Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Luận văn thạc sĩ ngành quản lí công: Tạo động lực làm việc cho viên chức Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên, cho các bạn tham khảo

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ
.........../.......... ...../.....
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
TRỊNH THỊ THU HƯƠNG
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC
VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG
ĐẮK LẮK – NĂM 2017

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ
.........../.......... ...../.....
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
TRỊNH THỊ THU HƯƠNG
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC
VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 60.34.04.03
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS ĐẶNG KHẮC ÁNH
ĐẮK LẮK – NĂM 2017

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: “Tạo động lực làm
việc cho viên chức Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên” là công trình nghiên
cứu của tôi. Những thông tin, số liệu trong luận văn là chính xác, có nguồn
gốc rõ ràng.
Tác giả
TRỊNH THỊ THU HƯƠNG

4. ii
LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong Học viện Hành chính, đặc
biệt là giảng viên PGS.TS ĐẶNG KHẮC ÁNH là người trực tiếp hướng dẫn
em trong suốt quá trình làm luận văn. Nhờ sự giúp, dìu dắt của thầy cô em đã
học hỏi được những kiến thức cơ bản đáng quý không những từ sách vở mà
cả trong thực tế, từ đó giúp em tích luỹ được những kinh nghiệm quý báu để
tiếp tục bước chân trên con đường sự nghiệp sau này.
Tuy nhiên do thời gian hạn hẹp, khả năng của tác giả có hạn mà vấn đề
nghiên cứu quá rộng, nằm trong môi trường luôn vận động và biến đổi, phải
sử dụng một khối lượng lớn tài liệu nên luận văn không tránh khỏi những sơ
suất. Em rất mong nhận được những lời khuyên, những góp ý của quý Thầy
Cô trong hội đồng phản biện và những người đã đọc luận văn này./.
Tác giả
TRỊNH THỊ THU HƯƠNG

5. iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu Ý Nghĩa
BMT Buôn Ma Thuột
CBNV Cán bộ nhân viên
CV Công việc
MT Môi trường
TTCP Thủ tướng chính phủ
VSDT Vệ sinh dịch tễ
NĐ-CP Nghị định – Chính phủ
NXB Nhà xuất bản

6. v
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1: Mức chi thu nhập tăng thêm theo hệ số.......................................... 57
Bảng 2.2: Mức độ phù hợp của việc tăng lương............................................. 61
Bảng 2.3: Mức độ phù hợp của cách đánh giá công việc ............................... 62
Bảng 2.4: Tần suất đi tham quan, nghỉ dưỡng của Viện................................. 63
Bảng 2.5: Mức độ hài lòng khi đi tham quan, nghỉ dưỡng của người lao động
......................................................................................................................... 63
Bảng 2.6: Mức độ hài lòng chế độ phúc lợi khác của Viện............................ 64
Bảng 2.7: Sự thỏa mãn Nhu cầu của người lao động...................................... 65
Bảng 2.8: Mức độ phù hợp của Công việc với Năng lực, Sở trường ............. 67
Bảng 2.9: Mức độ hấp dẫn, phong phú và đa dạng của công việc ................. 67
Bảng 2.10: Mức độ tạo điều kiện sáng tạo trong công việc............................ 68
Bảng 2.11: Mức độ đáp ứng chuyên môn trong công việc............................. 69
Bảng 2.12: Mức độ phù hợp của chuyên môn với công việc ......................... 70
Bảng 2.13: Mức độ phù hợp của khối lượng công việc.................................. 71
Bảng 2.14: Mức độ áp lực công việc của người lao động .............................. 72
Bảng 2.15: Mức độ phù hợp của môi trường làm việc ................................... 73
Bảng 2.16: Mức độ cung cấp trang thiết bị..................................................... 74
Bảng 2.17: Mức độ kết hợp trong công việc................................................... 75

7. vi
Bảng 2.18: Mức độ mâu thuẫn trong công việc.............................................. 76
Bảng 2.19: Mức độ kết hợp trong công việc................................................... 77
Bảng 2.20: Mức độ trợ giúp của lãnh đạo tại Viện......................................... 78
Bảng 2.21: Mức độ giao quyền tự chủ của lãnh đạo tại Viện......................... 78
Bảng 2.22: Mức độ phản ứng của người lao động với Lãnh đạo ................... 79

8. vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ 1.1: Tháp nhu cầu A.Maslow ............................................................ 16
Biểu đồ 2.1: Số lượng lao động tại Viện qua các năm.................................... 51
Biểu đồ 2.2: Thông tin về giới tính và độ tuổi................................................ 52
Biểu đồ 2.3 : Thông tin về trình độ Chuyên môn và lý luận chính trị............ 52
Biểu đồ 2.4: Mức độ hài lòng về chính sách tiền lương ................................. 59
Biểu đồ 2.5: Mục đích làm việc của người lao động tại Viện ........................ 66
Biểu đồ 2.6: Sự không hài lòng của người lao động....................................... 73
Biểu đồ 2.7: Mức độ mâu thuẫn trong công việc............................................ 77
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên................. 50

9. MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................ 1
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................. 2
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................... 3
DANH MỤC BẢNG BIỂU............................................................................. v
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ..................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU.............................................................................................. 6
Chương 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC................................................................... 7
1.1. Bản chất của động lực và tạo động lực làm việc ....................................... 7
1.2. Một số lý thuyết chủ yếu về tạo động lực làm việc trong tổ chức........... 14
1.3. Tiêu chí đánh giá động lực của người lao động trong tổ chức ................ 24
1.4. Các công cụ được sử dụng trong tạo động lực làm việc.......................... 27
1.5. Viên chức và viên chức ngành y tế.......................................................... 33
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động......................... 38
TIỂU KẾTCHƯƠNG 1................................................................................... 47
Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO ĐỘI NGŨ VIÊN CHỨC VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN48
2.1. Tổng quan về Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên...................................... 48
2.2. Đánh giá hoạt động tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Viện vệ
sinh dịch tễ Tây Nguyên hiện nay................................................................... 53
Bảng 2.6: Mức độ hài lòng chế độ phúc lợi khác của Viện............................ 64
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2.................................................................................. 80

10. Chương 3 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO ĐỘI NGŨ VIÊN CHỨC VIỆN VỆ SINH DỊCH TẾ TÂY
NGUYÊN........................................................................................................ 81
3.1. Phương hướng tạo động lực làm việc của viên chức Viện VSDT Tây
Nguyên. ........................................................................................................... 81
3.2. Đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm tăng cường công tác tạo động lực
cho người lao động tại Viện............................................................................ 83
3.3. Một số kiến nghị....................................................................................... 96
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3................................................................................ 102
Phụ lục 1....................................................................................................... 108

11. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công tác y tế dự phòng có vai trò hết sức quan trọng trong việc kiểm soát
dịch bệnh ngay từ cộng đồng và góp phần giảm áp lực đến các tuyến điều trị.
Tuy nhiên trong quá trình hoạt động cho thấy hệ thống chưa đủ mạnh để đáp ứng
nhu cầu do thiếu nguồn nhân lực, đầu tư cho y tế dự phòng còn hạn chế
Trong những năm gần đây, thu nhập bình quân của người dân liên tục
được cải thiện và nâng cao, cùng với việc xuất hiện ngày càng nhiều bệnh
mới, làm cho nhu cầu được chăm sóc và bảo vệ của người dân ngày càng cao.
Để đáp ứng nhu cầu công việc và phục vụ nhân dân, đòi hỏi những người làm
công tác y tế dự phòng phải nghiên cứu, tiếp cận và khống chế dịch bệnh một
cách kịp thời, khoa học..., Các nhà quản lý muốn khai thác tối đa khả năng
đóng góp của đội ngũ viên chức cho tổ chức, đơn vị thì ngoài việc nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực, bố trí sử dụng một cách hợp lý nguồn nhân lực,
cần phải nghiên cứu tìm hiểu thêm nhu cầu về vật chất cũng như nhu cầu về
tinh thần của đội ngũ viên chức mình đang có, từ đó đề ra những chính sách
nhằm tạo động lực cho viên chức phát huy khả năng tiềm tàng của mình.
Chính vì vậy, việc tạo động lực cho viên chức (bao gồm cả động lực vật chất
và động lực về tinh thần) là hết sức cần thiết.
Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên là một đơn vị sự nghiệp y tế dự phòng
trực thuộc bộ y tế, đóng chân trên địa bàn Tây Nguyên có chức năng chủ yếu
là chỉ đạo tuyến, phòng chống dịch bệnh cho đồng bào các dân tộc 04 tỉnh:
Đăk Lăk, Đăk Nông, Gia Lai, Kon Tum và nghiên cứu, phát hiện các bệnh
truyền nhiễm trên địa bàn được giao.
Thực tế tại các đơn vị y tế trong cả nước hiện nay cũng như tại Viện là
đội ngũ cán bộ được đào tạo chuyên môn về y tế dự phòng còn thiếu, còn yếu,
đa số là bác sĩ đa khoa chuyển sang làm công tác dự phòng, thời gian đi công

