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Woven workdesign
- 1. Woven Work Design (ウーヴン・ワーク・デザイン） 合同会社 アイティ・マネジメント研究所 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
- 2. Contents • 事業内容 -DXとは -DXの考え⽅ • ターゲット • ビジョン • 代表者︓⾼⽊徹 • 事業の歩み • 実績 -導⼊企業 合同会社 アイティマネジメント研究所 1 • ３つの⽣産性 • 労働⽣産性 • マネジメントの標準化 • Woven Work Designコンセプト • WWDのマネジメントプロセス • STEP１ ＆ STEP2 • WWDが提供するもの • WWDが選ばれる理由（１）〜（６） • 受講者の声 • 活⽤事例 ＆ よくある質問 Woven Work Design (商標登録中） 2 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 2
- 3. 合同会社 アイティ・マネジメント研究所 概要 会社名 合同会社アイティ・マネジメント研究所 商品名 Woven Work Design 東京オフィース 東京都港区六本⽊7-6-15 本社所在地 岐⾩県岐⾩市⽟性町３３２ 設⽴ 2018年4⽉ 代表 ⾼⽊ 徹 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 3
- 4. • 富⼠通のメインフレームのOS開発 • UNIX上で新たな運⽤製品の企画、“System Walker”を企画・開発 • SEとしてJavaアーキテクトやトラブルが発⽣したプロジェクトの⽕消しを経験 • 営業課⻑・⼈材開発部⻑を歴任 • 富⼠通の⼦会社が⾚字になる間際で回避させた経験 – ⼤⼿教育会社数社に依頼し費⽤・時間をかけるも失敗 – 会社⽴て直しに必要な研修を⾃ら開発することを決意 – 経営企画部⻑としてTPSをホワイトカラーに導⼊するための実践を研究開始 • 2005年 トヨタ⾃動⾞に出向しシステム発注先の開発現場に常駐 – 6ヶ⽉で品質改善、納期遅れ改善、別プロジェクトでも6ヶ⽉で原価低減実施 • 2006年 富⼠通(株)にてTPS推進担当部⻑を歴任 – 富⼠通全体とグループ会社に⾃律推進室を設置社内講師を３０名育成 – 富⼠通内の改善塾卒業⽣は2,000⼈超 • 2009年 (株)豊⽥マネージメント研究所で新たなTMS研究に⼊りTMS検定を策定 – TMS＆TPS検定教会 副理事⻑就任 – TMS３級の認定者数は、900名以上 代表 ⾼⽊徹 経歴 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 4 担当分野 • 幹部社員・リーダへのトヨタ流マネジメントの指導 • プロジェクトマネジメント⽀援（アジャイル） • 経営スピードを数倍に上げる組織開発 • 社内改善を推進、リードするキーマンの育成 • 古典をベースにした⼈間性向上の指導
- 5. ビジョン 〜Woven Work Designがなりたい会社〜 お客様の期待値を超え お客様に常に感動を感じてもらえる会社 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 5 ⼼が変われば⾏動が変わる ⾏動が変われば習慣が変わる 習慣が変われば⼈格が変わる ⼈格が変われば運命が変わる ⾏動理念
- 6. マネジメント研究の変遷 2020年1970年代 ⼈づくりを基本とした ジャストインタイムと⾃働化 を２本柱にした ものづくりの考え⽅。 ⽣産現場 マネジメント 実践する⼈財と組織が⾼い成 果を⽣み出す根本原理には、 マネジメントの標準化がある ことを発⾒し、TMSとして 科学的・普遍的な考え⽅に理 論体系化 ホワイトカラー マネジメント TMSをベースとして、 DX（デジタルトランスフォ メーション）の時代に より柔軟に対応したマネジメ ントへ変化。全業務をアジャ イル的な仕事の仕⽅へ。 DX向け マネジメント TPS（トヨタ⽣産⽅式） （株）豊⽥マネージメント 研究所 （合）アイティ・マネジメント研究所 Woven Work Design Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 6 2010年
- 7. 世の中の流れに柔軟に対応してきたプログラム 2020年 豊⽥マネージメント研究所 TMS４級、３級 （合）アイティ・マネジメント研究所 Woven Work Design TMS 4級->Basic TMS 3級->Practitioner TMS 2級->Master Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 7 2010年 トヨタ⾃動⾞ TPS（トヨタ⽣産⽅式） 1970年代 製造業 IT 寄りの 内容 ホワイトカラー向けに進化 ホワイトカラー&DX向けに進化
- 8. 実績（2020年4⽉現在） IT会社 トヨタグループ会社 富⼠通グループ 富⼠通株式会社 ⾚字転落を防ぎES向上の貢献 ソフトウェア開発の⽣産性を３ヶ⽉で２０％改善 1,000⼈以上の塾⽣を排出、5,000⼈以上のカイゼン経験者を育成 イギリス⼦会社を視察、Leanを実施している組織を指導。 DXを⾒据えたデジタルイノベータ⼈材教育に採⽤。 ⼤⼿学習塾 教室の先⽣のマネジメントを標準化し売上、⽣徒の成績アップに貢献。 韓国⼤⼿鉄鋼会社 ホワイトカラーの「⾒える化」指導 ⽶国航空機メーカー 設計、調達部⾨（ホワイトカラー部⾨）にて「カイゼン塾」を導⼊ 多くの企業様での実績 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 8
- 9. ① 在宅勤務形態への完全対応（コロナ対策） ② ⼤規模組織への対応（1年で100⼈規模/社） ③ テレワークでの労働⽣産性（設備⽣産性除く） 進化した⼤きな特徴 － DXに柔軟に対応するにはマネジメントスタイルも柔軟に変わる・変えることが必要 － Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 9
