專業精神與自我成長 實踐大學詹翔霖教授

1. 工作夥伴關係工作夥伴關係
與衝突解決與衝突解決
詹翔霖副教授 實踐國企系
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

2. 什麼是衝突
1. 衝突是指由於知覺到有不相容的差異存
在 , 而導致某種形式的干涉或對立。
2. 事實上 , 是不是真的有差異存在 , 並不
重要。重要的是只要知覺到有差異存在
, 衝突就會發生。
3. 範圍從細微的、間接的、高度控制的衝
突 , 到罷工、暴動、和戰爭等的外顯行
為。

3. 衝突的前因
1 、溝通
語言、非語言、過濾作用、選擇性注意
、情緒、 性別、文化 ...
2 、結構
部門專業化、部門間相依性、組織內異質
性 .
3 、個人
高權威性、低自尊感、價值觀 ...

4. 衝突的三種觀點
1. 傳統的觀點
衝突都是不好的 , 只要是衝突就應該避免。
2. 人群關係觀點
衝突是自然而又不可避免的現象 , 可以轉化成
正面的力量。
3. 互動的觀點
有些衝突是組織運作所必須的 , 維持最低程度
的衝突 , 可以保持組織的活力、自我批判的思
考能力、和創造力。

5. 衝突強度與利害相關

6. 衝突的正面效應
1. 衝突能藉由加入各種觀點的考量來提升決策品質
，尤其是那些異乎尋常或少數人持有的觀點。
2. 刺激創造力和創新發明。
3. 孕育一個自我評量和改革的環境。
4. 衝突可以矯正團體迷思的弊病，防止團體基於不
周全的假設、不妥當的替代方案或其他弱點，被
動地做「瞎蓋圖章式」的決策。
5. 意見愈不相容的團體愈具有生產力。
6. 團體間與組織成員的異質性，能提升創造力、改
善決策品質，還可透過更富彈性的成員來促進變
革。

7. 衝突的負面效應
1. 失控的對立局勢會衍生不滿情緒，不但不
能舒緩團體緊張氣氛，反會導致團體的瓦
解。
2. 降低團體的效能︰較令人不悅的結果是，
衝突阻礙了溝通、降低團體凝聚力，以及
將成員間的鬥爭置於團體目標之上。
3. 最極端的是，衝突可能導致團體功能停頓
，甚至威脅到團體的生存。

8. 衝突原因的認知與解析
1. 個性差異。
2. 價值觀差異。
3. 觀點差異。
4. 目標差異。
5. 部門差異。
6. 文化差異。

9. 衝突的擴大與降低
◎ 衝突的擴大
1. 運用模糊或威脅的訊息以增加衝突水準。
2. 引進外人：加入背景、價值觀、態度或管理風
與現有員工不同的新員工。
3. 組織重整：重整工作團體、修改規則和規定。
4. 安排一個吹毛求疵的人。

10. 華人社會中的衝突化解模式
• 保持和諧 達成目標 協調 優勢反應
縱向內 顧面子 陽奉陰違 迂迴溝通 忍讓
橫向內 給面子 明爭暗鬥 直接溝通 妥協
橫向外 爭面子 抗爭 調解 斷裂

11. 為什麼會產生衝突？
造成衝突的根本原因很多，衝突發生
於人們意見分歧或處於困難情況，
或當雙方對某種情形、某個議題或
個人抱持對立態度時，衝突便可能
因此產生。
當人際衝突造成不利和破壞之前
認知到解決衝突的需要並在轉變
成破壞力之前妥善處理

12. 分析衝突原因
在管理衝突情況前，必須先分析衝突的
原因，才能針對問題徹底思考並有效解
決。人際衝突可區分為二：
人際衝突
觀念的衝突 情況的衝突
若處理不當
可能導致沮喪與憤恨
不一定不好
有時反而是組織期望現象
若能有效地處理
可能促進組織的創造力

13. 衝突類型
• 假性–表象的、不是真實的衝突
• 事實–一個人提供的資訊被其他人駁斥
• 價值–什麼是好的什麼是壞的、什麼是值得的什麼
又是不值得的、什麼是想要的什麼是不想要的、
什麼是道德的什麼是不道德的深層信念
• 政策–什麼是處理問題的合適計畫、執行計畫的行
動以及行為
• 自我–「贏得衝突」是維持個人正面自我形象最重
要的工作

14. 衝突的歷程
先前要件
溝通
結構
個人變項
知覺到衝突
感受到衝突
外顯行為
提升績效
降低績效
處理意圖
競爭
合作
退讓
逃避
妥協
文化

15. 衝突管理的策略
低 高
高 退讓
迴避
合作
壓制
妥 協
堅持性堅持性
尊尊
重重
性性
關心自己
關心別人

16. 解決衝突
一、 回歸到價值觀的基本面尋求共識。
二、 先談共同相關的重大問題如何解決。
三、 先恢復彼此互相應該相扶相攜的機制。
四、 趁機建立例行性的溝通習慣。
五、 剩餘事項協商出彼此能容忍的方式。

