đồng thời
cùng với các chuyên gia kỹ thuật bên khách hàng giải quyết mọi vấn đề phát sinh trong
quá trình sản xuất.
* Để phục vụ cho quá trình sản xuất của công ty được tiến hành thuận lợi và liên
tục thì còn có một số các bộ phận khác như:
Phòng thu mua:
Chịu trách nhiệm về việc tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình
sản xuất của công ty .
Phòng XNK - Kế Hoạch - Kho:
Có chức năng quản lý là lập kế hoạch phương án sản xuất, theo dõi tiến độ thực
hiện, đảm bảo cho việc cung cấp nguyên vật liệu được đầy đủ, đồng thời cũng chịu trách
nhiệm về việc xin cấp Quota ( tức hạn ngạch), soạn thỏa văn bản có liên quan đến công
tác XNK, tham kiến cho giám đốc giá cả thị trường, làm thủ tục nhập nguyên vật liệu
phục vụ cho quá trình sản xuất.
Phòng Bảo Trì:
Đảm bảo việc sửa chữa, bảo trì máy móc trong công ty, kiểm tra cho chạy thử khi
máy móc thiết bị mới được mua về .
Phòng Sản Xuất:
Gồm hai bộ phận: Sản xuất sách và bao bì. Phòng này có nhiệm vụ sản xuất theo
mẫu và tiêu chuẩn kỹ thuật do phòng kỹ thuật đưa ra.
Phòng Thiết Kế Và Phát Triển:
Chịu trách nhiệm về công việc thiết kế các mẫu mã theo yêu cầu của khách hàng ,
đưa ra các quy định về độ an toàn của sản phẩm trong việc đóng gói, vận chuyển và thiết
kế các loại Carton tiện lợi phục vụ cho sản xuất .
Phòng Chế Bản:
Theo kế hoạch của phòng thiết kế, chuẩn bị film in phục vụ việc sản xuất các loại
sản phẩm .

30. 30
-> Nhận Xét: Nhìn chung, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban đã được xác
định rõ rằng, công việc của từng bộ phận phòng ban khá cụ thể. Điều này rất thuận lợi
cho việc tính toán, quản lý thống kê, cũng như truy cứu trách nhiệm từng cá nhân của
các phòng ban khi có sự cố xẩy ra .
2.1.4. Quy trình công nghệ sản xuất
Sản phẩm tại công ty được chia làm hai loại chính: sách truyện và thùng carton
hàng hộp. Việc sản xuất của 2 sản phẩm này không giống nhau, vì vậy được chia thành 2
qui trình độc lập
2.1.4.1. Qui Trình Sản Xuất Sách (Xin xem phụ lục số 1)
Mô tả Quy trì sản xuất Sách
Bước 1: Phòng Marketing liên hệ với khách hàng, chuẩn bị những mẫu sách chuẩn.
Bước 2: Phòng sản xuất lập kế hoạch cho mỗi công đoạn sản xuất và chuẩn bị nguyên vật
liệu ( Như: Giấy, mực, keo…)
Bước 3: Phòng chế bản chuẩn bị film in, bản in và cắt giấy theo kích cỡ.
Bước 4: Bản in và giấy được đưa xuống bộ phận máy in Offset để in, lúc này những tờ in
đã hoàn thành .
Bước 5: Những tờ in được bộ phận máy cắt, cắt sửa lại theo thích cỡ của khách hàng.
Bước 6: Tiếp theo là bộ phận Binding sẽ đóng những tờ in thành ruột sách
Bước 7: Những ruột sách được đưa xuống bộ phận dán bìa bằng máy Black Cover
Bước 8: Sách được đóng bìa rồi, sẽ được xén cạnh theo yêu cầu của khách hàng
Bước 9: Bộ phận đóng gói sẽ thực hiện công việc cuối cùng là đóng gói sách thành phẩm
vào trong thùng carton và nhập kho thành phẩm.
2.1.4.2. Qui Trình Sản Xuất Thùng Carton, Hàng Hộp(Xin xem phụ lục số 2)
Mô tả Quy trình sản xuất Thùng Carton, Hàng Hộp
Buớc 1: Phòng Marketing nhận đơn đặt hàng và chuẩn bị giấy in
Bước 2: Phòng sản xuất lập kế hoạch cho mỗi công đoạn và chuẩn bị nguyện vất liệu
đưa vào sản xuất như: Giấy, mực, keo….
Bước 3: Phòng chế bản chuẩn bị film in, bản in và cắt giấy theo kích cỡ.
Bước 4: Bản in và giấy được đưa xuống bộ phận máy in để in ra sản phẩm.