- 10. DX（デジタルトランスフォメーション）を 社内で強⼒に推進出来る能⼒を備えた ⼈財の育成 WWDの狙い － DXに柔軟に対応するにはマネジメントスタイルも柔軟に変わる・変えることが必要 － All Rights Reserved 2020 IT Management Institute 10
- 11. 環境変化 11 ユーザ企業は、クイックな開発とコスト削減がより⼀層重要に 急激な環境変化 • デジタルを中⼼にテクノロジーや サービスの進化が著しい • VUCA時代と呼ばれるように、臨機 応変な対応が求められる時代に コロナでDXが加速 • コロナの影響で、テレワークやペー パーレスなど、デジタルを活⽤した 取り組みが急加速 • “DX”というキーワードが流⾏ 少⼦⾼齢化で厳しい環境 • 少⼦⾼齢化・⼈⼝減少に伴い、国内 での需要は急激に減少。 • 売上向上が難しくなっていく中、コ スト削減の重要度は向上 クイックな開発のニーズが急増 コスト削減が急務
- 12. ユーザ企業での変化 12 ユーザ企業で「開発内製化」「ベンダー発注削減」が進⾏する推測 クイックな開発 コスト削減 開発内製化が進⾏ • SIerやITベンダーに依頼していると時間がか かってしまうため、避ける動きが拡⼤ • 優秀なIT⼈材を、ベンダー企業から引き抜い て抱え込む企業も増加中 ベンダーへの発注削減が進⾏ • 可能な限り、⾃社内開発も⾏い外部への依頼 を削減する動きが拡⼤ • ITベンダーを介さず、ベンチャーIT企業と直 取引に変更する動きも存在
- 13. 事例︓SOMPOホールディングス 13 出典︓https://www.atmarkit.co.jp/ait/articles/2001/15/news009.html デジタル専⾨家を招致し、 ⾃社内でアジャイル開発を実現 • デジタルに⻑けている専⾨家を⽇本IBMから引き抜き、 SOMPOホールディングス招致 • SOMPO内にデジタルトランスフォーメーション本部と デジタル戦略部を設置し、⾃社内でデジタル案件を開発 • デジタル戦略部のSprintチームを新設し、DevOps、 アジャイル開発、スクラムといったモダンな開発⼿法/ ツールを導⼊、1〜3カ⽉の短期間でプロダクトを開発
- 15. ソフトウェアベンダーがに必要な変化 15 受⾝の受託開発組織 • ITベンダーに依存傾向でユーザ企業と直接 の付き合いは弱い • ウォーターフォール型の開発 • 企画⼒が弱く、受動的 • 独⾃サービス/製品は未保持 DX推進できるDX組織 • ユーザ企業のDX推進/情報部⾨と直接付き 合えるように • アジャイル型の開発 • 企画⼒を⾝につけ、能動的 • 独⾃サービス/製品の開発 As-Is（現状） To-Be（⽬指す状態） ユーザ企業の期待値を越えられるような、DX組織への変⾰が不可⽋
- 18. マインドの共通理解/浸透が⼤変な理由 18 新しい習慣が根付きづらい 理由1 • 年齢を重ねると、習慣で仕事を進める⽅が楽に • 新しい習慣は、脳が拒絶してしまう • これまで⾃⾝が積み上げた⽴ち位置を守る意識 が芽⽣え、変化を望まない 既得権益を守る意識が働く 理由2 変⾰するぞ︕ ……… ……… 中間管理職が変化を避けるため、経営者が変⾰を掲げても繋がりづらい
- 19. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 19 コンサルティング プロセス＆スコープ
- 20. 世界が認める組織開発の専⾨家（お客様との関係性） 精密検査 処⽅箋 薬 （施術） 分析 （レポート） Go&See PDCA 問診・⾎液検査では⾒えなかった 組織課題をより詳しく分析 ①⾏動習慣（企業⾵⼟・⽂化） ②しくみ（⼈事制度、労務等） などの体質をWovenの⾒⽅で分析 ①染める ＜⾏動習慣（漢⽅薬）＞ ②織る ＜しくみ（外科的）＞ の２つの処⽅箋をご提案 （Woven Work Design) 世界TOPレベルの効果 組織⽂化（組織体質）を変える Woven Work Design 問診 ⾎液検査 ユーザ研究会 経済産業省/IPA のDX推進指標
- 21. 対象組織 会社B ●●部 ●●部 ●●部 ●●部 情報系（全組織） 会社A 企画部⾨ 情報部⾨ 製造部⾨ ⼈事部⾨ 製造系 （製造部⾨以外） Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 21
- 22. WWDの全体マップ（DXのベースとなる染める・織る） 22All Rights Reserved 2020 LLC IT Management Institute DevOpsアジャイル開発デザイン思考 DX 手法 リーンスタートアップ Woven Work Design 原理原則 考え方 価値観 顧客価値 問題検出力 流れを作るジャストインタイム ７つのムダ自働化 会議の廃止 正味、付帯、ムダ 染める 労働生産性の追求 新たなキャリア設定 振り返り共通の価値観 習慣化 評価制度の見直し 人間性尊重 人間力（徳） 運用と追加開発アイデアの実現アイデア出し・評価コンセプト Deep Lean 思想・哲学 生産性を阻害する リスク管理織る 新たなツール
- 23. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 23 そもそもDXとは︖
- 24. DX とは (1-1)︓ DXの定義 企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、 データとデジタル技術を活⽤して、 顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを 変⾰するとともに、 業務そのものや、組織、プロセス、企業⽂化、⾵⼟を変⾰し競争 上の優位性を確⽴すること 24Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute (経済産業省「DX推進指標」とそのガイダンスより抜粋) DX（Digital Transformation) とは、、、
- 25. DX とは (1-2)︓⽇本でDXが進まない要因 25Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute ⽇本企業のDXが進まない要因は、 経営陣のITリテラシーの⽋如等を原因としたレガシーシステムの存 在が⼀般的に挙げられている。 ① ⾼いコストがかかる ② システム投資が費⽤対効果が⾒えにくい ③ システム開発委託により⾃社ではITノウハ ウがない レガシーシステムの原因 システム肥⼤化・複雑化 環境変化に即座に対応したシステムにな らない
