Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Chuyên đề phát triển nguồn nhân lực công ty Việt Thắng. Chia sẻ cho các bạn sinh viên tài liệu tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh, các bạn làm chuyên đề tốt nghiệp quản trị kinh doanh vào tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
H LU N T T NGHIỆP
:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦ CÔNG
T TRÁCH NHIỆ H U HẠN VIỆT TH NG
SINH VIÊN THỰC HIỆN: NGUYỄN BÁ NGU ÊN
SINH VIÊN : A21965
CHU ỂN NGÀNH : QUẢN TR INH DO NH
HÀ N I – 2015

2. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
H LU N T T NGHIỆP
:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦ CÔNG
T TRÁCH NHIỆ H U HẠN VIỆT TH NG
Giáo viên hƣớng dẫn : Ths. Lê Thị Hạnh
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Bá Nguyên
sinh viên : A21965
Ng nh : Quản trị inh oanh
HÀ N I – 2015
Thang Long University Library

3. LỜI CẢ ƠN
Trong quá trình thực tập và nghiên cứu em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ,
chỉ bảo từ các giảng viên trường Đại học Thăng Long và các cán bộ của công ty
TNHH Việt Thắng.
Qua đây em muốn gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến các giảng viên của trường
Đại học Thăng long cũng như các thầy cô trong bộ môn kinh tế đã nhiệt tình giúp đỡ
em trong quá làm luận văn tốt nghiệp. Đặc biệt em muốn gửi lời cảm ơn đến Ths. Lê
Thị Hạnh là giáo viên hướng dẫn khóa luận tốt nghiệp của em, trong thời gian qua cô
đã luôn theo sát, tận tình chỉ bảo và giúp đỡ em.
Để có thể hoàn thành tốt được luận văn tốt nghiệp này không thể thiếu được sự
quan tâm giúp đỡ của các cán bộ, nhân viên trong công ty TNHH Việt Thắng. Trong
thời gian thực tập tại công ty cũng như nghiên cứu và viết luận văn em đã nhận được
rất nhiều sự giúp đỡ từ các cán bộ, nhân viên của công ty. Em muốn gửi lời cảm ơn
đến các cán bộ, nhân viên của công ty TNHH Việt Thắng vì những lời khuyên, hướng
dẫn và chỉ bảo trong công việc cũng như trong bài luận văn của em.
Mặc dù em đã cố gắng hết sức nhưng trong quá trình thực tập cũng như hoàn
thiện sẽ không tránh khỏi các thiếu sót, mong sẽ nhận được nhiều sự góp ý từ các thầy
cô và các cán bộ trong công ty TNHH Việt Thắng.

4. LỜI C ĐO N
Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được
trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên
Nguyễn Bá Nguyên
Thang Long University Library

5. MỤC LỤC
CHƢƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LU N ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ....................................................................... 1
1.1.Quản trị nguồn nhân lực............................................................................... 1
1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực.......................................................................... 1
1.1.2.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 2
1.1.3.Vai trò và chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực............................ 2
1.1.3.1.Vai trò...................................................................................................... 2
1.1.3.2.Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực................................................ 3
1.2.Đ o tạo v phát triển nguồn nhân lực............................................................ 4
1.2.1.Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực........................................... 4
1.2.2.Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với công ty..... 5
1.2.2.1. i i h i ........................................................................................... 5
1.2.2.2. i i anh nghi p................................................................................. 5
1.2.2.3. i i ng i la ng .............................................................................. 5
1.3.Quy trình đ o tạo v phát triển nguồn nhân lực............................................ 6
1.3.1.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................... 6
1.3.1.1.Phân tích anh nghi p ............................................................................. 6
1.3.1.2.Phân tích tác nghi p.................................................................................. 6
1.3.1.3.Phân tích nhân iên................................................................................... 6
1.3.2.Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................... 7
1.3.3.Lựa chọn đối tượng đào tạo......................................................................... 8
1.3.4.Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo ................ 9
1.3.4.1. à tạ tr ng công i c............................................................................. 9
1.3.4.2. à tạ ng ài công i c........................................................................... 10
1.3.4.3. à nh c i của các h ng án à tạ ........................................... 12
1.3.5.Dự tính chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................. 14
1.3.6.Lựa chọn và đào tạo giáo viên.................................................................... 14
1.3.7. ánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển..................................................... 14
1.3.7.1. ánh giá hi u quả à tạ à hát tri n theo mục tiê à tạo.................... 14
1.3.7.2. ánh giá hi ả à tạ à hát tri n th năng ch ên ôn ............. 15

6. 1.3.7.3. ánh giá hi ả à tạ à hát tri n ng ồn nhân lực thông a i c
ánh gi a l i ích th c à chi hí ra........................................................... 15
1.3.7.4. ánh giá hi ả à tạ à hát tri n thông a t i n há hác... 16
1.3.7.5. h n t r t ra t i c ánh giá hi ả à tạ à hát tri n ng ồn nhân lực
......................................................................................................................... 17
1.4.Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đ o tạo v phát triển nguồn nhân lực. 17
1.4.1.Các nhân tố bên ngoài............................................................................... 17
1.4.1.1.Môi tr ng kinh tế................................................................................... 17
1.4.1.2.Môi tr ng công ngh .............................................................................. 17
1.4.1.3.Môi tr ng chính trị há l t.................................................................. 18
1.4.1.4.Môi tr ng ăn hóa – giá ục................................................................. 18
1.4.2.Các nhân tố bên trong ............................................................................... 18
1.4.2.1.Trình của ng i la ng .................................................................... 18
1.4.2.2.Q an i m tổ chức quản lý của l nh ạo................................................... 18
1.4.2.3.C ở v t chất ĩ th t của doanh nghi p.................................................. 19
CHƢƠNG 2.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG T TNHH VIỆT TH NG........................... 20
2.1. hát quát chung về công ty TNHH Việt Th ng ........................................... 20
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty Việt h ng.............. 20
2.1.2. ặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty Việt h ng............................. 22
2.1.3.Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban tại công ty Việt h ng ........... 23
2.1.3.1.Tổng Giá c........................................................................................ 23
2.1.3.2.Phó Tổng Giá c................................................................................. 23
2.1.3.3.Phòng ế hoạch....................................................................................... 23
2.1.3.4.Phòng inh anh.................................................................................... 23
2.1.3.5.Phòng tài chính ế t án............................................................................ 23
2.1.3.6.Phòng ất nh p khẩu.............................................................................. 24
2.1.3.7.Phòng ĩ th t......................................................................................... 24
2.1.4.Khát quát ngành nghề kinh doanh của công ty Việt h ng .............. 25
2.1.5. ình hình sản xuất kinh doanh của công ty Việt h ng................... 26
2.1.5.1.Tình hình ản xuất kinh doanh.................................................................. 26
2.1.5.2.Tình hình tài ản nguồn v n ..................................................................... 29
Thang Long University Library

7. 2.1.6. ặc điểm về cơ cấu nguồn nhân lực của công ty Việt h ng............ 30
2.1.6.1.C cấ la ng th hình thức h ồng.................................................. 30
2.1.6.2.C cấ la ng th tuổi.................................................................... 30
2.1.6.3.C cấ la ng th trình .................................................................. 31
2.1.6.4.C cấ la ng th gi i tính.................................................................. 32
2.2.Quy trình đ o tạo v phát triển nguồn nhân lực của công ty Việt
h ng............................................................................................................... 33
2.2.1.Xác định nhu cầu đào tạo tại công ty H Việt Th ng............................. 33
2.2.2.Xác định mục tiêu đào tạo.......................................................................... 34
2.2.3.Lựa chọn đối tượng đào tạo....................................................................... 35
2.2.4.Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo .............. 37
2.2.5.Lựa chọn giáo viên đào tạo........................................................................ 38
2.2.6.Chi phí đào tạo.......................................................................................... 39
2.2.7. ánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................. 40
2.2.7.1. ánh giá trên h ng i n của công t ánh giá hi u quả hóa à tạo v i
ng i la ng................................................................................................... 40
2.2.7.2. ánh giá của chính nh ng học iên tha gia hóa à tạo......................... 41
2.3.Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đ o tạo v phát triển nguồn nhân lực
của công ty Việt h ng .......................................................................... 43
2.3.1.Các nhân tố bên ngoài............................................................................... 43
2.3.1.1.Môi tr ng kinh tế................................................................................... 43
2.3.1.2.Môi tr ng công ngh .............................................................................. 43
2.3.1.3.Môi tr ng chính trị - há l t ............................................................... 43
2.3.1.4.Môi tr ng ăn hóa – giá ục................................................................. 44
2.3.2.Các nhân tố bên trong ............................................................................... 44
2.3.2.1.Trình của ng i la ng .................................................................... 44
2.3.2.2.Q an i m tổ chức quản lý của l nh ạo của công t T HH Vi t Thắng...... 44
2.3.2.3.C ở v t chất ĩ thu t của doanh nghi p.................................................. 45
2.4.Những th nh tựu v hạn chế trong công tác đ o tạo v phát triển nguồn nhân
lực của công ty TNHH Việt Th ng.................................................................... 45
2.4.1. hành tựu................................................................................................. 45
2.4.2.Hạn chế.................................................................................................... 46

8. CHƢƠNG 3.GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC........................................................................... 48
3.1.Định hƣớng phát triển của công ty TNHH Việt Th ng................................. 48
3.1.1.Chiến lược sản xuất kinh doanh ................................................................ 48
3.1.2.Chiến lược trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................... 48
3.2.Một số giải pháp ho n thiện công tác đ o tạo v phát triển nguồn nhân lực tại
công ty TNHH Việt Th ng................................................................................ 50
3.2.1.Giải pháp hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo tại công ty
Việt Th ng........................................................................................................ 50
3.2.2.Giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu đào tạo của công ty
Việt Th ng........................................................................................................ 52
3.2.3.Giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty
Việt Th ng........................................................................................................ 53
3.2.4.Giải pháp hoàn thiện quá trình xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn
phương pháp đào tạo của công ty Việt Th ng.......................................... 54
3.2.5.Giải pháp hoàn thiện quá trình xác định chi phí đào tạo của công ty
Việt Th ng........................................................................................................ 55
3.2.6.Giải pháp hoàn thiện quá trình đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của công ty Việt Th ng ............................................................ 55
3.2.7.Một số giải pháp khác................................................................................ 57
Thang Long University Library

9. DANH MỤC VIẾT T T
ý hiệu viết t t Tên đầu đủ
BVTV Bảo vệ thực vật
IRR Tỷ suất hoàn vốn nội bộ
NPV Tổng giá triện hiện thời
PGSTS Phó giáo sư tiến sĩ
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
UBND Ủy ban nhân dân
WTO Tổ chức thương mại thế giới

10. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ TH
Bảng 1.1.So sánh những điểm khác nhau của đào tạo và phát triển............................ 4
Bảng 1.2. u điểm và nhược điểm của các phương án đào tạo................................. 12
Bảng 2.1.Bảng so sánh tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Việt Thắng
giai đoạn 2012 - 2014......................................................................................... 26
Bảng 2.2.So sánh chênh lệch tài sản nguồn vốn giai đoạn 2012 - 2014 của công ty
TNHH Việt Thắng.............................................................................................. 29
Bảng 2.3.Cơ cấu lao động của công ty TNHH Việt Thắng phân chia theo hình thức
hợp đồng ........................................................................................................... 30
Bảng 2.4.Bảng cơ cấu lao động của công ty TNHH Việt Thắng phân chia theo độ tuổi
......................................................................................................................... 30
Bảng 2.5.Bảng cơ cấu lao động của công ty TNHH Việt Thắng phân chia theo trình độ
......................................................................................................................... 31
Bảng 2.6.Bảng cơ cấu lao động của công ty TNHH Việt Thắng phân chia theo giới
tính ................................................................................................................... 32
Bảng 2.7.Bảng thống kê nhu cầu đào tạo của công ty trong giai đoạn 2012 - 2014.... 34
Bảng 2.8.Bảng thống kê số lượng lao động đào tạo theo từng phương pháp giai đoạn
năm 2012 - 2014 ................................................................................................ 37
Bảng 2.9.Bảng thống kê chi cho đào tạo giai đoạn 2012 - 2014 .............................. 39
Bảng 2.10.Bảng đánh giá kết quả của chương trình đào tạo.................................... 41
Bảng 2.11.Bảng thống kê đánh giá của học viên với chương trình đào tạo............... 42
Bảng 3.1.Bảng đánh giá thực hiện công việc của lao động với thang đo rời rạc........ 51
Sơ đồ 1.1.Sơ đồ chức năng của quản trị nguồn nhân lực........................................... 3
Sơ đồ 2.1.Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty TNHH Việt Thắng............................. 22
Thang Long University Library

11. LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề t i
Hiện nay xu thế toàn cầu hóa, khu vực hóa đã trở thành tất yếu với mỗi nước trên
thế giới khiến cho các nước ngày càng không có khoảng cách về địa lý, chính trị, xã
hội làm cho nền kinh tế toàn cầu ngày càng phát triển. Việt Nam cũng không phải
ngoại lệ, nhiều năm qua nền kinh tế đã có nhiều thay đổi tích cực và đặc biệt chúng ta
đã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO, điều này đã đem lại cho các
nhà đầu tư rất nhiều cơ hội và cũng mang theo rất nhiều khó khăn, thách thức.
Muốn tồn tại trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt ngày nay ngoài việc cần nỗ
lực trong sản xuất, kinh doanh thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố
không thế thiếu. Thật vậy, nguồn nhân lực chính là nền móng của doanh nghiệp khi có
lựa lượng lao động tốt sẽ có chất lượng sản xuất kinh doanh tốt cũng như tạo nên lợi
thế cạnh tranh trong dài hạn với các đối thủ cạnh tranh. Nếu một doanh nghiệp mà có
nguồn nhân lực yếu kém hoặc không quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển thì
doanh nghiệp đó sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh như: năng suất
lao động kém, chất lượng sản phẩm kém chất lượng, không có sự đoàn kết trong doanh
nghiệp,… Ngoài ra trong dài hạn các doanh nghiệp này sẽ bị tụt lùi so với các đối thủ
cạnh tranh và khó có thể tồn tại trong thị trường cạnh tranh như hiện nay. Vì vậy ta
không thể phủ nhận vai trò rất quan trọng của đào tạo và phát triển đối với mỗi doanh
nghiệp trong nền kinh tế hiện nay.
Công ty TNHH Việt Thắng hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh
thuốc BVTV nên với công ty yếu tố nhân lực là rất quan trọng vì đây là nhân tố trực
tiếp tạo ra giá trị thặng dư trong sản xuất kinh doanh của công ty. Trong quá trình thực
tập ở công ty em có nhận thấy được thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty đã
và đang được thực hiện tốt nhưng bên cạnh đó vẫn còn tồn tại nhiều thiếu sót trong
việc quản lý nhân lực cũng như trong quá trình đào tạo và phát triển. Nhận biết được
tầm quan trọng của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong công ty sau một
thời gian thực tập tại công ty TNHH Việt Thắng em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Việt Thắng” để nghiên cứu
cũng như hoàn thành bài khóa luận của em.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề t i
 Tìm hiểu những lý luận về vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.

12.  Phân tích tình hình thực trạng sản xuất kinh doanh và đặc biệt là tình hình đào
tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Việt Thắng.
 Đánh giá và nhận xét các ưu, nhược điểm trong công tác đào tạo và phát triển
của công ty TNHH Việt Thắng.
 Đề xuất các phương pháp để cải thiện công tác đào tạo và phát triển của công
ty TNHH Việt Thắng.
3. Phạm vi nghiên cứu đề t i
Phạm vi nghiên cứu là phân tích, nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và phát
triển của công ty TNHH Việt Thắng.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Sử dụng các nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp trong công tác phân tích. Ngoài ra
sử dụng các kiến thức từ các sách, giáo trình. Các thông tin sử dụng đều được trích dẫn
trong bài.
5. Nội ung hóa luận
Khóa luận gồm ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Việt Thắng.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty TNHH Việt Thắng.
Thang Long University Library

13. 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LU N ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một yếu tố rất quan trọng đối với mỗi nền kinh tế, nó tác động
trực tiếp đến sự tăng trưởng và phát triển của các nền kinh tế nói chung và các doanh
nghiệp nói riêng.
Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực:
Liên Hợp Quốc định nghĩa: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức
và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát
triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Quan điểm này tiếp cận theo hướng chất
lượng của nguồn nhân lực, ở đây tiềm năng của con người hay là năng lực của mỗi cá
nhân được chú trọng hơn là số lượng của nguồn nhân lực, và từ những thấu hiểu về
tiềm năng của con người mà có thể đưa ra những cơ chế, chính sách quản lí phù hợp.
Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao
động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó”, tức
là coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực,
sức mạnh phục vụ cho sự phát triển của tổ chức.
Theo PGSTS Trần Kim Dung “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành
trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những
mục tiêu nhất định”. Trong quan điểm này thì sự tương tác giữa các cá nhân để thực
hiện cùng một mục tiêu được đánh giá rất cao, tác giả muốn nhấn mạnh r ng cần phải
có sự hợp tác giữa con người với con người thì mới tạo nên một nguồn lực vững mạnh
cho tổ chức.
Có thể thấy với mỗi cách nhìn nhận khác nhau sẽ có các quan điểm khác nhau về
nguồn nhân lực nhưng một cách tổng quát nhất có thể hiểu r ng nguồn nhân lực của
một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động trong tổ chức đó, còn nhân lực ở
đây là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực thể hiện ở sức
khỏe, sức mạnh chân tay, còn trí lực chính là sức mạnh trí tuệ của con người thể hiện ở
khả năng tư duy, học hỏi,…
Vậy nguồn nhân lực của một doanh nghiệp chính là thể lực và trí lực của mỗi cá
nhân được sử dụng để thành lập, phát triển và duy trì doanh nghiệp.

14. 2
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế sử dụng hệ thống nhân sự chính thức
trong tổ chức, đảm bảo việc sử dụng tài năng con người có kết quả và năng suất cao
vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. (Jefferey A.Mello, 2006)
Nhân lực là một yếu tố khác biệt so với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do
bản chất của nó bắt nguồn từ con người. Mỗi người có năng lực, đặc điểm cá nhân,
tiềm năng khác nhau và hơn nữa các cá nhân lại có khả năng hình thành các nhóm để
tự bảo vệ quyền lợi vì vậy quản trị nguồn nhân lực là một công việc rất khó khăn và
phức tạp so với quản trị các yếu tố sản xuất kinh doanh khác.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị nguồn lực con người
với hai mục tiêu cơ bản sau:
 Tận dụng tối đa các nguồn lực mà tổ chức có để nâng cao năng suất và tính
hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp.
 Có sự thấu hiểu giữa nhân viên và doanh nghiệp để làm tăng sự thỏa mãn
trong công việc, như vậy sẽ gia tăng sự nhiệt huyết trong công việc cũng như
kích thích, phát huy các năng lực cá nhân một cách tối đa.
1.1.3. Vai trò và chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1. Vai trò
Quản trị nguồn nhân lực là một công việc không thể thiếu với mỗi doanh nghiệp, nó
gồm 4 nhóm vai trò chính như sau:
 Vai trò hành chính: cung cấp các thủ tục hành chính như kế hoạch công tác,
bảng đánh giá công việc, hợp đồng lao động, bảo hiểm xã hội,… để khuyến
khích sự cam kết của nhân viên với tổ chức.
 Vai trò hỗ trợ: quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ việc lập kế hoạch và đưa ra các
quyết định chiến lược, tiếp nhận xử lý các khiếu nại của nhân viên, ngoài ra
còn giúp nhân viên xử lý khủng hoảng.
 Vai trò tác nghiệp: giúp doanh nghiệp xây dựng, đưa ra những chương trình,
chính sách về nguồn nhân lực và hơn nữa về lâu dài sẽ tạo ra những lợi thế
cạnh tranh bền vững.
 Vai trò chiến lược: khi nhân viên được xem như là tài sản của doanh nghiệp
thì mỗi nhà quản trị phải là nhà quản trị về nguồn nhân lực.Với vai trò chiến
lược thì quản trị nguồn nhân lực là quá trình đồng nhất chiến lược nguồn nhân
lực với mục tiêu của doanh nghiệp.
Thang Long University Library

15. 3
1.1.3.2. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
ơ đồ 1.1. ơ đồ chức năng của quản trị nguồn nhân lực
g ồn li ài giảng Q ản Trị hân lực – Ths.V ng Thanh Trì Ths. ê Thị Hạnh
Quản trị nguồn nhân lực gồm có 3 nhóm chức năng chính như sau:
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: đây là chức năng cơ bản nhất của
quản trị nguồn nhân lực. Doanh nghiệp sử dụng những chính sách biện pháp
nhất định để thu hút nguồn nhân lực. Ngoài ra để tuyển dụng được đủ chất và
lượng thì doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực
trạng của việc sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp.
 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: nhóm chức năng này hướng tới việc nâng
cao trình độ, kĩ năng của nhân viên để đảm bảo tiến độ công việc cũng như
ngày càng có tay nghề tốt hơn để nâng cao năng suất lao động.
 Nhóm chức năng duy trì lực lượng lao động: để đạt được năng suất lao động
tốt nhất thì luôn cần có những chính sách động viên, kích thích tinh thần lao
động của nhân viên và duy trì mối liên hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với
Chiến lược công ty
Thu hút lực lượng lao động hiệu quả
 Hoạch định nguồn nhân lực
 Phân tích công việc
 Dự báo
 Chiêu mộ
 Lựa chọn
 Hội nhập cho người lao động
Duy trì lực lượng lao động
hiệu quả
 Thù lao
 Tương quan lao động
 Sa thải