12. 2
tác tại thực địa nhiều, tiền lương theo hệ số lương hành chính, chế độ ưu đãi
còn rất thấp. Trong khi đó các bác sĩ đa khoa nếu làm trong hệ điều trị tại các
bệnh viện, trạm y tế có thời gian làm việc chủ động, không đi công tác, chế độ
trực và ưu đãi hưởng được hưởng cao hơn, bên cạnh đó họ còn có thời gian để
tăng thêm thu nhập từ hoạt động phòng khám tư nhân..., Vì vậy, các y bác sĩ
khi có điều kiện đi học tập nâng cao trình độ thường không quay về làm việc
tại Viện mà tìm cơ hội tại các nơi có mức thu nhập cao và ổn định hơn. Do đó
việc tạo động lực cho viên chức lại càng quan trọng cần phải ưu tiên hàng
đầu. Đây là một trong những biện pháp tốt nhất giúp cho lãnh đạo đơn vị đạt
được mục tiêu mong đợi, đồng thời giúp cho viên chức yên tâm công tác, gắn
bó lâu dài với tổ chức, đơn vị.
Trong những năm gần đây, Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên đang đối
mặt với nguy cơ thiếu bác sĩ, cán bộ chuyên môn có trình độ cao do những
điều kiện khách quan của môi trường lao động.
Từ thực tiễn đó, sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu, tôi đã chọn đề
tài “Tạo động lực làm việc cho viên chức Viện vệ sinh dịch tễ Tây nguyên”
làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình, thông qua việc nghiên cứu này, tác
giả mong muốn nhận được sự quan tâm, ủng hộ từ phía học viện nơi tác giả
theo học cũng như nơi tác giả đang công tác để nhằm hoàn thiện lý thuyết và
tìm giải pháp cho vấn đề này, góp một phần thực hiện nhiệm vụ chiến lược,
mục tiêu của ngành y tế nói chung và của Viện nói riêng.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu, các đề tài, bài viết nói về tạo
động lực cho người lao động. Gần đây cũng đã có một số đề tài và bài viết
nghiên cứu về công tác tạo động lực cho CBCC như:
Trương Ngọc Hùng (2012), Luận văn thạc sĩ kinh tế. “Giải pháp tạo
động lực cho cán bộ công chức xã, phường thành phố Đà Nẵng”.Luận văn đã

13. 3
phân tích được thực trạng các chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức
xã, phường trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, chủ yếu là các biện pháp kích
thích vật chất và tinh thần cho CBCC từ đó đưa ra các giải pháp tối ưu.
Mai Quốc Bảo (2010), Luận văn thạc sỹ kinh tế, “Hoàn thiện công tác
tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam”. Luận
văn đã có tiến hành điều tra khảo sát nhu cầu và mức độ ưu tiên của các nhu
cầu của người lao động; đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa
mãn các nhu cầu của người lao động. Luận văn phân tích khá đầy đủ sự tác
động của các chính sách quản trị nhân lực lên từng nhóm đối tượng khác nhau
(theo tuổi, giới tính, chức danh công việc, đơn vị thành viên..)
Luận văn thạc sỹ của tác giả Trần Thị Thùy Linh về “ Các giải pháp
nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty hàng
không Việt Nam”(2008), Luận văn đã đề cập tới các biện pháp tạo động lực
cho nhân viên công ty nhằm giữ chân những người có năng lực, có trình độ,
thu hút thêm nhiều người tài gia nhập ngành Hàng không Việt Nam và truyền
thêm động lực làm việc cho toàn bộ công ty, luận văn cũng đưa ra các biện
pháp tạo động lực cho người lao động đang được áp dụng tại tổng công ty,
các thực trạng và tồn tại và các giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên.
Nguyễn Đăng Thành (2012), Bài nghiên cứu“Các yếu tố tạo động lực
thúc đẩy cải cách hành chính”, Tạp chí Quản lý Nhà nước số 195 (4-2012)
bàn về các yếu tố quan trọng tác động đến tổ chức và con người trong tổ chức
để thúc đẩy sự phát triển, bao gồm việc đánh giá thực thi công vụ, cơ chế đảm
bảo trách nhiệm giải trình và chế độ đãi ngộ đối với cán bộ, công chức.
Nguyễn Thị Phương Lan (2012), Bài nghiên cứu “Một số biện pháp tạo
động lực làm việc cho người lao động”, Tạp chí Quản lý Nhà nước số 197
(tháng 6-2012). Bài viết đi sâu phân tích nhu cầu của con người, những yếu tố

14. 4
ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên và đề xuất một số biện pháp
nhằm tạo động lực cho người lao động cho các nhà quản lý.
Ngô Thị Kim Dung (2012), Bài nghiên cứu “Một số biện pháp tạo động
lực cho cán bộ, công chức cấp cơ sở trong quá trình thực thi công vụ”, Tạp
chí Quản lý Nhà nước số 194 (tháng 3-2012. Tác giả đã hệ thống hóa lý luận
về động lực thực thi công vụ ở cán bộ công chức và tìm ra những biện pháp
tác động phù hợp nhằm tạo động lực cho cán bộ công chức trong quá trình
thực thi công vụ, góp phần nâng cao chất lượng hoạt động công vụ hiện
nay…..
Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu ở trên chỉ tập trung giải quyết vấn
đề liên quan đến đội ngũ cán bộ, công chức trong các cơ quan quản lý hành
chính nhà nước, người lao động trong các doanh nghiệp. Tính đến thời điểm
này, vẫn chưa có công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện, hệ thống và
cụ thể về chính sách tạo động lực làm việc cho viên chức làm việc trong các
đơn vị hành chính sự nghiệp công lập. Điều đó có thể khẳng định rằng đây là
một hướng nghiên cứu mới, không trùng với các nghiên cứu trước đó.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích
Trên cơ sở nghiên cứu, hệ thống các vấn đề lý luận về động lực và tạo
động lực, đánh giá thực trạng tạo động lực cho viên chức Viện Vệ sinh dịch
tễ Tây nguyên và đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm tạo động lực cho
viên chức tại đơn vị.
3.2. Nhiệm vụ
Để thực hiện mục đích trên, luận văn đặt ra mục tiêu cụ thể sau:
- Hệ thống các vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực.
- Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của Viện để chỉ ra kết quả
đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế.

15. 5
- Đề xuất một số phương hướng và các giải pháp nhằm khắc phục những
hạn chế trong việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Viện vệ sinh
dịch tễ Tây nguyên hiện nay.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động tạo động lực làm việc cho viên chức.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Viện Vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên.
- Phạm vi về thời gian: Giai đoạn 2012 – 2015.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn
5.1. Phương pháp luận
Luận văn được thực hiện trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện
chứng và duy vật lịch sử.
5.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác như:
- Phương pháp phân tích: Tác giả tiến hành nghiên cứu các tài liệu, lý
luận khác nhau để tìm hiểu sâu sắc hơn về vấn đề đang nghiên cứu. Ngoài ra,
tiến hành phân tích số liệu điều tra, tổng hợp thành biểu bảng, so sánh các chỉ
số, tiêu chí khác nhau để làm rõ mục đích nghiên cứu.
- Phương pháp tổng hợp: Xâu chuỗi, liên kết thông tin đã được phân tích
để tạo thành một hệ thống đầy đủ về đối tượng đang nghiên cứu.
- Phương pháp điều tra: Thiết kế mẫu phiếu khảo sát để điều tra chỉ số
hài lòng của đội ngũ viên chức về các chính sách có liên quan đến vấn đề tạo
động lực làm việc.

16. 6
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
- Về phương diện lý luận: Luận văn góp phần hệ thống hóa lý luận cơ
bản về động lực và tạo động lực làm việc, làm rõ các vấn đề liên quan tới việc
tạo động lực làm việc trong tổ chức.
- Về phương diện thực tiễn: Đây là một trong những nghiên cứu đầu
tiên về vấn đề động lực làm việc cho đội ngũ viên chức và giải pháp tạo động
lực làm việc cho đội ngũ viên chức tại Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên. Luận
văn đã góp phần phân tích, đánh giá thực trạng đội ngũ viên chức của Viện
trong tình hình hiện nay; từ đó, tiến tới việc hoàn thiện các chính sách tạo
động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên
trong giai đoạn tiếp theo.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học về động lực và tạo động lực làm việc trong
tổ chức.
Chương 2: Thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên
chức Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên.
Chương 3: Phương hướng và giải pháp tạo động lực làm việc cho đội
ngũ viên chức Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên.

17. 7
Chương 1
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐỘNG LỰC
VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Bản chất của động lực và tạo động lực làm việc
Ngày nay, công tác tạo động lực cho người lao động đã trở thành vấn đề
quan trọng hàng đầu đối với bất kỳ doanh nghiệp hay tổ chức nào. Động lực
tác động vào động cơ làm việc của con người, làm gia tăng sức mạnh và
hướng con người hành động để đạt được mục tiêu mong đợi. Có động lực
người lao động sẽ yêu thích và tự nguyện gắn bó với công việc của mình từ
đó tự giác làm việc, nâng cao năng suất và chất lượng công việc được giao.
Vậy trước hết cần hiểu rõ thế nào là động lực và tạo động lực làm việc.
Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực và tạo động lực lao động.
1.1.1. Khái niệm
Maier và Lawler [37,tr3] đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công
việc của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Trong đó, Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khao khát x Tự nguyện
Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc
của mỗi cá nhân. Kết quả thực hiện công việc có thể được xem như một hàm
số của năng lực và động lực làm việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào các
yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện. Cải thiện năng
lực làm việc thường diễn ra chậm sau một quãng thời gian đủ dài. Ngược lại,
động lực làm việc có thể cải thiện khá nhanh chóng. Tuy nhiên, động lực lại
cần được thường xuyên duy trì.