- 26. DXとは (1-3):⽇本における⼀般的に⾔われる解決策 26Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute 既存の業務体系 RPA導⼊ 付加価値のない業務 付加価値業務 付加価値業務付加価値のない業務 業務開始時間 定時 RPAは付加価値時間の時間を増やすことはできるが、 労働⽣産性向上にはならない。 レガシーシステムを払拭することはできない。 つまり、競争上の優位性は確⽴できない。 レガシーシステムの解決策の第１ステップとして⾔われているのがRPA 。 しかし
- 27. DX とは (1-４)︓根本的解決 27Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute レガシーシステムに対しする根本的解決としてあげられるのは、 GAFAを代表とする世界的ベンチャー企業が取り⼊れているのは DXを加速させるマネジメントである。 1. デザインシンキング 2. リーンスタートアップ 3. アジャイル開発（Scrum等） 4. DevOps 源流はトヨタ流のマネジメントに あるってご存知ですか︖
- 28. DXとは(1-4):根本的解決策の詳細 28Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute 今までのシステム開発体系 （ウォーターフォール型） 設計 開発 テスト 設計 開発 テスト 設計テスト開発設計テスト開発設計 １２ヶ⽉ DXに対応したシステム開発体系 ・リーンスタートアップ ・アジャイル開発（Scrum等) ・DevOps ( ( ０ヶ⽉ 例︓１年で１２億円 （１００万円/⼈・⽉×１００⼈×１２ヶ⽉） 3ヶ⽉ ６ヶ⽉ ② システム開発に設計からテストまで時間かかる ・凄まじく変化する環境に対応できない 例︓1年で６億円 (100万円/⼈・⽉×５０⼈×１２ヶ⽉） ②設計からテストまでの期間が短い ・すぐには必要ない機能も “あったあいいかも” と設計するため開発に時間がかかる ・環境の変化に応じたシステムを即座に作ることができる ① ⾼コスト ③複雑なコードなどで、ノウハウがない ①⼈⼿が少なくて済み低コスト ・必要な機能だけ組み込み作り、 必要性がで次第機能を追加していく ③分かりやすいコードを基本とするためノウハウが を⾃社で蓄積していける
- 29. DXの考え⽅(1-1) DXに成功した企業の事例から学び 単に同じ技術やツールを導⼊する企業が多い 29Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute しかし、 新しいシステム開発などの技術やツールを導⼊によって 成功するためには前提条件があることをご存知でしょうか。 メソッドやツールはあくまで⼿段であって それ⾃体を活⽤することが⽬的化されてはならない
- 30. DXの考え⽅(1-2)︓メソッド・ツール導⼊の前提条件とは 30Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute 新しいメソッドやツールの導⼊ 材料⽣産性・設備⽣産性を⾼めるだけ理由 “どのメソッド・ツールを取り⼊れるべきか” “ツールを取り⼊れずとも⽣産性を⾼める違う改善⽅法がないか”など、 材料⽣産性・設備⽣産性を⾼める⽅法を 正しく判断できる⼈材・組織がなければムダをうんでしまいます。 つまり、メソッドやツールの導⼊の前提条件にしないと ならないのは労働⽣産性の向上
- 31. DX（デジタルトランスフォメーション）の時代に必須!! マネジメントのグローバルスタンダード Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 31 Woven Work Design
- 32. なぜ、Woven（ウーヴン）なのか︖ Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 32 （出典）Global.toyota トヨタ⾃動⾞がコネックテッドと称して富⼠の裾野にDXに向かう⼀⼤拠点 それが、Woven City。Wovenは縦⽷と横⽷の織物。 Woven（織機）はトヨタの原点でもある。
- 33. “Woven Work Design” Concept Wovenとは、⽷で編まれた織物のことである。組織開発する上で短期間に組織を活性化しながら強靭でしなやかな組織にす るための新たな考え⽅としてWoven Work Designというコンセプトを理論体系化した。 Woven Work Designの原理は、マトリックス化されている組織が織物（Woven）に⾮常に酷似していることからWoven Work Design（織物のように縦⽷のような縦⽅向と横⽷のような横⽅向に⼈が働く様⼦）をデザインした。 組織の活性化を阻害している根本原因を検出し、今後、DXの社会に向けた組織マネジメントを社員⾃らの⼿で形にする。 織物の 製造⼯程 撚る紡ぐ 染める 織る 教育プロセス （⾊を付ける） 組織展開 プロセス 導き出されたコンセプト 繭（まゆ）
- 34. Woven Work Designコンセプトの「染める」と「織る」 編み物では「染める」をしてから「織る」をすべき。 この「染める」「織る」を段階的に進めるのがWWDコンセプト 34 労働⽣産性 材料⽣産性 設備⽣産性 習慣・意識・価値観・⾏動原理 等を標準化する (意識を変える） 染める 織る 「染める」で変わった意識に 沿った制度等を整備する
- 35. Woven Work Designは⽇本流 35 欧⽶型 WWD（⽇本型） メリット デメリット • トップダウンで実⾏スピードが速い • トップダウンのため納得度が低い • 納得度が低い結果、変⾰が継続しな い可能性 • ボトムアップが必要なため、時間が かかってしまう • 丁寧に変⾰するため、納得度が⾼い • 納得度が⾼い結果、変⾰が継続する WWDは納得が⾼く継続しやすいため、⽇本企業に合ったメソッド （TOYOTAの⼿法の源）
