Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Luận văn thạc sĩ ngành quản lí công: Tạo động lực làm việc cho đội ngũ Bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, cho các bạn tham khảo

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ
….… /….… ….. /…..
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
HOÀNG THỊ HIỀN
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ
BÁC SỸ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA
TỈNH ĐẮK LẮK
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG
TÂY NGUYÊN - NĂM 2017

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ
…..… /…..… ….. /…..
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
HOÀNG THỊ HIỀN
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ
BÁC SỸ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA
TỈNH ĐẮK LẮK
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 60340403
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ HỒNG HẢI
TÂY NGUYÊN - NĂM 2017

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số
liệu, kết quả nghiên cứu và các thông tin được sử dụng nêu trong luận văn là
trung thực, có trích dẫn rõ ràng và chưa được từng ai công bố trong bất kỳ
công trình nào trước đây.
Tác giả
Hoàng Thị Hiền

4. LỜI CẢM ƠN
Với sự kính trọng tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô giáo PGS.TS.
Nguyễn Thị Hồng Hải đã tận tình hướng dẫn, tạo điều kiện thuận lợi và đóng
góp những ý kiến quý báu trong suốt quá trình nghiên cứu hoàn thiện luận văn.
Với tình cảm chân thành, tác giả luận văn xin gửi lời cảm ơn đến quý
Thầy Cô giáo Học viện Hành chính Quốc gia; lãnh đạo, cán bộ, viên chức
Phân viện Tây nguyên đã tham gia quản lý, tận tình và tạo điều kiện giúp đỡ
tôi hoàn thành khóa học.
Trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, lãnh
đạo Phòng Tổ chức cán bộ đã tạo điều kiện để tôi được học tập, nâng cao
trình độ chuyên môn. Cảm ơn các đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi cho
tôi trong quá trình khảo sát, thu thập thông tin phục vụ việc hoàn thành luận
văn này.
Đặc biệt là gia đình tôi đã hỗ trợ, động viên tôi trong suốt thời gian học
tập và thực hiện để nghiên cứu luận văn.
Quá trình học tập, nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ
bác sĩ Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk”, được sự giúp đỡ tận tình của quý
Thầy, Cô giáo đến nay đề tài đã hoàn thành.
Tuy bản thân tôi đã có nhiều cố gắng, tìm tòi, học hỏi, nghiên cứu.
Nhưng khả năng còn hạn hẹp, không tránh khỏi những thiếu sót. Kính
mong được quí Thầy giáo, Cô giáo và bạn bè đồng nghiệp, quan tâm chỉ
dẫn, đóng góp ý kiến.
Xin trân trọng biết ơn!
Đắk Lắk, ngày 26 tháng 3 năm 2017
Tác giả
Hoàng Thị Hiền

5. MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục bảng, hình vẽ, đồ thị
MỞ ĐẦU ..........................................................................................................1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .............................................................................11
1.1. Động lực và tạo động lực làm việc ..........................................................11
1.2. Động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức là bác sĩ.....................24
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho bác sĩ...................38
1.4. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho bác sĩ của một số bệnh viện.....42
Tiểu kết chương 1............................................................................................48
Chương 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO ĐỘI NGŨ BÁC SĨ BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK ...49
2.1. Tổng quan về Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk......................................49
2.2. Thực trạng động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại bệnh viện Đa khoa tỉnh
Đắk Lắk hiện nay ...........................................................................................58
2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại bệnh viện Đa khoa
tỉnh Đắk Lắk....................................................................................................80
Tiểu kết chương 2 ...........................................................................................88
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI
NGŨ BÁC SĨ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK ...............89
3.1. Căn cứ đề xuất pháp lý.............................................................................89
3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ
tại bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk................................................................90
Tiểu kết chương 3..........................................................................................107
KẾT LUẬN .................................................................................................108

6. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
KCB..........................................................................................Khám chữa bệnh
BS..............................................................................................................Bác sĩ
CKII............................................................................................Chuyên khoa II
CKI.............................................................................................. Chuyên khoa I
Ths........................................................................................................... Thạc sĩ
UBND ......................................................................................Ủy ban nhân dân
SĐH.................................................................................................. Sau đại học
Nxb.................................................................................................Nhà xuất bản

7. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Quan điểm của Hackman và Oldham..........................................20
Bảng 1.2: Các nhân tố duy trì và động viên của Herberg và ảnh hưởng của
các nhân tố......................................................................................................23
Bảng 2.1: Số lượng bác sĩ trên tổng số nhân viên Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk
Lắk từ năm 2010 đến năm 2016....................................................................54
Bảng 2.2: Tổng hợp thông tin của bác sĩ được khảo sát.............................55
Bảng 2.3: Phân tích làm thêm để tăng thu nhập cho bác sĩ........................66
Bảng 2.4: Số lượng bác sĩ đi đào tạo, bồi dưỡng qua các năm ..................69
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát môi trường làm việc bệnh viện .......................73
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát giải pháp tạo động lực làm việc cho bác sĩ tại
bệnh viện.........................................................................................................91

8. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình tháp nhu cầu của A.Maslow.........................................19
Sơ đồ 1.2: Thuyết công bằng của John Stacey Adams ................................21
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk.........................53
Biểu đồ 2.1: Trình độ chuyên môn bác sĩ.....................................................54
Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng của bác sĩ đối với việc phân công công việc tại
đơn vị...............................................................................................................62
Biểu đồ 2.3: Mức độ hài lòng của Bác sĩ đối với công việc mình đang đảm
nhận.................................................................................................................63
Biểu đồ 2.4: Mức độ hài lòng của Bác sĩ đối thu nhập hiện tại................. 66
Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng với công tác đào tạo.....................................70
Biểu đồ 2.6: Mức độ hài lòng của bác sĩ đối với kết quả công việc mình đạt
được.................................................................................................................78
Biểu đồ 2.7: Mức độ hài lòng của bác sĩ so với công sức bỏ ra.................80

9. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong mọi giai đoạn lịch sử, đội ngũ viên chức y tế luôn chiếm một vị
trí quan trọng, đặc biệt là đội ngũ bác sĩ (BS), đòi hỏi ngày càng tăng lên cả
về số lượng và chất lượng giỏi về chuyên môn, tốt về đạo đức, lối sống. Hiện
nay ngành Y tế Việt Nam đang phải đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khoẻ
ngày càng cao, khám chữa bệnh (KCB) với kỹ thuật y tế tiên tiến và hiện đại
đòi hỏi chất lượng BS phải được cải thiện.
Trong công tác chăm sóc sức khỏe cho người bệnh, đội ngũ BS có vị trí,
vai trò quyết định đối với chất lượng khám và điều trị, là những người trực tiếp
thực hiện công tác KCB cho bệnh nhân góp phần chăm sóc sức khỏe cho nhân
dân xây dựng quê hương đất bởi vì “Có sức khỏe là có tất cả”.
Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk là đơn vị trực thuộc Sở y tế Đắk Lắk với
quy mô 1.000 giường bệnh và hơn 1300 cán bộ, nhân viên. Từ khi được thành
lập cho đến nay đã đóng góp một phần không nhỏ trong công tác chăm sóc
sức khỏe cho nhân dân tỉnh nhà.
Cùng với tiến trình đất nước trong thời kỳ hội nhập quốc tế sâu rộng và
những thay đổi ở môi trường hiện tại đặt ra yêu cầu ngày càng cao và khắt
khe từ phía người bệnh. Các Bệnh viện luôn phải đối mặt với những thách
thức và khó khăn lớn trong công tác phục vụ bệnh nhân về cơ sở hạ tầng,
trang thiết bị y tế hiện đại đi cùng với phát triển đội ngũ BS chất lượng chăm
sóc sức khỏe cho nhân dân.
Trước thực tế đó, bên cạnh không ngừng đầu tư về cơ sở vật chất,
Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk cũng cần phải có những biện pháp để phát
triển đội ngũ BS đáp ứng yêu cầu mới, hướng đến việc nâng cao chất lượng
KCB và dịch vụ y tế, hạn chế chảy máu chất xám và vi phạm y đức của
người thầy thuốc.

10. 2
Trong thời gian qua, Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk luôn coi trọng
công tác chăm sóc sức khỏe và khám điều trị cho người bệnh. Tuy nhiên, các
Bệnh viện công lập hiện đang phải cạnh tranh gay gắt với các Bệnh viện
ngoài công lập thu hút đội ngũ BS chất lượng cao vào làm việc. Đặc biệt, sự
thay đổi quan niệm về việc làm cũng như môi trường và các cơ chế tạo động
lực khiến đội ngũ BS giỏi có nhiều “địa chỉ” để lựa chọn, thể hiện năng lực và
khẳng định bản thân trong sự nghiệp. Điều này càng tạo ra nguy cơ cực lớn
cho các bệnh viện công lập trong việc tìm kiếm người tài và giữ được họ sau
khi đã tuyển dụng. Chính vì vậy, việc tìm ra các giải pháp tạo động lực làm
việc cho đội ngũ BS là vấn đề then chốt và có ý nghĩa sống còn đối với ngành
y tế hiện nay.
- Phương sách cho việc xây dựng đội ngũ cán bộ của Đảng đó là kế thừa,
phát triển những tư tưởng của chủ tịch Hồ Chí Minh về cán bộ và công tác
cán bộ được thể hiện trong các văn kiện của Đảng, tại Đại hội đại biểu toàn
quốc lần thứ X của Đảng đã đề ra mục tiêu chung của công tác cán bộ là: “
Xây dựng đội ngũ cán bộ có bản lĩnh chính trị vững vàng, có đạo đức lối sống
lành mạnh, không quan liêu, tham nhũng, lãng phí, kiên quyết đấu tranh
chống quan liêu, tham nhũng, lãng phí, có tư duy đổi mới, sáng tạo, có kiến
thức chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu của thời kỳ đẩy mạnh công
nghiệp hóa, hiện đại hóa; có tinh thần đoàn kết hợp tác ý thức tổ chức làm
việc cao và phong cách làm việc khoa học, tôn trọng tập thể gắn bó với nhân
dân dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm. Đội ngũ cán bộ phải đồng bộ
có tinh thần kế thừa và phát triển, có số lượng và cơ cấu hợp lý” [1]; Đến đại
hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII, đại hội tiếp tục khẳng định nhân tố con
người: “Phát huy nhân tố con người trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội;
tập chung xây dựng con người về đạo đức, nhân cách, lối sống, trí tuệ và
năng lực làm việc” [10]