18. 8
Theo Budian động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu. Higgins
khẳng định động lực là lực đẩy bên trong cá nhân để đáp ứng những nhu cầu
chưa được thỏa mãn. Kreitner cho rằng động lực là một quá trình tâm lý mà
nó định hướng hành vi cá nhân theo mục đích nhất định. [36,tr2]
Qua tham khảo một số tài liệu của Việt Nam, tác giả nhận thấy rằng,
động lực đã được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau.
Từ góc độ tâm lý học, động lực được hiểu là cái thúc đẩy hành động, gắn
liền với việc thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ điều kiện bên
trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định
tính xu hướng của nó.
Từ góc độ quản lý nguồn nhân lực, động lực làm việc chính là sự khao
khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng các nỗ lực của bản
thân để đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức.
Từ những định nghĩa trên, tác giả có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất
về động lực như sau: Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân
nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của riêng
mình và mục tiêu chung của tổ chức đã vạch sẵn.
Phân loại động lực: Dựa trên những đặc điểm cơ bản của động lực lao
động, có thể chia động lực lao động thành 2 loại:
Động lực lao động về tinh thần là những động lực lao động tác động lên
tinh thần của người lao động. Người lao động luôn phấn đấu làm việc khi nhu
cầu được đáp ứng, họ làm việc vì muốn khẳng định mình, vì lý tưởng và hoài
bão của cá nhân, vì muốn tạo dựng thương hiệu cá nhân. Những gì họ cần hơn
cả là những động viên kịp thời, được đánh giá cao trong công việc, được tôn
trọng và thăng tiến. Với nhu cầu về tinh thần của người lao động, tùy thuộc
vào công việc, tùy thuộc vào cách quản lý của tổ chức mà mức độ hài lòng
của người lao động cũng khác nhau. Đối với nhiều lao động, sự quan tâm của

19. 9
tổ chức dành cho hậu phương, gia đình của họ như chế độ động viên thăm
hỏi, động viên con cái họ học hành thông qua các phong trào của công đoàn,
phụ nữ….luôn là nguồn cổ động viên họ đóng góp tích cực hơn nữa cho tổ
chức. Ngoài ra môi trường làm việc rõ ràng, công bằng và minh bạch sẽ tạo
dựng niềm tin để cho toàn bộ nhân viên yên tâm cống hiến cho tổ chức.
Động lực lao động về vật chất: Là những động lực lao động tác động
trực tiếp tới lợi ích vật chất của người lao động. Người lao động tham gia làm
việc trong tổ chức là để thõa mãn các nhu cầu vật chất như: ăn, ở, đi lại. Việc
thõa mãn các nhu cầu này phụ thuộc vào thù lao về tài chính mà họ nhận
được. Thù lao về tài chính càng lớn thì mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất
càng cao. Tiền lương là yếu tố tác động trực tiếp và đóng vai trò duy trì động
lực làm việc của người lao động. Mức tiền lương bằng hoặc mức lương cao
hơn các chi phí của cuộc sống sẽ gắn trách nhiệm của bản thân người lao
động phải đáp ứng với yêu cầu của bảng mô tả công việc, là áp lực để họ hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao và cảm thấy xứng đáng với mức lương mà họ
nhận được. Ngược lại, mức lương không đủ thanh toán chi phí sinh hoạt sẽ
đẩy họ vào tình cảnh khó khăn và thiếu thốn, buộc họ phải tìm kiếm phí sinh
hoạt sẽ đẩy họ vào tình cảnh khó khăn và thiếu thốn, buộc họ phải tìm kiếm
các cơ hội việc làm khác. Bên cạnh đó, chế độ tiền thưởng hợp lý, chế độ
phúc lợi kịp thời được đánh giá là yếu tố thúc đẩy trong quá trình tạo động lực
lao động. Những phần thưởng sẽ tạo ra sự hứng thú và kỳ vọng để người lao
động hăng hái làm việc, đóng góp xây dựng đơn vị. Chế độ phúc lợi sự bảo
đảm cho người lao động nghề nghiệp an toàn và ổn định hơn như được chi trả
bảo hiểm, trợ cấp, và kể cả chế độ hưu trí.
Với cách hiểu như trên về động lực, có thể hiểu tạo động lực làm việc
chính là quá trình làm nảy sinh và phát triển động lực làm việc cho nhân viên
trong một tổ chức, là quá trình tác động của nhà quản lý lên nhân viên nhằm

20. 10
tăng cường sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm của nhân viên khiến cho
nhiệm vụ mà tổ chức giao cho nhân viên hoàn thành ở mức độ cao nhất, thúc
đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục
tiêu của bản thân và tổ chức.
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
1.1.2.1. Yếu tố thuộc về cá nhân
Các yếu tố này xuất hiện trong chính bản thân mỗi con người, nó thúc
đẩy con người làm việc, bao gồm:
- Nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có
những mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để có thể tồn tại
và phát triển. Về cơ bản, hệ thống nhu cầu của con người có hai loại đó là nhu
cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất đòi hỏi về điều kiện để cá nhân tồn tại và phát triển về
mặt trí lực như học tập, vui chơi, giải trí.
Hai loại nhu cầu này gắn bó mật thiết và có quan hệ biện chứng. Thỏa
mãn nhu cầu vật chất cũng làm cho con người thoải mái về tinh thần và thúc
đẩy họ hăng say làm việc, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó dài lâu với
tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ không có
động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả công việc không cao và có xu hướng
ra khỏi tổ chức để đi tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được
thỏa mãn.
- Năng lực bản thân: Năng lực làm việc của mỗi người một phần có được
là do bẩm sinh do được rèn luyện trong quá trình lao động. Đánh giá đúng
năng lực của mỗi các nhân là cơ sở để các nhà quản lý sử dụng tốt nhất nguồn
nhân lực của tổ chức mình. Một viên chức sẽ thấy thoải mái hơn khi họ được

21. 11
giao những công việc phù hợp với trình độ và năng lực của mình vì họ biết
chắc chắn họ sẽ hoàn thành công việc ở mức độ tốt nhất và ngược lại.
- Đặc tính cá nhân: Các đặc điểm cá nhân người lao động là những yếu
tố nền tảng cho biết nguồn gốc quá trình phát triển của họ bao gồm các đặc
điểm về giới tính, tuổi, chủng tộc, tôn giáo, các quan niệm…., đều có ảnh
hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Mỗi người lao động là những
cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực của tổ chức đòi hỏi cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và
hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm
phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.
1.1.2.2. Yếu tố thuộc về tổ chức
Nhóm yếu tố này thể hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện của tổ chức để
người lao động có thể đem khả năng của bản thân cống hiến cho mục tiêu
chung và cũng chính là giúp họ đạt được mục tiêu của chính mình. Loại nhân
tố này bao gồm:
- Công việc của người lao động đảm nhận:
Công việc chính là tập hợp các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người
lao động, hay những nhiệm vụ tương tự như nhau được thực hiện bởi một số
người lao động để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Sự thành công của một tổ
chức không chỉ phụ thuộc vào sự quản lý mà còn phụ thuộc vào các thành
viên của tổ chức. Một khi người lao động cảm thấy thích thú với công việc và
cảm thấy được thưởng xứng đáng với những nỗ lực của họ sẽ thành công nhất
và tổ chức cũng được hưởng lợi nhiều nhất.
- Chính sách về nhân lực, tiền lương, thưởng và đãi ngộ khác

22. 12
Chính sách về nhân lực: Việc xây dựng các chính sách thường phụ thuộc
vào mục tiêu của tổ chức bởi chính mục tiêu cho thấy lĩnh vực dùng người
của tổ chức đó. Các chính sách về nhân lực rất đa dạng, bao quát các khía
cạnh từ tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao
động đến vấn đề bảo vệ lao động.
Các chính sách quản lý nhân lực đúng đắn và hợp lý không những giúp
người quản lý có thể điều hành đơn vị một cách có hiệu quả nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của
người lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
Nếu người lao động làm việc trong môi trường an toàn, trả lương cao
tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập,
được đối xử công bằng, được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở
trường….họ sẽ gắn bó với đơn vị, nỗ lực hết mình để đóng góp cho tổ chức.
Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân lực không hợp lý hoặc
không thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài người lao động có thể
sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm chí rời bỏ đơn vị để tìm
đến những nơi làm việc khác tốt hơn.
Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây
dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm
dẻo, đảm bảo công bằng.
Chính sách tiền lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác:
Tiền lương của người lao động tại doanh nghiệp cao hay thấp phần lớn
phụ thuộc vào chính sách tiền lương của doanh nghiệp đó. Nói cách khác,
chính sách tiền lương sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của người lao động.
Đối với hầu hết người lao động, tiền lương sẽ giúp họ trang trải cuộc
sống, lo cho gia đình và tiếp tục học tập, nghiên cứu để nâng cao trình

23. 13
độ…..Vì vậy có thể nói chính sách tiền lương của đơn vị có ảnh hưởng rất lớn
và trực tiếp đến hiệu quả làm việc, tiền lương cao sẽ tác động trực tiếp đến tâm
lý người lao động, giúp họ nỗ lực hết mình vì công việc để mang lại hiệu quả
cao. Do đó các nhà lãnh đạo cần phải nắm bắt rõ vấn đề này từ đó có những
chính sách hợp lý nhằm kích thích người lao động làm việc tích cực hơn.
- Văn hóa tổ chức: Mỗi tổ chức đều có một văn hóa riêng, theo đó các
hành vi đều phải theo một chuẩn mực chung. Mỗi thành viên nếu muốn làm
việc tại tổ chức cần phải chấp nhận văn hóa của tổ chức đó. Văn hóa tổ chức
định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc với các thành
viên khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể. Văn hóa tổ chức có tác dụng lôi
kéo, hội tụ các thành viên trong tổ chức để đạt được sự nhất trí cao, định
hướng hành vi lao động của họ và làm gia tăng sự liên kết giữa người lao
động với tổ chức, tăng sự thỏa mãn trong công việc
- Phong cách quản lý của lãnh đạo:
Quản trị là tiến trình thực hiện công việc thông qua người khác, tuy
người quản lý không trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh
nhưng đôi khi họ chính là tấm gương sáng để cấp dưới noi theo và có vai trò
hết sức quan trọng trong định hướng và điều phối hoạt động của cấp dưới.
Trong vai trò là người quản lý trực tiếp, họ được xem như một người
huấn luyện, chỉ dẫn cho cấp dưới cần phải làm gì và làm như thế nào.
Trong vai trò người lãnh đạo bộ phận, họ thể hiện là người truyền đạt
thông tin, chịu trách nhiệm giải thích các chính sách, quy định của tổ chức
cho cấp dưới để họ tự tuân thủ kỷ luật và họ cũng là người nhận thông tin
phản hồi, ý kiến đóng góp của cấp dưới để truyền tới bộ phận khác hoặc
người quản lý cấp cao hơn. Để có thể khuyến khích cấp dưới đưa ra ý kiến
đóng góp thì chính người quản cần phải tạo được lòng tin và sự tôn trọng từ