- 37. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 37 「染める」とは︖
- 39. Woven Work Design に染まった状態 39Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute DevOpsアジャイル開発デザイン思考 DX 手法 リーンスタートアップ Woven Work Design 原理原則 考え方 価値観 顧客価値 問題検出力 職場活性化 流れを作るジャストインタイム ７つのムダ自働化 会議の廃止 正味、付帯、ムダ 染める 労働生産性の追求 マネージメントの標準化 振り返り共通の価値観 習慣化 制度の見直し 人間性尊重 人間力（徳） 運用と追加開発アイデアの実現アイデア出し・評価コンセプト Deep Lean 思想・哲学 大部屋化織る
- 40. 「マネジメントを標準化」すると⾃律的になる 40Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute 知識 INPUT １ ⾏動 2 現地現物 で⾏動を確認 3 講師の指摘 4 振り返り 5 ⾏動 できない⼈ ⾔い訳・ 正当化 ⾃ら⽋点を直視し 意識/⾏動を変化 ※トヨタの⼈材育成の原理原則 知⾏合⼀ （＝守破離） 「染める」プロセス （１周から2週間間隔）
- 41. マネジメントの標準化とは︖ QUESTION 以下の４つの要素を並べ替えて、仕事の優先順位をつけて下さい QUESION ① お客様からの依頼事項 ② 上司からの依頼事項 ③ 納期が迫っているもの ④ チームの中で決めた優先事項 1 2 3 4 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 41
- 42. マネジメントの標準化とは︖ ANSWER Aさんの頭の中 Bさんの頭の中 お客様からの依頼事項 チームの中で決めた優先事項1 4 納期が迫っているもの3 お客様からの依頼事項1 チームの中で決めた優先事項4 上司からの依頼事項2 上司からの依頼事項2 納期が迫っているもの3 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 42 「仕事の優先順位」以外にも、「お客様が誰で」「何を要求しているか」等 ⾃分たちの価値定義についてバラツキがある。 納得して仕事ができないため労働⽣産性が下がる。
- 43. マネジメントの標準化とは︖ WWDを取り⼊れたチーム 世の中の⼀般的なチーム 特性/価値観 （アプリ） マネジメント （OS） 標準化 ばらつき ばらつき ばらつき 労働⽣産性をあげるため、⼟台となるマネジメントスタイルを標準化すべき。 ⼟台（例えるとOS部分）では多様性を求めるべきではない。 欧⽶からきた多様性（ダイバーシティ）という考え⽅は、組織のどこにあてはまる考え⽅か理解していない⼈が多い Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 43
- 44. どのようにマネジメントを標準化するの︖ 管理中⼼のマネジメントスタイルを変える ⼟台となるマネジメントを標準化する • 共通の価値観 • ⾏動原理 • 習慣 • 意識 など ＝ どのように標準化するの︖ マネジメントプロセス を使って チーム（部署）それぞれの マネジメントを標準化する。 どのように標準化するの︖Q A Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 44
- 45. デザインシンキング、リーンスタートアップ、 アジャイル開発などのDXを成功させるには ⼟台となるべきマネジメントが必須 マネジメントの標準化 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 45
- 49. 企業のよくある悩み 企業の よくある悩み ⽣産性の種類 よくある 解決策 設備⽣産性 （労働⽣産性ではない） 設備⽣産性 （労働⽣産性ではない） チームの⽣産性を上げるため にはどうしたら良い︖ RPAなどの⾃働化ツールや開 発ツールを導⼊する ⽬標管理などの数値が組織で 定量化されていない クラウドで⽬標管理の数値管 理できるツールを導⼊する Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 49
- 50. 初めから材料⽣産性・設備⽣産性を⾼めようとすると、 「費⽤的にも時間的にも⾮効率・根本的解決にならない」 ということを知っていますか︖ Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 50
- 51. 労働⽣産性とは︖ 知識・技術だけではなく、⼈間⼒で構成される仕事の仕⽅や経験のこと 知識 技術 ⼈間⼒ 共通の価値観 原理・原則 ５つの徳 必要な 経験知 労働⽣産性 ここを⾼めることは⼈間的成⻑に繋がる この⼈間的成⻑を⾼めるためにはマネジメントの標準化が必要 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 51
- 52. ３つの⽣産性の最も基礎になるのが「労働⽣産性」 では、次に労働⽣産性とは何か⾒ていきましょう。 ①労働⽣産性 ②材料⽣産性 ③設備⽣産性 ⼟台となるのは労働⽣産性 順番が重要なんです︕︕ ①労働⽣産性を上げ、 ②材料⽣産性（テンプレートなど）を上げ、 ③設備⽣産性（RPAなど）を上げる 最も効率的で組織⽂化も変わります。 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 52
- 54. 「染める」の原理・原則 〜労働⽣産性を向上させる Wovenでは労働⽣産の阻害要因を顕在化するために予定時間と労働時間を集計し、差が出た場合は原因を追求します。 初めての仕事は計画が⽴てづらく予定時間と実績時間のバラツキが出ますが、それは正しい現象です。予定が⽴たないこと が明確になるため、何が阻害要因かを追求し即座に対策が打てるため⽣産性が劇的に向上します。 実⾏計画を⽴て易い 計画を⽴てづらい 教育・ペア作業 （Just In Time） 対策 経験あり 経験なし 計画的仕事 経験あり 経験なし 割り込み仕事 Task Board (紙・RedMine・Jira等) 分析グラフ (予測結果を統計的に分析) 予実分析で真因出し 計画時に真因出し Do CheckPlan Action