Phát triển lực lượng lao động
hiệu quả
 Đào tạo
 Phát triển
 Đánh giá


16. 4
người lao động. Nhóm chức năng này còn có tác dụng đảm bảo sự cân b ng
lao động trong doanh nghiệp, với những lao động không đủ khả năng tiếp tục
phục vụ nữa thì sẽ bị sa thải để tiếp tục cho quá trình thu hút nguồn nhân lực.
1.2. Đ o tạo v phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là một chức năng của quản trị nguồn nhân lực, nó là thành
phần không thể thiếu, quyết định trực tiếp đến việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về đào tạo và phát triển. Theo Cherrington, đào tạo
liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nh m thực hiện những công
việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần
thiết để thực hiện các công việc tốt hơn.
Theo Carrel và cộng sự, khái niệm đào tạo được sử dụng trong trường hợp các
nhân viên học tập, lĩnh hội các kiến thức, kỹ năng. Còn khái niệm phát triển liên quan
đến các phương pháp và hoạt động nh m nâng cao khả năng quản trị của các nhà quản
trị hoặc các nhà quản trị tương lai.
Theo quan điểm của Cenzo và Robbins, đào tạo có định hướng vào hiện tại, giúp
các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát
triển nh m chuẩn bị cho những công việc tương lai, khi có những thăng tiến thì cần
phải có sự chuẩn bị để thích ứng và đáp ứng được các yêu cầu của công việc.
Mặc dù theo quan điểm nào thì đào tạo và phát triển đều có điểm chung là quá
trình giúp nâng cao năng lực, trình độ của con người để thích ứng với công việc. Với
các doanh nghiệp thì quá trình đào tạo và phát triển đều rất quan trọng và phải được
phối hợp với nhau để doanh nghiệp luôn có được nguồn lao động tốt nhất.
So sánh những điểm khác nhau của đào tạo và phát triển qua bảng dưới đây:
ảng 1.1. o sánh nh ng điểm khác nhau của đào tạo và phát triển
Chỉ tiêu Đ o tạo Phát triển
1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về
kiến thức và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai
g ồn Giá trình Q ản Trị hân ực – PG .T . g n gọcQ ân
Th . g n Vân i
Thang Long University Library

17. 5
1.2.2. Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với công ty
1.2.2.1. ối với x hội
Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất quan trọng đối với xã hội nói
chung cũng như doanh nghiệp nói riêng. Liên tục có các khóa học nâng cao trình độ,
kĩ năng của người lao động sẽ giúp nâng cao trình độ dân trí của quốc gia và nhờ vào
đó sẽ giúp cải thiện được ưu thế cạnh tranh trên trường quốc tế. Đối với doanh nghiệp
việc trình độ của người lao động được cải thiện sẽ tác động trực tiếp đến kết quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Khi mà năng suất lao động được tăng cao, hiệu
quả công việc được cải thiện thì khối lượng sản phẩm tạo ra sẽ tăng cao và hơn nữa
khi trình độ của nhân viên tăng thì sẽ giảm bớt được các chi phí liên quan đến giám
sát, sản phẩm hỏng,…
Vậy với mỗi doanh nghiệp cũng như quốc gia thì đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực là rất cấp thiết. Để không bị tụt lùi so với sự phát triển của xã hội thì mỗi tổ
chức phải có những kế hoạch hợp lý trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.2.2.2. ối với doanh nghiệp
Nhân lực là cốt lõi của mỗi doanh nghiệp vì vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực chính là xây dựng một nền móng vững chắc cho doanh nghiệp. Khi một doanh
nghiệp có nguồn nhân lực phát triển sẽ tạo nên một lợi thế cạnh tranh không hề nhỏ.
Trong thời kì kinh tế phát triển như hiện nay khi các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau
từng khía cạnh nhỏ thì với một nhân tố quan trọng như nguồn nhân lực thì doanh
nghiệp nào chiếm được ưu thế sẽ có rất nhiều cơ hội để chiếm lĩnh thị trường. Ngoài ra
qua việc đào tạo và phát triển doanh nghiệp có sự thấu hiểu về nguồn nhân lực để từ
đó đưa ra những chính sách sử dụng nhân lực một cách hợp lý.
Như đã nói ở trên nhân lực như là nền móng của doanh nghiệp, nếu nền móng
không vững chắc thì sau này không thể phát triển vững mạnh được. Vậy nếu muốn
phát triển trong dài hạn thì doanh nghiệp cần phải tập trung đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực của doanh nghiệp mình.
1.2.2.3. ối với ngư i lao động
Nguồn nhân lực ở đây bao gồm cả nguồn nhân lực hiện có và nguồn nhân lực sẽ
được tuyển dụng trong tương lai.
Đối với nguồn nhân lực được tham gia đào tạo, phát triển thì trình độ, kĩ năng sẽ
được tăng cao, còn những người chưa được thì sẽ nhìn vào những người đi trước mà
có động lực, mong muốn được đào tạo.
Đối với khả năng tuyển dụng nhân lực, khi doanh nghiệp có mặt b ng chung về
nhân lực có trình độ chuyên môn cao, kĩ năng tốt thì đầu vào của doanh nghiệp sẽ có

18. 6
mặt b ng cao chung cao hơn. Như vậy doanh nghiệp sẽ có rất nhiều lựa chọn tốt để bổ
sung nguồn lực.
1.3. Quy trình đ o tạo v phát triển nguồn nhân lực
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mỗi doanh nghiệp, vị trí và công việc khác nhau thì có nhu cầu đào tạo khác
nhau vì vậy để có thể ước lượng một cách gần đúng nhất sẽ phải trải qua 3 bước phân
tích như sau:
1.3.1.1. Phân tích doanh nghiệp
 Phân tích các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp:
mục tiêu về doanh số, lợi nhuận, mở rộng nghành nghề kinh doanh,…
 Phân tích cầu nguồn nhân lực về cả chất lượng và số lượng để có thể thực hiện
thành công các mục tiêu trên, ước lượng cung cầu nguồn nhân lực từ cả bên
trong và bên ngoài.
 Phân tích một số chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực như: năng suất lao động, chi phí nhân công, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng
mặt…sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh
nghiệp và xác định sự cần thiết của việc đào tạo.
1.3.1.2. Phân tích tác nghiệp
 Xác định loại kĩ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt
công việc.
 Chú trọng vào việc nhân viên cần làm gì, cần được đào tạo thêm về vấn đề gì
để có thể thực hiện tốt công việc.
 Cần tránh nhầm lẫn ở đây chính là phân tích để định hướng cho nhân viên chứ
không phải là định hướng công việc hay đơn giản là xem nhân viên cần phải
làm gì để thực hiện tốt công việc.
1.3.1.3. Phân tích nhân viên
 Phân tích này tập trung vào mỗi cá thể nhân viên, dựa vào năng lực và các đặc
tính cá nhân mà xác định xem ai là người cần thiết được đào tạo.
 Cần tập trung vào những người thật sự cần thiết đào tạo, tránh đào tạo theo
phong trào, đào tạo vì thành tích mà gây lãng phí thời gian, tiền bạc của tổ
chức cũng như của nhân viên.
Thang Long University Library

19. 7
Công thức đơn giản về xác định nhu cầu đào tạo:
Tức là cơ sở của việc quyết định nhân viên đó có được đào tạo hay không dựa
vào chênh lệch giữa hiệu quả công việc, chức vụ cần đạt được trong tương lai so với
thực tại.
 Nếu hiệu số trên > 0 thì cần đào tạo.
 Nếu hiệu số trên ≤ 0 thì không cần đào tạo.
Thông qua 3 tiến trình phân tích trên, người quản trị có thể xác định được số
lượng, chất lượng, những vấn đề và đối tượng cần đào tạo. Ngoài ra cũng cần thu nhập
số liệu về nhu cầu đào tạo thông qua :
 Thảo luận trực tiếp với lãnh đạo, nhân viên thực hiện công việc.
 Dựa vào tình hình thực tế của công việc để quyết định.
 Dùng bảng hỏi, trắc nghiệm để kiểm tra trình độ, kiến thức của nhân viên.
 Phân tích hiệu quả thực hiện công việc.
1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Dựa vào nhu cầu đào tạo đã xác định được ở bên trên, cần đưa ra những mục tiêu
cụ thể như: nhân viên sẽ tiếp thu được gì, công việc sẽ tiến triển ra sao… sau khóa đào
tạo. Có thể xác định mục tiêu dựa theo tiêu chí 5W1H như sau:
 Xác định mục tiêu yêu cầu (Why): Tại sao phải thực hiện đào tạo? Việc thực
hiện đào tạo có ý nghĩa gì với công ty? Nếu không thực hiện gì mang lại
những hậu quả gì cho công ty?
 Xác định nội dung đào tạo (What): Nội dung đào tạo là gì? Chỉ ra những bước
thực hiện tiến trình đào tạo.
 Đào tạo ở đâu (Where): Xác định được bộ phận đào tạo, địa điểm đào tạo.
 Đối tượng đào tạo (Who): Ai sẽ là người đào tạo, thuê ngoài hay sử dụng
chính nhân lực của công ty.
 Khi nào tiến hành (When): Khi nào sẽ bắt đầu đào tạo? Trong thời gian bao
lâu? Bao lâu sẽ đào tạo một lần?
 Tiến hành như thế nào (How): Việc đào tạo sẽ được thực hiện như thế nào?
Các tiêu chuẩn yêu cầu cho việc đào tạo là gì?
Nhu cầ à tạo = Thành tích của chức danh cần ạt c trong hi n tại hoặc
t ng lai – Thành tích công tác thực tế

20. 8
Khi xác định và đưa ra mục tiêu thì cần phải tuân theo tiêu chí SMART:
Specific (cụ thể, dễ hiểu)
 Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai.
 Không thể chỉ nói tăng chất lượng lao động trong công ty mà phải xác định rõ
đào tạo bao nhiêu phần trăm lao động trong công ty, đối tượng đào tạo là gì,
sau đào tạo sẽ nâng cao trình độ, kĩ năng đến đâu.
Measurable (đo lƣờng đƣợc)
 Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?
 Khi đưa ra mục tiêu phải kèm theo những chỉ tiêu có thể định lượng được, như
vậy mới có thể đo lường, đánh giá xem công việc đào tạo đạt được bao nhiêu
phần trăm so với mục tiêu đề ra.
Achievable (vừa sức)
 Mục tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu
loại không thể đạt nổi. Chỉ đề ra những mục tiêu mà nhân viên có thể đạt tới
sau khóa đào tạo, ví dụ như với nhân viên chưa biết gì về tiếng anh không thể
đặt ra mục tiêu đạt 800 điểm toeic trong một vài buổi.
 Với những mục tiêu vừa sức, người được đào tạo sẽ có động lực hơn trong
việc học tập.
Realistics (thực tế)
 Đây là tiêu chí đo lường sự cân b ng giữa khả năng thực hiện so với nguồn
lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc…)
Timebound (có thời hạn)
 Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.
1.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Mọi thành viên trong công ty đều cần được đào tạo để đáp ứng được sự thay đổi
không ngừng của môi trường làm việc. Có một số phương pháp để lựa chọn đối tượng
đào tạo như sau:
 Phương pháp dựa vào hiệu quả công việc: đây là phương pháp dựa trên hiệu
quả công việc được giao của người lao động, mức độ hoàn thành công việc và
khả năng thăng tiến trong công việc. u điểm của phương pháp này là xác
định được đúng người và đúng công việc cần đào tạo, do dựa trên hiệu quả
công việc nên lựa chọn sẽ mang tính khách quan và hơn nữa sẽ kích thích
được người lao động không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn. Ngoài ra nó
Thang Long University Library