24. 14
cấp dưới, phải biết chỉ rõ đề xuất nào hợp lý, điều gì chưa phù hợp và phải thể
hiện được sự quyết đoán và khả năng thuyết phục trong công việc.
Trong vai trò là người quản lý cấp cao, thì thể hiện là nhà tư vấn cho cấp
dưới cần phải làm gì và làm như thế nào. Tuy với công việc rất bận rộn,
nhưng họ cần thời gian lắng nghe tâm nguyện vọng của cấp dưới và đưa ra
những lời khuyên hợp lý cho họ. Đồng thời cần tỏ thái độ quan tâm và chỉ dẫn
để cấp dưới tìm ra cách giải quyết vấn đề theo cách hợp tình hợp lý. Sự giúp
đỡ này sẽ được cấp dưới đánh giá rất cao và cấp dưới sẽ tôn trọng những
người lãnh đạo quan tâm tới họ. Hơn nữa, người quản lý phải biết phân công
việc rõ ràng, giải quyết mâu thuẫn trong bộ phận công bằng khéo léo để các
bên không bị tổn thương và tiếp tục hợp tác.
- Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang thiết bị, sự
tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói bụi, tiếng
ồn…), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm
việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc. Nếu người lao động
được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang thiết bị đầy đủ máy móc
thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện
đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc,
đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không
khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng…sẽ làm cho người lao
động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong
công việc đem lại năng suất cao và ngược lại. Do đó, người quản lý phải
thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao
động để họ hăng say làm việc.
1.2. Một số lý thuyết chủ yếu về tạo động lực làm việc trong tổ chức
Trong quá trình điều hành tổ chức, người lãnh đạo, quản lý thường sử
dụng các phương thức nhằm tạo động cơ làm việc cho cấp dưới với mong

25. 15
muốn họ đem hết khả năng của mình thực hiện các mục tiêu chung của tổ
chức. Điều này không đơn giản, đặc biệt đối với những tổ chức lớn có nguồn
nhân lực đông.
Trên thực tế có rất nhiều các học thuyết đề cập đến vấn đề tạo động lực,
mỗi học thuyết đi sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của
các nhân tố tác động, tuy nhiên vấn đề đặt ra là người quản lý lao động phải
sử dụng những học thuyết đó như thế nào cho phù hợp với các hoàn cảnh,
nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để từ đó thực hiện một cách hiệu quả nhất
các chính sách về quản lý nhân lực.
1.2.1. Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Theo nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow, con người có những
cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thõa
mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một
nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người
luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu thúc đẩy
con người thực hiện những công việc nào đó để thõa mãn chúng.

26. 16
Biểu đồ 1.1: Tháp nhu cầu A.Maslow
Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống
thứ bậc các nhu cầu là tồn tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu
cầu căn bản như: Thức ăn, nước uống, nhà ở, nghỉ ngơi. Cơ thể con người cần
có những nhu cầu này để tồn tại. Tại nơi làm việc, mọi người phải được thõa
mãn những nhu cầu vật chất. Họ cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi
sống bản thân và gia đình, cần được ăn trưa và có những khoảng thời gian
nghỉ ngơi để phục vụ hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi do áp lực công việc
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: Là việc con người muốn được
đảm bảo an toàn đối với bản thân. Người lao động muốn làm việc trong môi
trường an toàn, có người lãnh đạo quan tâm đến an toàn và bảo hộ lao động,

27. 17
bảo vệ họ khỏi những điều bất trắc, muốn có sự ổn định về việc làm, không
muốn bị sa thải vì lý do không chính đáng. Như vậy, tổ chức cần mua bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm tai nạn… cho
nhân viên của mình.
Nhu cầu xã hội: Thể hiện ở mong muốn được quan hệ để thể hiện hay
chấp nhận tình cảm, sự hợp tác với người xung quanh. Bởi bản chất tự nhiên
của con người là sống thành tập thể, họ luôn là thành viên của một nhóm
người nào đó và có những mối quan hệ ràng buộc. Hơn nữa, để hoàn thành
công việc của cá nhân thì cần có sự hợp tác của các đồng nghiệp. Để hợp tác
tốt thì mọi người cần hiểu nhau và chia sẽ thông tin. Việc cùng ăn trưa trong
nhà ăn tập thể, cùng tham gia, giao lưu văn hóa, chơi thể thao, học tập sẽ là
những hoạt động giúp người lao động có cơ hội tiếp xúc, giao lưu một cách
cởi mở thân thiện với nhau trong cuộc sống và hợp tác trong công việc, phát
triển tinh thần làm việc theo nhóm. Bởi vậy, tổ chức cần khuyến khích sự giao
lưu, thành lập các câu lạc bộ ngoài giờ ngay trong tổ chức.
Nhu cầu được tôn trọng: Là mong muốn có địa vị, được người khác công
nhận, tôn trọng cũng như tôn trọng bản thân. Tại nơi làm việc, những vật
tượng trưng cho địa vị, cho sự thành đạt có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Có
xe hơi đưa đón, có nơi đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn, tiện nghi,
sự tôn trọng của đồng nghiệp….tất cả những điều này có thể là những thứ cần
thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng và sự
thành đạt. Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành
cho những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng, những sáng kiến mang
lại hiệu quả được trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích
đối với cá nhân của mọi người. Nó thể hiện sự thừa nhận của doanh nghiệp
đối với những đóng góp của họ theo thời gian.

28. 18
Nhu cầu tự hoàn thiện (tự thể hiện bản thân): Cấp độ cao nhất là nhu cầu
tự hoàn thiện. Song nhu cầu này khó nhận biết và xác minh. Các công trình
nghiên cứu sâu đối với hai động cơ liên quan tới nó là năng lực và thành tích.
Năng lực: Một trong những động cơ chính của hành động trong một con
người là sự mong muốn về năng lực. Con người có động cơ này không muốn
chờ đợi một cách thụ động trước mọi việc xảy ra, họ luôn muốn vận dụng môi
trường và tác động đến các sự việc xảy ra.
Thành tích: Nhu cầu về thành tích là một nhu cầu thuộc bản năng con
người. Ở bất cứ đâu con người bắt đầu nghĩ đến thành tích có xu hướng tiến
lên nhiều hơn, có triển vọng nhanh hơn vì họ không ngừng cố gắng tìm ra
cách tốt nhất để thực hiện mục đích đề ra.
Vì vậy theo A.Maslow, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân
sự nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị cần phải tìm
hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì, ở cấp bậc nào để tạo ra động cơ
thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, để hướng vào thõa mãn các nhu cầu
đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả năng của mình.
1.2.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom, trên cơ sở nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố: sự nỗ
lực cá nhân – thành tích – kết quả (phần thưởng) cho rằng: động lực thúc đẩy
phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ
của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn. Động lực làm việc
của người lao động sẽ trở nên mạnh mẽ khi họ tin rằng: một sự nỗ lực nhất
định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến
những kết quả hoặc phần thưởng như họ mong muốn.
Victor Vroom đã xác định động lực làm việc là một quá trình phân tích,
lựa chọn các hành vi dựa trên những kỳ vọng của người lao động. Động lực

29. 19
làm việc theo ông sẽ là kết quả của ba yếu tố: sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị.
Trong đó:
Sự kỳ vọng: thể hiện việc người lao động xác định được mối tương quan
giữa nỗ lực làm việc và kết quả đạt được, nếu mối liên hệ này càng rõ ràng và
được nhận thức bởi người lao động thì sẽ là một điều kiện để có được động
lực làm việc tích cực từ phía họ.
Lợi ích: thể hiện mối quan hệ giữa kết quả đạt được sau quá trình làm
việc của người lao động với mức độ đãi ngộ mà người lao động được hưởng.
Động lực lao động hăng say sẽ chỉ có được khi những đóng góp của người lao
động cho tổ chức được đền đáp xứng đáng.
Giá trị: một lần nữa thể hiện mối quan hệ giữa các mức độ đãi ngộ mà
người lao động được hưởng với những kỳ vọng mong đợi của họ.
Trong ba yếu tố trên, sự kỳ vọng là yếu tố có phạm vi ảnh hưởng lớn
nhất: sự kỳ vọng càng lớn thì người ta càng có nhiều động cơ để thực hiện
công việc; thêm vào đó, khi mức đãi ngộ thỏa mãn được kỳ vọng mong đợi
của người lao động thì đồng nghĩa với việc họ sẽ có được động lực làm việc
hăng say nêu tất cả các mối quan hệ trước đó đã được đảm bảo. Như vậy,
động lực làm việc của người lao động không phải là phép cộng đơn giản của 3
yếu tố mà nó là tích của 3 yếu tố, khi đó chỉ cần 1 trong 3 yếu tố bị thiếu mất
thì đều sẽ làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên.
Động lực làm việc = kỳ vọng x lợi ích x giá trị.
Tuy vậy, theo Victor Vroom, người lao động sẽ chỉ có được động lực
làm việc hăng say khi tất cả các mối liên hệ trên được họ nhận thức và tin
tưởng là chặt chẽ. Bởi vậy, trong nhiều trường hợp, do nhận thức và niềm tin
của người lao động còn hạn chế, mặt khác cả nhà quản lý cũng chưa đủ điều
kiện để đưa ra và thực hiện tốt các cam kết của mình, cho nên đã làm triệt tiêu