31. 31
Bước 5: Một số sản phẩm sẽ được đưa qua máy phủ màng Hotstamp hoặc máy U.V
Coasting (máy này có tác dụng phủ lớp giấy bóng lên mật giấy) nếu khách hàng có yêu
cầu.
Bước 6: Bộ phận cắt sẽ cắt tấm giấy đã in ra từng hộp và cắt tháo bỏ phần giấy thừa
Bước 7: Tiếp theo bô phận Folding và Gluing sẽ tạo những tấm giấy đã in thành hình
hộp và dán lại thành hộp.
Bước 8: Bộ phận đóng gói sẽ thực hiện công việc cuối cùng là đóng gói hộp thành phẩm
vào trong thùng carton và nhập kho thành phẩm.
Nhận xét: Quy trình sản xuất của công ty theo dây truyền công nghệ, tạo thành
chuỗi mắt xích, mỗi bộ phận sản xuất được chia thành các phân xưởng chính luôn đáp
ứng được kỹ thuật và sự đa dạng hóa sản phẩm. Phân xưởng nào thì hoàn thành công
việc và nhiệm vụ của phân xưởng đó.
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
2.1.5.1.Tình hình sản xuất của công ty
Bảng 2.2: Tổng sản lượng sản xuất (giai đoạn 2006-2008)
ĐVT: Triệu SP
Chênh Lệch
2007/2006 2008/2007Sản phẩm Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008 ± Δ % ± Δ %
Bao bì và hộp giấy
Truyện tranh
734
478
980
534
950
520
246
56
33,51
11,72
-30
-14
-3,06
-2,62
Nguồn: phòng kinh doanh [5].
Từ bảng 2.2 ta thấy tổng sản lượng sản xuất của cả hai mặt hàng bao bì,hộp giấy và
truyện tranh năm 2007 đều tăng hơn so với năm 2006, cụ thể sản phẩm bao bì, hộp giấy
năm 2007 tăng 246 triệu SP tương ướng tăng 33,51 %, còn sản phẩm truyện tranh năm
2007 tăng 56 triệu SP tương ứng tăng 11,72% so với năm 2006. Nhưng đến năm 2008
tổng sản lượng sản xuất của các mặt hàng lại có xu hướng giảm, sản phẩm bao bì hộp
giấy giảm 30 triệu SP, sản phẩm truyện tranh cũng giảm 14 triệu SP so với năm 2007.

32. 32
Bảng 2.3:Thống kê quá trình thực hiện kế hoạch so với thực tế về SP hộp giấy
ĐVT: Hộp giấy
Công suất sản xuất Bao bì, Hộp giấy
Năm Kế hoạch Thực tế Thực tế so kế hoạch (%)
2005
2006
2007
2008
Quý III( 2009)
1.009.619.458
718.762.240
993.209.688
980.695.778
837.015.346
980.542.418
734.000.000
980.000.000
950.000.000
847.561.739
97,12 %
102,12 %
98,67 %
96,87 %
101,26 %
Nguồn: phòng kinh doanh,công ty TNHH Starprint VN [5]
Nhận xét:
Tỷ lệ công suất sản xuất sản phẩm Bao bì và hộp giấy thực tế so kế hoạch phần lớn
chưa hoàn thành được 100% kế hoạch đặt ra, riêng chỉ có năm 2006 và quý III năm 2009
công ty sản xuất đã vượt kế hoạch.
Bảng 2.4: Thống kê quá trình thực hiện kế hoạch so với thực tế về SP truyện tranh
ĐVT: cuốn
Công suất sản xuất Truyện tranh
Năm Kế hoạch Thực tế Thực tế so kế hoạch (%)
2005
2006
2007
2008
Quý III( 2009)
531.766.907
473.173.629
545.621.743
536.801.899
838.008.443
514.324.952
478.000.000
534.000.000
520.000.000
847.561.739
96,72 %
101,02 %
97,87 %
96,87 %
101,14 %
Nguồn: phòng kinh doanh,công ty TNHH Starprint VN [5]
Nhận xét:
Qua số liệu ở bảng 2.4 chúng ta có thể nhận thấy tỷ lệ công suất sản xuất truyện
tranh thực tế so kế hoạch cũng chưa đáp ứng được 100% kế hoạch đặt ra nhưng tương
đối đạt yêu cầu. Nhìn chung, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty phát triển khá tốt
qua các năm. Tuy nhiên công ty cũng phải xem xét các nguyên nhân dẫn đến việc thực
hiện sản xuất không đạt so với kế hoạch, xem đâu là những nguyên nhân chủ quan và
đâu là nguyên nhân khách quan từ đó nghiên cứu biện pháp khắc phục.