11. 3
Trong sự phát triển mạnh mẽ của xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế,
công nghiệp hóa, hiện đại hóa là một nhu cầu sống còn, bởi không tiến hành
công nghiệp hóa, hiện đại hóa thì đất nước sẽ bị nghèo nàn, lạc hậu, khoảng
cách phát triển của Việt Nam với các nước trong khu vực và thế giới ngày
càng tách biệt. Cùng với cả nước Thành ủy, Hội đồng nhân dân, UBND tỉnh
Đắk Lắk đã, đang và tiếp tục chỉ đạo quyết liệt thực hiện những nhiệm vụ
chính trị đã đề ra. Để thực hiện và đạt được những mục tiêu nhiệm vụ ấy thì
nhân tố con người là nhân tố quan trọng, là chìa khóa của thành công. Vì vậy
làm thế nào để phát huy hết năng lực, hiệu quả của từng con người với tư cách
là chủ thể và là mục tiêu của sự phát triển. Thực tiễn cho thấy, một yếu tố
đang được các nhà lãnh đạo, quản lý quan tâm đó là “động lực làm việc”. Đây
là nội dung quan trọng của người lao động là một yêu cầu cấp thiết, chiếm
một tỷ lệ đáng kể trong cơ cấu lực lượng lao động của ngành y tế tỉnh Đắk
Lắk trong đó có đội ngũ BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh cũng đóng một vai trò
hết sức quan trọng trong chuỗi phân công lao động xã hội.
- Các biện pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS đã cơ bản được
triển khai nhưng chưa thực sự có hệ thống, hợp lý và linh hoạt. Vì vậy, các
biện pháp đã áp dụng chưa đạt hiệu quả cao trong việc tăng mức độ hài lòng
của đội ngũ BS trong công việc, chưa phát huy tối đa sức sáng tạo, say mê
trong khám, điều trị và nghiên cứu của các BS, một số BS có chuyên môn sâu
có sự dao động đến với các bệnh viện tư do mức thu nhập cao và không bị áp
lực như bệnh viện công lập. Các chính sách thu hút chưa đủ mạnh để tuyển
dụng BS tài năng và giữ chân BS giỏi.
Là một viên chức quản lý nhân lực của đơn vị, tôi ý thức được rất rõ về
vai trò của động lực làm việc trong việc góp phần nâng cao hiệu quả quản lý
nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk.

12. 4
Xuất phát từ lý do này, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc
cho đội ngũ BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk” làm luận văn Thạc sĩ
chuyên ngành Quản lý công của mình, nhằm đề xuất một số giải pháp giúp
đơn vị định hướng phát triển đội ngũ BS KCB trong tương lai.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
2.1. Tình hình nghiên cứu ở ngoài nước
Ở nước ngoài, động lực và tạo động lực cho người lao động là một chủ
đề quan trọng được quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả. Từ cuối thế kỷ
19, với mục đích kích thích và tăng cường hiệu xuất làm việc, hiệu quả lao
động, các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã
tập trung vào các nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để có
thể tổ chức lao động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất. Chính những nghiên
cứu đặt nền móng này đã giúp khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn
nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21.
Trên thế giới đã có rất nhiều nghiên cứu về tạo động lực cho người lao
động nhưng phải kể đến một số học thuyết tiêu biểu như: Học thuyết hai
nhóm yếu tố của Frederick Herzberg (1959), Học thuyết Abrahm Harold
Maslow (1943), Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), Học thuyết
tăng cường tích cực của B.F. Skinner (1969) và còn có một số nghiên cứu
được phát triển từ các học thuyết của Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển
đúng và công bằng, coi trọng đào tạo, Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ
giữa tạo động lực với lôi cuốn cấp dưới, Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp
đỡ nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện
cho họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc…
Với nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực, các học thuyết đã đưa
ra nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc cho người lao động.
Tuy nhiên, mỗi học thuyết đề cập đến một hoặc một số khía cạnh về tạo động

13. 5
lực làm việc cho người lao động hoặc dựa trên những học thuyết về tạo động
lực đã có các nghiên cứu làm rõ và phát triển thêm các học thuyết trước đây.
Qua việc nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực cho người lao động
trên thế giới sẽ giúp tác giả có một cái nhìn tổng thể về tạo động lực cho
người lao động và đưa ra cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động,
lựa chọn mô hình để xây dựng khung nghiên cứu các công cụ tạo động lực
làm việc đối với người lao động trong các đơn vị sự nghiệp công lập. nói
chung, tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh nói riêng.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Công trình nghiên cứu của TS. Nguyễn Thị Hồng Hải trong bài nghiên
cứu “Tạo động lực cho cán bộ công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
của Tổ chức hành chính Nhà nước” (Tạp chí Tổ chức nhà nước ngày 22
tháng 5 năm 2013, chuyên mục cải cách hành chính) đã đưa ra quan điểm
chung nhất về động lực làm việc của cán bộ công chức đối với hiệu quả hoạt
động của Tổ chức hành chính Nhà nước, tầm quan trọng của tạo động lực cho
cán bộ công chức trong Tổ chức hành chính Nhà nước từ đó tác giả đã đưa ra
các giải pháp để tạo thêm động lực làm việc cho công chức, viên chức [15]
Ở trong nước, đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực
làm việc cho người lao động ở các lĩnh vực khác nhau, nhất là trong các đơn
vị doanh nghiệp nhà nước và hành chính nhà nước, tiêu biểu như:
Cuốn sách “Quản lý công” (2015), (sách chuyên khảo) của đồng tác giả
TS. Trần Anh Tuấn và PGS.TS. Nguyễn Hữu Hải, Nxb. Chính trị quốc gia, đã
hệ thống các khái niệm về động lực làm việc, vai trò của tạo động lực làm
việc và phân loại động lực làm việc trong khu vực công; các học thuyết, lý
thuyết tiêu biểu về tạo động lực và một số kỹ thuật tạo động lực làm việc.[16]
Luận án của Nguyễn Thị Phương Lan (2015). “Hoàn thiện hệ thống
công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”,

14. 6
Luận án tiến sĩ quản lý công”. Trong nghiên cứu này tác giả đã phân tích
đánh giá, chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu nhằm xây dựng cơ sở cho việc
nghiên cứu thực tế vấn đề để tạo động lực làm việc cho công chức trong các
cơ quan hành chính nhà nước, đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống công cụ
tạo động lực cho các công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước .[21]
Luận văn của Lê Thị Trâm Oanh (2010), Tạo động lực làm việc cho công
chức nhà nước, luận văn Thạc sĩ Quản lý Hành chính công, Học viện Hành
chính.[24]
Nguyễn Việt Đức (2012), Động lực làm việc của công chức các cơ quan
hành chính Nhà nước huyện Nam Trực, tỉnh Nam Định, luận văn Thạc sĩ quản
lý Hành chính công, Học viện Hành chính.[12]
Luận văn của Nguyễn Thùy Linh (2015), Động lực làm việc của viên
chức bệnh viện Y Hà Nội, luận văn Thạc sĩ Quản lý công, Học viện Hành
chính Quốc gia. Trong luận văn này tác giả đã phân tích các ưu điểm, hạn
chế, nguyên nhân và đề xuất giải pháp nhằm góp ý phần tạo động lực làm
việc, nâng cao hiệu quả làm việc của trường Đại học Y Hà Nội nói riêng và
các cơ quan hành chính sự nghiệp nói chung[22]
Tuy nhiên, những công trình nghiên cứu trực tiếp về đề tài tạo động lực cho
BS tại các bệnh viện là không nhiều, có thể nêu một số công trình tiêu biểu sau:
Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Hải Vân (2013), “Hoàn thiện các công
cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS tại Bệnh viện ung bướu tại Hà Nội”
đã kế thừa một số công trình nghiên cứu trước đây về tạo động lực, xây dựng
mô hình hoàn thiện các công cụ tạo động lực một cách tổng hợp. Tuy nhiên
các công cụ này chỉ dừng lại cho nhóm đối tượng có nhiều nét đặc thù riêng -
đó là đội ngũ BS tại Bệnh viện ung bướu Hà Nội.[29]
Bài báo “Sự hài lòng của BS trong khám và điều trị và nghiên cứu tại
Bệnh viện An Giang” của tác giả Trần Minh Hiếu đăng trên Tạp chí Khoa học