- 57. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 57 「織る」とは︖
- 58. 「織る」とは 58Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute 変化を維持・向上させるための仕組み 制度 の変更 慣例 の変更 ルール の変更
- 59. Woven Work Designコンセプトの段階的アプローチ チーム ミドル層 経営層 会社 染める︓⾃律的チームのマネジメントを標準化 織る ︓チーム内でのルールの改善 Stage1（チームレベル） 染める︓部署間（チーム間）のマネジメントの標準化 織る ︓DXを阻害する会社のさまざまな制度の改善 Stage２（ミドルレベル） 染める︓経営者がコンセプトを理解する 織る ︓専任組織・推進組織を設置、事業計画に⼊れる Stage1（経営レベル） Stage1（チームレベル、経営レベル）➡ Stage2（ミドルレベル） 各ステージで「染める」「織る」ができると組織は早く変化し組織⽂化になります。
- 60. 「染める」「織る」ができた状態 管理主義的なマネジメント ⾃律的なマネジメント Woven Cube化 組織を⼤きく３つのレイヤー（①経営層 ②中間管理職 ③リーダー層）に区分します。 各レイヤーをメッシュ化すると同時に上下のメッシュを縦⽅向で結合をさせます。この縦⽅向のつながりが今までの 「報・連・相」的な仕事の仕⽅ではなく、⾒える化された⾃律的なマネジメントでつなげていきます 「報・連・相」中⼼ 「⾒える化」中⼼ TOP Mesh Middle Mesh Leader Mesh 意思決定のスピードが時間かかる 意思決定のスピードが早い 機能Mesh 縦メッシュ化（横） STEP.1 STEP.2
- 61. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 61 他の研修/コンサルタント との違い
- 62. ⼀般的なマネジメントコンサルの例 タイプ 管理中⼼型 サイクル 週 報連相 報告重要 部下育成 ⼝頭 共通の価値観 △ PDCA 上司 部下 その組織のマネジメントスタイルを変えることなく 問題解決等が机上で⾏われている 組織A P&C (P)DA (P)DA (P)DA マネジメントコンサルのプロセス 業務プロセス等分析 問題提起 (ex.どこに無駄が発⽣しているか検証) 問題解決提案 (ex.新たなツール導⼊提案) Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 62
- 63. WWDコンセプトのコンサルの例 タイプ 管理中⼼型 ⾃律型 サイクル 週 ⽇々 等 報連相 報告重要 ⾒える化 等 部下育成 ⼝頭 Visual Board+KPT 等 共通の価値観 △ ◯ PDC A 上司 部下 組織A P&C (P)DA (P)DA (P)DA PDCA PDCA PDCA PDCA 組織A Before After WWDコンサルのステップ マネジメントスタイルを変え（マネジメントの標準化） 問題解決等を⾃律的にできる体制を作る (本当に必要な⽅法論やツールを判断できる⼈材・体制を作る) DX向けマネジメントスタイ ルの標準化（習慣化）と 制度の変更 （チームレベル） Stage 1 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 63 組織横断的にDXを浸透さ せてチームを⾃律化 （組織全体） Stage 2
- 64. 知識だけではなく実践することで意識と習慣が変わるプログラム １回⽬ ２回⽬ ３回⽬ ４回⽬ 知識と事実が⼀致 この実践を繰り返すことで腹落ち（本当の理解）し習慣となる 知識領域 知識教育ワークショップ 知識教育ワークショップ 知識教育ワークショップ 知識教育ワークショップ 知識教育は必要な分だけ 職場実践 チームで対策 問題発⽣ 問題発⽣ 問題発⽣ 実践を多めに 職場実践 チームで対策 職場実践 チームで対策 • 他社の研修は職場での実践がない • 他社の⼀般的研修では、 「チームで対策」がない ・知識教育で流されることなく 得たことを実践できたか評価できる • 実践してみて初めてチームの 問題がみえてくる （⼟台となる⼈間⼒の部分） 特徴 実践領域 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 64
- 65. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 65 WWDマネジメントモデル
- 66. ｉ (チーム数) 業績 n 成果 Woven Work Design Model 66 しくみ・しかけ （織る） 教育 （染める） 習慣・制度 マネジメント スタイル 職場活性化 ES 業績 ⽂化・体質 WWD診断サービス Σ i=1 n チームｉ Woven Practitioner for Leader Woven Practitioner for Director ⼈間的成⻑ ⽇本式 ⾃律型Teal組織 組織能⼒ n=最⼤チーム数 組織の⼈数規模に依存
- 67. Woven Practitioner for Leader Model 67 ? ? ? ⾏動規範 • 事実（現地現物） • 失敗から学ぶ 考える 実践 チームの 変化 良い習慣 変化なし 反発 効果/成果 新たな 概念 ・トヨタ流のモノの⾒⽅/考え⽅ ・思想/哲学/中国古典 マズローの 5段階 気づき 活性化状態 ⾃分の 変化 Default Mode Network 脳科学 ①ダウンロード抑⽌ ①観る ・事実（現地現物） ・⾒る、観る、看る
- 68. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 68 ⾃律性を計測するツール （開発中）
- 69. 組織や⼤規模プロジェクトにおける⾃律性（健全性）の⾒える化 69 Dチーム Cチーム A,Bチーム MVP1 MVP2 MVP3 ⾃律性 ⾃律性 ⾃律性 マネジメント標準教育率 ２０％ マネジメント設定レベル2 マネジメント標準教育率 １００％ マネジメント設定レベル5 A BCD 1ヶ⽉ 1ヶ⽉ チームの⾃律性の⾒える化 （⼯程） A B Dチーム Cチーム Bチーム Aチーム メンバーが 急に増えた