33. 33
Tình hình thực hiện kế hoạch
97.12%
102.12%
98.67%
96.86%
101.26%
94%
96%
98%
100%
102%
104%
2005 2006 2007 2008 Qúy III
(2009)
Tình hình thực hiện kế hoạch
96.72%
97.87%
96.87%
101.14%101.02%
94%
96%
98%
100%
102%
2005 2006 2007 2008 Qúy III
(2009)
Biểu đồ 2.1:Năng lực sản xuất hộp giấy Biểu đồ 2.2: Năng lực sản xuất truyện tranh
Nhận xét:
Quan sát biểu đồ 2.1 và biểu đồ 2.2 ta dễ dàng theo dõi được sự biến động của tình
hình thực hiện kế hoạch qua các năm. Cuối năm 2007 và năm 2008, sản lượng sản xuất
giảm nhiều hơn chỉ đạt có hơn 96 % kế hoạch đặt ra bởi nhiều nguyên nhân khách quan
khác nhau.
Điển hình là do luân chuyển lao động ngày càng một tăng nên đã gây khó khăn
trong sản xuất nhất là việc bố trí lao động, lực lượng lao động mới không đủ trình độ tay
nghề bắt kịp với tiến độ sản xuất. Bên cạnh đó thì cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới
cũng có ảnh hưởng làm cho đơn đặt hàng của công ty giảm sút.
2.1.5.2. Tình hình xuất khẩu của công ty
Bảng 2.5: Tổng sản lượng xuất khẩu (giai đoạn 2006-2008)
ĐVT: Trệu SP
Chênh Lệch
2007/2006 2008/2007Sản phẩm Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008 ± Δ % ± Δ %
Bao bì và hộp giấy 310 395 390 85 27,42 -5 -1,27
Truyện tranh 478 534 520 56 11,72 -14 -2,62
Nguồn: phòng kinh doanh [5].
Nhận xét:
Số liệu từ bảng 2.5 cho thấy sản lượng xuất khẩu năm 2007 đã tăng hơn năm 2006,
còn năm 2008 thì sản lựợng xuất khẩu lại giảm hơn so với năm 2007.
Dựa vào cả 2 bảng 2.2 và bảng 2.5 ta thấy sản phẩm truyện tranh được xuất khẩu
100 %. Sản phẩm được xuất khẩu chủ yếu ra thị trường Châu Âu, Châu Á, Mỹ/Canada
và Mỹ La tinh.

34. 34
Năm 2008 tổng sản lựơng sản xuất cũng như sản lượng xuất khẩu đều giảm là đo
ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế làm cho đơn đặt hàng của doanh nghiệp giảm,
tình hình kinh doanh của doanh nghiệp đang gặp khó khăn.
Bảng 2.6. Thị phần xuất khẩu truyện tranh qua các nước
ĐVT: cuốn sách
Thị trường Châu âu Mỹ/Canada Châu Á Mỹ la tinh Tổng
Năm 2007 252.172.317 105.875.235 90.532.123 85.420.325 534.000.000
Năm 2008 246.334.977 98.954.672 89.768.982 84.941.369 520.000.000
Tốc độ tăng giảm( %) 97,69 % 93,46 % 99,16 % 99,44 97,38 %
Nguồn: phòng kinh doanh,công ty TNHH Starprint VN [5]
Nhận xét:
Nhìn chung năm 2008 sản lượng xuất khẩu qua các nước đều giảm, đặc biệt giảm
nhiều nhất ở thị trường Mỹ/Canada, giảm 6,54 % so với năm 2007.
THỊ PHẦN XUẤT KHẨU - 2007
16.00%
16.95%
19.83%
47.22%
CHAU AU USA CHAU A MY LA TINH
THỊ PHẦN XUẤT KHẨU - 2008
17.26%
19.03%
47.37%16.34%
CHAU AU USA CHAU A MY LA TINH
Biểu đồ 2.3: Thị phần xuất khẩu truyện tranh qua các nước
Nhận xét:
Quan sát trên biểu đồ 2.3 ta thấy thị phần xuất khẩu được chia làm bốn nhóm
chính: gồm Châu Âu, Mỹ/Canada, Châu Á và Mỹ La Tinh. Nhìn chung thị trường tương
đối ổn định qua các năm, tốc độ tiêu thụ ở thị trường chính là Châu Âu, Châu Á có sự
gia tăng đáng kể, tuy nhiên không thể không nói đến hiện tượng sản phẩm tiêu thụ bị sa
sút tại thị trường Mỹ/Canada. Thị trường này là một thị trường tiềm năng của công ty vì
vậy Ban Giám Đốc cùng bộ phận Marketing công ty cũng đang cố gắng duy trì, ổn định
và mở rộng hơn nữa ở thị trường này.

