Tak jak co roku, prezentujemy zestaw najważniejszych naszym zdaniem trendów w obszarze rozwoju ludzi. Przeanalizowaliśmy dziesiątki raportów, artykułów i podsumowań konferencji. Porozmawialiśmy (najczęściej zdalnie) z naszymi klientami i konsultantami. Wyciągnęliśmy wnioski z setek projektów realizowanych w Polsce i Europie przez dwie nasze marki: House of Skills i e-learning.pl.
Owocem tej pracy jest niniejszy raport. Zapraszamy do zapoznania się z analizą trendów, dotyczących rozwoju pracowników, na rok 2021
Komentarz Ekspertów House of Skills - Trendy w rozwoju 2019House of Skills
Zapraszamy do lektury komentarzy naszych Ekspertów do zestawienia 10 najważniejszych, naszym zdaniem, trendów w rozwoju pracowników na rok 2019.
Materiał ten stanowi rozszerzenie treści publikowanego co roku raportu, dotyczącego najważniejszych tendencji i kierunków, związanych z rozwojem.
TROPletter - styczen 2014 - Od zmiany… …do działania!Grupa Trop
TROPletter - darmowy dwumiesięcznik wydawany przez Grupę TROP. Poświęcony trenerstwu, coachingowi, rozwojowi osobistemu i innym tematom. Wiecej na: www.grupatrop.pl w zakładce TROPletter.
Grupa TROP organizuje Szkołę Trenerów, Szkołę Coachów, Programy dla Liderów, projekty dedykowane dla biznesu oraz wiele innych działań. Zapraszamy na naszą stronę.
W raporcie Moja firma w dobie pandemii COVID-19 dzielimy się wnioskami z badania przeprowadzonego wśród społeczności Sieci Przedsiębiorczych Kobiet. Przedstawiamy analizę sposobów radzenia sobie z kryzysem przez MŚP zarządzane przez kobiety.
Zmieniające się warunki pracy wymuszają na nas ciągłe doskonalenie. Nowe narzędzia determinują nie tylko konieczność przyswojenia nowej wiedzy, ale również pociągają za sobą zmiany organizacyjne i kulturowe. Bez ciągłego doskonalenia pracowników trudno o rozwój organizacji. Jak od działania ad-hoc przejść ku strategii rozwoju spójnej ze strategią biznesową? Pobierz bezpłatny „Przewodnik po skutecznym rozwoju” i efektywnie zarządzaj rozwojem pracowników! Pobierz przewodnik: http://bit.ly/28887xt
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiHouse of Skills
10 trendów w rozwoju pracowników 2016 i pytania, które powinna zadać sobie organizacja, aby na te trendy odpowiedzieć.
W roku 2015 wykorzystywanie zaawansowanych technologii stanowiło już standardową organizacyjną codzienność. Jednocześnie firmy przekonały się, że najlepszym sposobem, by wypracować własną drogę wzrostu, wytworzyć atmosferę sprzyjającą innowacyjności, osiągnąć elastyczność lub
opanować umiejętność zarządzania zmianą, jest powrót do podstaw: dobre przywództwo, odważna komunikacja, atrakcyjna kultura organizacyjna i skuteczne motywowanie pracowników. Najprostsze działania wymagają jednak największej dojrzałości organizacyjnej.
Komentarz Ekspertów House of Skills - Trendy w rozwoju 2019House of Skills
Zapraszamy do lektury komentarzy naszych Ekspertów do zestawienia 10 najważniejszych, naszym zdaniem, trendów w rozwoju pracowników na rok 2019.
Materiał ten stanowi rozszerzenie treści publikowanego co roku raportu, dotyczącego najważniejszych tendencji i kierunków, związanych z rozwojem.
TROPletter - styczen 2014 - Od zmiany… …do działania!Grupa Trop
TROPletter - darmowy dwumiesięcznik wydawany przez Grupę TROP. Poświęcony trenerstwu, coachingowi, rozwojowi osobistemu i innym tematom. Wiecej na: www.grupatrop.pl w zakładce TROPletter.
Grupa TROP organizuje Szkołę Trenerów, Szkołę Coachów, Programy dla Liderów, projekty dedykowane dla biznesu oraz wiele innych działań. Zapraszamy na naszą stronę.
W raporcie Moja firma w dobie pandemii COVID-19 dzielimy się wnioskami z badania przeprowadzonego wśród społeczności Sieci Przedsiębiorczych Kobiet. Przedstawiamy analizę sposobów radzenia sobie z kryzysem przez MŚP zarządzane przez kobiety.