21. 9
cũng có những nhược điểm là những công việc mang tính chất quản lý khó
đánh giá, đo lường được hiệu quả công việc.
 Phương pháp xác định dựa trên sự chủ quan của lãnh đạo: phương pháp này
chỉ dựa vào những quan sát, phán đoán của người lãnh đạo. Với việc sử dụng
phương pháp này có thể giúp đưa ra những đối tượng đào tạo nhanh chóng,
lựa chọn đối tượng thông qua cách ứng xử, làm việc hàng ngày nên sẽ đưa ra
những sự lựa chọn phù hợp. Nhưng cũng có những hạn chế là phương pháp
này mang tính chủ quan cao, gây bức xúc cho những người không được lựa
chọn mà không có nguyên nhân thích đáng.
 Phương pháp lựa chọn dựa vào nhu cầu của người lao động: lựa chọn những
người có nhu cầu, mong muốn được phát triển, thăng tiến trong công việc.
Phương pháp này có ưu điểm là với những người có nhu cầu thì họ sẽ cố gắng
hết sức trong quá trình đào tạo nên hiệu quả của đào tạo sẽ rất cao. Nhưng
cũng có những nhược điểm như sau: có thể có nhu cầu nhưng trình độ lại
không tiếp thu được, hoặc xuất hiện những nhu cầu giả.
 Phương pháp lựa chọn dựa vào kế hoạch phát triển: là phương pháp lựa chọn
khách quan thông qua kế hoạch đào tạo như phương pháp đào đạo, thời gian,
chi phí. Sử dụng phương pháp này sẽ chọn được đối tượng phù hợp với nguồn
lực, cơ sở vật chất của tổ chức, không bị ảnh hưởng bởi các đánh giá chủ
quan. Nhưng việc lập kế hoạch cũng có nhiều khó khăn, nếu không khả thi sẽ
có thể gây hại cho tổ chức.
Mỗi phương án trên đều có ưu nhược điểm khác nhau, vì vậy để có thể lựa chọn
đối tượng đào tạo phù hợp và chính xác ta nên có sự phối hợp các phương pháp này,
ngoài ra cũng nên dựa vào tình hình thực tế của doanh nghiệp, thị trường lúc đó.
1.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Sau khi đã xác định được mục tiêu, đối tượng đào tạo thì tiếp theo cần phải đưa
ra được nội dung, phương pháp đào tạo. Đây là vấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến thành
quả của quá trình đào tạo, phát triển nên doanh nghiệp cẩn phải rất thận trọng.
1.3.4.1. ào tạo trong công việc
Đây là hình thức đào tạo ngay trong quá trình thực hiện công việc. Mọi nhân viên
trong doanh nghiệp đều rút ra kinh nghiệm từ quá trình làm việc để có thể thực hiện
công việc tốt hơn. Vì vậy phương pháp này được sử dụng khá phổ biến trong các
doanh nghiệp hiện nay. Có một số dạng đào tạo trong công việc như sau:
 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: phương pháp này khá phổ biến và có thể
áp dụng cho cả công nhân sản xuất và người quản lý. Người được đào tạo sẽ

22. 10
được người hướng dẫn chỉ bảo tỉ mỉ, bắt đầu từ mục tiêu của công việc rồi đến
quan sát cách làm và học hỏi, làm theo, quá trình đào tạo sẽ dừng khi người
học viên có thể làm thành thạo dưới sự hướng dẫn của người giảng dậy.
 Đào tạo theo kiểu học nghề: trong phương pháp này, các học viên sẽ được học
lý thuyết ở trên lớp trước sau đó sẽ được đưa đến làm việc cùng các nhân viên
có kinh nghiệm lâu năm, và làm việc thực hành dưới sự giám sát, chỉ bảo của
nhân viên lành nghề này. Khóa đào tạo cũng sẽ kết thúc khi học viên thành
thạo các kỹ năng của nghề.
 Kèm cặp và chỉ bảo: đây là phương pháp chủ yếu áp dụng cho người quản lý
và các nhân viên giám sát, các học viên này sẽ được chỉ bảo bởi những quản lý
lâu năm, lành nghề, nhiều kinh nghiệm hơn. Có 3 cách kèm cặp như sau:
 Kèm cặp bởi một cố vấn.
 Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
 Kèm cặp bởi lãnh đạo trực tiếp.
 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: đây cũng là một phương pháp chủ
yếu sử dụng với người quản lý, sẽ chuyển họ từ bộ phận này sang bộ phận
khác để người quản lý có thể trải nghiệm vị trí quản lý ở nhiều bộ phận khác
nhau, như vậy sẽ giúp họ tích lũy thêm được nhiều kinh nghiệm và kỹ năng
quản lý. Có 3 cách luân chuyển như sau:
 Chuyển học viên đến quản lý bộ phận khác nhưng vẫn có chức năng quyền
hạn ngang b ng như ở vị trí cũ.
 Chuyển học viên đến vị trí khác ngoài chuyên môn.
 Luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề, chuyên môn.
1.3.4.2. ào tạo ngoài công việc
Học viên sẽ được gửi đến các trung tâm, trường đại học chuyên cung cấp các
chương trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị. Phương thức này chủ yếu dành cho
các lãnh đạo, nhà quản trị, trưởng nhóm trong doanh nghiệp. Một số chương trình đào
tạo như : đào tạo về kỹ năng lãnh đạo, cung cấp các kiến thức về tài chính, kế toán hay
các chương trình đào tạo tại chức cấp b ng thạc sĩ, tiến sĩ,…Có một số phương pháp
đào tạo ngoài công việc như sau:
 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: phương pháp này như là biến thể của đào
tạo chỉ dẫn và theo kiểu học nghề, trong những công việc có yêu cầu phức tạp
hay có tính đặc thù thì việc chỉ dẫn tại chỗ không đảm bảo được cả về chất và
lượng. Các lớp đào tạo sẽ được mở ra với cơ sở vật chất đầy đủ cho việc học
Thang Long University Library

23. 11
tập, việc học lý thuyết sẽ do các kỹ sư, giảng viên đảm nhận, còn việc học
thực hành sẽ vẫn do các nhân viên, cán bộ lành nghề kèm cặp, giảng dậy ở các
xưởng thực hành.
 Cử đi học ở các trường chính quy: các doanh nghiệp có thể gửi nhân viên đến
các trường đào tạo chính quy, nhưng với phương pháp này lại tốn nhiều thời
gian và chi phí.
 Hội nghị, hội thảo: cho học viên tham gia các hội nghị hội thảo có thể tổ chức
tại doanh nghiệp hoặc cũng có thể tổ chức ở ngoài, các học viên tham gia có
thể thảo luận với nhau và người hướng dẫn từ đó rút ra cũng như tích lũy được
nhiều kinh nghiệm.
 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự giúp đỡ của máy tính: phương
pháp này học viên sẽ tương tác trực tiếp với máy tính qua các phần mềm được
cài đặt sẵn. Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại được sử dụng khá
phổ biến ở các nước đang phát triển.
 Đào tạo theo phương thức từ xa: ở phương thức này người học và người giảng
dậy sẽ không trực tiếp gặp nhau, người học sẽ học thông qua một phương tiện
trung gian như băng hình, băng tiếng, … Với phương thức đào tạo này người
học có thể tự cân đối thời gian để học tập nhưng lại có khó khăn là các cơ sở
đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng tốn nhiều thời
gian, công sức và tiền bạc.
 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: phương pháp này sẽ đưa học viên vào
các tình huống mô phỏng thực tế hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề để cho
người học có thể vừa học tập, vừa thực hành và giúp cho người học có thể học
cách giải quyết tình huống giống như thực tế.
 Mô hình hóa hành vi: đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch
được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc
biệt.
 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: phương pháp chủ yếu dành cho
người quản lý, giúp họ có thể thao tác nhanh chóng với các công văn, giấy tờ
và ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.

24. 12
1.3.4.3. u và nhược điểm của các phương án đào tạo
Ta tóm tắt ưu và nhược điểm của các phương án đào tạo qua bảng sau:
ảng 1.2. u điểm và nhược điểm của các phương án đào tạo
Phƣơng pháp Ƣu điểm Nhƣợc điểm
A. Đào tạo trong
công việc
1. Đào tạo theo
chỉ dẫn công
việc
 Giúp cho quá trình tiếp thu kiến
thức dễ dàng hơn.
 Không cần phương tiện, trang
thiết bị hiện đại.
 Can thiệp vào sự tiến
hành công việc.
 Làm hư hỏng các trang
thiết bị.
2. Đào tạo theo
kiểu học nghề
 Không can thiệp tới việc thực
hiện công việc thực tế.
 Việc học dễ dàng hơn.
 Học viện được trang bị một
lượng lớn kiến thức và kĩ năng.
 Mất nhiều thời gian.
 Tốn chi phí lớn.
 Có thể không liên quan
đến công việc thực tế.
3. Kèm cặp và
chỉ bảo
 Việc tiếp thu, lĩnh hội kiến thức
kĩ năng khá dễ dàng.
 Có điều kiện làm thử các công
việc thật.
 Không thực sự được làm
công việc đó một cách
đầy đủ.
 Ảnh hưởng không tốt từ
người hướng dẫn.
4. Luân chuyển
và thuyên
chuyển công
việc
 Được làm thật nhiều công việc.
 Học tập thực sự.
 Mở rộng kỹ năng làm việc của
học viên.
 Không tập trung chuyên
sâu vào một công việc.
 Thời gian làm việc ở
một vị trí quá ngắn.
B. Đào tạo ngoài
công việc
1. Tổ chức các
lớp cạnh
doanh nghiệp
 Học viên được trang bị đầy đủ
và có hệ thống các kiến thức, lý
thuyết.
 Cần có các phương tiện
và thiết bị riêng cho học
tập.
 Tốn kém.
2. Cử người đi  Không can thiệp tới việc thực  Tốn kém.
Thang Long University Library

25. 13
học ở các
trường chính
quy
hiện công việc của người khác,
bộ phận khác.
3. Bài giảng hội
nghị hay thảo
luận
 Đơn giản, dễ tổ chức.
 Cần ít trang thiết bị.
 Tốn nhiều thời gian.
 Phạm vi h p.
4. Đào tạo theo
kiểu chương
trình hóa có
sự tương tác
của máy tính
 Đào tạo được nhiều kỹ năng mà
không cần trợ giúp của con
người.
 Chi phí thấp.
 Việc học diễn ra nhanh.
 Tiến độ học do học viên quyết
định
 Chỉ có chi phí thấp khi
áp dụng cho quy mô lớn.
 Yêu cầu nhân viên đa
năng để vận hành.
5. Đào tạo từ xa  Cung cấp nhiều thông tin trong
nhiều lĩnh vực.
 Thông tin luôn cập nhập.
 Người học chủ động thời gian.
 Đáp ứng được nhu cầu của các
học viên ở xa trung tâm đào
tạo.
 Chi phí cao.
 Đầu tư cho việc chuẩn bị
bài giảng lớn.
 Thiếu sự trao đổi trực
tiếp giữa học viên với
giáo viên.
6. Đào tạo theo
kiểu phòng thí
nghiệm
 Vừa được trang bị kiến thức,
vừa được thực hành.
 Nâng cao khả năng ra quyết
định, kĩ năng làm việc với con
người.
 Tốn nhiều công sức thời
gian xây dựng tình
huống mẫu.
 Người xây dựng tình
huống vừa phải giỏi lý
thuyết vừa phải giỏi thực
hành.
7. Đào tạo kỹ
năng xử lý
công văn giấy
tờ
 Được làm việc thật sự để học
hỏi.
 Rèn luyện kĩ năng ra quyết
định.
 Có thể ảnh hưởng đến
việc thực hiện công việc.
g ồn Giá trình Q ản Trị hân ực – PG .T . g n gọcQ ân Th . g n Vân
i

