詹翔霖教授，企二代接班管理，詹翔霖副教授，詹翔霖，詹仁松，教授，文化大學，教育，老師，情緒，講師，演講，親子，顧客，三寶教育基金會

1. 工作夥伴關係
與衝突解決
詹翔霖副教授
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

2. 什麼是衝突
1. 衝突是指由於知覺到有不相容的差異存
在, 而導致某種形式的干涉或對立。
2. 事實上, 是不是真的有差異存在, 並不
重要。重要的是只要知覺到有差異存在
, 衝突就會發生。
3. 範圍從細微的、間接的、高度控制的衝
突, 到罷工、暴動、和戰爭等的外顯行
為。

3. 衝突的前因
1、溝通
語言、非語言、過濾作用、選擇性注意
、情緒、 性別、文化...
2、結構
部門專業化、部門間相依性、組織內異質
性.
3、個人
高權威性、低自尊感、價值觀...

4. 衝突的三種觀點
1. 傳統的觀點
衝突都是不好的, 只要是衝突就應該避免。
2. 人群關係觀點
衝突是自然而又不可避免的現象, 可以轉化成
正面的力量。
3. 互動的觀點
有些衝突是組織運作所必須的, 維持最低程度
的衝突, 可以保持組織的活力、自我批判的思
考能力、和創造力。

5. 衝突強度與利害相關

6. 衝突的正面效應
1.衝突能藉由加入各種觀點的考量來提升決策品質
，尤其是那些異乎尋常或少數人持有的觀點。
2.刺激創造力和創新發明。
3.孕育一個自我評量和改革的環境。
4.衝突可以矯正團體迷思的弊病，防止團體基於不
周全的假設、不妥當的替代方案或其他弱點，被
動地做「瞎蓋圖章式」的決策。
5.意見愈不相容的團體愈具有生產力。
6.團體間與組織成員的異質性，能提升創造力、改
善決策品質，還可透過更富彈性的成員來促進變
革。

7. 衝突的負面效應
1.失控的對立局勢會衍生不滿情緒，不但不
能舒緩團體緊張氣氛，反會導致團體的瓦
解。
2.降低團體的效能︰較令人不悅的結果是，
衝突阻礙了溝通、降低團體凝聚力，以及
將成員間的鬥爭置於團體目標之上。
3.最極端的是，衝突可能導致團體功能停頓
，甚至威脅到團體的生存。

8. 衝突原因的認知與解析
1.個性差異。
2.價值觀差異。
3.觀點差異。
4.目標差異。
5.部門差異。
6.文化差異。

9. 衝突的擴大與降低
◎衝突的擴大
1.運用模糊或威脅的訊息以增加衝突水準。
2.引進外人：加入背景、價值觀、態度或管理風
與現有員工不同的新員工。
3.組織重整：重整工作團體、修改規則和規定。
4.安排一個吹毛求疵的人。

10. 華人社會中的衝突化解模式
• 保持和諧 達成目標 協調 優勢反應
縱向內顧面子 陽奉陰違 迂迴溝通 忍讓
橫向內給面子 明爭暗鬥 直接溝通 妥協
橫向外爭面子 抗爭 調解 斷裂

11. 為什麼會產生衝突？
造成衝突的根本原因很多，衝突發生
於人們意見分歧或處於困難情況，
或當雙方對某種情形、某個議題或
個人抱持對立態度時，衝突便可能
因此產生。
當人際衝突造成不利和破壞之前
認知到解決衝突的需要並在轉變
成破壞力之前妥善處理

12. 分析衝突原因
在管理衝突情況前，必須先分析衝突的
原因，才能針對問題徹底思考並有效解
決。人際衝突可區分為二：
人際衝突
觀念的衝突情況的衝突
若處理不當
可能導致沮喪與憤恨
不一定不好
有時反而是組織期望現象
若能有效地處理
可能促進組織的創造力

13. 衝突類型
• 假性–表象的、不是真實的衝突
• 事實–一個人提供的資訊被其他人駁斥
• 價值–什麼是好的什麼是壞的、什麼是值得的什麼
又是不值得的、什麼是想要的什麼是不想要的、
什麼是道德的什麼是不道德的深層信念
• 政策–什麼是處理問題的合適計畫、執行計畫的行
動以及行為
• 自我–「贏得衝突」是維持個人正面自我形象最重
要的工作