35. 35
2.1.5.3. Đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm bao bì và truyện tranh vốn là sản phẩm có nhu cầu tiêu dùng rộng rãi
trên toàn cầu. Chính vì vậy mà đã có rất nhiều nhà đầu tư tập trung vào lĩnh vực sản xuất
loại sản phẩm này. Ví dụ trong cùng địa bàn Thành Phố Biên Hòa có một số công ty lớn
sản xuất về sản phẩm này như:
Công ty Bao bì biên hòa ( Nằm tại KCN Biên hòa 1)
Công ty Ojitex. ( Nằm tại KCN Biên hòa 2)
Luôn là những đối thủ cạnh tranh mà công ty TNHH Starprint việt nam phải đối
đầu. Do đó, Công ty luôn phấn đấu đưa ra mục tiêu và phương châm kinh doanh xác
thực để cố gắng đạt hiệu quả tốt.
Bảng 2.7: Doanh thu, chi phí ,lợi nhuận
ĐVT:Tỷ đồng
So Sánh
2007/2006 2008/2007Chỉ tiêu Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008 ± Δ % ± Δ %
Tổng Doanh Thu
Tổng Chi Phí
Lợi Nhuận
152
145,3
6,7
188,8
181,2
7,6
185,6
178,2
7,4
36,8
35,9
0,9
24,21
24,71
13,43
-3,2
-3
-0,2
-1,69
-1,66
-2,63
Nguồn: Phòng kinh doanh [4]
- Theo bảng 2.7 ta thấy: Tổng doanh thu năm 2007 tăng 36,8 tỷ đồng tương ứng
tăng 24,21% so với năm 2006, doanh thu tăng dẫn theo lợi nhuận cũng tăng 0,9 tỷ đồng
tương ứng tăng 13,43%. Nhưng đến năm 2008 tổng doanh thu của công ty lại giảm 3,2
tỷ đồng tương ứng giảm 1,69% so với năm 2007, đồng thời lợi nhuận cũng giảm xuống
2,63% tức giảm 0,2 tỷ đồng.
2.1.6. Những thuận lợi và khó khăn của công ty
2.1.6.1. Thuận lợi
Nhìn chung, tình hình kinh tế và chính trị ở nước ta khá ổn định, khí hậu ôn hòa,
điều kiện tự nhiên thuận lợi, là điểm hẹn lý tưởng cho các nhà đầu tư nước ngoài. Qua
gần mười năm hoạt động công ty luôn có những bước tiến nhảy vọt về sản lượng, doanh
thu và lợi nhuận do nhiều yếu tố tạo thành, điển hình là :

36. 36
+ Các cơ quan nhà nước: Công ty luôn được sự giúp đỡ của sở công nghiệp,Ủy
Ban Nhân Dân Tỉnh, Cục hải quan Đồng Nai cùng một số cơ quan ban ngành khác đã
tạo điều kiện thuận lợi cho công ty hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định.
+ Vị trí địa lý: Do công ty nằm ngay trung tâm khu công nghiệp Amata nên có
vị trí thuận lợi trên tất cả điều kiện tự nhiên, kinh tế xã hội tạo cho công ty càng mở rộng
và phát triển.
+ Cơ sở hạ tầng: Giao thông vận tải rất thuận tiện, nhanh chóng do công ty nằn
sát đường quốc lộ 1A. Về điện, nước và thông tin liên lạc được đáp ứng đầy đủ, đảm bảo
nhanh chóng. Điện được sử dụng mạng lưới điện quốc gia để phục vụ cho sản xuất, còn
nước được sử dụng trong hệ thống nước khu công nghiệp nên luôn đảm bảo đầy đủ phục
vụ cho sản xuất.
+ Thị trường tiêu thụ: Sản phẩm của công ty được tiêu thụ trên thị trường rộng
cả trong nước lẫn nước ngoài vì vậy công ty có khả năng mở rộng thị trường hơn nữa.
2.1.6.2. Khó khăn
Thị trường lao động :
- Lao động nước ta chủ yếu là lao động phổ thông, có trình độ thấp.
- Lao động ngày càng trở lên khan hiếm hơn do sự dịch chuyển lao động ngày càng
lớn giữa các vùng,miền. Như chúng ta đã biết,hiện nay có rất nhiều khu công nghiệp,khu
chế xuất mọc lên ở khắp nơi, không chỉ có ở các khu kinh tế trọng điểm phía nam, phía
bắc hay miền trung mà là khắp các tỉnh thành trong cả nước. Do đó nó đã dẫn đến sự mất
cân đối về khả năng cung cầu lao động, đặc biệt là thời điểm đầu năm và cuối năm.