Zmieniające się warunki pracy wymuszają na nas ciągłe doskonalenie. Nowe narzędzia determinują nie tylko konieczność przyswojenia nowej wiedzy, ale również pociągają za sobą zmiany organizacyjne i kulturowe. Bez ciągłego doskonalenia pracowników trudno o rozwój organizacji. Jak od działania ad-hoc przejść ku strategii rozwoju spójnej ze strategią biznesową? Pobierz bezpłatny „Przewodnik po skutecznym rozwoju” i efektywnie zarządzaj rozwojem pracowników! Pobierz przewodnik: http://bit.ly/28887xt
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiHouse of Skills
10 trendów w rozwoju pracowników 2016 i pytania, które powinna zadać sobie organizacja, aby na te trendy odpowiedzieć.
W roku 2015 wykorzystywanie zaawansowanych technologii stanowiło już standardową organizacyjną codzienność. Jednocześnie firmy przekonały się, że najlepszym sposobem, by wypracować własną drogę wzrostu, wytworzyć atmosferę sprzyjającą innowacyjności, osiągnąć elastyczność lub
opanować umiejętność zarządzania zmianą, jest powrót do podstaw: dobre przywództwo, odważna komunikacja, atrakcyjna kultura organizacyjna i skuteczne motywowanie pracowników. Najprostsze działania wymagają jednak największej dojrzałości organizacyjnej.
Rozliczenia finansowe między rodzicami i dziećmi są w polskim społeczeństwie tematem tabu. Tymczasem w wielu krajach zachodnich, takich jak Szwajcaria, są one akceptowane zarówno przez seniorów, jak i przez młode pokolenie.
Zbiór wniosków wypracowanych w trakcie projektu "Światłowód Wiedzy" w 2013 r. Projekt poświęcony był rozwiązaniu społecznościowemu i uwalnianiu motywacji do dzielenia się wiedzą. Oparty na najnowszej literaturze przedmiotu oraz doświadczeniach w dziedzinie Zarządzania Wiedzą w Polsce.
I nie zastanawiaj się, ile masz czasu na przygotowanie swojej firmy na przetrwanie i dalszy rozwój bez Ciebie jako lidera. Wykorzystuj każdą dostępną chwilę. Zawsze myśl o przyszłości, działaj tak, abyś mógł odejść w każdej chwili z poczuciem dobrze spełnionego obowiązku. Nie odkładaj na później ważnych decyzji. Dziel się z Twoimi przyszłymi sukcesorami wiedzą, doświadczeniem oraz wizją przyszłości. Kształtuj ich każdego dnia. Rozmawiaj z nimi otwarcie, szukaj w nich wsparcia i bądź im wsparciem.
To gwarantuje sukces sukcesji.
Dowiedz się w jaki sposób skutecznie i z sukcesem prowadzić biznes i być wspaniałym przedsiębiorcą. Przekonaj się, dlaczego według niektórych, ten darmowy ebook ...
The Future of Work, druga książka Jacoba Morgana, rzuca wyzwanie wszystkim konwenansom i utartym zwyczajom, które narosły wokół tego, jak pojmujemy pracę, firmę
i pracowników. Morgan tłumaczy, skąd wzięły się dotychczasowe praktyki, pokazuje, jak bardzo zmienił się świat i kreśli drogę do przyszłości. Zmiany, które zachodzą wokół nas
(od globalizacji po nowe technologie), nie pozostają bez wpływu na naszą pracę. Jak wykorzystać te zmiany, jak pracownicy, managerowie i firmy powinny się do nich zaadoptować – o tym właśnie jest The Future of Work.
W dzisiejszej rzeczywistości pracodawcy stoją przed kolejnymi wyzwaniami związanymi z pozyskiwaniem, utrzymaniem, zaangażowaniem i motywacją pracowników. Czas pracodawcy odchodzi w zapomnienie i coraz bardziej widoczny jest czas pracownika. Pracodawcy kładą większy nacisk na rekrutację i przede wszystkim na utrzymanie pracowników w firmach.
- Dlaczego „czas pracownika” i jego motywacja to tak duże wyzwanie dla organizacji?
- Dlaczego tak ważna będzie sprawniejsza rekrutacja? I co to w ogóle oznacza?
- Dlaczego młodsza kadra tak bardzo się różni od obecnych 40-50 latków?
- Dlaczego koszty pozyskania i utrzymania pracownika są tak wysokie?
- Jakiego rodzaju są to koszty?
- Czy da się je zmniejszyć?
- Jak utrzymać „talent” w organizacji?
- Jak podejść na nowo do procesu pracownika w organizacji?
Nasi eksperci podczas webinarium przyjrzeli się bliżej powyższym pytaniom i dyskutowali o tym czy ekonomia behawioralna i może się przydać w podtrzymywaniu zaangażowania i motywacji pracowników oraz pokazali to w perspektywie całego „cyklu życia pracownika w organizacji”. Wyjaśnili też w jaki sposób można wspierać pracodawców i działy HR w tych, nienowych skądinąd, wyzwaniach.