30. 20
động lực của người lao động. Đây cũng chính là một trong những điểm hạn
chế của học thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom. [12,tr209-210]
Qua nghiên cứu các học thuyết trên, chúng ta rút ra một số nhận xét như sau:
Thứ nhất, nhu cầu cá nhân và sự thỏa mãn các nhu cầu cá nhân là nguồn
gốc phát sinh động lực lao động của con người, do vậy muốn tạo động lực
cho người lao động, các nhà quản trị cần biết được nhu cầu cá nhân, từ đó tác
động vào các nhu cầu để hướng hoạt động của cá nhân vào đúng mục đích
của tổ chức, nói cách khác người quản lý cần định hướng làm sao để mục tiêu
cá nhân trùng với mục tiêu tổ chức.
Thứ hai, nhu cầu của con người được thỏa mãn thông qua lợi ích. Bởi
vậy, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ tính chất, đặc điểm của từng loại lợi ích,
gắn với từng tập thể, cá nhân con người trong từng điều kiện lịch sử cụ thể,
trên cơ sở đó giải quyết hài hòa, thỏa đáng các quan hệ lợi ích nhằm tạo động
lực cho người lao động.
Thứ ba, để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, con người có thể lựa chọn
nhiều cách thức, hành vi khác nhau. Việc con người lựa chọn những cách
thức, hành vi như thế nào phụ thuộc vào năng lực cá nhân và khả năng đạt
được những kết quả mà họ mong muốn. Do vậy, các nhà quản trị có thể tác
động lên các yếu tố lợi ích (bằng vật chất hoặc tinh thần) thông qua các hình
thức khen thưởng, hình phạt, thù lao lao động thích hợp để khuyến khích, tạo
động lực thúc đẩy người lao động làm việc hướng tới các mục tiêu chung của
tổ chức; đồng thời cũng thông qua đó đáp ứng được các nhu cầu, lợi ích chính
đáng của bản thân người lao động.
Các học thuyết trên đã được nhiều nhà quản lý nghiên cứu, phát triển và
áp dụng khá phổ biến ở nhiều quốc gia khác nhau. Ở Việt Nam trong những
năm gần đây các học thuyết trên cũng đã được nghiên cứu, áp dụng vào quản
trị đặc biệt là khu vực tư.

31. 21
1.2.3. Thuyết công bằng của Stacy Adams
Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử công
bằng”. Mọi người thường mong muốn nhận được những quyền lợi tương
xứng với những đóng góp của họ. Nếu họ nhận thấy tổ chức trả cho họ dưới
mức họ đáng được hưởng thì ngay lập tức họ sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống
để xác lập “sự công bằng” mới. Ngược lại, nếu thấy được trả cao thì sẽ cố
gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử
công bằng nhưng các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp
của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của
những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận là mình được đối xử công
bằng khi mà họ thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ
đó ở.
Sự so sánh liên quan đến việc phân chia quyền lợi của nhà quản trị
trong nhóm lao động có tác động tới sự thỏa mãn và hành vi làm việc của cá
nhân. Nếu quyền lợi cá nhân nhận được cảm thấy là công bằng có tác dụng
thúc đẩy sự thỏa mãn và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại.
Để tạo động lực lao động, nhà quản trị cần phải tạo ra và duy trì sự
công bằng trong tổ chức, phải biết rằng người lao động sẽ so sánh sự công
bằng khi những quyền lợi mà họ được phân chia; phải loại bỏ sự bất công
thông qua trả lương - thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang
nhau cho những người có năng lực và thành tích tương đương; cần loại bỏ sự
phân biệt đối xử về tuổi tác, giới tính, tôn giáo; cần công bố cho người lao
động rõ về cách đánh giá thành tích, cách nhìn nhận về quyền lợi hợp lý để họ
xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu sai hoặc có suy nghĩ “cường điệu hóa”
đóng góp của bản thân.
Như vậy theo J.Stacy Adams, để tạo động lực cho lao động, nhà quản

32. 22
trị phải tạo được sự cân bằng giữa những đóng góp và quyền lợi mà các cá
nhân nhận được. Mục đích cuối cùng của học thuyết là nhằm thúc đẩy sự
cống hiến và tạo sự gắn bó với tổ chức cho tất cả mọi người lao động trong tổ
chức.
Khác với các học thuyết nội dung, các học thuyết quá trình đi vào tìm
hiểu lý do tại sao mỗi cá nhân thể hiện hành động cụ thể trong công việc
1.2.4. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F. Skinner
Lý thuyết này cho rằng , hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân
đó nhận được sự đánh giá tích cực, ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu
họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý.
Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích
cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy
đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ[25, tr.146].
Theo B.F.Skinner (1904 – 1990), có ba loại hành vi tăng cường mà
người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
Khen thưởng nhân viên: Người quản lý khuyến khích nhân viên làm lại
những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen
ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Người lãnh đạo, quản lý phê
bình nhân viên về khuyết điểm anh ta mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những
gì họ không được làm và cụ thể những gì họ cần sữa chữa.
Làm ngơ: Người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết
việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người làm lãnh
đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ nhất thời, nó không
nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt,
B.F.Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý
không nên quá tập trung những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào

33. 23
đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao
hiệu quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để
xây dựng , phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán
dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
1.2.5. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc Gregor
Thuyết X được Mc Gregor đưa ra vào những năm 50 thế kỷ XX, khi mà
nền công nghiệp Mỹ gặp nhiều khó khăn. Thuyết X đưa ra có thiên hướng
nhận định tiêu cực về bản chất con người. Thuyết X cho rằng, con người
thường có bản chất lười biếng, không thích làm việc; vô trách nhiệm; ích kỷ,
thiếu chí tiến thủ; thích an phận không muốn làm những công việc đòi hỏi
tính sáng tạo tính tự quản thấp; lẫn tránh và lãnh đạm với tổ chức. Do đó,
nguyên tắc “quản lý nghiêm khắc” dựa vào hình phạt được ông tán dương,
ủng hộ. Thuyết X cho rằng, việc ép buộc và đe dọa bằng hình phạt là cần thiết
để nhân viên dưới quyền phục tùng theo những quy định chung của tổ chức
[3,tr.148].
Thuyết X cho rằng, sự phục tùng của nhân viên chỉ có thể có được bởi sự
trừng phạt, tiền bạc và bổng lộc.
Biện pháp quản lý nghiêm khắc, chủ yếu dựa vào hình phạt làm cho
nhân viên cảm thấy sợ hãi và lo lắng. Họ chấp nhận làm cả những công việc
vất vã, đơn điệu miễn là được trả lương cao. Biện pháp quản lý này cũng làm
cho nhân viên mất đi tính chủ động, sáng tạo trong công việc.
Thuyết Y được Mc Gregor đưa ra vào những năm 60 thế kỷ XX. Có thể
coi đây là sự “sửa sai” của thuyết X. Thuyết này cho rằng, con người về bản
chất không lười biếng, không vô trách nhiệm và ích kỷ. Họ không chỉ là
những cổ máy, chỉ cần tiền lương và sự an toàn trong tổ chức. Về cơ bản, họ
có thể tư định hướng và sáng tạo trong công việc nếu tổ chức tạo cho họ động
cơ làm việc hợp lý. Họ sẽ gắn bó với tổ chức nếu công việc giúp họ thỏa mãn

34. 24
các nhu cầu cá nhân. Do đó, nhiệm vụ của người lãnh đạo, quản lý là tạo cho
nhân viên môi trường làm việc tốt, khéo léo kết hợp nhu cầu cá nhân với mục
tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo, quản lý cần làm cho nhân viên hiểu rằng, để
thỏa mãn nhu cầu của mình thì trước tiên họ cần phải hoàn thành nhiệm vụ và
phát huy tính tích cực cá nhân nhiều hơn.
Tuy nhiệm thuyết Y cũng có những hạn chế. Việc áp dụng thuyết Y có
thể dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý, nhất là khi ý thức tự giác của nhân
viên còn thấp, trình độ quản lý của tổ chức chưa cao.
Trong thực tiễn quản lý chúng ta nhận thấy, có không ít nhà quản lý có
quan điểm của thuyết Y về bản chất con người nhưng họ vẫn quản lý theo
cách giám sát, kiểm tra chặt chẽ, lãnh đạo chuyên quyền (theo quan điểm của
thuyết X).
Có thể nói, việc áp dụng thuyết X hay thuyết Y là tùy thuộc vào từng
đối tượng quản lý, từng tổ chức và tùy theo tình huống cụ thể.
1.3. Tiêu chí đánh giá động lực của người lao động trong tổ chức
Động lực giúp người lao động nắm bắt được công việc, hành động một
cách sáng tạo tích cực, đem lại hiệu quả làm việc tốt, chất lượng và năng suất
cao. Vì vậy, để đánh giá động lực làm việc của người lao động có thể xem xét
các tiêu chí sau:
1.3.1. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc
Là quá trình hoạt động của con người tạo ra những giá trị tinh thần, mới
về chất nói cách khác thì sáng tạo là hoạt động của con người tạo ra những
sản phẩm mà sản phẩm này phải đáp ứng được hai yêu cầu sau: Có tính mới
(mới về chất), có giá trị so với sản phẩm củ (có lợi hơn, tiến bộ hơn)
Công việc của người lao động trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển
như hiện nay, người quản lý không đơn thuần yêu cầu nhân viên làm việc
chăm chỉ, chỉ biết tuân lệnh và thực thi theo mọi công việc được giao. Người