- Nếu trước đây trên địa bàn Tỉnh Đồng Nai có nguồn lao động phổ thông dồi dào,
chi phí thấp, tay nghề nghề kỹ thuật cao, có thể đáp ứng nhu cầu sản xuất của công ty thì
hiện nay lại là một thiếu hụt khá lớn cho việc bổ sung lực lượng lao động này.
- Phần lớn số lao động lành nghề thôi việc là do mức lương chưa thỏa đáng song
song với chỉ số giá tiêu dùng tăng mạnh trong khi đồng lương cơ bản thấp và những lý
do khách quan khác.
- Số lao động mới được tuyển vào không đáp ứng được kỹ năng, tay nghề nên phải
mất thời gian đào tạo và bố trí lao động mới, gây ảnh hưởng đến dây chuyền sản xuất

37. 37
khép kín cũng như sơ đồ phân phối lao động theo dây chuyền, kéo theo năng suất hoạt
động bị trì trệ.
- Bên cạnh đó công ty còn gặp phải một số khó khăn nữa như: Sản xuất chủ yếu
phụ thuộc vào mẫu mã và số lượng của khách hàng đặt, do đó công ty không chủ động
được kế hoạch sản xuất kinh doanh. Thêm vào đó thiết bị và nguyên vật liệu của công ty
không nhập được ở tại thị trường Việt Nam mà phải nhập toàn bộ từ Thái Lan sang vì
vậy nếu sản phẩm bị hỏng hoặc không đủ tiêu chuẩn chất lượng thì quá trình sản xuất
phải ngưng trệ, nằm chờ thiết bị cũng như nguyên vật liệu cần thiết nhập qua bổ sung.
2.1.6.3. Hướng phát triển trong tương lai
- Công ty đã hoạt động gần mười năm, được lòng tin và uy tín đối với khách hàng
nên sản phẩm ngày càng được tiêu thụ ở thị trường rộng hơn, điều này thể hiện qua đơn
đặt hàng mỗi ngày một tăng của đối tác. Vì lẽ đó, công ty đang từng bước cải tiến hiện
đại hóa máy móc, quy trình công nghệ, đưa tin học vào quản lý sản xuất nhằm nâng cao
chất lượng sản phẩm, giảm chi phí tới mức tối thiểu, đem lại lợi nhuận tối ưu cho công
ty.
- Đi đôi với việc cải tiến máy móc công nghệ, công ty cũng luôn cải tiến các
phương pháp huấn luyện, đào tạo, nâng cao tay nghề, bồi bổ nghiệp vụ quản lý, tìm kiếm
và bổ sung áp dụng những phương pháp đào tạo tốt nhất nhằm đem lại hiệu quả tối ưu
cho lao động với mục đích đảm bảo nguồn lao động có đủ cả chất lẫn lượng .
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.2.1. Đánh giá thực trạng qui mô, cơ cấu lao động
2.2.1.1. Thống kê tổng số lao động qua các năm
- Cùng với sự lớn mạnh của ngành sản xuất bao bì, Công ty TNHH Starprint cũng
có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây, số lượng lao động của Công ty tăng
lên và sản lượng sản xuất năm sau luôn cao hơn so với năm trước. Sự lớn mạnh và thay
đổi về qui mô sản xuất dẫn đến sự thay đổi, bố trí sắp xếp lại lao động tại Công ty.
- Nếu xem xét cả quá trình trong 8 năm qua thì xu hướng phát triển về số lượng lao
động tại Công ty rất rõ.

38. 38
Bảng 2.8: Thống kê tổng số lao động qua một số năm
ĐVT: Người
Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Tổng lao động 200 280 390 571 721 661 599 558
Nguồn: Phòng nhân sự [1]
- Tại thời điểm năm 2001 số lượng lao động tại Công ty là 200 người, sau 8 năm số
lượng lao động là 558 người, tăng 358 người. Tuy nhiên trong 03 năm gần đây (2006-
2008), số lao động tại Công ty có xu hướng giảm xuống.
- Tổng lao động của công ty Starprint trong 3 năm gần đây có xu hướng giảm xuống
là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới nói chung và tình hình kinh tế
nước ta nói riêng. Cuộc khủng hoảng kinh tế đã ảnh hưởng đến việc kinh doanh của công
ty, cụ thể số lượng đơn đặt hàng của công ty bị giảm sút vì vậy công ty buộc phải thu giảm
qui mô sản xuất, kéo theo số lượng lao động trong công ty cũng phải giảm sút theo.