14. 衝突的歷程
先前要件
溝通
結構
個人變項
知覺到衝突
感受到衝突
外顯行為
提升績效
降低績效
處理意圖
競爭
合作
退讓
逃避
妥協
文化

15. 衝突管理的策略
高退讓
迴避
合作
壓制
妥 協
低高
堅持性
尊
重
性
關心自己
關心別人

16. 解決衝突
一、 回歸到價值觀的基本面尋求共識。
二、 先談共同相關的重大問題如何解決。
三、 先恢復彼此互相應該相扶相攜的機制。
四、 趁機建立例行性的溝通習慣。
五、 剩餘事項協商出彼此能容忍的方式。

17. 解決人際衝突的方法
一.自衝突情勢中暫時抽離不硬碰硬
二.緩和彼此情緒並避免情勢再惡化
三.瞭解彼此感受並正視衝突的成因
四.彼此寬容體諒共同尋求解決之道
五.敞開心胸和認錯道歉並接納結果
六.透過公正第三者介入調停或仲裁

18. 化解溝通衝突
讓步
•我同意進行。
•由你適應、通融或
認同。
依法行事
•我們要公平講道理
•客觀規則決定如
何處理差異觀點。
維持
•等一下！
•由你決定處理差異
的時間。
釋出
•由你來決定！
•同意有限度地下放
控制權。
共存
•接受彼此的差異。
•各自追求差異。
緩和
•試試這個方法，你
會喜歡的。
•強調相似性，淡化
彼此間的差異。
合作
•我們一起合作！
•一起解決問題，贏
得雙贏的結果。
談判
•來協商吧！
•你們交易、輪替或
決裂。
掌控
•用我的方法做！
•由你主導、控制或
抗拒。
介入
動互
中立堅定靈活變通

19. 在解決衝突的過程中應避免做的事
1.火冒三丈,氣氛僵硬
2.沒有耐心,不願傾聽
3.拒絕溝通,毫無誠意
4.理直氣狀,自以為是
5.缺乏同理,無法體
6.依仗身份,擺官架子
7.心懷鬼胎,各有企圖
8.懷恨在心,暗自記仇
9.語帶要脅,漫天放話
10.堅持立場,不願妥協
11.威逼利誘,動手動腳
12.虛與委蛇,佯裝接受

20. 處理衝突的模式
找出紛爭所在
檢視可能解決問
題的方式
測試可行性
採用評估解決方案不採用
結束紛爭

21. 你贏你輸
我贏+ ; + + ; -
我輸- ; + - ; -
• 「利己」vs. 「利他」
• 「利己」vs. 「不利他」
• 「不利己」vs. 「利他」
• 「不利己」vs. 「不利
他」

23. 傳送意見及信號接受意見及信號
（事） （了解）
送訊者訊息頻道收訊者
吵雜
回饋
溝通過程模式

25. 盒子理論
• 1.付出才有獲得
2.先露出笑容，才能看到笑臉
3.先去關心別人，才能博取別人的注意
4.先伸出友誼的手，才能得到溫暖的幫助

26. 主動傾聽的行為
話儘量少一點設身處地
避免打斷談話者
多用簡單的保持目光接觸
同義詞
保持適當的
臉部表情與
點頭肯定
主動傾聽
避免分心的動作
或手勢
提問題

27. 現象與表象

28. 溝通障礙
• 不了解對方家庭背景
• 無法客觀公正的看待
• 缺少親切和藹的笑容
• 避免明嘲暗諷的口吻
握緊拳頭的時候，頭腦就無法冷靜地思考

29. 一個人的醜絕不是因為是他的臉

30. 周哈里窗理論JoHari Window
我知道 我不知道
關於我的事情 關於我的事情
他人知道
關於我的
事情
他人不知
道關於我
的事情
公開 盲點
隱私 潛能