35. 25
quản lý muốn tìm thấy ở những nhân viên của mình khả năng tư duy độc lập,
với những sáng kiến và không thụ động trong công việc. Tính chủ động, sáng
tạo và giúp người lao động nâng cao kết quả công việc, xây dựng kỹ năng và
nâng cao khả năng xử lý công việc của mình, yêu thích công việc hơn từ đó
giúp tăng thêm sự thõa mãn trong công việc.
Tính chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động biểu hiện
bằng mức độ tham gia hoạt động chung, tính tự giác làm việc mà không cần
sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của người đó, thể hiện ham muốn lao
động, nhu cầu cống hiến, sự năng nổ, chịu khó, sự chủ động giải quyết công
việc, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với
đồng nghiệp, tính đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất
ý tưởng, số sáng kiến được công nhận, khen thưởng….Đánh giá tính chủ động
sáng tạo trong công việc có thể do người lao động tự đánh giá, đồng nghiệp
đánh giá và từ người quản lý trực tiếp…
1.3.2. Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc
Là chỉ tiêu phản ánh mức độ tích cực, hăng say, nhiệt tình trong thực
hiện công việc của công chức, phản ánh mức độ tiêu hao sức lực (cả thể lực
và trí lực) của viên chức để hoàn thành công việc được giao. Mức độ nỗ lực
thực hiện công việc cao hay thấp còn thể hiện cường độ lao động của viên
chức trong quá trình thực hiện công việc được giao.
Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể thông qua hoạt
động đánh giá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công
việc, tinh thần, thái độ của người lao động. Sử dụng các chỉ tiêu định lượng
như năng suất lao động, chỉ số hoàn thành mức, tỷ lệ nhân viên không hoàn
thành nhiệm vụ, tỷ lệ công việc hoàn thành công việc đúng thời hạn
Mức độ hoàn thành công việc được giao là tỷ lệ (%) giữa khối lượng
công việc đã hoàn thành và khối lượng công việc được giao trong khoảng thời

36. 26
gian nhất định.
Mức độ hoàn thành
công việc được giao
=
Khối lượng công việc hoàn thành
Khối lượng công việc được giao
1.3.3. Lòng trung thành của nhân viên
Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp người lao động có tinh thần
làm việc hăng say hơn, người lao động được hài lòngvề các chính sách đãi
ngộ nhân viên của tổ chức, tạo sự thõa mãn cao trong công việc. Tổ chức thực
hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động là nền tảng giúp người lao
động tự nguyện gắn bó với tổ chức, tăng lòng trung thành của họ.
Mức độ yên tâm làm việc là chỉ tiêu phản ánh mức độ hài lòng, thỏa mãn
của viên chức với vị trí công việc hiện tại. Nếu viên chức yên tâm làm việc họ
sẽ nhiệt tình, hăng say, tận tụy với công việc sẽ giảm dần. Nếu tình trạng này
kéo dài, người công chức sẽ có cảm giác bất an, chán nản và có thể sẽ bỏ việc.
Khi đó động lực viên chức sẽ bị triệt tiêu.
1.3.4. Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc
Mức độ hài lòng của người lao động là một trong những tiêu chí đánh
giá sự thành công của tổ chức. Một khi người lao động cảm thấy hài lòng với
công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Trong bối cảnh
hiện nay, có nhiều lý do cho một nhân viên có thể từ bỏ công việc của mình ,
chẳng hạn cảm thấy không hài lòng với lợi ích vật chất, không được tôn trọng,
không chia sẽ được người giám sát, không có động lực, không có cơ hội phát
triển, không có đào tạo, chính sách phù hợp rõ ràng, nghiêm ngặt, giám sát, có
sự phối hợp từ các đồng nghiệp, bất công, môi trường làm việc xấu, không có
dân chủ…Nếu nguồn nhân lực không được lên kế hoạch hiệu quả, các tổ chức
sẽ phải đối mặt với rắc rối về vấn đề con người. Từ đó, tổ chức có thể đưa ra
những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của người

37. 27
lao động, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của người lao động với tổ chức.
Qua đó, tổ chức sẽ chân được các nhân có năng lực, giúp đỡ tổ chức thực hiện
thành công các mục tiêu đã đề ra.
1.4. Các công cụ được sử dụng trong tạo động lực làm việc
1.4.1. Công cụ vật chất
1.4.1.1. Tiền lương
Có nhiều khái niệm khác nhau về tiền lương nhưng hiểu một cách
chung nhất tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động mà người
sử dụng lao động (cá nhân hoặc tổ chức sử dụng lao động) trả cho người lao
động căn cứ vào số lượng, chất lượng lao động, quan hệ cung cầu trên thị
trường lao động và các quy định của pháp luật. Tiền lương là mối quan tâm
hàng đầu, chi phối và quyết định hành vi của cả người lao động và người sử
dụng lao động khi tham gia vào thị trường lao động. Đối với người sử dụng
lao động, tiền lương là một khoản chi phí, vì động cơ kiếm lời họ phải bỏ ra
để thuê mướn lao động. Và dĩ nhiên họ mong muốn được toàn quyền sử dụng
sức lao động của người lao động để khoản chi phí mình bỏ ra phải mang lại
lợi nhuận cao nhất; vì thế khai thác triệt để sức lao động và tiết kiệm chi phí
tiền lương là mục tiêu của mọi tổ chức, cá nhân sử dụng lao động. Song người
lao động lại coi tiền lương là một khoản thu nhập gắn trực tiếp với sự sinh
tồn, phát triển của họ và gia đình. Lương cao luôn là mục đích tối thượng của
người lao động. Nhu cầu từ cuộc sống càng cấp bách thì động cơ cung ứng
sức lao động càng mạnh mẽ, tiền lương càng cao thì động cơ cung ứng sức
lao động lại càng lớn. Trong điều kiện đời sống vật chất còn eo hẹp thì vai trò
khuyến khích của tiền lương đối với người lao động vẫn ở vị trí số một. Nếu
động cơ của hành vi cung ứng sức lao động là để nhận được tiền lương, để bù
đắp hao phí về thể lực và trí lực thì khi tiền lương được trả xứng đáng, vai trò
của yếu tố sức lao động được đề cao, nhu cầu ít nhiều còn mang tính bản năng

38. 28
trước đó sẽ biến thành sự tự ý thức về nghĩa vụ phải cống hiến tương xứng
với thù lao đó. Hay nói đơn giản hơn, tiền lương đã làm thay đổi có tính cách
mạng về thái độ của người lao động đối với công việc mà họ phải làm. Tiền
lương là động lực khơi dậy ý thức tự giác, thái độ làm việc tích cực, khả năng
sáng tạo để đạt được các mức năng suất lao động vượt trội, khẳng định giá trị
cao cả của yếu tố sức lao động. Rõ ràng là, trong cùng quan hệ thuê mướn và
sử dụng lao động nhưng mục đích của người sử dụng lao động và người lao
động dường như có vẻ mâu thuẫn nhau, người lao động thì mong muốn tiền
lương thật cao và động cơ làm việc của họ tăng lũy tiến theo tiền lương họ
nhận được, nhưng người sử dụng lao động lại mong muốn tiết kiệm chi phí
tiền lương, chi phí tiền lương càng thấp thì cơ hội để giảm chi phí kinh doanh,
nâng cao lợi nhuận càng lớn. Điều này bắt buộc các tổ chức, cá nhân sử dụng
lao động phải tìm cách trả lương thế nào để vừa tạo động lực cho người lao
động, vừa tiết kiệm được chi phí tiền lương. Thực tế cho thấy, có hai phương
thức trả lương cơ bản là trả lương theo thời gian và trả lương theo kết quả
thực hiện công việc (trả lương theo sản phẩm). Trả lương theo thời gian là
hình thức mà tiền lương mỗi người lao động nhận được phụ thuộc vào số đơn
vị thời gian lao động (giờ, ngày, tuần, tháng…) và mức lương theo cấp bậc
của họ. Trả lương theo thời gian cũng không chỉ thực hiện với những người
quản lý, phục vụ, bảo vệ mà áp dụng với cả những người mà công việc của họ
đã được định mức chặt chẽ trên dây chuyền, điều khiển các thiết bị tự động.
Tất nhiên, dưới con mắt của các chuyên gia quản lý, hình thức trả lương theo
thời gian có thể xuất hiện nhiều kẽ hở trong quản lý lao động hơn, và không
phải là cách để duy trì phương thức sử dụng lao động tối ưu. Đặc biệt, khi hệ
thống chức danh và những tiêu chuẩn nhằm kiểm tra, đánh giá tinh thần tự
giác cũng như hiệu suất làm việc của người lao động đang thiếu hoàn thiện
hay thiếu chặt chẽ sẽ làm cho hệ thống trả lương theo thời gian kém tác dụng.