2.2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty TNHH Starprint Việt Nam
Tình hình lao động theo trình độ
Bảng 2.9 : Tình hình lao động theo trình độ
ĐVT: Người
So Sánh
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 2007/2006 2008/2007Chỉ tiêu
Số
lượng
Cơ
cấu
%
Số
lượng
Cơ
cấu
%
Số
lượng
Cơ
cấu
%
±Δ % ±Δ %
Tổng lao động
Đại học,cao đẳng
Trung cấp
Lao động phổ thông
661
18
27
616
100
2,65
4,13
93,22
599
21
31
547
100
3,41
5,23
91,36
558
20
32
506
100
3,52
5,81
90,67
-62
3
4
-69
-9,38
16,67
14,81
-11,20
-41
-1
1
-41
-6,84
-4,76
3,23
-7,5
Nguồn : Phòng nhân sự [1]
Nhận xét:
Từ số liệu bảng 2.9 ta thấy lao động phổ thông trong công ty khá lớn,chiếm hơn 90%
trên tổng số lao động, đây là tỉ lệ thường thấy ở những công ty sản xuất bao bì nói chung.
- Hầu hết lao động phổ thông ở đây đều có trình độ văn hóa từ lớp 12 trở xuống, số
lao có trình độ trung cấp và trung học dạy nghề được tập trung tại các phòng nghiệp vụ

39. 39
chuyên môn, gần gũi với môi trường hoạt động sản xuất. Còn lại là số người có trình độ
cao đẳng, đại học được tập trung ở các cấp quản trị của công ty.
Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi, giới tính và thâm niên.
Bảng 2.10.Cơ cấu lao động theo giới tính
ĐVT: Người
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 So sánh
2007/2006 2008/2007Chỉ tiêu Số
lượng
Cơ
cấu
(%)
Số
lượng
Cơ
cấu
(%)
Số
lượng
Cơ
cấu
(%) ± Δ % ± Δ %
Tổng số lao động 661 100 599 100 558 100 - 62 -9,38 - 41 - 6,84
Phân theo giới tính
+ Nam 196 29,68 176 29,36 167 29,89 -20 -10,20 -9 -5,11
+ Nữ 465 70,32 423 70,64 391 70,11 -42 -9,03 -32 -7,57
Nguồn: Phòng nhân sự [1] .
Từ số liệu bảng 2.10 ta thấy tổng số lao động của công ty năm 2007 giảm 62 người
tương đương giảm 9,39 % so với năm 2006, Năm 2008 giảm 41 người tương ứng giảm
6,84% so với năm 2007.
CƠ CẤU LAO ĐỘNG
0
200
400
600
800
2006 2007 2008
Nam
Nữ
Tổng số
Biểu Đồ 2.4: Số lượng lao động nam nữ qua các năm .
* Qua biểu đồ 2.4 cho thấy lao động nữ luôn cao hơn lao động nam, lao động nữ
chiếm hơn 70% trên tổng số lao động của công ty, đây là đặc thù không chỉ riêng đối với
công ty TNHH Starprimt, mà là của toàn ngành sản xuất bao bì nói chung. Ưu điểm của
lao động nữ là họ làm việc kiên trì, tỉ mỉ, siêng năng nhưng họ cũng có một số nhược
điểm là do bản năng tâm sinh lý nên phần nào làm ảnh hưởng tới năng suất lao động,
nhất là nữ giới đã có gia đình, gặp lúc thai sản hoặc lúc con ốm đau họ phải nghỉ việc

40. 40
(Ví dụ theo thống kê ngày 30/09/2009 của bộ phận nhân sự công ty TNHH Starprint ,có
tới 11 lao động nữ nghỉ thai sản chiếm 2,73% trên tổng số lao động nữ). Đây cũng là một
vấn đề đáng quan tâm cho các nhà quản trị bởi nó ít nhiều làm ảnh hưởng đến năng suất
sản xuất do việc luân chuyển và sắp xếp lại công việc cho lao động nữ nghỉ thai sản
trong suốt bốn tháng.