Wyciąg głównych tez z artykułu zamieszczonego w publikacji PwC i KPI o systemach innowacji pracowniczych - czyli o tym, jak motywować pracowników do innowacji i jak tę innowację najlepiej wykorzystać.
Palladium webinar 3g13-leaderzy i współpracownicyFabrizio Rotunno
Treść webinar'u z dnia 22.10.2013. temat prelekcji to "leaderzy i współpracownicy: ułatwiona komunikacja, która daje wyniki".
W trakcie prezentacji przedstawiam przykłady sprawnej komunikacji w zespole i cechy jego leader'a.
Nieunikniona jest kwestia zapewnienia odpowiednych narzędzi, metod i języka dla komunikacji w zespole.
Czy znacie „pierwszą firmę antykapitalistyczną”? Nie?
To się dobrze składa :) Mamy dla Was niezłą gratkę.
"...firma ta jest zwiastunem historycznej zmiany systemu zarządzania. Tradycyjny model z wielostopniową hierarchią był wzorowany na armii. Sprawdzał się, gdy masy niewykwalifikowanych robotników, tak jak żołnierze, miały bez szemrania wykonywać proste czynności. Dziś od pracowników wymaga się zupełnie innych umiejętności...”
„Jeśli ktoś jest kompetentny, kreatywny, odpowiedzialny, to czy naprawdę potrzebuje menedżera patrzącego mu nieustannie na ręce?”
Czy to oznacza zmierzch Menedżerów? Nie sądzimy tak. Niemniej jednak, w tej firmie jak w soczewce widać nieuniknione wyzwania w zakresie zmiany stylu zarządzania...
Instytut Biznesu Rodzinnego Śniadanie Czwartkowe - Strategie sukcesyjneMichał Wojewoda
Często słyszę, że z sukcesją można poczekać, że przecież jeszcze nie pora, jeszcze będzie czas się nad tym zastanowić. A przecież sukcesja to proces, który wymaga od wszystkich jej uczestników wypracowania spójnej strategii. No właśnie - wypracowania. Z doświadczenia wiem, że wizje nestora nie zawsze pokrywają się z tym, co na temat swojej roli w firmie myślą dzieci. Łatwo jest popełnić błąd, a optymalne rozwiązania wymagają spokoju i namysłu. A także czasu, który zweryfikuje najlepsze nawet założenia.
Z drugiej strony istnieją elementy planu sukcesji, które trzeba mieć robione już, od razu. Co do których upływ czasu może spowodować, że pewnych rzeczy nie zdążymy zrobić wcale, albo będą nas drożej kosztować. W pieniądzu albo w jakości. Dlatego zapraszamy na krótkie szkolenie, gdzie dowiecie się Państwo co zrobić, aby nasze plany faktycznie były realne oraz aby ochronić zgromadzony latami majątek i zapewnić rozwój firmy. Na szkoleniu dowiecie się m.in.:
1. jak dobrać właściwą formę prawną prowadzenia biznesu pod sukcesję,
2. jakie są niebezpieczeństwa odkładania decyzji na później (z upadłością lub likwidacją firmy włącznie),
3. jak plan sukcesji przekłada się na podatki i finanse, oraz - co najważniejsze - jak zaoszczędzić w trakcie sukcesji.
Czym różni się przywództwo managerów Toyoty od pozostałych nieleanowych przedsiębiorstw?Jak wspierać zmiany, jak się komunikować i dawać konstruktywną informację zwrotną?O strukturze, rozwiązywaniu problemów i wspieraniu kultury ciągłego udoskonalania dowiecie się właśnie na szkleniu z lean leadership.
W tym wydaniu podsumowujemy jak wygląda sytuacja pracodawcy i pracowników, którzy decydują się wrócić do pracy w normalnych warunkach, przypominając o komunikacji z pracownikami.
Onboarding - wprowadzanie pracowników do organizacjiTomasz Domanski
Why onboarding matters? During times of economic strife, organisations are being forced to focus less on recruiting and more on the retention and development of their current workforce. While the term “onboarding” isn’t new, the significance of this critical period in the employee life cycle is more important than ever. A well-designed, fun and engaging onboarding process has a significantly greater effect on employee engagement and thus retention when compared to the old school mentality of one-day “orientation.”
A comprehensive list of items that need to be thoroughly considered before moving forward:
1. What are the objectives for the onboarding program?
2. When will formal onboarding start?
3. What will be the duration of our onboarding program?
4. What are the company values that we want to extend to the new hire?
5. What do new employees need to know about our culture and work environment that will make them feel comfortable?
6. What impression do we want them to walk away with at the end of day one?
7. What tools, supplies, etc. do employees need? Computer, phone, Blackberry, office or cubicle, etc.
8. What role will HR play in the onboarding process?
9. What role will the employees’ supervisors play in the onboarding process?
Raport: Praca Zdalna. Doświadczenia Pracowników w czasie pandemii.Booster_of_Innovation
Praca zdalna odkryła konieczność rozwoju nowych umiejętności miękkich. Interakcja w erze cyfrowej, nowy sposób zarządzania czasem i organizacji pracy, więcej samodyscypliny i koncentracji na wykonywanych zadaniach.