- 70. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 70 WWDが選ばれる理由
- 71. WWDが選ばれる理由（１）︓意識や習慣が変わり組織が変わる WWDは、⽬に⾒えて成果がわかる WWDなら… 研修を通して １⼈１⼈が実践（経験）を繰り返す マネジメントプロセスの⽅法が ⾝につき実践の習慣化を実現 知っただけで 実現できるものではない 習慣化は即時にできるものではない マネジメントの標準化は… Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 71
- 72. WWDが選ばれる理由（２）︓成果がでる⽅法論（しくみづくり） Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 72 ⼀般的なマネジメント系コンサル WWDのコンサル 会社やプロジェクトの問題・課題を抽出しを棚卸し問題に対する対策を計画し フォローアップする。 重い課題に対して成果が出るのに時間がかかるため取り組んでいる⼈たちが疲弊 して疲れてしまう。成果も出たように捏造する悪い気持ち 原理原則を教える。しくみづくりを教える。根本は⼈なので⼈を変える。 常にアイデアをしくみに活かす。 ⇨ ６ヶ⽉でES、CS、労働⽣産性１０％向上 Q,C,Dの改善（チームレベル） ⇨ 売上、利益、CS向上 （チームレベル）
- 73. WWDが選ばれる理由（３）︓組織横断的に動きやすい⾵⼟づくり Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 73 チーム ミドル層 経営層 会社 Stage2では、ミドル層が、 部署間（チーム間）のマネジメント標準化をし、 部署間（チーム間）の壁となる制度を改善する。 組織横通しで組織共通の問題や課題を解決できる 組織づくりができる。 営 業 部 人 事 部 開 発 部 課題・問題 共通の価値観 原理原則 ・ ・ ・
- 74. WWDが選ばれる理由（４）︓新規事業、サービスの⽴ち上げ Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 74 WWDの研修で得られるもの 他社の研修にはないマネジメントに必要な要素・DXの実践に必要な要素 単なる問題提起だけでなく、新たに挑戦するマネジメント 社会環境（DXなど）に合わせて社員が前向きに挑戦する ⾃信が持てる組織体質に変わると同時にしくみもできる。
- 75. WWDが選ばれる理由（５）︓短期間での劇的変化 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 75 売上・利益への貢献 マイナス 成熟度 マイナス 成熟度 プラス 売上・利益への貢献 プラス 売上・利益への貢献 高い 高い 低い 低い 研修初⽇ ６ヶ⽉後 WWDなら６ヶ⽉間で この意識変化・⾏動変化を達成 組織の成熟度（WWD組織診断結果）
- 76. WWDは、⼀般的な⼈材育成費⽤と⽐べてコスパがいい WWDなら… WWDが提供するサービス は６ヶ⽉で変化がみられる。 様々な内容がまとまっている。 ⾼いコストパフォーマンス 毎年いろいろな研修内容で ⾼い費⽤がかさむうえに 研修で得た知識が⾏動に反映されず 研修前後で変化が⾒られない。 参照︓WWDが選ばれる理由（１） ⼀般的な⼈材育成費⽤は… Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 76 WWDが選ばれる理由（６）︓⾼いコストパフォーマンス
- 77. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 77 ベンチーマーク （他社との⽐較）
- 78. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 78 マネジメントに必要な要素 Woven Work Design TMS （Toyota Way Management System) 心理学系のマネジメ ントプログラム Knowledge Innovation 共通の価値観 ○ ○ △ ○ 原理原則の共有 ○ ○ ー ー 職場活性化（ES含む） ○ ○ ー ー 日本的思想・哲学 ○ ○ ー ー 労働生産性 ○ ○ ー ○ Q,C,D ○ ○ △ ー マネジメント標準 ○ ○ ー ー 経営的成果（売上、利益） ○ ○ △ ○ コスト意識 ○ ○ △ ○ 人材育成 ○ ○ △ ○ イノベーション力 ○ ○ △ ○ マネジメント系他社の研修との⽐較 △：職場での実践はなく教室でのWork Shopが中心
- 79. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 79 DX系他社の研修との⽐較 DXの実践に必要な要素 Woven Work Design TMS デザイン・ シンキング リーン スタートアップ Scrumマスター 新規ビジネス企画 ○ ー △ ー ー 期待値を超えるアイデアの抽出 ○ ー △ ー ー チームビルディング ○ ○ △ ー ー 安く早い価値の作り込み（MVP) ○ ー ー △ △ お客様からの評価とフィードバック ○ ー ー △ ー 早いサイクルでのマネジメント ○ ○ ー ー △ Scrumのプラクティス ○ ○ ー ー △ ステークホルダーとの調整力 ○ ー ー △ △ 早い意思決定のしくみ ○ ー ー △ △ 組織横断的な課題解決 ○ ー ー ー ー △：職場での実践はなく教室でのWork Shop中心
- 80. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 80 Stage毎の 「染める」「織る」