39. 29
Trả lương theo kết quả thực hiện công việc là hình thức mà tiền lương mỗi
người lao động nhận được phụ thuộc trực tiếp vào công việc đã hoàn thành
(bao gồm tất cả những công việc đã được kiểm tra, nghiệm thu) và đơn giá
tiền lương cho mỗi đơn vị khối lượng công việc đó. Khối lượng công việc ở
đây là các quy ước chung để chỉ một đơn vị công việc, một đơn vị sản phẩm
hoàn thành, những chi tiết được chế tạo, những chức năng của công việc được
thực hiện… Đơn giá tiền lương là số tiền lương phải trả tương ứng với một
khối lượng công việc đã hoàn thành và được kiểm nhận. Hệ thống lương theo
kết quả thực hiện công việc được các nhà quản trị đánh giá cao, vì nó tạo ra
nhiều lợi ích cho những người sử dụng lao động.
1.4.1.2. Tiền thưởng
Tiền thưởng cúng là một bộ phận trong thu nhập của người lao động.
Khi người lao động có những hành vi mang lại lợi ích lớn cho tổ chức hoặc
những hành vi đáng được khuyến khích và phát huy thì người sử dụng lao
động trả cho họ một khoản ngoài tiền lương gọi là tiền thưởng. Gía trị của tiền
thưởng có thể cao hay thấp tùy thuộc vào giá trị cống hiến của người lao
động. Khi tổ chức trao tiền thưởng hoặc phần thưởng cho người lao động, nó
không chỉ thõa mãn một phần nhu cầu vật chất của họ mà còn thể hiện sự
đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động. Người
lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy tự hào trước đồng nghiệp do đó sẽ có
động lực để có gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc. Điều này cũng có thể
tạo tâm lý ganh tị với những người xung quanh và tạo động lực thúc đẩy họ
cố gắng nhiều hơn trong công việc để nhận được phần thưởng tương tự.
Chính vì vậy, các mức tiền thưởng cùng với chính sách khen thưởng đang trở
thành một trong những công cụ tạo động lực được chú ý sử dụng ở nhiều tổ
chức, nhất là các tổ chức có sử dụng các loại lao động khan hiếm, lao động
chuyên môn kỹ thuật cao. Tiền thưởng là công cụ lao động lực mạnh mẽ cho

40. 30
người lao động trong tổ chức nếu nó được khen thưởng kịp thời, đúng giá trị
cống hiến nà mang bản chất khuyến khích người lao động nhưng ngược lại
cũng có thể phản tác dụng nếu các chính sách khen thưởng không hợp lý và
phù hợp với người lao động. Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải
đảm bảo các yêu cầu sau:
Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao
động. Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công
khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người
xứng đáng. Người được khen thưởng phải là những người hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ được giao, có những phát minh sáng kiến thay đổi phương pháp làm
việc, nâng cao năng suất lao động hay đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức.
Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen
thưởng nên được tiến hành ngay sau khi người lao động có hành vi được
thưởng vì nếu để quá lâu sẽ làm lãng quên giá trị cống hiến và không có tác
dụng khích lệ người lao động. Phải làm cho người lao động thấy rằng những
nỗ lực của họ trong công việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ
được nhận phần thưởng đưa ra phải đa dạng và có ý nghĩa thõa mãn nhu cầu
nào đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi. Các tiêu chuẩn xét thưởng
phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho
người lao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường,
không phấn đấu. Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được
quá cao hoặc quá thấp.
1.4.1.3. Các chế độ phúc lợi khác
Phúc lợi được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động.
Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao
động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công

41. 31
việc, gắn bó hơn với tổ chức từ đó đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động.
Do đó, ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy
định, tổ chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ
trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như:
Chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ
chức cho người lao động du lịch, thể dục thể thao, tặng quà nhân dịp lễ
tết….Qua đây có thể thấy phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu
quả đến người lao động trong các tổ chức. Tổ chức cần xây dựng hệ thống
phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư nguyện vọng của người lao động
1.4.2. Công cụ tinh thần
1.4.2.1. Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực cho phù
hợp với năng lực người lao động
Phân tích công việc cũng ảnh hưởng rất lớn tới tạo động lực lao động.
Nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công việc vì nếu bố trí
không hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của người lao động dẫn đến
lãng phí nguồn nhân lực đồng thời còn tạo ra tâm lý chán nản, sự bất mãn của
người lao động, ghét bỏ công việc và thậm chí là sự rời bỏ tổ chức. Để sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy được năng lực, trình độ, kinh nghiệm
của người lao động vào công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức
đòi hỏi phải có sự bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của bản
thân người lao động, phù hợp với năng lực, sở trường của bản thân người lao
động, phù hợp với những kiến thức kỹ năng mà họ được đào tạo. Bên cạnh đó
cũng có thể luân phiên thay đổi công việc cho người lao động, chuyển người
lao động từ công việc này sang làm một công việc khác, nhằm tránh sự nhàm
chán trong công việc, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động học hỏi
được những kinh nghiệm trong những lĩnh vực khác, tạo ra sự mới mẻ, thách
thức trong công việc cho người lao động

42. 32
1.4.2.2. Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu quả
kết quả đánh giá trong các chính sách quản lý nguồn nhân lực
Đánh giá thực thi công vụ là yếu tố quan trọng để tạo ra sự phân biệt
giữa những tổ chức, cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ với những tổ chức, cá
nhân không làm tốt, từ đó tôn vinh những giá trị tốt đẹp và tạo động lực cho
các tổ chức và cá nhân phấn đấu để đạt được những chuẩn mực được thừa
nhận trong nền công vụ.
Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó
phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao
động và tổ chức. Đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để
tạo động lực cho người lao động. Kết quả đánh giá thực thi công việc càng
chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người
lao động với tổ chức
1.4.2.3. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trở thành một số yếu tố quan trọng đối sự tồn tại và phát triển
của tổ chức. Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình
độ cao sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định
được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn. Ngày nay nguồn
nhân lực có trình độ cao là nhân tố tạo nên hiệu quả công việc của tổ chức.
Vì vậy bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây
dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện
vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ
năng của người lao động. Ngoài ra có thể tạo điều kiện cho người lao động
học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt. Đặc
biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng đào tạo để nhằm tận dụng được
những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo và thực hiện nhiệm vụ

43. 33
của mình. Mặt khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được tổ chức quan
tâm tin tưởng. Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với tổ chức và sẵn sàng
đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới. Vì thế, tổ chức phải kết hợp tạo
động lực thông qua đào tạo với các hình thức khác. Làm tốt điều đó thì mới
có thể kích thích sự thỏa mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động.
1.5. Viên chức và viên chức ngành y tế
1.5.1. Viên chức
1.5.1.1. Khái niệm viên chức
Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm,
làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng
lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp
luật(trích điều 2 – Luật Viên chức)[15,tr.1].
Theo quy định tại Nghị định số 17/2013/NĐ-CP thì tên gọi “ngạch viên
chức” sẽ thay thế bằng “chức danh nghề nghiệp viên chức”. Quy định này
nhằm phù hợp với những quy định của Luật Viên chức có hiệu lực từ ngày
01/01/2012. Theo luật Viên chức thì chức danh nghề nghiệp là tên gọi thể
hiện trình độ và năng lực chuyên môn, nghiệp vụ của viên chức trong từng
lĩnh vực nghề nghiệp, là người được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc
tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ
quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập.
1.5.1.2. Tính chất, đặc điểm hoạt động nghề nghiệp của viên chức
Lao động viên chức là hoạt động nghề nghiệp mang tính phục vụ, không
thu tiền hoặc có thu tiền nhưng không đặt mục tiêu lợi nhuận lên trên hết,
nhằm cung cấp cho người dân các nhu cầu cơ bản, thiết yếu…Phạm vi của
các hoạt động nghề nghiệp tập trung vào các lĩnh vực giáo dục, đào tạo, y tế,
khoa học và công nghệ, văn hóa, thể thao, lao động, việc làm, an sinh xã

44. 34
hôi…Mức độ cung cấp mà Nhà nước có trách nhiệm thực hiện tùy thuộc vào
mức độ phát triển của mỗi quốc gia.
Hoạt động nghề nghiệp của viên chức tác động ngay đến thể lực, trí lực
và đời sống tinh thần của người dân, nên phải đề cao đạo đức nghề nghiệp, có
trách nhiệm, tận tụy để đáp ứng các nhu cầu của người dân mà Nhà nước có
trách nhiệm phải cung cấp. Ví dụ, trong ngành y tế có quy định về y đức đối
với đội ngũ bác sĩ, y tá, dược sĩ; trong giáo dục có quy định về các hành vi
nhà giáo không được làm, thực chất là đạo đức đối với đội ngũ nhà giáo…
Trong phạm vi xã hội, hoạt động nghề nghiệp không chỉ do viên chức
trong tổ chức sự nghiệp công lập mà còn do các tổ chức sự nghiệp ngoài công
lập thực hiện. Thực tế cho thấy, dù công lập hay ngoài công lập thì nội dung,
chương trình, mục tiêu hoạt động nghề nghiệp của viên chức đều có yêu cầu
giống nhau chỉ khác một điểm duy nhất là hoạt động nghề nghiệp của viên
chức trong đơn vị sự nghiệp công lập đặt mục tiêu phục vụ nhân dân lên hàng
đầu, không vì mục tiêu lợi nhuận tối đa. Còn các tổ chức sự nghiệp ngoài
công lập thì động cơ phục vụ ảnh hưởng theo quy luật của cơ chế thị trường,
gắn với mục tiêu lợi nhuận tối đa. Điểm đặc thù này phản ánh yêu cầu, để
phát triển đội ngũ viên chức tận tụy, tài năng, phục vụ nhân dân được tốt, cần
phải có cơ chế quản lý và chế độ, chính sách phù hợp, linh hoạt, mềm dẻo,
gắn với tài năng, năng lực, kết quả làm việc để tạo nên sức hút nguồn nhân
lực vào các tổ chức sự nghiệp công lập.
1.5.1.3. Quyền và nghĩa vụ của viên chức
Theo điều 11,12,13,14,15 của Luật viên chức thì viên chức có các quyền cơ
bản sau đây:
Được pháp luật bảo vệ trong hoạt động nghề nghiệp;