15. 7
số 01/2013 Bệnh viện An Giang. Nghiên cứu này chỉ ra sự hài lòng của BS
trong khám và điều trị và nghiên cứu tại Bệnh viện An Giang chịu ảnh hưởng
bởi năm yếu tố (1) Lương và các khoản phúc lợi, (2) Sự lãnh đạo của cấp trên,
(3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Điều kiện môi trường làm việc và (5)
Đặc điểm tính chất công việc. Đồng thời, nghiên cứu cũng đo lường mức độ
tác động của từng yếu tố đến sự hài lòng của BS.[19]
Luận văn Đào Thị Tâm (2015), Nâng cao chất lượng Đội ngũ Y BS tại
Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ, Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực đã nêu ra
được một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ y BS tại
Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ.[26-Tr.79-98]
Nhìn chung các công trình, đề tài nghiên cứu đã được các tác giả phân
tích và làm rõ một cách có hệ thống những vấn đề lý luận chung về động lực,
động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung, cho
người lao động trong các ngành nghề đặc thù. Về thực tiễn, các đề tài trên đã
đề xuất một số giải pháp góp phần giúp các nhà quản lý nâng cao động lực
làm việc, đề ra các biện pháp tạo động lực làm việc cho từng tổ chức nhất
định trong phạm vi nghiên cứu của đề tài. Đây là những công trình, sản phẩm
trí tuệ có ý nghĩa, có tính kế thừa cho những nhà nghiên cứu tiếp theo. Tuy
nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS
ở bệnh viện. Vì vậy, đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho đội ngũ
BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk sẽ là đóng góp mới.
3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn
3.1. Mục đích
Trên cơ sở lý luận và thực trạng động lực làm việc của BS bệnh viện Đa
khoa tỉnh Đắk Lắk, luận văn đề xuất một số giải pháp về động lực làm việc
cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk nhằm nâng cao hiệu quả
trong hoạt động khám và điều trị tại bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk.

16. 8
3.2. Nhiệm vụ
Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề lý luận liên quan đến động lực, động
lực làm việc, tạo động lực làm việc; các biện pháp tạo động lực làm việc cho
người làm động nói chung và đội ngũ BS nói riêng.
- Phân tích, đánh giá thực trạng động lực, tạo động lực làm việc cho đội
ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và
nguyên nhân của hạn chế.
- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho các BS Bệnh viện
Đa khoa tỉnh Đắk Lắk trong thời gian tới nhằm nâng cao hiệu quả làm việc,
đáp ứng yêu cầu phát triển của Bệnh viện.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
4.1. Đối tượng nghiên cứu:
Động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức là BS tại Bệnh viện
Đa khoa tỉnh Đắk Lắk.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh
Đắk Lắk.
- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu từ năm 2010 - 2015.
- Về khách thể nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu đối với 254 BS Bệnh viện
Đa khoa tỉnh Đắk Lắk.
- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu biện pháp tạo
động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk trong giai
đoạn 2010-2015, đề ra một số giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS
của Bệnh viện trong giai đoạn 2016-2020.
5. Phương pháp nghiên cứu của luận văn
5.1. Phương pháp luận

17. 9
Luận văn được nghiên cứu dựa trên việc vận dụng phương pháp luận của
Chủ nghĩa Mac - Lênin và nền tảng tư tưởng Hồ Chí Minh
5.2. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn, tác giả sử
dụng một số phương pháp nghiên cứu cơ bản sau:
- Phương pháp khảo cứu tài liệu: Các tài liệu được sử dụng để nghiên
cứu là các tài liệu đã được giới thiệu tại Phần mở đầu, Mục 2: Tình hình
nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn và được tác giả sử dụng chủ yếu để
thực hiện ở Chương 1 của luận văn. Việc nghiên cứu đã cung cấp cơ sở lý
luận, những luận cứ cho việc đánh giá động lực làm việc, công tác tạo động
lực làm việc của Bệnh viện; đồng thời cung cấp những cơ sở đề ra giải pháp
tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk.
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Được tiến hành với 254 BS, tại
03 phòng chức năng và 29 khoa chuyên môn thuộc Bệnh viện Đa khoa tỉnh
Đắk Lắk thông qua Phiếu khảo sát (xem phụ lục 1). Nội dung phiếu khảo sát
chủ yếu đề cập đến việc khảo sát nhu cầu của BS, sự hài lòng của BS đối với
thực trạng tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
BS tại Bệnh viện.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu: Đề tài đã tiến hành thu thập
thông tin về động lực làm việc của BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk do
phòng Tổ chức cán bộ cung cấp; đồng thời thu thập thông tin thông qua khảo
sát đánh giá của chính BS về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm
việc cho BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk.
- Phương pháp thống kê: Được tác giả sử dụng để xử lý các số liệu thu
thập được từ kết quả điều tra, khảo sát.
Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phương pháp quan sát, so sánh, tổng
hợp, phỏng vấn... để thu thập thêm những thông tin phục vụ cho quá trình

18. 10
phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho BS Bệnh viện Đa
khoa tỉnh Đắk Lắk.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
- Về lý luận: Luận văn góp phần làm rõ hơn những vấn đề lý luận về
động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc của BS trong đơn vị sự
nghiệp công lập.
- Về thực tiễn: Luận văn phản ánh thực trạng tạo động lực làm việc của
BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk; những ưu, nhược điểm và phân tích các
yếu tố ảnh hưởng.
Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý
luận vào thực tiễn để đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho BS
Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, đáp ứng
yêu cầu KCB của Bệnh viện trong thời gian tới.
Kết quả nghiên cứu của luận văn có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo
cho các cơ quan quản lý có thẩm quyền bổ sung, hoàn thiện chính sách …
Tài liệu tham khảo cho các cơ sở giảng dạy và nghiên cứu về động lực
làm việc nói riêng và khoa học quản lý nguồn nhân lực nói chung.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn
được chia thành 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc
cho viên chức là Bác sĩ tại các bệnh viện công lập.
Chương 2. Thực trạng động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho
đội ngũ Bác sĩ Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk.
Chương 3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho
đội ngũ Bác sĩ Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk.

19. 11
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC LÀ BÁC SỸ
TẠI CÁC BỆNH VIỆN CÔNG LẬP
1.1. Động lực và tạo động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm động lực, tạo động lực làm việc
1.1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
- Khái niệm động lực
Có nhiều cách tiếp cận và cách hiểu khác nhau về động lực:
Thuật ngữ động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá
nhân (Maier và Lawder, 1973); động lực là một quá trình tâm lý mà nó định
hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định (Kreitner, 1995); động lực
là sự cố gắng để đạt được mục tiêu (Bedian, 1993); động lực là lực đẩy từ bên
trong cá nhân để đáp ứng những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Higgins, 1994).
Thuật ngữ động lực được hiểu là: Sự thúc đẩy hành động, gắn liền với
việc thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên
trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định
tính xu hướng của nó [13, tr.181].
Trong các tài liệu được xuất bản tại Việt Nam, động lực cũng được tiếp
cận từ nhiều góc độ. Từ góc độ tâm lý học, động lực được hiểu là cái thúc đẩy
hành động, gắn liền với việc thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, có khả
năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định tính xu hướng của nó.
Theo từ điển tiếng Việt, đó là: Cái thúc đẩy, làm cho phát triển [28, tr.335].
Từ góc độ quản lý nguồn nhân lực, động lực làm việc chính là sự khao
khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng nỗ lực của bản thân
để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Nhờ có động lực
làm việc mà người lao động trong tổ chức có được nỗ lực, sự cam kết và sáng
tạo trong công việc để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Như vậy, mặc dù có nhiều cách tiếp cận và quan niệm về động lực

20. 12
khác nhau, nhưng khi nghiên cứu về động lực cần phải thống nhất một số
điểm sau đây:
Động lực không phải là đặc điểm, tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là
không có người có động lực và người không có động lực.
Mỗi việc làm của chúng ta đều có mục đích. Trong mỗi hành động lại có
những suy nghĩ khác nhau và mức độ đạt được những kết quả cũng khác
nhau. Những hành động của chúng ta đều được có những động lực thúc đẩy.
Từ những khái niệm và cách hiểu khác nhau về động lực, cách hiểu
chung nhất là: “Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con
người và thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất
lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng
của họ”.
- Khái niệm động lực làm việc
Cũng giống như khái niệm động lực, thuật ngữ động lực làm việc hay động
lực lao động cũng có nhiều cách hiểu khác nhau:
- “Động lực lao động là những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” [23, tr.89].
Theo tác giả Chiristal Batal, “Động lực làm việc là một động cơ có ý
thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu
mong đợi. Từ định nghĩa này, có thể hiểu động lực làm việc là sự thôi thúc
khiến người ta hành động, vì thế nó có ảnh hưởng rất mạnh đến hành vi con
người” [6, tr.6].
Từ các khái niệm trên, hiểu chung nhất, động lực làm việc là sự khao
khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng các nỗ lực của bản
thân để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Động lực làm
việc gắn với cá nhân, nằm bên trong cá nhân, do đó, chủ thể quản lý chỉ gia

21. 13
tăng được động lực làm việc của họ khi tác động đúng tới các yếu tố nội tại
của người lao động.
Động lực làm việc không phải là hiệu quả công việc. Động lực làm việc
chỉ là một yếu tố trong nhiều yếu tố khác quyết định đến hiệu quả công việc.
Nói cách khác, hiệu quả công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực làm
việc, mà còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau.
Động lực làm việc không đồng nghĩa với sự hài lòng về công việc. Một
cá nhân có thể hài lòng với công việc của mình nhưng vẫn có thể có rất ít
động lực để làm việc. Từ những phân tích trên đây, có thể thấy, động lực làm
việc được hiểu là: sự thúc đẩy khiến cho con người nỗ lực làm việc trong điều
kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Động lực làm việc luôn gắn
liền với mục tiêu của tổ chức.
1.1.1.3 Khái niệm tạo động lực làm việc
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động
lực trong lao động” [24].
“Tạo động lực làm việc được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý
áp dụng đối với các cá nhân trong tổ chức, nhằm tạo ra động lực làm việc cho
người lao động” [15, tr.54].
Mục đích của tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục
tiêu của các nhà quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp,
chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng của
nguồn nhân lực trong tổ chức. Một khi người lao động có động lực làm việc
thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Không những
thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút nhân tài về với tổ chức
Từ sự nghiên cứu các khái niệm khác nhau, trong luận văn này, khái
niệm tạo động lực làm việc được hiểu như sau:

22. 14
Tạo động lực làm việc là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng
đối với các cá nhân trong tổ chức nhằm thúc đẩy người lao động làm việc vì
mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Mục đích của tạo động lực làm việc
Bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn nhân viên của mình có động lực
làm việc, vì vậy tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những
nhiệm vụ của các nhà quản lý.
Mục đích cơ bản nhất của tạo động lực là nhằm sử dụng một cách hợp lý
nguồn lao động, khai thác một cách hiệu quả nguồn lực con người nhằm
không ngừng nâng cao năng suất lao động của tổ chức. Bên cạnh đó, tạo động
lực còn nhằm mục đích thu hút và gắn bó các cá nhân với tổ chức bởi vì khi
người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ hăng say với công việc, nhiệt
tình và hết lòng với tổ chức. Tạo động lực làm việc cho người lao động vì thế
có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành công của tất cả các tổ chức.
Trong cuốn giáo trình “Động lực làm việc trong tổ chức hành chính Nhà
nước” đã chỉ ra mục đích của tạo đông lực làm việc như sau: [14]
Với cá nhân người lao động: tạo động lực làm việc giúp họ đạt được mục
tiêu của bản thân, có cơ hội để thành công trong công việc và cuộc sống. Một
người có động lực làm việc tức là họ sẽ thực hiện công việc của mình với nỗ
lực (sự cố gắng, cường độ làm việc cao), có mục đích định hướng và kiên trì
trong theo đuổi các mục tiêu. Nếu có động lực làm việc, người lao động sẽ hài
lòng với công việc và có ý thức tự phát triển và hoàn thiện mình.
Đối với tổ chức, tạo động lực làm việc nhằm những mục đích sau:
- Làm cho tổ chức sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất, bất cứ tổ
chức nào cũng yêu cầu phải có đủ nguồn lực vật chất, tài chính và con người
để thực hiện được mục tiêu của mình. Những người lao động của tổ chức nếu
có động lực làm việc họ sẽ sẵn sàng làm việc và sử dụng hiệu quả nguồn lực
mà tố chức có.
- Làm gia tăng hiệu suất làm việc của tổ chức, người lao động có động lực

23. 15
làm việc làm tăng hiệu quả công việc, năng suất lao động cũng được nâng cao.
Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M. và Pringle (1982),
hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào 3 yếu tố:
- Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong
thực hiện và giải quyết công việc. Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng,
hiểu biết và kinh nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành công việc được giao.
Nói cách khác, cá nhân cần “Biết làm” công việc đó.
- Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị,
nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế... để cá nhân có thể phát huy được năng lực của
mình. Nói cách khác, cá nhân cần có điều kiện để “có thể làm” công việc đó.
- Động lực làm việc, cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong công
việc. Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” công việc đó với kết quả cao.
Để cá nhân có được kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này. Nếu
một trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết
quả làm việc của cá nhân và nhóm làm việc.
Cụ thể hơn, Carter, S., Shelton, M (2009) đưa ra công thức về hiệu suất
làm việc như sau:
p = A x R x M
Trong đó:
P: Hiệu suất làm việc (Performance)
A: Khả năng /năng lực làm việc (Ability)
R: Nguồn lực (Resources)
M: Động lực làm việc (Motivation)
Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết
quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức, và do đó ảnh hưởng đến hiệu suất
làm việc của cả tổ chức. Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả
năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không thực hiện được
mục tiêu, nhưng một người có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm
việc như mong đợi, kế cả khi người đó hạn chế về kiến thức, kỹ năng. Một ví

24. 16
dụ rõ nhất có thể minh họa trong trường họp này là một người mới được tuyển
vào làm việc cho tổ chức mặc dù có kỹ năng và kinh nghiệm ít nhưng nếu có
động lực làm việc cao có thể làm cho họ tích cực học tập và phát triển nhằm
khắc phục những hạn chế và đạt được kết quả như mong muốn.
Hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng lên không những nhờ hiệu suất
làm việc được gia tăng mà còn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí hoạt
động trong tổ chức. Điều này chỉ có thể đạt được khi người lao động của tổ
chức có động lực làm việc.
- Giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.
Mục tiêu của tổ chức chỉ có thể đạt được nếu có những điều kiện sau đây:
+ Sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất.
+ Một môi trường làm việc hợp tác.
+ Người lao động được định hướng mục tiêu và họ định hướng hành vi,
thực hiện mục tiêu một cách tích cực nhất.
+ Có sự hợp tác hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức.
Tất cả những điều kiện trên có thể đạt được nếu người lao động trong tổ
chức có động lực làm việc. Chính vì vậy, tạo động lực làm việc trong tổ chức
là cơ sở để tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.
- Thu hút, giữ chân nhân viên, tạo nên một lực lượng lao động ổn định và
nâng cao vị thế, uy tín của tổ chức trên thị trường lao động cũng như trong xã hội.
Tạo động lực làm việc trong tổ chức sẽ xây dựng được một môi trường
làm việc tốt, hiệu quả công việc đảm bảo, hình ảnh đẹp của tổ chức được giữ
gìn và phát huy. Chính điều này tạo điều kiện để thu hút nguồn nhân lực tiềm
năng vào làm việc cho tổ chức.
Trong tổ chức, càng nhiều người lao động có động lực làm việc thì
nguồn nhân lực của tổ chức càng vững mạnh và ổn định, ít người muốn rời tổ
chức, ngược lại họ muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Điều này không những

25. 17
giúp cho tổ chức có một lực lượng lao động ổn định, duy trì được những
người tài có nhiều kinh nghiệm làm việc mà còn giúp cho tổ chức giảm được
chi phí tìm người mới thay thế bổ sung.
Thu hút và giữ chân được người tài là cơ sở để xây dựng uy tín và vị thế
của tổ chức.
- Đem lại sự sáng tạo trong tổ chức.
Nhiều nghiên cứu đã chứng minh người có động lực làm việc thường
cảm thấy thoải mái hơn và say mê hơn với nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy,
họ có cơ hội để thể hiện tính sáng tạo trong công việc nên từ đó giúp tổ chức
có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức. Họ
không những giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi mà còn chủ
động tạo ra những thay đổi.
- Giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động
của tổ chức.
Ngoài hiệu suất, hiệu quả làm việc, động lực làm việc của người lao
động còn ảnh hưởng đến những khía cạnh khác trong tổ chức. Nhiều nghiên
cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề
nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ vị trí làm việc hoặc tỉ lệ
vi phạm kỷ luật cũng ít hơn. Người có động lực làm việc cũng sẽ ít cảm thấy
bị trầm cảm hơn, thấy công việc thú vị hơn và do đó sức khoẻ về thế chất và
tinh thần tốt hơn. Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức hơn,
họ cũng sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ
đóng góp việc xây dựng và phát triển cho tổ chức. Chính vì vậy, những người
lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ
chức nào.
Tạo động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng một bầu không
khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Người lao động
của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản kháng tiêu cực với
những thay đổi [11, tr.54-60].

26. 18
1.1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc
Trên thế giới có rất nhiều các học thuyết và lý thuyết khác nhau về động
lực làm việc, có thể kể đến các học thuyết tiêu biểu sau:
1.1.3.1. Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau
mà họ khao khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại
và sắp xếp theo thứ bậc như sau:
Nhu cầu sinh lý (tồn tại): Nhu cầu về thức ăn, nước uống, chỗ ở và các
nhu cầu cơ thể khác. Hiểu một cách cơ bản nhất thì nhu cầu tồn tại có ý nghĩa
là người lao động được đáp ứng những yêu cầu cơ bản để tái tạo sức lao động,
bảo đảm sức khỏe để làm việc. Nhu cầu này thường gắn với lương và thu nhập.
Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn được bảo vệ
khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Khi người lao động tham gia
vào một tổ chức thì điều đầu tiên họ quan tâm là môi trường làm việc của tổ
chức đó có được ổn định hay không, quá trình lao động có bảo đảm an toàn
hay không, điều kiện làm việc như thế nào, có thường xuyên xảy ra tai nạn lao
động không… Thực tế cho thấy, sự an toàn không chỉ liên quan đế vấn đề an
toàn lao động mà còn liên quan đến sự an toàn về tinh thần.
Nhu cầu xã hội: Đó là nhu cầu được có mối quan hệ với những người
khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác hay nói
cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp. Bởi lẽ bản chất tự nhiên của con người
là số thành tập thể, mọi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó
và duy trì các mối liên hệ với những người khác. Nhu cầu xã hội có ảnh
hưởng rất lớn đến khả năng làm việc của mỗi người lao động để tìm thấy
niềm vui, động lực làm việc, từ đó hình thành nên các nhóm quan hệ khác
nhau trong cơ quan. Những mối quan hệ này có thể là nhân tố tích cực tác
động đến người lao động làm cho họ tăng năng suất và hiệu quả lao động.
Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu được người khác công nhận và tôn
trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu này thường xuất hiện khi