26. 14
h n t Qua bảng trên ta có thể thấy mỗi phương pháp đều có ưu, nhược điểm
riêng nên khi lựa chọn phương án đào tạo các công ty phải dựa vào điều kiện thực tế
của doanh nghiệp mình để lựa chọn phương án phù hợp nhất hoặc là kết hợp một số
phương án với nhau để có thể thu được kết quả tốt nhất.
1.3.5. Dự tính chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn phương án đào tạo bao gồm chi phí cho
việc học, chi phí cho việc giảng dậy. Liệt kê một số chi phí như sau:
 Chi phí cho việc học: sách, bài kiểm tra, bài giảng, giấy… cho học viên dùng,
công việc bị gián đoạn khi học viên tham gia khóa học, nhiều học viên sau khi
đào tạo lại chuyển sang công việc khác dẫn đến chi phí công ty bỏ ra cho học
viên ấy là phí phạm.
 Chi phí cho việc giảng dậy: chi phí cho thuê giáo viên, cơ sở vật chất để giảng
dậy,…
1.3.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Chọn lựa giáo viên là một công đoạn quan trọng trong quá trình đào tạo và phát
triển. Vì trình độ, kĩ năng và khả năng truyền đạt của giáo viên sẽ ảnh hưởng trực tiếp
đến việc khóa đào tạo đạt được bao nhiêu phần trăm so với mục tiêu đề ra.
Các giáo viên được chọn cũng cần phải tham gia tập huấn để có thể hiểu và nắm
vững được mục tiêu của chương trình đào tạo, như vậy khóa đào tạo mới có thể đi
đúng hướng của mục tiêu đào tạo.
Tùy thuộc vào lĩnh vực, quy mô, mục tiêu đào tạo mà giáo viên đào tạo có thể là
những người trong công ty hoặc thuê giáo viên từ ngoài công ty. Với việc sử dụng trực
tiếp người thuộc biên chế công ty thì sẽ tiết kiệm một khoản chi phí khá lớn, ngoài ra
còn có ưu điểm là những người này sẽ có kinh nghiệm trong công việc đào tạo và sẽ
có những hiểu biết về tình hình công ty. Còn với những giáo viên được thuê ngoài sẽ
có kiến thức sâu rộng và nhiều kinh nghiệm trong giảng dậy. Trong trường hợp cần
thiết có thể vừa thuê giảng viên bên ngoài, vừa sử dụng người của công ty như vậy sẽ
có sự kết hợp giữa kinh nghiệm chuyên môn với kinh nghiệm giảng dậy.
1.3.7. ánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển
1.3.7.1. ánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo mục tiêu đào tạo
Dựa vào những mục tiêu đã đề ra để xem học viên có đạt được các mục tiêu của
đào tạo hay không, mặc dù học viên có ưa thích khóa học, tiếp thu lý thuyết tốt nhưng
lại vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất chất lượng tại nơi làm việc
không tăng thì khóa đào tạo vẫn chưa hiệu quả.
Thang Long University Library

27. 15
Phương pháp đánh giá này chỉ mang tính định tính, không thể biết đã thực hiện
được bao nhiêu phần theo yêu cầu, còn bao nhiêu nữa thì mới đạt được mục tiêu đề ra.
1.3.7.2. ánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo k năng chuyên môn
Để kiểm tra trình độ, chuyên môn của mỗi học viên ta có thể dùng một số cách
sau:
 Dùng bảng khảo sát.
 Kiểm tra trình độ sau mỗi khóa học.
 Cấp trên trực tiếp kiểm tra trình độ.
 Quan sát nhân viên thực hiện công việc.
Với cách đánh giá theo kỹ năng và trình độ chuyên môn, có thể cho biết bao
nhiêu nhân viên có trình độ tăng, và có bao nhiêu đạt yêu cầu. Cùng với đó cũng tính
được số lượng nhân viên cần đào tạo tiếp. Qua phương pháp đánh giá này sẽ cho biết
khóa đào tạo có hiệu quả là bao nhiêu phần so với mục tiêu đề ra.
1.3.7.3. ánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc so
sánh gi a lợi ích thu được và chi phí b ra
Đào tạo cũng như một hình thức đầu tư, khi thực hiện các chương trình đào tạo,
bỏ ra các chi phí để đào tạo nhân viên thì doanh nghiệp cũng muốn thu lại lợi nhuận
theo một hình thức nào đó. Vậy nên mới cần dùng phương pháp so sánh giữa lợi ích
thu được và chi phí bỏ ra.
Như đã nói trong phần 1.3.5 thì chi phí của đào tạo gồm một số khoản như sau:
 Chi phí thuê quản lý, giảng viên.
 Chi phí phòng học, các phương tiện, tài liệu phục vụ cho việc học.
 Chi phí cơ hội khi nhân viên đi học nên không thể làm việc được.
 Có thể phải trả tiền lương cho nhân viên trong thời gian đi học.
Lợi ích b ng tiền của khóa học mang lại cho doanh nghiệp tính b ng khoảng
chênh lệch giữa lợi ích trước và sau khi tham giá khóa đào tạo của nhân viên. Nếu
khóa đào tạo diễn ra trong nhiều năm thì lợi ích và chi phí đều phải dùng công thức
quy đổi dòng tiền để đưa về giá trị hiện tại. Ta có 2 cách để xác định sự hiệu quả của
quá trình đạo tạo và phát triển như sau:
 Theo tổng giá trị hiện thời NPV): Với lãi xuất r, doanh nghiệp xác định xem
tổng lợi ích mang lại lớn hơn hay không chi phí bỏ ra như sau:
NPV= Giá trị hiện thời của các lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo – giá trị hiện
thời của các chi phí tăng thêm do đào tạo

28. 16
Trong đó:
Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo của năm t
Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t
Nếu NPV > 0, quá trình đào tạo của doanh nghiệp đạt hiệu quả rất tốt, vì không những
mang lại lợi ích về tâm lý mà lại còn mạng lại các giá trị về vật chất.
Nếu NPV < 0, quá trình đào tạo của doanh nghiệp chưa thực sự hiệu quả.
 Theo tỷ lệ hoàn vốn nội bộ (IRR)
Trong đó:
NPV1: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1
NPV2: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2
r1: lãi suất chiết khấu làm cho NPV1 xấp xỉ b ng 0
r2: lãi suất chiết khấu làm cho NPV2 xấp xỉ b ng 0
So sánh chỉ số IRR với chỉ số hoàn vốn chung trong doanh nghiệp sẽ biết được
hiệu quả của đầu tư có cao hay không.
Việc sử dụng các công thức này sẽ cho kết quả khá chính xác nhưng trong thực tế
doanh nghiệp lại rất khó khăn khi xác định được lợi ích của đào tạo mang lại, vậy nên
việc tính toán cũng gặp rất nhiều khó khăn.
1.3.7.4. ánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển thông qua một số biện pháp khác
Hệ thống đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick là hệ thống đánh giá được sử dụng
rộng rãi nhất hiện nay với việc đánh giá qua bốn cấp độ đánh giá: phản ứng, kết quả
học tập, kết quả.
Cấp độ 1: phản ứng reaction): học viên có hài lòng với khóa học mà họ tham dự hay
không?
Cấp độ 2: kết quả học tập learning): học viên học được những gì từ khóa học?
NPV=
(𝐵𝑡−𝐶𝑡)
(1+𝑟) 𝑡
𝑡
1
IRR = r1 + (r2 – r1) -
𝑁𝑃𝑉1
𝑁𝑃𝑉1+ 𝑁𝑃𝑉2
Thang Long University Library

29. 17
Cấp độ 3: ứng dụng transfer): học viên có ứng dụng được những kiến thức, kĩ năng đã
học vào trong công việc để làm tăng hiệu quả công việc không?
Cấp độ 4: kết quả result): chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào với tổ
chức?
1.3.7.5. h n x t r t ra từ việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
Thông qua rất nhiều phương pháp xác định đánh giá như trên sẽ một phần nào đó
kết luận được việc đào tạo và phát triển có hiệu quả hay không. Từ quá trình đánh giá
sẽ xác định những công đoạn thực hiện chưa tốt, các kế hoạch đưa ra chưa hợp lý,…từ
đó rút ra được những vấn đề còn chưa tốt cần phải khắc phục trong các khóa đào tạo
tiếp theo. Hơn nữa cũng biết được những công việc đã hoàn thành tốt để ở lần thực
hiện tiếp theo sẽ tiếp tục phát huy, và cải thiện để ngày càng có những khóa đào tạo
mang lại nhiều lợi ích hơn. Ngoài ra sẽ đưa ra những nhận xét đến các học viên, giáo
viên và các thành phần khác tham gia khóa đào tạo để họ rút được kinh nghiệm về
những việc chưa thực hiện được cũng như tiếp tục phát triển các công việc đã thực
hiện tốt.
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đ o tạo v phát triển nguồn nhân lực
1.4.1. Các nhân tố bên ngoài
1.4.1.1. Môi trư ng kinh tế
Mối quan hệ giữa sự phát triển của nền kinh tế và đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực rất chặt chẽ, đây là mối quan hệ có tác động hai chiều. Khi nền kinh tế phát triển
thì nhu cầu về nguồn lực sẽ tăng và đặc biệt yêu cầu về trình độ của người lao động
cũng tăng theo. Vì vậy với sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế hiện nay, mọi
doanh nghiệp cũng như cá nhân người lao động cần phải nâng cao trình độ nếu không
muốn bị tụt lùi so với các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa khi nền kinh tế phát triển, các
doanh nghiệp sẽ có thể bỏ ra nhiều chi phí cho việc đào tạo và phát triển hơn. Mặt
khác, khi một nền kinh tế có nguồn lực luôn được đào tạo, trau dồi kiến thức, nâng cao
trình độ thì nền kinh tế đó sẽ phát triển vững mạnh.
1.4.1.2. Môi trư ng công nghệ
Nhìn vào thực tế thì sự phát triển của khoa học công nghệ đã làm biến đổi về chất
và lượng của sản xuất. Kéo theo sự phát triển đó là trình độ của con người tương tác
với công nghệ có yêu cầu ngày càng cao. Công nghệ hiện đại đã xuất hiện ở gần như
tất cả mọi công việc của đời sống xã hội, để thích ứng với công nghệ thì người lao
động cũng phải trau dồi kiến thức không ngừng. Ngoài ra khi công nghệ phát triển thì