Bảng 2.11. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và thâm niên
ĐVT: người
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 So sánh
2007/2006 2008/2007Chỉ tiêu Số
lượng
Cơ
cấu
%
Số
lượng
Cơ
cấu
%
Số
lượng
Cơ
cấu
% ±Δ % ±Δ %
Tổng số lao động 661 100 599 100 558 100 - 62 -9,38 - 41 - 6,84
Phân theo độ tuổi
+ Dưới 25 tuổi
+ Từ 25- 35
+ Trên 35
247
278
136
37,42
42,13
20,45
211
265
123
35,17
44,18
20,65
189
248
121
33,86
44,51
21,63
-36
-13
-13
-14,57
-4,71
-9,56
-22
-17
-2
-10,43
-6,42
-1,63
Thâm niên công tác
+ Dưới 2 năm
+ Từ 2 - 5 năm
+ Từ 5- 7 năm
+ Trên 7 năm
103
228
166
164
15,64
34,51
25,17
24,68
86
210
156
147
14,37
35,14
25,96
24,53
81
195
145
137
14,53
34,95
25,98
24,54
-17
-18
-10
-17
-16,50
-7,89
-6,02
-10,37
-5
-15
-11
-10
-5,81
-7,14
-7,05
-6,80
Nguồn: Phòng nhân sự [1]
* Xét về độ tuổi lao động thì phần lớn lao động tại công ty còn rất trẻ, lao động
trong độ tuổi 26-35 luôn chiếm tỷ lệ cao hơn 40% trong tổng số lao động, hầu như
những người này có thâm niên từ 2-7 năm. Đây là lực lượng lao động chính của công ty,
họ có tay nghề cao và được tích lũy nhiều kinh nghiệm, làm việc hăng say, nhiệt tình và
trung thành với công ty. Bên cạnh công ty còn có một lực lượng lao động trẻ chiếm hơn
30%, họ rất chịu khó học hỏi, không ngại khó, sãn sàng làm tăng ca khi có yêu cầu. Còn
lại là những người trên độ 35 được tập trung ở các cấp quản trị của công ty.

41. 41
Tình hình lao động theo địa phương
Bảng 2.12: Tình hình lao động theo địa phương
ĐVT: Ngưuời
Khu vực Số lượng lao động Tỷ lệ (%)
Tỉnh Đồng Nai
Tỉnh Bình Dương
Tỉnh Bình phước
Tỉnh Tây Ninh
Tỉnh Long An
Một số tỉnh phía bắc và tỉnh khác
291
70
31
21
24
121
52,14
12,56
5,64
3,71
4,32
21,63
Tổng Cộng 558 100,00 %
Nguồn:Phòng nhân sự thống kê lao động theo địa phương [6]
Theo bảng 2.12 ta thấy lao động của công ty đến từ khắp các tỉnh thành trong cả
nước không phân biệt Bắc, Trung, Nam nhưng tỉ lệ chiếm nhiều nhất là khu vực Đồng
Nai, điều này giúp cho doanh nghiệp sử dụng lao động tối ưu ngay trên tỉnh nhà. Tuy
nhiên trong những năm gần đây với sự phát triển lớn mạnh của các khu công nghiệp cả
nước nói chung và Đồng Nai nói riêng đã là tác nhân của sự gia tăng tỷ lệ dịch chuyển
lao động giữa các vùng, khu vực thậm chí cả các miền, điều này đã làm ảnh hưởng đến tỉ
lệ luân chuyển lao động ngày một tăng đối với công ty.
Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc của lao động tại công ty.
Bảng 2.13: Tỷ lệ tuyển dụng và nghỉ việc qua các năm. ĐVT: Người
Bình quân tháng / nămNăm Tổng số
lao động Tuyển mới Tỉ lệ % Thôi việc Tỉ lệ %
2007
2008
9 tháng-2009
599
558
667
13
6
23
2,17 %
1,07 %
3,45 %
9
16
8
1,50 %
2,87 %
1,20 %
Nguồn : Phòng nhân sự - bộ phận tuyển dụng[8]
* Qua bảng 2.13 ta thấy số lao động năm 2008 so với năm 2007 có sự giảm sút nhẹ
và tỷ lệ thôi việc của năm 2008 lớn hơn tỷ lệ tuyển dụng 1,8%, nhưng đến năm 2009 lao
động lại có chiều hướng tăng lên đáng kể, với tỷ lệ tuyển dụng là 3,45%/tháng. Trong
quá trình tuyển dụng công ty gặp một số khó khăn do phải tuyển dụng nguồn lao động từ
các tỉnh khác, gây tốn kém chi phí và thời gian đào tạo nhân lực mới.

42. 42
Bảng 2.14: Tỷ lệ tuyển dụng và nghỉ việc qua 9 tháng năm 2009
ĐVT: Người
Bình quân tháng / năm
Tháng
Số lao
động bình
quân
Tuyển mới Tỉ lệ % Thôi việc Tỉ lệ %
Tháng 1
Tháng 2
Tháng 3
Tháng 4
Tháng 5
Tháng 6
Tháng 7
Tháng 8
Tháng 9
573
627
652
674
672
674
696
713
722
15
57
42
34
0
4
27
17
11
2,61
9,09
6,44
5,00
0,00
0,59
3,85
2,35
1,52
6
16
17
15
2
2
8
0
6
1,05
2,55
2,61
2,23
0,30
0,29
1,15
0,00
0,83
Bình quân/tháng 667 23 3,45 % 8 1,20 %
Nguồn : Phòng nhân sự - bộ phận tuyển dụng [8]
Sang đến năm 2009, sau cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu thì tình hình kinh doanh
của công ty đang có xu hướng phục hồi vì vậy mà tỷ lệ tuyển dụng qua mấy tháng đầu
năm 2009 tăng cao, đặc biệt tháng 2 tỷ lệ tuyển dụng lên tới 9.09%.