27. 19
con người đã đạt tới một mục tiêu nhất định, nó thường gắn với những động
cơ liên quan đến uy tín và quyền lực.
Nhu cầu được tự khẳng định mình (tự thể hiện): Là nhu cầu được biểu
lộ và phát triển khả năng của cá nhân, được biến các năng lực của mình thành
hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu
sáng tạo. Trong mỗi tổ chức, nhu cầu này được thể hiện là sự mong muốn làm
việc đúng chuyên môn, năng lực, sở trường của bản thân người lao động và
cao hơn là mong muốn được chứng tỏ năng lực của bản thân và được người
khác công nhận năng lực ấy [28, tr.26-27]
Thuyết nhu cầu của Maslow được thể hiện ở hình minh họa như sau:
Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
1.1.3.2. Thuyết Động lực nội tại của Hackman và Oldham
Quan điểm về động lực nội tại của J. Richard Hackman và Greg R.
Oldham được công bố năm 1980. Hackman và Oldham mô tả một trạng thái
trong đó mọi người cố gắng làm việc tốt bởi vì công việc đáng làm và mang
lại sự thỏa mãn như một động lực nội tại. Quan điểm này được trình bày
trong bảng 1.1.
Nhu cấu được tự khẳng định
(Nhu cáu vể tự thể hiện bán thân. dược thể hiện
khả năng, thể hiện bản thân, trình diẻn minh, có
được vằ dược công nhạn lằ thành đạt)
Nhu cầu được tôn trọng
(Cấn Cỏ dược cảm giác dược tôn trọng, kính mến, được tín
tưởng)
Nhu cãu được công nhận
(Cớ bạn bè tin cậy, dược thuộc mồt tổ chức nằo dó)
Nhu câu an toàn
(Cú việc làm, gia dinh, sức khỏe, tài sân)
Nhu cáu sình lý
(Dạng nhu cẩu cần bản: thức ăn, nước uổng, nơi
ở, tình dục, thò, nghỉ ngơi)
Nhu cầu
bậc cao
Nhu cắu
bậc tháp

28. 20
Bảng 1.1: Quan điểm của Hackman và Oldham về Động lực nội tại
Đặc trưng thiết yếu
của công việc
Nhân viên được lợi
gì
Nếu tất cả các đặc
trưng thiết yếu này của
công việc đều hiện hữu thì
kết quả là:
Phản hồi từ công việc
Nhận biết về các kết
quả thực của công
việc
Động lực nội tại caoSự tự chủ
Nhận thức được trách
nhiệm đối với kết
quả
Sự đa dạng của kỹ năng
Công việc có kết quả
nhìn
Cảm nhận được ý
nghĩa của công việc
Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công
việc phải được tập hợp để có được những động lực nội tại. Các đặc trưng thiết
yếu đó là những gì mà mỗi nhân viên đều cần phải có, bao gồm:
+ Phản hồi từ công việc
+ Sự tự chủ
+ Sự đa dạng của kỹ năng
+ Công việc có kết quả nhìn thấy rõ
+ Tầm quan trọng của công việc
1.1.3.3. Thuyết công bằng John Stacey Adams
Thuyết Công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính
biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về tổ chức và
công việc của họ. Thể hiện:

29. 21
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng,
nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ sẽ có
một số cách phản ứng. Trong ngắn hạn, con người thường có xu hướng chấp
nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả
mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn.
Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn,
phản ứng lại và có xu thế tự thiết lập công bằng cho mình bằng nhiều cách, ví
dụ như giảm sự cố gắng, thậm chí họ sẽ ngừng việc. [28, tr.29-30]
Do đặc điểm này, người quản lý phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức
của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi
ngộ làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không thể ngồi chờ hoặc yên
tâm khi người lao động không có ý kiến.
1.1.3.4. Thuyết Tăng cường tích cực của Skinner
Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) là người trực tiếp kế thừa và phát
triển truyền thống cổ điển của J. Watson, B.F. Skinner xây dựng một lý
thuyết học tập mang tính xã hội - là học thuyết Tăng cường tích cực. Nội
dung của thuyết này bao gồm:
Sơ đồ 1.2 Thuyết công bằng của John Stacey Adams

30. 22
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân
đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu
họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý.
Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích
cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy
đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.
Theo B.F.Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo,
quản lý có thể thực hiện, đó là: (1) Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương
tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà
anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng
tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt; (2) Sử dụng hình phạt
(tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết
điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm
và cụ thể họ cần sửa chữa những gì. (3) Làm ngơ: Người lãnh đạo, quản lý có
thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này
chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân
viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.
B.F.Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản
lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên,
thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và
nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều
phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây
dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán
dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể
[29, tr.20-21].
1.1.3.5. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herberg

31. 23
Theo thuyết hai nhân tố (duy trì và động viên) của Herberg, nhân tố duy
trì nếu giải quyết không tốt sẽ dẫn tới sự bất mãn; trong khi nhân tố động viên
giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, động viên người lao động chăm chỉ, tích
cực, còn nếu giải quyết không tốt nhân tố này cũng chỉ tạo ra sự không thỏa
mãn chứ không phải tình trạng bất mãn. Do đó, không thể tạo ra sự thỏa mãn
bằng cách xóa bỏ nguyên nhân gây ra sự bất mãn và việc động viên nhân viên
đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm yếu tố này.
Bảng 1.2: Các nhân tố duy trì và động viên của Herberg và ảnh hưởng
của các nhân tố [29, tr 17-18]
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc
được thực hiện
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
Ảnh hưởng của các nhân tố:
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất
mãn
Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa
mãn
Không động
viên
Ảnh hưởng tiêu
cực
Sự động viên được
tăng lên
Không có
sự bất mãn
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự
bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ,
nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp

32. 24
trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy,
nhà quản lý phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây
dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được
loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên
nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản lý cần chú
trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ,
nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả
năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề
nghiệp và được thăng tiến [29, tr.29].
Tất cả các học thuyết và lý thuyết trên đều khẳng định tầm quan trọng
của công tác tạo động lực trong lao động. Các cá nhân làm việc luôn chịu sự
thúc đẩy của những động lực nhất định từ các nhóm yếu tố bên ngoài tác động
vào và nhóm các yếu tố bên trong mỗi cá nhân người lao động, tạo cho người
lao động lựa chọn và biểu hiện những hành vi tích cực, hướng đến kết quả
mong muốn theo mục đích đã định trước. Đây là cơ sở quan trọng để nghiên
cứu các công cụ tạo động lực phù hợp cho viên chức là bác sỹ tại các bệnh
viện công lập.
1.2. Động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức là Bác sĩ tại
Bệnh viện.
1.2.1. Viên chức là Bác sĩ tại Bệnh viện.
1.2.1.1. Khái niệm
- Khái niệm viên chức
Cán bộ, công chức, viên chức là những thuật ngữ cơ bản của chế độ công
vụ, công chức, thường xuyên xuất hiện trong mọi lĩnh vực đời sống xã hội.
Theo các cách tiếp cận khác nhau, người ta đã đưa ra các giải thích khác nhau
về các thuật ngữ “cán bộ”, “công chức” và “viên chức”. Với sự ra đời của

33. 25
Luật viên chức năm 2010 đã xác định rõ phạm vi, đối tượng điều chỉnh và
đưa ra định nghĩa về Viên chức:
Theo Điều 2 của Luật Viên chức 2010 định nghĩa “Viên chức là công
dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, hưởng lương từ quỹ
lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật” [25].
Từ định nghĩa trên, viên chức bao gồm những đặc điểm sau đây:
Thứ nhất, phải là công dân Việt Nam.
Thứ hai, về chế độ tuyển dụng: Viên chức phải là người được tuyển dụng
theo vị trí việc làm. Theo đó, căn cứ đầu tiên để tuyển dụng viên chức là vị trí
việc làm. Ngoài ra, Điều 20 Luật Viên chức 2010 quy định cụ thể hơn về chế
độ tuyển dụng như sau: “Việc tuyển dụng viên chức phải căn cứ vào nhu cầu
công việc, vị trí việc làm, tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp và quỹ tiền
lương của đơn vị sự nghiệp công lập” [25]
Vị trí việc làm được hiểu là “công việc hoặc nhiệm vụ gắn với chức danh
nghề nghiệp hoặc chức vụ quản lí tương ứng, là căn cứ xác định số lượng
người làm việc, cơ cấu viên chức để thực hiện tuyển dụng, sử dụng và quản lí
viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập”. Vị trí việc làm có thể có một
hoặc nhiều công việc, có tính thường xuyên, liên tục chứ không bao gồm
những công việc thời vụ, tạm thời. Để được tuyển dụng vào vị trí việc làm thì
phải thông qua một trong hai phương thức tuyển dụng viên chức: thi tuyển
hoặc xét tuyển (Điều 23, 20 Luật Viên chức 2010).
Thứ ba, về nơi làm việc: Viên chức làm việc tại đơn vị sự nghiệp công
lập. Đơn vị sự nghiệp công lập theo khoản 1 Điều 9, 20 Luật Viên chức 2010
được hiểu là “… tổ chức do cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước, tổ chức
chính trị, tổ chức chính trị - xã hội thành lập theo quy định của pháp luật, có
tư cách pháp nhân, cung cấp dịch cụ công, phục vụ quản lý nhà nước” [25].
Đơn vị sự nghiệp công lập bao gồm:

34. 26
Từ những phân tích trên có thể hiểu: Viên chức BS là công dân Việt
Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm trong đơn vị sự nghiệp công lập
thuộc lĩnh vực y tế và gắn liền với hoạt động nghề nghiệp là BS.
BS là chức danh nghề nghiệp của ngành Y tế làm công tác khám và điều
trị cho người bệnh.
BS còn gọi là Thầy thuốc là người duy trì phục hồi sức khỏe con người
bằng cách nghiên cứu, chẩn đoán, chữa trị bệnh tật và thương tật dựa trên kiến
thức về cơ thể con người. Thầy thuốc có thể là BS đa khoa hay BS chuyên
khoa, BS Tây y hay Đông y. “Trích Bách khoa toàn thư”
1.2.1.2. Đặc điểm, vai trò của người BS
BS trước hết là một người Thầy thuốc, vì thế chất lượng của đội ngũ BS
được đánh giá trước hết qua các tiêu chuẩn cơ bản của lĩnh vực y tế, bao
gồm: phẩm chất (đức) và năng lực (tài) là hai bộ phận tạo nên cấu trúc nhân
cách của mỗi người thầy thuốc. Tại khoản a, điểm 3 Điều 6 Thông tư liên tịch
số 10/2015/TTLT-BYT-BNV, tiêu chuẩn về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ
là phải hiểu biết quan điểm, chủ trương đường lối của đảng, chính sách pháp
luật của Nhà nước về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân
dân; nắm được định hướng phát triển chuyên môn kỹ thuật, chuyên ngành.
BS có những đặc điểm khác biệt với những đối tượng khác ở đối tượng
lao động, công cụ lao động, sản phẩm lao động.
Đối tượng lao động của BS là con người. Mỗi người bệnh nhân có điều
kiện kinh tế, điều kiện xã hội đến mặt bằng chuẩn kiến thức đầu vào khác
nhau nên tư tưởng, động cơ trong việc tiếp thu kiến thức, kỹ năng cũng khác
biệt. Đối tượng này vừa là khách thể vừa là chủ thể của quá trình khám và
điều trị. Mỗi người điều trị có một thế giới quan phức tạp, tác động lên đối
tượng đó không phải lúc nào cũng thu được kết quả như nhau. Người BS phải
hiểu được đặc điểm của mỗi bệnh nhân và không thể rập khuôn máy móc như

35. 27
các đối tượng lao động khác. Như vậy, bản thân đối tượng lao động ở đây là
con người đã quyết định tính đặc thù của lao động y tế.
Công cụ lao động của BS là tri thức, chuyên môn nghiệp vụ và nhân cách
của mình. Trong đó, tri thức có vai trò quan trọng, nó là công cụ của lao động
trí óc và lao động chân tay. Người BS phải có trình độ nhất định để chăm sóc
và điều trị cho bệnh nhân, bằng các phương pháp KCB, điều trị phù hợp với
từng đối tượng. Mặc khác chuyên môn của BS ảnh hưởng đến sự sống còn
của bệnh nhân và nhân cách người thầy thuốc cũng ảnh hưởng trực tiếp đến
tâm lý, thế giới quan, niềm tin của người bệnh.. Ngoài ra, các trang thiết bị,
cơ sở vật chất, môi trường cũng là những công cụ có vai trò hỗ trợ đắc lực
trong quá trình khám và điều trị của BS.
Bên cạnh đó những phẩm chất và kỹ năng của một người BS cần có là:
+ Lòng nhân hậu, thương người
+ Sự kiên trì nhẫn nại
+ Sự can đảm (không yếu bóng vía, không sợ máu, không sợ bẩn...)
+ Tính cẩn thận, tỉ mỉ, trung thực
+ Khả năng giao tiếp tốt, phong thái cởi mở, biết cách tạo sự tin cậy, cảm
thông chia sẻ với bệnh nhân...
+ Khả năng phán đoán tốt, nhạy bén
+ Đôi bàn tay khéo léo
+ Sức khoẻ tốt, đặc biệt là thần kinh vững vàng
Vai trò của lực lượng BS trong bệnh viện công lập: Là lực lượng chủ yếu
giữ vai trò quyết định trong việc thực hiện mục tiêu chăm sóc sức khỏe, tham
gia cứu chữa cho người dân, tạo ra sức khỏe cho con người là vô giá, có sức
khỏe con người sẽ là những thành viên tạo ra sức lao động, đáp ứng ngày càng
cao nguồn nhân lực của xã hội. Góp phần xây dựng quê hương đất nước.

36. 28
Tóm lại, nghề BS là nghề cao quý “Lương y như từ mẫu” là lao động bậc
cao, yêu cầu tính hàn lâm và sáng tạo cao, có tính độc lập, thể hiện ở quan
điểm và phương pháp điều trị. Những đặc điểm này là cơ sở then chốt giúp
đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc cho BS trong việc chăm sóc mang lại
sức khỏe vốn quý cho con người.
1.2.2. Động lực và biểu hiện động lực làm việc của Bác sĩ các Bệnh
viện công lập.
1.2.2.1. Khái niệm động lực làm việc của Bác sĩ trong các bệnh viện
công lập.
Từ phân tích, luận giải về khái niệm động lực làm việc đã trình bày ở
mục 1.1.1.1, có thể hiểu: “động lực làm việc của BS trong các bệnh viện công
lập là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân BS đó nhằm phát huy và hướng
các nổ lực của bản thân để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ
chức”
1.2.2.2. Biểu hiện động lực làm việc của Bác sĩ bệnh viện công lập.
Động lực là yếu tố bên trong và được biểu hiện ra bên ngoài bằng những
thái độ và hành vi trong những hoàn cảnh cụ thể.
Trong bệnh viện khi đánh giá động lực làm việc của viên chức là BS cần
quan tâm đến các biểu hiện sau:
Thứ nhất, là mức độ tham gia của viên chức là BS vào công việc, có thể
được biểu hiện qua nhiều khía cạnh như: mức độ hài lòng công việc phân
công, mức độ kết quả nhiệm vụ đạt được và hiệu quả công việc.
Thứ hai, là mối quan tâm nghề nghiệp của viên chức là BS đối với công
việc tương ứng với sở thích, những vấn đề mà họ coi trọng trong công việc đó
mà hoàn cảnh làm việc mà họ cảm thấy dễ chịu. Những mối quan tâm nghề
nghiệp của viên chức là BS đối với công việc yêu thích giúp họ có thể thành
công trong công việc đó.

37. 29
Thứ b, là mức độ kiên trì trước những nhiệm vụ khó khăn, mức độ tham
gia vào các hoạt động nhằm nâng cao uy tính chất lượng đơn vị, kết quả làm
việc của BS, nổ lực đạt được các mục tiêu hay mức độ rời bỏ công việc.
Theo Christial Batal, các mối quan tâm nghề nghiệp có khả năng thẻ hiện
sức hút của một nghề nghiệp hay công việc nào đó và cách tiếp cận theo mối
quan tâm nghề nghiệp rất hữu ích bởi nó cho phép lồng ghép yếu tố động cơ
vào quá trình tìm kiếm sự hòa ;hợp giữa con người và công việc, đặc biệt
trong quá trình tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động nhân vien trong cơ quan [6,
tr 145, 146].
Đối với viên chức tại Bệnh viện công lập, các biểu hiện trên được nhìn
nhận trong thực tế công tác KCB bằng những công việc cụ thể, có thể được
biểu hiện qua nhiều khía cạnh như:
Mức độ tham gia của BS vào công việc; mức độ tập trung vào công việc;
mức độ kiên trì nổ lực thực hiện những nhiệm vụ khó khăn để đạt được các
mục tiêu và kết quả; mức độ tham gia xây dựng cơ quan đơn vị.
Mối quan tâm của BS với nghề nghiệp của mình: Lý do lựa chọn công
việc; nhận thức của BS về công việc; mức độ hài lòng và quan tâm đến công
việc; chất lượng hoàn thành công việc.
1.2.3. Tạo động lực và tầm quan trọng của tạo động lực cho Bác sĩ
tại các bệnh viện công lập.
1.2.3.1. Khái niệm tạo động lực làm việc cho Bác sĩ tại các Bệnh viện
công lập.
Từ các khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức
như đã phân tích ở trên, có thể rút ra khái niệm tạo động lực làm việc cho BS
như sau:
Tạo động lực làm việc cho BS trong các bệnh viện là tất cả các biện
pháp của nhà quản lý áp dụng đối với BS tại các bệnh viện nhằm thúc đẩy BS

38. 30
làm việc tích cực nhằm hoàn thành mục tiêu cá nhân và góp phần thực hiện
mục tiêu chung của Bệnh viện đặt ra.
1.2.3.2. Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho Bác sĩ bệnh
viện công lập.
Qua nghiên cứu lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc ta thấy
việc tạo động lực có vai trò rất quan trọng trong việc quyết định hành vi của
người lao động nói chung và BS trong các bệnh viện công lập nói riêng. Điều
đó được thể hiện cụ thể:
Thứ nhất, tạo động lực làm việc gắn với các yếu tố thúc đẩy người BS
cảm nhận được sự đánh giá của đơn vị đối với mình, cảm nhận được ý nghĩa
trong công việc. Người BS sẽ có những hành vi tương ứng với động lực làm
việc của họ. BS có động lực làm việc tích cực sẽ giúp họ tạo dựng vị thế cho
bản thân trong bệnh viện, có nhiều cơ hội thăng tiến, có thể có những thu nhập
ngoài lương một cách chính đáng…Đồng thời, theo cơ chế lan truyền tâm lý,
động lực làm việc tích cực của một người có thể lây lan sang những người
xung quanh và từ đó tạo nên một trạng thái tâm lý chung trong toàn viện.
Thứ hai, tạo động lực làm việc thúc đẩy hành vi ở cả hai góc độ tích
cực và chưa tích cực. Người BS có động lực tích cực thì sẽ tạo được một tâm
lý làm việc tốt, sáng tạo, vượt khó, góp phần làm cho bệnh viện ngày càng
vững mạnh hơn. Ngược lại, người BS thiếu động lực làm việc tích cực sẽ nảy
sinh tâm lý chán nản, mâu thuẫn và có thể xảy ra xung đột trong bản thân và
với những đồng nghiệp xung quanh, ảnh hưởng tới tâm lý và hiệu quả hoạt
động của cá nhân và bệnh viện. Do đó cần có các tác động mang tính tích cực
đến động lực làm việc của BS.
Thứ ba, đội ngũ BS trong bệnh viện công lập là những người thực hiện
trực tiếp công tác điều trị, chăm sóc sức khỏe cho người bệnh, là yếu tố quyết
định đến sự thành bại trong công tác KCB của bệnh viện. BS là lao động đặc