30. 18
quá trình đào tạo và phát triển cũng sẽ được trợ giúp bởi công nghệ cao nên sẽ dễ dàng
tiếp thu những kiến thức mới hơn.
1.4.1.3. Môi trư ng chính trị pháp lu t
Các chủ trương, chính sách của nhà nước có ảnh hưởng rất nhiều đến công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Khi có những chính sách
thuận lợi và có sự ủng hộ từ nhà nước thì các doanh nghiệp sẽ tích cực hơn trong công
tác đào tạo và phát triển. Hơn nữa những quy định về pháp luật cũng có những quy
định về đối xử với người lao động nên cũng phần nào đó tác động đến chủ trương đào
tạo và phát triển của doanh nghiệp.
1.4.1.4. Môi trư ng văn hóa – giáo dục
Một hệ thống giáo dục tốt sẽ cho đầu ra là nguồn nhân lực chất lượng cao, với
nền tảng tốt như vậy sẽ rất thuận lợi cho quá trình đào tạo và phát triển, hơn nữa nền
giáo dục phát triển sẽ tạo ra đội ngũ giáo viên giỏi. Khi mà trình độ của giáo viên và
học viên đều cao thì sẽ làm tăng hiệu quả của đào tạo và phát triển rất nhiều. Sự ảnh
hưởng của môi trường văn hóa lên đào tạo phát triển là không ít, khi mà nhận thức của
mọi người dân đều phát triển thì ai cũng mong muốn được học hỏi, luôn được phát
triển. Vậy nên khi mà xã hội càng phát triển thì nhu cầu về đào tạo và phát triển ngày
càng tăng.
1.4.2. Các nhân tố bên trong
1.4.2.1. rình độ của ngư i lao động
Trình độ của người lao động là nhân tố ảnh hưởng rất nhiều đến công tác đào tạo
và phát triển của doanh nghiệp. Khi trình độ người lao động yếu kém thì việc đào tạo,
phát triển là hết sức cần thiết. Người lao động là nền móng giúp doanh nghiệp vững
mạnh và phát triển nên nếu không muốn bị tụt lùi thì doanh nghiệp phải chú trọng vào
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Nhưng nếu người lao động có khả năng tiếp thu
kém thì sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến tiến trình đào tạo phát triển của doanh nghiệp. Khi
trình độ của người lao động cao thì cũng vẫn rất cần thiết đào tạo và phát triển, hơn
nữa trình độ cao cũng đồng nghĩa với việc người lao động có nhận thức rất cao, họ sẽ
luôn mong muốn được phát triển kĩ năng, trình độ cũng như sự thăng tiến trong công
việc. Điều này sẽ dẫn đến người lao động sẽ có rất nhiều nhu cầu, mong muốn được
đào tạo, phát triển.
1.4.2.2. Quan điểm tổ chức quản lý của l nh đạo
Những chính sách, chiến lược đào tạo phát triển mà người quản lý đưa ra sẽ
quyết định tầm quan trọng của đào tạo phát triển trong doanh nghiệp. Khi vấn đề đào
tạo phát triển được coi trọng thì sẽ được đầu tư tốt, nhờ đó mà lực lượng lao động sẽ
Thang Long University Library

31. 19
được thường xuyên đào tạo tập huấn. Nhưng với những nhà lãnh đạo không chú trọng
đến đào tạo phát triển thì việc nâng cao trình độ của người lao động cũng như người
quản lý sẽ không được chú trọng, điều này có thể ảnh hưởng rất nhiều đến sự phát
triển của doanh nghiệp.
1.4.2.3. Cơ sở v t chất kĩ thu t của doanh nghiệp
Tiềm lực về kinh tế, cũng như cơ sở vật chất kĩ thuật của doanh nghiệp ảnh
hưởng rất nhiều đến việc doanh nghiệp có thể tổ chức nhiều chương trình đào tạo và
phát triển hay không. Một doanh nghiệp muốn nâng cho trình độ cho nhân viên nhưng
lại không có đủ tiềm lực thì cũng không thể thực hiện được. Khi mà doanh nghiệp phát
triển có dư nhiều nguồn lực thì họ sẽ phải nghĩ đến nâng cao trình độ cho nhân viên
cũng như quản lý. Tuy nhiên với những doanh nghiệp còn kém về mặt kinh tế thì việc
đào tạo phát triển là rất cần thiết, trong ngắn hạn sẽ giúp cải thiện tình hình kinh doanh
của doanh nghiệp còn về dài hạn là lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.

32. 20
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG T TNHH VIỆT TH NG
2.1. hát quát chung về công ty TNHH Việt Th ng
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Việt h ng
Công ty TNHH Việt Thắng được thành lập theo giấy phép số 002080 ngày
14/04/1994 của UBND tỉnh Hà Bắc và hoạt động theo giấy chứng nhận Đăng kí kinh
doanh số 044579 ngày 15/04/1994 của trọng tài kinh tế Hà Bắc. Một số thông tin về
công ty như sau:
 Tên đơn vị: Công ty TNHH Việt Thắng.
 Tên viết tắt: VITHACO.
 Đăng kí kinh doanh số: 044579, cấp ngày 15 tháng 4 năm 1994.
 Mã số thuế: 2400101782.
 Địa chỉ trụ sở chính: Tòa nhà đa năng Việt Thắng, đường Hoàng Văn Thụ,
Phường Xương Giang, Thành phố Bắc Giang, Tỉnh Bắc Giang.
 Điện thoại: 0240 3854 838.
 Fax: 0240 3558 720.
 Email: vithacobg@gmail.com.
 Vốn điều lệ: Tính đến ngày 31/12/2014 vốn điều lệ của công ty là
167.889.800.000 đồng (Một trăm sáu mươi bảy tỷ tám trăm tám mươi chín
triệu tám tăm nghìn đồng). Gồm có 16 người góp vốn, trong đó có ông Lê Văn
Thùa là tổng giám đốc của công ty góp vốn 52.919.000.000 đồng (Chiếm gần
1/3 tổng vốn điều lệ)
Từ khi thành lập doanh số của công ty không ngừng tăng, tốc độ tăng trưởng 5
năm đầu 1995 – 2000 là 18%, 5 năm 2001 – 2005 là 16,7%, năm 2006 tăng 17,5%,
năm 2007 là 18%. Làm nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước liên tục tăng, đặc biệt năm
2000 đến nay tăng bình quân 16,5%. Thu nhập bình quân của người lao động tăng
bình bân 14,1% từ năm 2000 đến 2005) từ 700.000 đồng/tháng lên 1.350.000
đồng/tháng và vẫn tăng không ngừng đến nay.
Từ năm 1995 – 2005 công ty đã đầu tư 40 tỷ đồng để trang bị dây chuyền sản
xuất, nhà kho và cơ sở vật chất. Năm 2006 – 2007 đầu tư thêm một nhà máy sản xuất
thuốc BVTV ở khu Công nghiệp Lê Minh Xuân, quận Bình Chánh, thành phố Hồ Chí
Minh và một xưởng sản xuất bao bì các loại, tổng vốn đầu tư trong 2 năm là 18 tỷ
đồng. Sau đó công ty tiếp tục đầu tư để mở rộng thị trường rộng khắp cả nước, đến nay
Thang Long University Library

33. 21
sản phẩm mang thương hiệu VITHACO đã có mặt ở hầu hết 64 tỉnh thành với 4 thị
trường chính được chia ra như sau:
 Thị trường khu vực phía Bắc
 Thị trường khu vực Miền Trung
 Thị trường khu vực phía Nam
 Thị trường khu vực Miền núi
Đến nay, công ty đã xây dựng được thương hiệu “VITHACO” có uy tín trên thị
trường và tạo dựng được sự tín nhiệm với đối tác trong cũng như ngoài nước.

34. 22
2.1.2. ặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty Việt h ng
ơ đồ 2.1. ơ đồ bộ máy tổ chức của công ty Việt Th ng
(Nguồn Phòng hành chính nhân ự)
Sơ đồ trên đã chỉ ra sự chỉ tạo tập trung của Tổng giám đốc công ty cũng như của
ban giám đốc công ty xuyên suốt đến các phòng ban, chi nhánh và nhà máy. Các bộ
phận có sự phân công chức năng, nhiệm vụ cụ thể, có cơ chế thông báo, thông tin và
xác lập quan hệ giữa các bộ phận chi nhánh và nhà máy.
Tổng Giám Đốc
Phó Tổng Giám Đốc Phó Tổng Giám Đốc
Phòng kế
hoạch
Phòng
XNK
Phòng
KD thị
trường
Phòng Kĩ
thuật
Phòng
TCKT
Phòng
HCNS
Chi
nhánh
Hà Nội
Chi
nhánh
Bắc
Ninh
Chi
nhánh
Quảng
Nam
Chi
nhánh
TP
HCM
Chi
nhánh
Lê Minh
Xuân
Nhà máy sang chai
đóng gói thuốc BVTV
ở khu công nghiệp Nội
Hoàng Yên Dũng Bắc
Giang
Nhà máu sang chai
đóng gói thuốc BVTV
khu công nghiệp Lê
Minh Xuân Bình Chánh
TP HCM
Nhà máy sang chai
đóng gói thuốc BVTV
Hoocmôn TP HCM
Thang Long University Library

35. 23
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban tại công ty Việt h ng
2.1.3.1. Tổng Giám đốc
Ông Lê Văn Thùa là Tổng Giám đốc của công ty, ông thực hiện chức năng người
đại diện của công ty trước pháp luật với các đối tác kinh doanh và với các cơ quan
chức năng có thẩm quyền. Ông có quyền điều hành toàn diện mọi mặt các hoạt động
của công ty theo pháp luật, điều lệ công ty và theo nghị quyết của hội đồng thành viên
đảm bảo hoàn thành kế hoạch đề ra, kinh doanh đạt hiệu quả cao. Ngoài ra ông còn
chịu trách nhiệm trước các thành viên của công ty và toàn bộ cổ đông về các quyết
định điều hành của mình.
2.1.3.2. Phó ổng Giám đốc
 Công ty có 2 Phó Tổng Giám đốc với nhiệm vụ điều hành một số lĩnh vực của
công ty theo sự phân công của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc
công ty và pháp luật về các công việc được giao, thay giám đốc điều hành
công ty khi Giám đốc đi vắng và được sự ủy quyền của Giám đốc.
 Bên cạnh đó nhìn vào sơ đồ ta có thể thấy phó Tổng Giám đốc trợ giúp tổng
Giám đốc trong việc điều hành các phòng ban ở trụ sở chính của công ty.
2.1.3.3. Phòng kế hoạch
 Có chức năng tham mưu cho ban Giám đốc về các chiến lược và kế hoạch
phát triển trong dài hạn.
 Lập kế hoạch sản xuất từng năm theo nhu cầu thị trường và theo đơn đặt hàng
của khách hàng.
2.1.3.4. Phòng kinh doanh
 Nghiên cứu, phát triển thị trường trong nước.
 Liên hệ với khách hàng, báo giá sản phẩm, thuyết phục khách hàng ký hợp
đồng.
 Tiếp nhận đơn đặt hàng, ký kết hợp đồng với khách hàng.
 Thực hiện các giao dịch bán với khách hàng và mua với các nhà cung cấp.
2.1.3.5. Phòng tài chính kế toán
 Tổ chức theo dõi chặt chẽ vốn và nguồn vốn của công ty, theo dõi công nợ và
thường xuyên đôn đốc để thanh toán công nợ.
 Thanh toán hợp đồng kinh tế.
 Phân tích hoạt động kinh tế mỗi năm rồi nộp báo cáo cho ban Giám đốc.