Bảng 2.15: Thống kê độ tuổi thôi việc của người lao động qua 9 tháng năm 2009
ĐVT: Người
Độ tuổi lao độngTháng
Dưới 25 tuổi 25-35 tuổi Trên 35 tuổi
Số người thôi việc
Tháng 1
Tháng 2
Tháng 3
Tháng 4
Tháng 5
Tháng 6
Tháng 7
Tháng 8
Tháng 9
3
10
11
10
1
1
5
0
4
2
4
4
4
1
1
2
0
1
1
2
2
1
0
0
1
0
1
6
16
17
15
2
2
8
0
6
Tổng 45 19 8 72
Tỷ lệ % 62,73 % 26,18 % 11,09 % 100,00 %
Nguồn : Phòng nhân sự - bộ phận tuyển dụng [8]
* Từ số liệu bảng 2.15 ta thấy: Lao động thôi việc có độ tuổi dưới 25 tuổi chiếm tỷ
lệ khá cao, đa phần họ luôn có sự so sánh về tiền lương và môi trường làm việc với các
công ty khác, đồng thời họ muốn khẳng định mình trong những môi trường mới và luôn
muốn thay đổi. Ngoài ra cũng có một số người họ làm vậy để muốn tích lũy thêm kinh
nghiệm, vừa làm vừa học và tìm hiểu nghề nghiệp trong tương lai .

43. 43
Đối với số lao động trong độ tuổi 25-35 có tỷ lệ thôi việc chiếm tỉ lệ thấp 26,18 %,
do lớp người này vẫn có tư tưởng tiếp tục kiểm nghiệm xem công việc mới hay nghề
nghiệp mới có phù hợp hơn không. Vì vậy tỷ lệ thôi việc cao hơn số lao động có độ tuổi
trên 35 cụ thể chiếm 11,09 %, ở độ tuổi này họ muốn ổn định công việc, tiếp tục duy trì
và phát triển công việc hiện tại, không muốn thay đổi.
Lý do thôi việc của người lao động
Theo thống kê từ phòng nhân sự - bộ phận tuyển dụng, qua phỏng vấn 143 người lao
động thì tỉ lệ thôi việc do một số nguyên nhân sau :
Bảng 2.16 : Thống kê nguyên nhân lao động xin nghỉ việc.
ĐVT: Người
Số thứ tự Nguyên nhân thôi việc Số lượng Tỷ lệ thôi việc (%)
1
2
3
4
5
6
7
8
Hoàn cảnh gia đình
Công việc không thích hợp
Lương thấp
Về quê làm
Sức khỏe
Bị sa thải do kỷ luật
Đi học
Một số lý do khác
37
9
26
28
10
2
13
18
25,14
6,58
18,21
19,53
7,32
1,05
9,58
12,59
Tổng cộng 143 100,00%
Nguồn: Phòng nhân sự- bộ phận tuyển
* Quan sát kết quả thống kê trên bảng 2.16 ta thấy tỷ lệ thôi việc do nhiều nguyên
nhân khác nhau nhưng tỷ lệ cao nhất được tập trung ở một số nguyên nhân chính sau:
- Hoàn cảnh gia đình chiếm 25,14% (VD: Chăm sóc gia đình, nuôi con nhỏ…).
Nguyên nhân về quê làm chiếm tỷ lệ khá cao 19,53% vì đa phần lao động của công ty
đến từ nhiều tỉnh khác nhau, như ta đã biết hiện nay các khu công nghiệp hình thành ở
khắp các tỉnh thành trong cả nước nên họ muốn về quê để được gần gia đình và tìm được
công việc tốt hơn. Tiếp theo là nguyên nhân lương thấp cũng chiếm tỷ lệ tương đối
18,21%, với thu nhập bình quân 1.612.000 VND/tháng không đủ để trang trải chi phí
sinh hoạt hàng ngày trong môi trường giá cả đắt đỏ, tăng cao. Điều này gây lên sự dịch
chuyển lao động sang nơi có mặt bằng lương cao hơn.
2.2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Starprint Việt Nam .
2.2.2.1. Công tác tuyển dụng
Hoạch định nguồn nhân lực.