- 81. Stage1（チームレベル）の習慣を変える「染める」 タイプ 管理中⼼型 ⾃律型 サイクル 週 ⽇々 等 報連相 報告重要 ⾒える化 等 部下育成 ⼝頭 Visual Board+KPT 等 共通の価値観 △ ◯ PDC A 上司 部下 組織A P&C (P)DA (P)DA (P)DA PDCA PDCA PDCA PDCA 組織A Before After WWDコンサルのプロセス マネジメントスタイルを変え（マネジメントの標準化） 問題解決等をチーム（部署）や経営層が⾃律的にできる体制を作る (本当に必要な⽅法論やツールを判断できる⼈材・体制を作る) DX向けマネジメントスタイル の標準化（習慣化）と 制度の変更 （チームレベル） Stage 1 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 81 組織横断的にDXを浸透させて チームを⾃律化 （組織全体） Stage 2
- 82. 82Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute Stage1の「染める」において、 チームレベルでのマネジメントの標準化と同時進⾏で、 DXに対応したメソッドやツールについての知識教育から、 そのメソッドやツールを取り⼊れてプロジェクトを回す実践をする。 ・デザインシンキング ・リーンスタートアップ ・アジャイル開発(Scrumなど） ・DevOps（ Stage1の「染める」とは︖ (チームのマネジメントの標準化）
- 83. チーム（部署）それぞれが マネジメントの標準化ができている状態 ＝それぞれのチーム（部署）内で共通の価値観と 原理原則が共有されている状態 (チームレベル） Stage1の「染める」︓チームのマネジメントの標準化 営 業 部 人 事 部 開 発 部 課題・問題 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 83 開 発 部 人 事 部 共通の価値観 原理原則 営 業 部 マ ネ ジ メ ン ト の 標 準 化 の 要 素 ・ ・ ・ 課題・問題 共通の価値観 原理原則 ・ ・ ・ 経営層がマネジメントの標準化の コンセプトを理解する （経営レベル）
- 84. 労働⽣産性 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute変更 84 マネジメントの標準化で意識・価値観等が変わった後には、 それを維持するためにルール・制度等を適切なものに変えることが必須 マネジメント標準化前 マネジメント標準化後 今までのマネジメントスタイルに 対応していた制度 新しいマネジメントスタイルに沿った 制度への変更 Stage１の「織る」とは︖︓標準化状態を維持するための制度改善 Ex.⽬標管理の⾒直し 発表会等の奨励制度 Topによる視察 チームレベル・経営レベル
- 85. タイプ 管理中⼼型 ⾃律型 サイクル 週 ⽇々 等 報連相 報告重要 ⾒える化 等 部下育成 ⼝頭 Visual Board+KPT 等 共通の価値観 △ ◯ PDC A 上司 部下 組織A P&C (P)DA (P)DA (P)DA PDCA PDCA PDCA PDCA 組織A Before After WWDコンサルのプロセス マネジメント標準化 と 制度の変更 （チームレベル・経営レベル） Stage １ Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 85 組織横断的にDXを浸透させて チームを⾃律化 （組織全体） Stage ２ チーム（部署）間の今ままでの壁をとりさり 組織全体で問題解決等を⾃律的にできる状態にする。 (組織全体で本当に必要な⽅法論やツールを使える体制を作る) Stage2（組織レベル）の習慣を変える「染める」
- 86. Stage２の「染める」︓部署間（チーム間）のマネジメントを標準化する 営 業 部 人 事 部 開 発 部 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 86 開 発 部 人 事 部 営 業 部 マ ネ ジ メ ン ト の 標 準 化 の 要 素 Stage2︓部や課の単位で マネジメントの標準化を 浸透させる。 Stage２︓マネジメントの標準化を 組織共通課題のテーマとし 横串で浸透させる。 課題・問題 共通の価値観 原理原則 ・ ・ ・ 課題・問題 共通の価値観 原理原則 ・ ・ ・
- 87. 労働⽣産性 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 87 マネジメントの標準化で意識・習慣・価値観・⾏動原理・⽬的等が 変わった後には、DXの阻害要因になっている制度等の改善が必須 マネジメント標準化前 マネジメント標準化後 以前のマネジメントスタイルに 対応していた制度 マネジメント標準化後の マネジメントスタイルに沿った 制度への変更 Stage２の「織る」︓標準化を維持するために組織全体の制度改善 Ex.会議体制の⾒直し 評価制度の⾒直し ⽅針の⾒直し ミドルレベル
- 88. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 88 グローバル視点
- 89. 世界の情勢（Leanをベースにしたマネジメントの浸透） 89All Rights Reserved 2020 LLC IT Management Institute 世界的に急増しているLean（海外におけるトヨタ⽣産⽅式）の記事の累積数から世の 中にLeanがこの１０年間で急速に伸びていることが読み取れる。
- 90. 90All Rights Reserved 2020 LLC IT Management Institute マネジメントレベル Lean & DX経営指標 トヨタ 海外企業 （Lean) GAFA 国内のマネジメント組織診断 や研修は⼼理学が中⼼。 組織マネジメントの⽐較はグローバル基準 国内企業 経済産業省のDX評価指標を独⾃のノウハウでドリルダウン
- 91. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 91 サービスメニュー