36. 24
2.1.3.6. Phòng xuất nh p khẩu
 Liên hệ tìm đối tác xuất nhập khẩu
 Kiểm tra giám sát việc giao nhận hạng từ cảng của nhân viên. Kịp thời xử lý
các khiếu nại về chứng từ tại cảng.
2.1.3.7. Phòng kĩ thu t
 Tham mưu cho ban Giám đốc, và các phòng ban về kĩ thuật, công nghệ, chất
lượng của sản phẩm và dây chuyền sản xuất.
 Kiểm tra chất lượng, số lượng hàng hóa khi nhập vào.
 Kiểm tra giám sát chất lượng số lượng sản phẩm sản xuất ra của công ty.
Thang Long University Library

37. 25
2.1.4. Khát quát ngành nghề kinh doanh của công ty Việt h ng
Sản phẩm và dịch vụ chính của doanh nghiệp là cung ứng thuốc Bảo vệ thực vật
như thuốc trừ sâu, thuốc trừ bệnh, thuốc trừ cỏ và phân bón. Một số sản phẩm do
doanh nghiệp sản xuất, phân phối như:
 Thuốc trừ sâu: Bestox 5EC của Mỹ, Vithadan 95 WP, Cyperikill 5-10 EC
 Thuốc trừ bệnh: Validacin 3-5 L, Kasai 21 2 WP, Daconil 500 SC,…
 Thuốc trừ cỏ: Cosmix 41 SL, Taco 600 EC,…
 Phân bón: Orgamin
Sản phẩm của công ty được phục vụ đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống
đại lý có ở hầu hết các tỉnh thành trong cả nước.
Công ty trồng các loại rau, đậu, hoa và cây cảnh để bán, ngoài ra còn sản xuất
các loại thức ăn cho gia súc, gia cầm và thủy sản. Các hình thức này không được thực
hiện ở trụ sở chính mà chuyển về các địa phương để tận dụng nguồn lực dồi dào với
giá rẻ và quy mô sản xuất rộng lớn. Tận dụng các mối quan hệ trong nông nghiệp công
ty kinh doanh bán buôn bán lẻ các loại nông, lâm sản và động vật sống, ví dụ như các
loại rau, đậu sạch, các loại thức ăn cho gia cầm, gia súc.
Ngoài ra để tận dụng tối đa các nguồn lực công ty có tham gia và kinh doanh bán
buôn, bán lẻ các loại ô tô và xe có động cơ khác. Đây là một thị trường khá tiềm năng
và có rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp.

38. 26
2.1.5. ình hình sản xuất kinh doanh của công ty Việt h ng
2.1.5.1. ình hình sản xuất kinh doanh
ảng 2.1.Bảng so sánh tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Việt
Th ng giai đoạn 2012 - 2014
Đơn vị: Đồng
Chỉ tiêu
Chênh lệch 2012 - 2013 Chênh lệch 2013 - 2014
Tuyệt đối
Tƣơng
đối(%)
Tuyệt đối
Tƣơng
đối(%)
Doanh thu 141.332.662.219 13,16 200.584.802.413 16,51
Giảm trừ doanh thu (128.548.300) (100,00) - -
Doanh thu thuần 141.461.210.519 13,17 200.584.802.413 16,51
Giá vốn hàng bán 122.123.866.330 12,45 206.747.635.587 18,75
Lợi nhuận gộp 19.337.344.189 20,79 (6.162.833.174) (5,48)
Doanh thu tài chính - - - -
Chi phí tài chính 3.068.522.268 5,97 (10.502.090.522) (19,28)
trong đó: Chi phí lãi
vay
(2.182.240.896) (4,52) (9.421.586.052) (20,45)
Chi phí quản lý kinh
doanh
10.111.491.535 29,93 (1.955.805.211) (4,46)
Lợi nhuận thuần 6.157.330.386 78,39 6.295.062.559 44,93
Thu nhập khác 2.296.726.490 18,67 (4.646.146.791) (31,83)
Chi phí khác - - - -
Lợi nhuận hác 2.296.726.490 18,67 (4.646.146.791) (31,83)
Lợi nhuận trƣớc thuế 8.454.056.876 41,94 1.648.915.768 5,76
Thuế TNDN 3.625.197.032 102,78 (495.533.363) (6,93)
Lợi nhuận sau thuế 4.828.859.844 29,04 2.144.449.131 9,99
(Nguồn Phòng tài chính ế t án)
Qua bảng so sánh, ta có thể thấy 3 năm gần đây tình hình kinh doanh của công ty
có nhiều tiến triển tích cực, lợi nhuận thu được luôn có chiều hướng tăng qua các năm
2013 và 2014. Có được điều này là nhờ đường lối đúng đắn của ban lãnh đạo cũng như
sự cố gắng của các bộ phận trong công ty, cụ thể ta ta có những thay đổi như sau:
 Về doanh thu:
 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ: năm 2012 doanh thu là
1.073.869.035.535đồng, năm 2013 tăng tuyệt đối 141.332.662.219 đồng so
với năm 2012, tương ứng với 13,16%, năm 2014 tăng 200.584.802.413
đồng so với năm 2013, tương ứng 16,51%. Doanh thu tăng không ngừng
trong 2 năm là do sản lượng bán được tăng lên theo từng năm, cho thấy bộ
phận kinh doanh đang hoạt động tốt cũng như thương hiệu VITHACO ngày
Thang Long University Library

39. 27
càng được tin dùng hơn. Ngoài ra nông nghiệp là thị trường thế mạnh của
Việt Nam nên luôn được chú trọng đầu tư, vì vậy nhu cầu về sử dụng các
loại thuốc bảo vệ thực vật vẫn tăng cao.
 Giảm trừ doanh thu: trong 3 năm chỉ có năm 2012 là có khoản giảm trừ
doanh thu 128.548.300 đồng, còn năm 2013 khoản này b ng 0 do vậy
chênh lệch giữ giảm trừ doanh thu năm 2013 và năm 2012 là âm
128.548.300 đồng. Năm 2012 có khoản giảm trừ doanh thu là 128.548.300
đồng do trong năm này công ty có một số sản phẩm bị trả lại do chưa đáp
ứng được nhu cầu của người mua. Năm 2013 và 2014 khoản này đều b ng
0. Đây là tín hiệu rất tốt trong việc sản xuất kinh doanh của công ty khi
không có hàng bị trả lại, cho thấy chất liệu sản phẩm của công ty ngày càng
đồng đều và đạt yêu cầu về chất lượng của người tiêu dùng. Việc này sẽ
giúp nâng cao uy tín của thương hiệu VITHACO đối với người tiêu dùng và
trên thị trường.
 Về chi phí:
 Giá vốn hàng bán: năm 2012 là 980.709.487.789 đồng, năm 2013 tăng
122.123.866.330 đồng so với năm 2012, tương ứng với 12,45%, năm 2014
tăng 206.747.635.587 đồng so với năm 2013, tương ứng với 18,75%.
Nguyên nhân chính của việc tăng giá vốn hàng bán là do lượng hàng bán
được tăng lên. Điều này không có ảnh hưởng gì xấu đến hoạt động kinh
doanh mà cho thấy công ty đang có những tiến triển tốt trong kinh doanh.
 Chi phí tài chính: năm 2012 là 51.395.984.545 đồng, năm 2013 tăng
3.068.522.268 đồng so với năm 2012, tương ứng 5,97%. Mặc dù chi phí lãi
vay năm 2013 đã giảm 2.182.240.896 đồng so với năm 2012 nhưng mà chi
phí tài chính vẫn tăng, nguyên nhân của việc này là trong năm 2013 số
lượng thanh toán sớm tăng lên nên công ty cho khách mua hàng hưởng
chiết khấu thanh toán nhiều hơn. Điều này cho thấy công ty ngày càng nhận
được sự tin tưởng từ phía khách hàng. Năm 2014 chi phí này giảm so với
năm 2013 là 10.502.090.522 đồng, tương ứng giảm 19,28%. Nguyên nhân
chính của sự giảm này là do chi phí lãi vay giảm, điều này cho thấy công ty
muốn giảm nguồn vốn đi vay xuống. Ta có thể thấy nguồn vốn vay là
nguồn vốn rất ổn định nhưng lại tốn nhiều chi phí sử dụng, vì vậy trong
năm 2014 công ty muốn giảm nguồn vốn này xuống để giảm bớt chi phí
liên quan.

40. 28
 Chi phí quản lý kinh doanh: trong năm 2012 chi phí này là 33.780.551.079
đồng, năm 2013 tăng 10.111.491.535 đồng, tương ứng với tăng 29,93%. Ta
thấy năm 2013 chi phí này tăng khá nhiều, nguyên nhân là nền kinh tế trong
thời kì lạm phát nên các mọi chi phí sẽ tăng lên so với năm 2012, ngoài ra
việc mở rộng sản xuất cũng góp phần làm tăng chi phí này, nhưng nguyên
nhân chính vẫn là bộ máy cồng kềnh, các phân bổ về nhân lực vẫn chưa hợp
lý. Năm 2014 chi phí này có giảm 1.955.805.211 đồng so với năm 2012,
tương ứng với 4,46%, mặc dù năm 2014 công ty đã giảm đi các chi phí
không cần thiết trong quản lý kinh doanh nhưng mức giảm này vẫn còn rất
ít, trong thời gian tới công ty cần có những biện pháp thích hợp cắt giảm chi
phí này để có thể tối ưu được lợi nhuận.
 Về lợi nhuận: năm 2012 lợi nhuận sau thuế của công ty là 16.628.510.937
đồng, năm 2013 tăng so với năm 2012 là 4.828.859.844 đồng, tương ứng với
29,04%, năm 2014 tăng 2.144.449.131 đồng so với năm 2013, tương ứng tăng
9,99%. Việc tăng lợi nhuận là điều tất yếu do hoạt động kinh doanh trong các
năm 2013 và 2014 có tiến triển rất tốt, nhưng bên cạnh đó công ty vẫn có thể
tối ưu hóa lợi nhuận b ng việc giảm các chi phí trong các năm sau.
Nh n t Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm qua có những
bước tiến rất tính cực. Nhưng bên cạnh đó vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết như là
phải cắt giảm các chi phí không cần thiết để có thể tối ưu hóa lợi nhuận, ngoài ra còn
các vấn đề về nguồn cung nguyên vật liệu cũng như chi phí lãi vay là các vấn đề tác
động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty nên cần giải quyết trong thời gian
tới.
Thang Long University Library