17. 解決人際衝突的方法
一 . 自衝突情勢中暫時抽離不硬碰硬
二 . 緩和彼此情緒並避免情勢再惡化
三 . 瞭解彼此感受並正視衝突的成因
四 . 彼此寬容體諒共同尋求解決之道
五 . 敞開心胸和認錯道歉並接納結果
六 . 透過公正第三者介入調停或仲裁

18. 化解溝通衝突
讓步
•我同意進行。
•由你適應、通融或
認同。
依法行事
•我們要公平講道理
•客觀規則決定如
何處理差異觀點。
維持
•等一下！
•由你決定處理差異
的時間。
釋出
•由你來決定！
•同意有限度地下放
控制權。
共存
•接受彼此的差異。
•各自追求差異。
緩和
•試試這個方法，你
會喜歡的。
•強調相似性，淡化
彼此間的差異。
合作
•我們一起合作！
•一起解決問題，贏
得雙贏的結果。
談判
•來協商吧！
•你們交易、輪替或
決裂。
掌控
•用我的方法做！
•由你主導、控制或
抗拒。
介
入
互動
中
立
堅定 靈活變通

19. 在解決衝突的過程中應避免做的事
1. 火冒三丈 , 氣氛僵硬
2. 沒有耐心 , 不願傾聽
3. 拒絕溝通 , 毫無誠意
4. 理直氣狀 , 自以為是
5. 缺乏同理 , 無法體
6. 依仗身份 , 擺官架子
7. 心懷鬼胎 , 各有企圖
8. 懷恨在心 , 暗自記仇
9. 語帶要脅 , 漫天放話
10. 堅持立場 , 不願妥協
11. 威逼利誘 , 動手動腳
12. 虛與委蛇 , 佯裝接受

20. 處理衝突的模式
找出紛爭所在
檢視可能解決問
題的方式
測試可行性
評估解決方案 不採用採用
結束紛爭

21. 你贏 你輸
我贏 + ; + + ; -
我輸 - ; + - ; -
• 「利己」 vs. 「利他」
• 「利己」 vs. 「不利他」
• 「不利己」 vs. 「利他」
• 「不利己」 vs. 「不利他」

23. 送訊者 訊息 頻道 收訊者
雜吵
傳送意見及信號 接受意見及信號
回饋
溝通過程模式
（事） （了解）

25. 盒子理論
• 1. 付出才有獲得
2. 先露出笑容，才能看到笑臉
3. 先去關心別人，才能博取別人的注意
4. 先伸出友誼的手，才能得到溫暖的幫助

26. 主動傾聽的行為
保持目光接觸多用簡單的
同義詞
話儘量少一點 設身處地
保持適當的
臉部表情與
點頭肯定
主動傾聽
避免分心的動作
或手勢
避免打斷談話者
提問題

27. 現象與表象

28. 溝通障礙
• 不了解對方家庭背景
• 無法客觀公正的看待
• 缺少親切和藹的笑容
• 避免明嘲暗諷的口吻
握緊拳頭的時候，頭腦就無法冷靜地思考

29. 一個人的醜絕不是因為是他的臉

30. 周哈里窗理論 JoHari Window
我知道 我不知道
關於我的事情 關於我的事情
他人知道
關於我的
事情
他人不知
道關於我
的事情
公開 盲點
隱私 潛能

31. 組織溝通與衝突處理的方法組織溝通與衝突處理的方法
• 清楚確認問題、了解問題背後的結構 ( 思維 )
• 以會議協調，並做書面記錄
• 針對重點人員，個別溝通處理
• 以人際網絡關係來解決問題
• 找出 or 設定明確的制度 / 流程
• 對事也對人 ( 感受 )
• 注意獎罰方式及組織紀律
• 重視組織溝通的時效 ( 週會、月會 )
• 主管具有包容與解決問題的責任與義務
• 建立企業倫理的問題反映的管道

32. • 從中學習經驗及獲得裨益
總結導致衝突的原因，發現是否有重複的模式
• 將衝突控制在一定的範圍內
不要影響方向及目標，提醒此次衝突經驗只是多種
經歷中的一小部份
• 衝突過後，克服消極情緒
原諒寬恕、宣洩情緒
• 避免消極份子的阻礙
遠避消極分子，擺脫罪惡感的束縛
衝突的成長

33. 衝突處理 5 種風格

35. 止於至善止於至善
• 齊家齊家
• 治國治國
• 平天平天
下下
• 誠心誠心
• 正意正意
• 格物格物
• 致知致知
• 修身修身
明明德明明德