39. 31
biệt, đòi hỏi phải có chuyên môn, năng lực cũng như tinh thần, trách nhiệm
cao tâm huyết trong công việc, có niềm tin và động lực làm việc mạnh mẽ đối
với công tác KCB của bệnh viện. Vì vậy nếu trình độ của đội ngũ BS thấp,
thiếu tinh thần trách nhiệm, thiếu động lực làm việc thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp
nhất đến hiệu quả và chất lượng của bệnh viện.
1.2.3.3. Các công cụ tạo động lực làm việc cho BS
Từ phân tích các học thuyết về tạo động lực làm việc đã trình bày ở mục
1.1.3, có thể khái quát một số công cụ tạo động lực làm việc cho BS như sau:
- Tạo động lực làm việc thông qua phân công công việc
+ Phân công, bố trí công việc một cách hợp lý và khoa học: Việc phân
công, bố trí công việc đúng với chuyên môn, nghiệp vụ (đúng người, đúng
việc) thì đội ngũ sẽ thực thi nhiệm vụ có hiệu quả và đạt được mục tiêu mong
muốn của cơ quan; còn ngược lại sẽ khiến cho bản thân người lao động cảm
thấy nản chí, mất hứng thú, không nỗ lực, thiếu trách nhiệm vì không được
cấp trên tin tưởng trong công việc. Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải quan
tâm, chú ý, nắm bắt, đánh giá thực chất chuyên môn, tính cách, mặt nổi trội
và một số kỹ năng mềm (kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng
giải quyết vấn đề, kỹ năng tổ chức công việc hiệu quả,…) của nhân lực chất
lượng cao. Đồng thời phải phân tích những yêu cầu của từng vị trí công việc
cụ thể để từ đó sắp xếp họ vào những vị trí thích hợp nhằm giúp họ có thể
thực hiện tốt công việc được giao và phát huy được những khả năng vốn có
của bản thân. Bố trí sử dụng nhân lực phù hợp với năng lực, trình độ chuyên
môn nghiệp vụ là cơ sở để phát huy khả năng, trí tuệ, sở trường trong quá
trình thực thi công vụ. Khi người lao động cảm thấy được làm những việc
mình có đủ khả năng đảm nhận và được sáng tạo trong tư duy, đó sẽ là nguồn
động lực mạnh mẽ cho sự say mê, cống hiến trong công việc và sự gắn bó,
trách nhiệm đối với cơ quan.

40. 32
+ Sự ổn định trong công việc: Việc mỗi người lao động đều mong muốn
có được công việc ổn định và sự đam mê, nó xuất phát từ nhu cầu ổn định
cuộc sống của con người. Ngoài ra con người luôn có nhu cầu được an toàn
trong môi trường làm việc. Thực tế cho thấy khi con người lao động có được
công việc ổn định thì tâm lý của họ sẽ tốt hơn, mức độ tập trung trong công
việc cao hơn, có xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong
lao động. Do đó, được làm việc trong môi trường có tính ổn định cao sẽ giúp
con người gắn bó và xác định trách nhiệm của mình đối với tổ chức cao hơn.
Tuy nhiên, đối với khu vực nhà nước thì sự ổn định trong công việc đôi khi
lại là một điều kiện để một số đối tượng thiếu động lực làm việc không có nỗ
lực để thay đổi và người quản lý thiếu các biện pháp mang tính chất mạnh mẽ
để thúc đẩy người lao động thay đổi và làm việc chăm chỉ hơn đạt hiệu suất
cao hơn .
Theo lý thuyết của Frederuck Herzberg , nếu tiền lương, tiền thưởng các
chế độ phúc lợi, điều kiện môi trường làm việc, chính sách và quy chế tổ chức
và hoạt động, sự ổn định công việc đã tốt rồi thì tốt hơn nữa cũng không làm
tăng động lực và hiệu quả làm việc. Nhưng nếu điều kiện, môi trường làm
việc tồi tệ hoặc trở nên tồi tệ thì sẽ làm giảm động lực làm việc và giảm hiệu
quả của các công cụ tạo động lực khác. Đây chính là điểm độc đáo trong lý
thuyết của Frederuck Herzberg, nó giúp các nhà lãnh đạo biết được vai trò và
tầm quan trọng của mỗi yếu tố tác động đến động lực làm việc.
Nhiệm vụ được đặt ra với người lãnh đạo là phải lý giải được nhu cầu và
mục đích của đối tượng cần quản lý, từ đó có được phương án để thúc đẩy,
tạo động lực và định hướng cho hành vi của người lao động. Mà nhu cầu và
mục đích của người lao động thì có xu hướng biến đổi cho nên có thể ở giai
đoạn này hoặc đối với đối tượng này thì yếu tố lương hay văn hóa tổ chức chỉ
là yếu tố duy trì vậy không phải là yếu tố kích thích, thúc đẩy người lao động

41. 33
nhưng có thể ở giai đoạn khác hoặc đối với đối tượng khác thì lương hoặc văn
hóa tổ chức lại là yếu tố thực sự tạo động lực cho người lao động .
+ Phát triển bản thân từ công việc: Thông qua công việc, người lao động
được nâng cao các kỹ năng làm việc, kỹ năng giải quyết tình huống, năng lực
công tác, tích lũy kinh nghiệm từ đó người lao động được phát triển bản thân
từ công việc.
R.Wayne và Robert (1990) đã định nghĩa “ công việc bao gồm một số
công tác cụ thể, hoàn thành nếu một tổ chức muốn đạt được những mục tiêu của
mình và “phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tổ chức”.
Theo Shimon L.Dolan cà Randall S.Schuler (1994), vậy phân tích công
việc là một tiến trình mô tả và ghi lại các mục tiêu của một công việc, các
nhiệm vụ và các hoạt động, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng,
kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Thạc sĩ Nguyễn Vân Điểm và phó
giáo sư tiến sĩ Nguyễn Ngọc Quân (2011) thiết kế công việc là “quá trình xác
định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao
động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ,
trách nhiệm đó”. Vì vậy, để đạt được những kết quả, trước tiên cần thống nhất
nhiệm vụ thực hiện hay nói cách khác, cơ quan cần xác định rõ nhiệm vụ cần
thực hiện. Đây là bước đầu tiên và có ảnh hưởng quan trọng đến tạo động lực
làm việc [11].
Do đó việc thiết kế bản mô tả công việc tốt sẽ là cơ sở tốt để tính toán bố
trí các điều kiện làm việc đo lường và trả công phù hợp cho người lao động.
Hiện nay đề án vị trí việc làm đã được triển khai và xây dựng tại phòng Tổ
chức cán bộ đang trong quá trình Sở Y tế và trình Sở Nội vụ thẩm tra phê

42. 34
duyệt đề án nhằm hoàn thiện nội dung này để có thể tuyển dụng sử dụng quản
lý và đánh giá phát triển viên chức là BS một cách hiệu quả hơn.
- Tạo động lực làm việc thông qua bằng tài chính
Tiền lương không phải là yếu tố tạo động lực cho người lao động nó
thuộc nhóm nhân tố duy trì và muốn tạo động lực cho người lao động cần
quan tâm giải quyết vấn đề lương như một điều kiện “ cần” . Bản thân “
lương” không tạo động lực cho người lao động nhưng sự thay đổi chính sách
lương nhất là theo chiều hướng căn cứ vào kết quả thực thi công việc thay vì
chỉ căn cứ theo thâm niên như trước sẽ góp phần đáng kể trong việc tạo động
lực cho viên chức, vậy ít nhất là trong khoảng thời gian đầu trả lương theo kết
quả thực thi công việc sẽ phân hóa người làm việc có năng lực và người kém
năng lực hơn, tạo động lực cho viên chức vươn lên tạo sự cạnh tranh để khẳng
định bản thân.
Tiền lương: Hiểu một cách chung nhất thì bản chất của tiền lương là giá
cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Trong nền
kinh tế thị trường như hiện nay, tiền lương còn phụ thuộc vào trạng thái cung
cầu lao động trên thị trường. Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động
thấp, còn nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả sức lao động cao hơn.
Tiền lương, bản thân nó là động lực khi và chỉ khi nó đáp ứng đủ nhu
cầu vật chất tối thiểu cho người BS, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập
của mình. Tiền lương quá thấp không đủ để BS trang trải cho cuộc sống cá
nhân và gia đình thì nó không thể trở thành động lực cho người BS được,
thậm chí nó còn có tác dụng ngược lại.
Đối với người BS thì tiền lương chính là khoản thu nhập chính trong hệ
thống thù lao mà người lao động nhận được. Khoản tiền này sẽ giúp cho BS
trang trải các chi tiêu, sinh hoạt cần thiết. Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc
sống của người BS cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương cao, xứng