41. 29
2.1.5.2. ình hình tài sản nguồn vốn
ảng 2.2. o sánh chênh lệch tài sản nguồn vốn giai đoạn 2012 - 2014 của công ty
TNHH Việt Th ng
Đơn vị: Đồng
Chỉ tiêu
Chênh lệch 2012 - 2013 Chênh lệch 2013 - 2014
Tuyệt đối Tƣơng đối(%) Tuyệt đối Tƣơng đối(%)
.T i sản 124.514.895.537 13,81 37.934.445.486 3,70
I.Tài sản ngắn hạn 130.274.537.397 18,56 45.643.374.470 5,48
II.Tài sản dài hạn (5.759.641.860) (2,88) (7.708.928.984) (3,97)
B.Nguồn vốn 124.514.895.537 13,81 37.934.445.486 3,70
I.Nợ phải trả 20.941.627.020 2,73 14.519.814.804 1,84
1.Nợ ngắn hạn 34.961.777.020 4,66 14.519.814.804 1,85
2.Nợ dài hạn (14.020.150.000) (84,87) - 0,00
II.Vốn chủ sở hữu 103.573.268.517 76,70 23.414.630.682 9,81
(Nguồn Phòng tài chính ế t án )
Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy tổng tài sản của công ty trong 2 năm 2013 và
2014 liên tục tăng so với năm liền trước. Năm 2012 tổng tài sản là 901.771.984.372
đồng trong đó tài sản ngắn hạn chiếm gần 80% cho thấy công ty muốn tăng dự trữ các
khoản tiền và tương đương với tiền để có thể tăng khả năng thanh khoản. Năm 2013
tổng tài sản tăng 124.514.895.537 đồng so với năm 2012, tương ứng 13,81%, năm
2014 tổng tài sản tăng 37.934.445.486 đồng so với năm 2013, tương ứng với tăng
3,7%. Nguyên nhân chủ yếu của mức tăng này là do sự tăng của tài sản ngắn hạn trong
công ty với mục tiêu nâng cao khả năng thanh toán. Ta có thể thấy trong 3 năm 2012-
2014 tỷ lệ tài sản ngắn hạn trên tổng tài sản đều xấp xỉ 80%, đây là một tỷ lệ rất tốt
trong nền kinh tế đầy biến động ngày nay công ty cần có những chuẩn bị về tài sản
trước sự thay đổi liên tục ấy.
Tổng nguồn vốn năm 2012 là 901.771.984.372 đồng, năm 2013 tăng so với năm
2012 là 124.514.895.537 đồng, tương ứng 13,81%, còn năm 2014 tăng so với năm
2013 là 37.934.445.486 đồng, tương ứng với tăng 3,7%. Nguyên nhân chính làm tăng
tổng nguồn vốn là vốn của chủ sở hữu tăng lên, trong năm trước hoạt động kinh doanh
có tiến triển tốt nên chủ sở hữu của công ty đã trích một phần lợi nhuận để đầu tư lại
vào việc kinh doanh. Một lý do nữa là công ty muốn tự chủ về nguồn vốn và muốn
tăng việc sử dụng vốn của chủ sở hữu lên để giảm các chi phi khi sử dụng vốn vay.
Việc tham gia vào thị trường mua bán ô tô và mở thêm các chi nhánh cũng là nguyên
nhân của việc công ty cần tăng thêm nguồn vốn để đầu tư.

42. 30
2.1.6. ặc điểm về cơ cấu nguồn nhân lực của công ty Việt h ng
2.1.6.1. Cơ cấu lao động theo hình thức hợp đồng
ảng 2.3.Cơ cấu lao động của công ty Việt Th ng phân chia theo hình thức
hợp đồng
Loại lao động Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
D i hạn 360 người 365 người 370 người
Ng n hạn 300 – 320 người
(Nguồn Phòng hành chính nhân sự)
Trên đây là tổng hợp tổng số lao động ngắn hạn và dài hạn của công ty trong 3
năm 2012 - 2014. Ta có thể thấy số lượng lao động dài hạn, hay là lượng lao động cố
định của công ty không có nhiều biến động. Việc số lượng lao động tăng lên theo từng
năm là do việc công ty mở rộng ngành kinh doanh sang mua bán ô tô. Lao động ngắn
hạn ở đây là lượng lao động chỉ làm việc cho công ty với hợp đồng ngắn hạn dưới 12
tháng, do công ty hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp mang tính thời vụ nên ở
những thời điểm nhu cầu về hàng hóa tăng cao công ty cần phải bổ sung lực lượng lao
động b ng việc kí hợp đồng ngắn hạn. Đây là phương pháp có rất nhiều ưu điểm vừa
giúp công ty đáp ứng đủ lao động trong thời kì cao điểm, lại vừa giảm các chi phí chi
cho lao động nếu phải kí hợp đồng dài hạn. Số lượng lao động ngắn hạn của công ty
trong 3 năm qua giao động từ 300 - 320 người, các lao động này dù là lao động ngắn
hạn nhưng vẫn được công ty quan tâm chăm sóc và bảo vệ an toàn lao động, sức khỏe
đúng theo quy dịnh của luật lao động.
2.1.6.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
ảng 2.4.Bảng cơ cấu lao động của công ty Việt Th ng phân chia theo độ
tuổi
Độ tuổi
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số
ngƣời
Tỷ
trọng(%)
Số
ngƣời
Tỷ
trọng(%)
Số
ngƣời
Tỷ
trọng(%)
18 - 30 239 66,39 246 67,40 252 68,11
30 - 45 87 24,17 86 23,56 88 23,78
> 45 34 9,44 33 9,04 30 8,11
Tổng
số
360 100 365 100 370 100
(Nguồn Phòng hành chính nhân ự)
Qua bảng thống kê trên ta có thể thấy trong cả 3 năm độ tuổi từ 18 - 30 luôn
chiếm tỷ trọng lớn nhất, đây là điều hợp lý vì độ tuổi này có sức trẻ nên phù hợp với
yêu cầu công việc cần nhiều sức lao động ở bộ phận sản xuất. Độ tuổi có tỷ trọng thấp
Thang Long University Library

43. 31
nhất ở cả 3 năm đó là độ tuổi lớn hơn 45, ở độ tuổi này là những lao động có kinh
nghiệm lâu năm và cũng có nhiều đối tượng thuộc diện sắp nghỉ hưu. Ta có thể thấy
trong 3 năm có những biến động nhỏ về lao động ở độ tuổi này, nguyên nhân là do
một số lao động đến tuổi nghỉ hưu. Độ tuổi 30 - 45 chiếm tỷ trọng trung bình khoảng
24% trong cả 3 năm, độ tuổi này thường có kinh nghiệm nên sẽ hoạt động ở các bộ
phận quản lý, kiểm tra và kiểm soát nên có mức tỷ trọng như vậy là hợp lý. Độ tuổi có
nhiều biến động nhất trong 3 năm đó là độ tuổi từ 18 - 30, theo từng năm số lao động ở
độ tuổi tăng dần và luôn chiếm tỷ trọng trên 2/3 tổng số lao động. Lý do mà lao động
trong độ tuổi này tăng vì công ty cần bổ sung thêm lực lượng lao động sản xuất để đáp
ứng nhu cầu của thị trường, hơn nữa trong những năm gần đây mục tiêu của công ty là
hướng tới trẻ hóa lao động để phù hợp với xu thế ngày nay.
2.1.6.3. Cơ cấu lao động theo trình độ
ảng 2.5.Bảng cơ cấu lao động của công ty Việt Th ng phân chia theo trình
độ
Trình độ
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số
ngƣời
Tỷ
trọng(%)
Số
ngƣời
Tỷ
trọng(%)
Số
ngƣời
Tỷ
trọng(%)
Cao đẳng, Đại học 43 11,94 48 13,15 51 13,78
Trung cấp 36 10,00 34 9,32 33 8,92
Công nhân kỹ thuật 273 75,83 274 75,07 277 74,86
Bảo vệ, công nhân
dịch vụ
8 2,22 9 2,47 9 2,43
Tổng số 360 100 365 100 370 100
(Nguồn Phòng hành chính nhân ự)
Ta có thể thấy công nhân kỹ thuật là lực lượng lao động chiếm tỷ trọng cao nhất
trong cả 3 năm với tỷ lệ xấp xỉ 3/4 tổng số lao động mỗi năm. Số lượng lao động này
chiếm tỷ lệ lớn là rất hợp lý vì hoạt động chính của công ty là sản xuất theo dây
chuyền nên sẽ cần một số lượng lớn lao động kỹ thuật. Theo từng năm số lượng công
nhân kỹ thuật tăng dần do yêu cầu về sản xuất qua các năm tăng, nhưng về dài hạn số
lượng công nhân này sẽ phải giảm đi và giữ một số lượng công nhân có tay nghề cao ở
mức thích hợp, vì công nghệ kĩ thuật ngày càng phát triển sẽ thay thế được nhiều bước
trong sản xuất của người lao động.
Trình độ cao đẳng, đại học có mức tỷ trọng trên 10% qua các năm, và hơn nữa
qua từng năm số lượng lao động ở trình độ này đang tăng lên. Trình độ này chủ yếu là
các lao động giữ chức vụ quản lý và các nhân viên văn phòng, có được tỷ trọng cao và
luôn tăng hàng năm là nhờ việc tuyển dụng đầu vào, kết hợp với đào tạo nâng cao trình
độ của người lao động. Cùng với sự tăng lên đó là sự giảm đi của trình độ trung cấp

44. 32
qua các năm, cho thấy công ty đang muốn nâng cao mặt b ng về trình độ của lao động
trong công ty. Qua đây ta có thể thấy công ty đã và đang thực hiện các biện pháp từ
tuyển dụng đầu vào đến đào tạo phát triển để nâng cao năng suất, trình độ của nhân
viên, hiện tại thì các công việc này sẽ cần khoản đầu tư không nhỏ nhưng trong dài hạn
nó sẽ tạo nền móng vững chắc cho các hoạt động kinh doanh sản xuất của công ty. Về
đối tượng bảo vệ và công nhân dịch vụ không có biến động nhiều về số lượng trong
các năm qua, giữ mức lao động 9 người như hiện nay là hợp lý với quy mô của công ty
hiện tại.
2.1.6.4. Cơ cấu lao động theo giới tính
ảng 2.6. ảng cơ cấu lao động của công ty Việt h ng phân chia theo giới
tính
Giới tính
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số
ngƣời
Tỷ
trọng(%)
Số ngƣời
Tỷ
trọng(%)
Số ngƣời
Tỷ
trọng(%)
Nam 281 78,06 290 79,45 288 77,84
Nữ 79 21,94 75 20,55 82 22,16
Tổng số 360 100 365 100 370 100
g ồn Phòng hành chính nhân ự
Qua bảng trên có thể thấy tỷ trọng về lao động theo giới tính của công ty trong
giai đoạn 2012 – 2014 khá ổn định, không có nhiều biến đổi. Lao động giới tính nam
qua 3 năm lần lượt là 281, 290, 288, còn lao động nữ có số lượng lần lượt là 79,75,82.
Có thể thấy trong 3 năm lao động nam luôn chiếm tỷ trọng trên 77% còn lao động nữ
chỉ chiếm từ 20,55% đến 22,16%. Tỷ trọng về giới tính như vật rất hợp lý với đặc thù
của công ty là doanh nghiệp chuyên về sản xuất thuốc bảo vệ thực vật theo dây
chuyền. Mặc dù lao động sản xuất vẫn có lao động nữ nhưng do đặc thù đòi hỏi sức
bền và sức mạnh, bên cạnh đó môi trường làm việc đòi hỏi người có sức khỏe tốt nên
lao động nam vẫn được sử dụng nhiều hơn. Các lao động nữ trong công ty chủ yếu ở
các bộ phận văn phòng như: phòng tài chính kế toán, phòng nhân sự, công nhân dịch
vụ,…
Thang Long University Library