31. 組織溝通與衝突處理的方法
• 清楚確認問題、了解問題背後的結構( 思維)
• 以會議協調，並做書面記錄
• 針對重點人員，個別溝通處理
• 以人際網絡關係來解決問題
• 找出or 設定明確的制度/ 流程
• 對事也對人( 感受)
• 注意獎罰方式及組織紀律
• 重視組織溝通的時效( 週會、月會)
• 主管具有包容與解決問題的責任與義務
• 建立企業倫理的問題反映的管道

32. 衝突的成長
• 從中學習經驗及獲得裨益
總結導致衝突的原因，發現是否有重複的模式
• 將衝突控制在一定的範圍內
不要影響方向及目標，提醒此次衝突經驗只是多種
經歷中的一小部份
• 衝突過後，克服消極情緒
原諒寬恕、宣洩情緒
• 避免消極份子的阻礙
遠避消極分子，擺脫罪惡感的束縛

33. 衝突處理5種風格

34. 衝突管理及溝通
＊西方人的迷思：衝突時多溝通→
一定如此嗎？
＊中國人的智慧：話不投機半句多
多溝通不一定可以化解衝突。
＊所以如果溝通是建設性的，有助於解決衝
突。溝通是破壞性的，無法解決衝突。

37. 下對上的溝通
• ＊先化敵為友，再據理力爭。
• ＊保護自我形象，找台階下。

38. 上對下的溝通
＊最低要求：行為順從(口服) 。
＊最高境界：獲得認同(心服) 。
＊使用好的批評。
＊避免讚美的禁忌。
＊避重就輕以化解部屬的推託。
＊理性訴求＋感性訴求。

39. 平行溝通協調
＊看利益不看立場。
＊創造雙贏。
＊使用客觀標準。
＊對人溫和，對事強硬。
＊了解對方真實需求，詢問務實問題。
＊展示並適度使用手段。

41. 問句的型態
(1) 澄清式的問句
確保雙方的對話能在「同一語言」
的基礎上進行溝通，且是針對回饋
對話者的一種理想方式。
(2) 探索式問句
針對對話者的答覆，要求引申或舉例說明的一種問句, 不但可以用來
發覺較充分的訊息，也可以顯示發問者對於對話者訊息的重視。
(3) 含第三者意見之問句
藉者第三者的意見來影響對話者的一種問句，若第三者是對話者所熟
悉且尊重的人，則該問句對他則可產生較大的影響，反之則可能引起
反感。

43. 「將心比心」 「以他的立場」
～同理心
(1)同理心是一種嘗試以對方的立場，去體會他
的感覺的一種態度。
(2)同理心三個連結鏈子：陳述→反應→陳述。
(3)多使用鼓勵性訊息，包括口語與肢體語言。
a.口語訊息：嗯、我懂、我能體會、請繼續…
b.肢體語言：專注聆聽、適時點頭、視線接觸…
(4)同儕在自我坦露時應給予適當的反應。

45. 提高諒解他人與包容差異性的同理心
～價值觀、心則與肯定式思考
• 價值觀是我們對於自己覺得有價值的事情根深蒂
固的觀點。
• 價值觀的來源：父母、宗教、學校、同儕、崇拜
的人物、文化等。
• 我們所「信奉」的價值觀（自己相信的價值）和
「實際發揮作用」的價值觀（實際引導行為的價
值觀）之間，有很大的差別。

46. ◎適當的調整個人的「心則」
1.心則的意義：是個人內心的標準、規則、或規範。認為什
麼是好的、什麼是壞的、什麼應當做、什麼必須做，這些
也是心則。心則對我們的情緒及行為有很大的影響。
2.心則不時會觸動我們的神經系統，使我們有時候覺得快樂
，有時候覺得痛苦。心則就好像是我們腦內的小型法庭，
它扮演的角色就是法官的角色，裁決我們是否符合價值觀
、好受與不好受、是快樂還是痛苦。
3.如果一個人把心則定得太嚴、太緊，很快地就會發現，不
管自己怎麼努力，就是無法符合這些心則，結果也就愈來
愈無力。訂定心則固然有助於我們努力，它會督促我們不
斷前進，不過那有個底線，就是最起碼使我們不覺得痛苦
。