43. 35
đáng thì sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người BS nâng cao hiệu quả làm
việc của mình.
Đối với bệnh viện thì tiền lương lại là khoản chi phí bỏ ra để duy trì và
thu hút BS giỏi. Do đó, bệnh viện phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền
lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho BS.
- Tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền
lương nhằm khuyến khích người BS mà tiền lương không làm được.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện
vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi
trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người BS như nâng lương
trước thời hạn hoặc khen thưởng đột xuất theo thành tích hoặc chuyên đề.
Tiền thưởng có ý nghĩa bù đắp một phần nhỏ nhu cầu vật chất nhưng
lại có ý nghĩa to lớn trong sự đáp ứng nhu cầu tinh thần vì tiền thưởng nhằm
vào tâm lý thích được khen thưởng, được đề cao trước tập thể. Tuy nhiên, nhà
quản lý phải biết sử dụng công cụ này hợp lý vì nếu chính sách khen thưởng
không phù hợp, mức thưởng không thỏa đáng thì chẳng những không tạo
được động lực mà còn ức chế tâm lý và tạo sự thất vọng cho BS.
- Phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ
về cuộc sống người BS. Phúc lợi là khoản ngoài tiền lương, tiền thưởng và
các khuyến khích tài chính, bao gồm 2 loại: phúc lợi bắt buộc như ốm đau,
thai sản, hưu trí, tử tuất… và phúc lợi tự nguyện như tham quan, du lịch, trợ
cấp khó khăn...
- Tạo động lực làm việc thông qua chính sách đào tạo, bồi dưỡng.
Đào tạo phát triển là hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của mỗi một tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển
cần được thực hiện một cách bài bản liên tục và có kế hoạch rõ ràng đối tượng
được đào tạo cũng phải được lựa chọn kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai

44. 36
ngành nghề chuyên môn người lao động do muốn học tập nâng cao trình độ
tay nghề đáp ứng sản xuất khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực
cho họ làm việc.
Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì
và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Công tác đào tạo thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo tới người lao động từ
đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức tạo cho họ động lực
để phát huy khả năng của mình và tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ
thuật quản lý và tổ chức
- Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc
Môi trường, điều kiện làm việc là một khái niệm rộng, bao gồm tất cả
những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển,
nâng cao năng lực công tác của mỗi cá nhân trong tổ chức, bao gồm cả môi
trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức.
Tạo động lực cho BS thông qua môi trường làm việc là một biện pháp
rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho BS thông qua kích
thích tinh thần. Trong nhà trường luôn duy trì được môi trường làm việc thân
thiện, mọi người tôn trọng nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ
giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng…. chắc chắn sẽ tạo tâm lý
làm việc thoải mái cho BS. Mỗi BS sẽ luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng
và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm
việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.
Việc phân chia các nhóm yếu tố duy trì và các nhóm thúc đẩy chỉ mang
tính tương đối trong những trường hợp cụ thể các yếu tố duy trì không chỉ là
duy trì chỉ đơn thuần mà lại có thể thúc đẩy mạnh mẽ động lực làm việc của
viên chức và ngược lại các yếu tố thúc đẩy thường xuyên cũng trở thành các
yếu tố có vai trò duy trì động lực làm việc của viên chức việc phân chia này

45. 37
có ý nghĩa trong việc nhận dạng và lựa chọn các tác động trong từng thời
điểm nhất định không thể tuyệt đối hóa đâu là yếu tố duy trì và đâu là yếu tố
thúc đẩy và khi nào các yếu tố đóng vai trò thúc đẩy là khi nào các yếu tố
đóng vai trò duy trì.
+ Sự công nhận biểu dương khen ngợi: Được công nhận nghĩa là được
trân trọng bản thân mỗi người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với mọi người gắn
bó với cộng đồng mình đang sống gắn bó với tổ chức mình đang làm việc tinh
thần trách nhiệm cũng cho con người cảm giác gắn bó với tập thể và cảm giác
được làm chủ khi có tinh thần trách nhiệm họ sẽ thấy được vai trò của mình
trong tổ chức được tăng lên
Việc xác nhận công trạng và vị thế của nhân viên chính là yếu tố kích
thích thực sự và làm tăng nhiệt huyết lòng yêu nghề và sự hài lòng trong công
việc chẳng hạn với một viên chức xuất sắc, một lời khen từ cấp trên và sự tán
thưởng từ mọi người xung quanh sẽ khiến họ phấn chấn hơn rất nhiều. Do đó
người lãnh đạo cần tạo nhiều hơn cơ hội phát triển và thể hiện năng lực cho
các viên chức mà họ quản lý như việc biểu dương khen ngợi kịp thời đúng lúc
đúng việc công bằng.
- Tạo động lực thông qua công tác đánh giá
Đánh giá và xác định kết quả thực hiện công việc là cơ sở để bình xét các
hình thức thi đua khen thưởng hoặc kỷ luật. Đồng thời qua công tác đánh giá
người quản lý cũng xác định được năng lực thành tích và triển vọng của từng
cá nhân người lao động từ đó người quản lý có cơ sở để gia tăng trách nhiệm
trong công việc cho người lao động có thành tích kết quả thực hiện công việc
tốt và sẵn sàng nhận thêm trách nhiệm hoặc giảm bớt trách nhiệm trong công
việc đối với các trường hợp có khối lượng công việc quá nhiều làm ảnh hưởng
đến chất lượng công việc lấy kết quả của việc đánh giá để gia tăng giảm bớt
trách nhiệm công việc phản ánh hiệu quả trong quản lý và sử dụng người lao

46. 38
động sẽ giúp người lao động được kích thích thúc đẩy hoặc có được cảm giác
về sự công bằng. Điều này giúp tạo động lực làm việc cho người lao động.
Gia tăng/ giảm bớt trách nhiệm trong công việc thông qua đánh giá và
xác định kết quả thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc là việc
xem xét một cách có hệ thống quá trình và kết quả thực hiện công việc của
người lao động trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng hoặc với bản mô tả công việc tại vị trí làm việc đó.
Kết quả đánh giá của ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của người được
đánh giá cho nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không
mong muốn đó là tăng sự bất mãn của người lao động.
Về nguyên tắc đánh giá : phải đảm bảo thường xuyên liên tục công bằng
khách quan phân tích để rút ra bài học giúp nhân viên xây dựng lộ trình nghề
nghiệp đồng thời đề cao cổ vũ thành quả của cá nhân.
Về nguyên tắc phản hồi thông tin: kịp thời có tính chất xây dựng cụ thể
phải yêu cầu có biện pháp khắc phục.
Thông qua đánh giá và phản hồi kết quả thực hiện công việc những thành
tích tốt sẽ được đánh giá cao những hạn chế cần phải được khắc phục kịp thời
những cá nhân hoàn thành tốt công việc có thể sẽ được giao thêm nhiệm vụ
mới với trách nhiệm gia tăng đi cùng với đó là quyền lợi nhận được cũng gia
tăng tương ứng.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho Bác sĩ tại
các Bệnh viện công lập.
Các yếu tố thuộc Bệnh viện công lập
- Nguồn nhân lực trong đơn vị công lập:
Có thể nói, quản lý con người vừa là một khoa học vừa là một nghệ
thuật. Tính khoa học thể hiện ở việc người lãnh đạo phải biết nắm vững
những đặc điểm vốn có của con người để có thể xây dựng nên các chính

47. 39
sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan. Còn
nói quản lý nguồn nhân lực là một nghệ thuật vì người lãnh đạo phải biết lựa
chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con
người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm
tâm sinh lý. Như vậy để quản lý lao động và tạo ra động lực cho người lao
động thì mỗi đơn vị công lập phải thực hiện nhiều biện pháp khác nhau. Vì
một chính sách quản lý sẽ tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người
lao động. Và người lao động sẽ chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi các chính sách
quản lý trong đơn vị công lập. Điều đó, đòi hỏi đơn vị công lập phải biết kết
hợp đúng đắn và linh hoạt các chính sách, phương pháp để phát huy động
lực làm việc cho người lao động.
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của đơn vị công lập. Tuy nhiên tài
sản quý giá ấy cần phải được đem lại thành công cho đơn vị công lập, thực
hiện tốt các mục tiêu đã đề ra. Chính vì vậy việc tạo động lực cho người lao
động là rất cần thiết để tài sản quý giá ấy thực sự có ý nghĩa.
Xác định nguồn nhân lực là tài sản quý giá nên đơn vị công lập phải dựa
trên đặc điểm tình hình, yêu cầu, nhu cầu của nguồn nhân lực để xây dựng
chính sách thu hút lao động và quyết định sử dụng công cụ nào để tạo ra động
lực cho họ.
- Nguồn tài chính trong đơn vị sự nghiệp công lập:
Nguồn tài chính trong đơn vị công lập được hình thành từ nguồn ngân
sách nhà nước cấp hoặc từ nguồn thu do đơn vị tạo nên đều có vai trò rất lớn
trong việc hình thành nên các quỹ tài chính phục vụ cho các hoạt động của đơn
vị công lập, trong đó có người lao động. Trong đơn vị công lập, các khoản như
tiền lương, phụ cấp, các khoản bảo hiểm… của người lao động được đơn vị
công lập trả theo các quy định của nhà nước. Nếu đơn vị công lập có nguồn tài
chính dồi dào thì đơn vị sẽ có điều kiện phát huy tốt sử dụng công cụ tài chính