- 92. 「染める」「織る」のためにWWDが提供するもの • Visual Boardの電⼦化 ※開発中（特許申請中） 目的志向であるべき姿を考えたり、目標やKPI、KAI（Key Action Indicator）などの設定にAIを活用しマネジメントを学ぶトレーニング を同時に行うことができます。組織体質の改善、マネジメント力の 改善を支援します。 ・バーチャル先⽣ ※開発中（特許申請中） ・Webでリアルタイムに質問できる ・答えを教えるのではなく考えさせる ・迷い込んだときには最適な事例を紹介 あるべき姿（目的）や目標、KPI、KAIなどを考える際や運用時に、AI を搭載したChatbotが正しく考えることができるように誘導します。 • DXに対応したデザインシンキング・リーンスタト アップ・アジャイル開発（Scrum開発)を取り込ん だマネジメントプログラム （在宅でも可能な実践型研修プログラム） • Woven Basic（知識・ワークショップ） • Woven Practitioner for Leader（リーダ向け） • Woven Practitioner for Director（幹部向け） • Woven Master（指導資格） 研修プログラム （実践研修） 電⼦ツールサービス （実践研修） 1 2 All Rights Reserved 2020 IT Management Institute 92
- 94. WWDプログラムのご利⽤料⾦ Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 94 プログラム名 対象者 対象人数 日数 費用 Woven Basic（知識） ITエンジニア、管理者、経営者 30名まで 1日 ¥30,000〜 /人 Woven Practitioner for Leader/Director （実践することができる） ITエンジニア、管理者、経営者 20名まで ６ヶ月（12回） ¥3,600,000〜/クラス Woven Master （指導レベル） ITエンジニア、管理者、経営者 1名 ６ヶ月（12回） ¥600,000〜/人 DX向け組織マネジメント力診 断プログラム（簡易版） 社員 無制限 診断時間 15分程度 ¥1,000/人 DX対応PMO派遣ビジネス アジャイル開発のチーム体制を整 え実践力のあるチームを立ち上げ たいプロジェクト向け プロジェクト 10日/月 ¥3,000,000〜 TMS ４級コース（知識） 学生、社会人（業種は問わず） 30名まで 1日 ¥30,000〜 /人 TMS ３級コース（実践） 学生、社会人（業種は問わず） 12名まで ６ヶ月（12回） ¥3,600,000〜/クラス ※ TMSの検定資格の取得に関する申請は、TMS&TPS検定協会への申込になります。
- 95. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 95 受講者の声
- 96. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 96 受講者の声①︓WWDの先崖であるTMSを実践された皆様より お薦めする度合いどれくらいありますか︖ ⾼いお薦め度 ※顧客満⾜度とは違い、NPSは今後の⾏動を数値化できる
- 97. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 97 受講者の声②１︓経営者・幹部者向けセミナーより 経営者の悩みとは︖
- 98. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 98 受講者の声②２︓経営者・幹部者向けセミナーより
- 99. 活⽤事例 ＆ よくある質問 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 99
- 100. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 100 ユーザー活⽤事例（１）︓個⼈のムダ時間の改善 0 13 19 9 0 0 1 3 0 -6 -21 -1 -30 -20 -10 0 10 20 30 10月 1週 10月 2週 10月 3週 10月 4週 11月 1週 11月 2週 11月 3週 11月 4週 12月 1週 12月 2週 12月 3週 12月 4週 時間(h) 設計担当 KGIグラフ（週単位） ②改善による短縮 （-） ①ムダ時間 （+） ムダ時間+ 改善時間 計画 通り (＋) ミスや 戻り作業 による 超過 (-) 作業の 工夫 による 削減 １０⽉の無駄４５時間 １１⽉の無駄９時間 １２⽉の２７時間前倒し
- 101. 47 4 -29 -60 -40 -20 0 20 40 60 10月 11月 12月 時間(h) KGIグラフ（月単位） ②改善による短縮 （-） ①ムダ時間 （+） 目標② 目標① ムダ時間 + 改善時間 ② 目標： -15 H 実績： -35 H 達成！ 計画通り (＋) ミスや戻り作業 による超過 (-) 作業の工夫に よる削減 ① 目標： -45 H 実績： -41 H 未達成・・・ Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 101 ユーザー活⽤事例（１２）︓チーム全体のムダ時間改善 無駄時間 ４５時間短縮 改善時間 ２７時間前倒し
- 102. よくある質問QUESTION いいえ。製造業以外の業種にも対応するように 理論体系化した新たなマネジメント論です。 ※ただトヨタのマネジメントをそのまま真似してもうまくはいきません。 QUESION① Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 102 ANSWER トヨタのマネジメント⽅法と同じですか︖
- 103. よくある質問QUESTION ⼈の性質上、習慣等を変えることに抵抗感のあることがあり、 はじめのうちはやらされ感を感じるかもしれません。 しかし今までの研修⽣のアンケートからもわかるように、 ９０％以上の研修性が強い納得感（今までにない研修）を得て 積極的に⾏動され⼈⽣観が変わる⽅もいます。 QUESION② Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 103 ANSWER やらされ感はありますか︖
- 104. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 104 合同会社 アイティ・マネジメント研究所 代表 ⾼⽊ 徹 本社︓ 〒500-8846 岐⾩県岐⾩市⽟姓町３丁⽬３の２ 東京オフィース︓ 〒106-0032 東京都港区六本⽊７６１５ オープンレジデンシア六本⽊美術館前１０５号室 03-6451-1185