47. 肯定式思考能力
1.正向肯定自己
2.正向肯定同儕、他人
3.肯定部門、產品、公司、組織
4.採用肯定式會議法

48. 面對事務／問題的利己/利他思維
1.利他主義者以別人的快樂(或對別人有利
的事)為行為準繩。
2.利己主義者以自己的快樂(或對自己有利
的事)為行為標準。
3.利他與利己：先釋出您的善意。

49. 自我與群我的利害關係
1.群體之價值與個體之價值。
2.合理的利已主義。
3.利與害並非單選題：利已又不損人、利
己又利人。

50. 共利的體認與共害的調和
1.兩利相權取其重
2.兩害相權取其輕

51. 體驗活動--傳話接力大賽
• 活動方式：
• 以分組活動進行，設定約40到50字的傳
達語句字條，約五款，作成字條。每組抽
出ㄧ張字條，由第一名看完之後即收起，
並依序轉述給下一名組員，並由最後一名
報告所聽到的轉述訊息，再由第一名唸出
字條內容。

52. 【肯定他人練習】：灰姑娘的故
事
• 有位名叫辛黛瑞拉(Cinderella)的女孩，母親死了之後，
父親再婚，後母並帶來了二個姊姊。由於後母虐待她，每
天命令她做所有的家事，所以全身髒兮兮的，大家都叫她
灰姑娘。
• 有一天國王幫王子舉辦舞會，邀請全國的女孩前來參加，
希望能王子找到好對象。後母幫兩個姊姊打扮得漂漂亮亮
去參加王子的舞會，卻不准灰姑娘一塊去。
• 灰姑娘一個人留在家裡，忍不住哭了。「唉！我好想參加
舞會啊！」忽然，一個慈祥的女人出現在她面前，對她說
道：「孩子！我是仙女，我有辦法可以讓妳參加舞會。」
• 這時，仙女揮一揮仙女棒，立刻把一粒南瓜變成了漂亮的
馬車，把六隻老鼠變成了馬，還把貓和狗變成馬車夫和男
僕。
• 仙女再揮一揮仙女棒，灰姑娘立刻換上了美麗高貴的銀色
禮服，她的腳上還穿著一對閃亮的玻璃鞋呢！

53. • 灰姑娘臨走時，仙女說：「記得，午夜十二點之前，妳一定
要離開舞會，因為到時後，一切將回復原狀！」
• 當灰姑娘來到宮殿時，她美麗的容貌立刻吸引了人們，連王
子也深深的愛上她了。他倆一同渡過快樂的時光。
• 忽然，午夜的鐘聲響起了。灰姑娘急忙離開宮殿。可是在途
中，她的一隻鞋子掉了。
• 王子拾起了那隻鞋子，說道：「我一定要找到她，然後娶她
為妻。」
• 在灰姑娘趕到家門口時，所有的東西都回復了原狀。不過，
她腳上的一隻鞋子並沒有消失。
• 王子派了幾個大臣，去給每個少女試穿鞋子，可是她們都沒
辦法把它穿上。最後，他們來到了灰姑娘的家裡。那兩個姊
姊試了好久，都不能把腳塞進去。可是灰姑娘一穿就穿上了
。
• 就在這時候，仙女出現了，她把灰姑娘變回與舞會當晚一樣
的裝扮。灰姑娘和王子終於結婚了。過著幸福美滿的生活。

54. 討論
• 問題一：你們喜歡故事裏面的哪一個？不喜歡哪
一個？為什麼？
• 問題二：如果你是辛黛瑞拉的後媽，你會不會阻
止辛黛瑞拉去參加王子的舞會？為什麼？
• 問題三：辛黛瑞拉的後媽不讓她去參加王子的舞
會，甚至把門鎖起來，她為什麼能夠去，而且成
為舞會上最美麗的姑娘呢？
• 問題四：是誰決定灰姑娘要去參加王子的舞會？
• 問題五：這個故事是否有不合理的地方？若有，
請指出。
• 問題六：這個故事帶給你的啟示或感想是？

55. 相處為仁
• 讀書好.不如做事好.
• 做事好.不如做人好
• 凡事給自己留一點—不求人
• 凡事給別人留一點—不失人

59. 止於至善
•齊家
•治國
•平天
下
•誠心
•正意
•格物
•致知
•修身
明明德