45. 35
Được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chính trị, chuyên môn,
nghiệp vụ.
Được bảo đảm trang bị, thiết bị và các điều kiện làm việc.
Được trả lương tương xứng với vị trí việc làm, chức danh nghề nghiệp,
chức vụ quản lý và kết quả thực hiện công việc hoặc nhiệm vụ được giao;
được hưởng phụ cấp và chính sách ưu đãi trong trường hợp làm việc ở miền
núi, biên giới, hải đảo, vùng sâu, vùng xa, vùng dân tộc thiểu số, vùng có điều
kiện kinh tế, xã hội, đặc biệt khó khăn hoặc làm việc trong ngành, nghề có
môi trường độc hại, nguy hiểm, lĩnh vực sự nghiệp đặc thù;
Được hưởng tiền làm thêm giờ, tiền làm đêm, công tác phí và chế độ
khác theo quy định của pháp luật và quy chế của đơn vị sự nghiệp công lập;
Được hưởng tiền thưởng, được xét nâng lương theo quy định của pháp
luật và quy chế của đơn vị sự nghiệp công lập;
Được nghỉ hàng năm, nghỉ lễ, nghỉ việc riêng theo quy định của pháp luật;
Được khen thưởng, tôn vinh; được tham gia hoạt động kinh tế - xã hội;
được hưởng chính sách ưu đãi nhà ở; được tạo điều kiện học tập, hoạt động
nghề nghiệp ở trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật.
Điều 16, 17, 18 của Luật Viên chức cũng đã quy định viên chức phải
thực hiện các nghĩa vụ như sau:
Chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng Cộng sản Việt
Nam và pháp luật của Nhà nước;
Có nếp sống lành mạnh, cần, kiệm, liêm, chính, chí công vô tư;
Có ý thức tổ chức kỷ luật và trách nhiệm trong hoạt động nghề nghiệp;
thực hiện đúng các quy định, quy chế làm việc của đơn vị sự nghiệp công lập;
Bảo vệ bí mật nhà nước; giữ gìn và bảo vệ của công, sử dụng hiệu quả,
tiết kiệm tài sản được giao;

46. 36
Tu dưỡng, rèn luyện đạo đức nghề nghiệp, thực hiện quy tắc ứng xử cảu
viên chức;
Thực hiện công việc hoặc nhiệm vụ được giao bảo đảm yêu cầu về thời
gian và chất lượng;
Phối hợp tốt với đồng nghiệp trong thực hiện nhiệm vụ;
Chấp hành sự phân công công tác của người có thẩm quyền;
Thường xuyên học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
1.5.1.4. Đánh giá và phân loại viên chức
- Đánh giá viên chức được xem xét theo các nội dung sau.
Kết quả thực hiện công việc.
Việc thực hiện quy định về đạo đức nghề nghiệp
Tinh thần trách nhiệm, thái độ phục vụ nhân dân, tinh thần hợp tác với
đồng nghiệp và việc thực hiện quy tắc ứng xử của viên chức
Việc thực hiện nghĩa vụ khác của viên chức.
Đối với viên chức quản lý được xem xét đánh giá theo các nội dung sau:
Năng lực lãnh đạo, quản lý, điều hành và tổ chức thực hiện nhiệm vụ;
Kết quả hoạt động của đơn vị được giao quản lý, phụ trách.
Việc đánh giá viên chức được thực hiện hàng năm; khi kết thúc thời gian
tập sự; trước khi ký tiếp hợp đồng làm việc; thay đổi vị trí việc làm; xét khen
thưởng, kỷ luật, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng.
- Phân loại viên chức hàng năm:
Căn cứ vào các nội dung đánh giá, viên chức được phân thành 04 loại:
Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ;
Hoàn thành tốt nhiệm vụ;
Hoàn thành nhiệm vụ;

47. 37
Không hoàn thành nhiệm vụ.
1.5.2. Viên chức y tế
- Y tế hay Chăm sóc sức khỏe, là việc chẩn đoán, điều trị và phòng ngừa
bệnh, bệnh tật, thương tích, và suy yếu về thể chất và tinh thần khác ở người.
Chăm sóc sức khỏe được thực hiện bởi những người hành nghề y như chỉnh
hình, nha khoa, điều dưỡng, dược, y tế liên quan, và các nhà cung cấp dịch vụ
chăm sóc. Nó đề cập đến những việc cung cấp chăm sóc sức khỏe ban đầu,
chăm sóc thứ cấp và chăm sóc thứ 3, cũng như trong y tế dự phòng.
- Y học dự phòng là một ngành khoa học về phòng ngừa bệnh tật và tăng
cường sức khỏe. Phạm vi của y học dự phòng rất rộng, bất cứ điều gì liên
quan đến sự sống, bệnh tật của con người như đất, nước, không khí, thực
phẩm, quần áo, lao động, nghỉ ngơi, giải trí….đều là đối tượng của y học dự
phòng.
Qua khái niệm về y học dự phòng có thể thấy vai trò quan trọng của y
học dự phòng, trong đó có vai trò của những người làm trong lĩnh vực này đối
với sự phát triển bền vững của mỗi quốc gia. Chính vì vậy, pháp luật về công
vụ của nhiều nước trên thế giới đều quy định những người làm việc trong các
cơ sở y tế công trong lĩnh vực y tế là công chức nhà nước.
Viên chức y tế dự phòng trước hết phải đảm bảo đầy đủ các điều kiện
của viên chức, đó là công dân Việt Nam, được hưởng từ ngân sách nhà nước
và các nguồn thu do chính đơn vị sự nghiệp tạo nên, trong biên chế được
tuyển dụng, bổ nhiệm vào một ngạch viên chức hoặc giao giữ một nhiệm vụ
thường xuyên trong đơn vị sự nghiệp của Nhà nước. Đơn vị sự nghiệp của
nhà nước ở đây chính là các đơn vị y tế trong lĩnh vực y tế dự phòng.
Đó là các Viện trung ương và khu vực; các trung tâm y tế dự phòng tỉnh,
thành phố trực thuộc trung ương; các trung tâm y tế dự phòng huyện.

48. 38
Với đội ngũ cán bộ y tế làm việc làm việc trong các đơn vị sự nghiệp y
tế (các bệnh viện, các viện nghiên cứu, các trung tâm y tế dự phòng), những
người thực hiện nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà nước và xã hội là thực hiện
công tác khám chữa bệnh và phòng chống dịch bệnh nâng cao sức khỏe nhân
dân ra khỏi đội ngũ công chức chưa thể hiện sự quan tâm của Nhà nước đối
với công tác chăm sóc sức khỏe nhân dân.
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động
1.6.1. Kinh nghiệm của một số nước trên thế giới
Muốn tạo được môi trường và động lực làm việc cho người lao đông
Việt Nam hiện nay, chúng ta rất cần học hỏi kinh nghiệm của các quốc gia
trên thế giới. Chỉ trong vòng 40 năm (nữa sau thế kỷ XX) nền kinh tế Nhật
Bản đã phát triển một cách thần kỳ. Vậy làm thế nào nền kinh tế Nhật Bản
phát triển nhanh đến như vậy ? Trung Quốc trong những năm gần đây cũng
có tốc độ phát triển kinh tế rất nhanh, luôn dẫn đầu thế giới về tốc độ tăng
trưởng kinh tế. Khi lý giải về sự phát triển kỳ diệu của nền kinh tế Nhật
Bản, Trung Quốc, các nhà nghiên cứu đều cho rằng thành công của họ
được quyết định bởi nhiều nguyên nhân, trong đó phải kể đến hệ thống
chính sách đúng đắn và đặc biệt là họ đã xây dựng và áp dụng có hiệu quả
chiến lược phát triển nguồn nhân lực theo mô hình riêng của mình. Mô
hình phát triển nguồn nhân lực ấy đã tạo động lực và môi trường làm việc
tốt nhất cho người lao động.
* Kinh nghiệm của Nhật Bản
Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, Nhật Bản bị tàn phá nặng nề, tài
nguyên lại nghèo nàn nhưng đã vươn lên trở thành quốc gia hùng mạnh
trong khu vực và trên thế giới. Thành công của Nhật Bản là xây dựng được
mô hình quản lý kiểu mới – “ kiểu Nhật Bản”. Nội dung chính của mô hình
quản lý này là: chế độ làm việc suốt đời, lương thâm niên và sự đề bạt, sự

49. 39
nhất trí tạo nên bản sắc riêng của Nhật Bản, là hình mẫu quản lý có sức lan
tỏa và có ảnh hưởng đến nhiều nước, nhất là ở Châu Á.
Về đào tạo: Nhật Bản thực hiện chế độ đào tạo suốt đời với hai
phương thức: đào tạo tại chỗ và đào tạo ngoài công việc.
Đào tạo tại chỗ được thực hiện rất phổ biến trong các tổ chức. Các tổ
chức thiết kế một chương trình đào tạo phù hợp với công việc và kỹ năng
của người lao động, nhất là đối với những người mới được tuyển dụng.
Người có trách nhiệm bồi dưỡng nghiệp vụ cho người mới được tuyển
dụng là những người có năng lực và nhiều kinh nghiệm. Những người lãnh
đạo quản lý trực tiếp trong tổ chức thường cũng là người kèm cặp, giúp đỡ
nhân viên mới.
Đào tạo ngoài công việc ở Nhật Bản nhằm bổ sung và cập nhật kiến
thức cho người lao động để họ tiếp tục hoàn thiện khả năng chuyên môn.
Có ba hình thức chính của đào tạo ngoài công việc: đào tạo theo nhóm, đào
tạo tự nguyện và đào tạo bên ngoài. Các tổ chức có thể mời giáo viên bên
ngoài, có thể để nhân viên tự thảo luận, kiểm tra chéo lẫn nhau. Hằng năm
các tổ chức thường dành kinh phí nhất định để mua tài liệu, chi phí đi lại,
ăn ở… cho các khóa học này.
Chế độ làm việc suốt đời: Người lao động ở Nhật Bản thường làm việc
cho một tổ chức từ khi tuyển dụng đến khi nghỉ hưu. Theo quan niệm của
người Nhật, tổ chức, cơ quan là một gia đình lớn. Ở đó không chỉ là nơi
người lao động được làm việc mà còn là nơi giúp họ có điều kiện phát triển
toàn diện về nhân cách, năng lực. Các thành viên đều coi tổ chức, cơ quan
của mình như gia đình mình và có trách nhiệm xây dựng nó ngày càng phát
triển bền vững. Các thành viên trong tổ chức không những được cơ quan
chăm lo điều kiện làm việc, học tập và tiến thân lâu dài mà còn chăm lo cả
nơi ăn chốn ở và cuộc sống cá nhân. Sự cam kết của tổ chức được chính