Praca zdalna to wiele zadań wykonywanych na nowo. Zdalny well-being, nowe narzędzia, czy też podwójny onboarding. Rzuceni na głęboką wodę, przeszliśmy przez nieznane. Firmy, które wcześniej zadbały i praktycznie wdrożały wartości firmy, miały łatwiej. To one stały się drogowskazami w poruszaniu się po wirtualnej rzeczywistości pracy zdalnej.
Badanie zostało przeprowadzone przez Booster of Innovation w dniach 5 kwietnia - 20 maja 2020, czyli w okresie trwania pandemii. Wybrany okres nie był przypadkowy. Byliśmy po pierwszym szoku związanym z obostrzeniami, nagłym
przestawieniem się na pracę zdalną. Zaczęliśmy realizować zadania już w nowych warunkach.
Nagła zmiana stylu pracy nie dotyczyła wszystkich Polaków. W maju 2020 17% z nas zmieniło pracę na zdalną, a 13% łączyło pracę z domu i częściowo w miejscu pracy. Raport miał na celu uchwycenie doświadczeń osób, które pracowały w tym czasie z domu.
Raport: Praca Zdalna. Doświadczenia Pracowników w czasie pandemii.Booster_of_Innovation
Praca zdalna odkryła konieczność rozwoju nowych umiejętności miękkich. Interakcja w erze cyfrowej, nowy sposób zarządzania czasem i organizacji pracy, więcej samodyscypliny i koncentracji na wykonywanych zadaniach.
Praca zdalna to wiele zadań wykonywanych na nowo. Zdalny well-being, nowe narzędzia, czy też podwójny onboarding. Rzuceni na głęboką wodę, przeszliśmy przez nieznane. Firmy, które wcześniej zadbały i praktyczne wdrożały wartości firmy, miały łatwiej. To one stały się drogowskazami w poruszaniu się po wirtualnej rzeczywistości pracy zdalnej.
Badanie zostało przeprowadzone przez Booster of Innovation w dniach 5 kwietnia - 20 maja 2020, czyli w okresie trwania pandemii. Wybrany okres nie był przypadkowy. Byliśmy po pierwszym szoku związanym z obostrzeniami, nagłym
przestawieniem się na pracę zdalną. Zaczęliśmy realizować zadania już w nowych warunkach.
Nagła zmiana stylu pracy nie dotyczyła wszystkich Polaków. W maju 2020 17% z nas zmieniło pracę na zdalną, a 13% łączyło pracę z domu i częściowo w miejscu pracy. Raport miał na celu
uchwycenie doświadczeń osób, które pracowały w tym czasie z domu.
Raport IT-Leaders: Co motywuje Specjalistów IT w covid-owej rzeczywistości? Barbara Kowalewska
W sierpniu 2020 przeprowadziliśmy ogólnopolskie badanie wśród 725 respondentów SpecjalistówIT z całej Polski, którzy w ankiecie wyrazili swoje zdanie.
W raporcie m.in. informacje o:
✅ preferowanych w branży IT ścieżkach rozwoju
✅ głównych motywatorach wpływających na zadowolenie z pracy
✅ nowym zestawie benefitów pozapłacowych
✅ znaczeniu i postrzeganiu pracy zdalnej
a ponadto komentarze 8-miu ekspertów, których opinie dopełniają obrazu obecnej rzeczywistości branżowej:)
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywowaćJoanna Tonkowicz
Kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie - wszyscy to wiemy, szczególnie po czasach pandemii, która wystawiła wiele strategii w kierunku nowego podejścia. Bez ludzi - nic nie zmienimy. Innowacja powstaje tam, gdzie ludzie mają odwagę podejmować decyzje, myślą poza schematami i podejmują wyzwanie. Prezentacja była nawigacją do webinaru na temat kultury organizacyjne proinnowacyjnej. Materiał video z wystąpienia dostępny w social media Absolvent Consulting
Rozliczenia finansowe między rodzicami i dziećmi są w polskim społeczeństwie tematem tabu. Tymczasem w wielu krajach zachodnich, takich jak Szwajcaria, są one akceptowane zarówno przez seniorów, jak i przez młode pokolenie.
Zbiór wniosków wypracowanych w trakcie projektu "Światłowód Wiedzy" w 2013 r. Projekt poświęcony był rozwiązaniu społecznościowemu i uwalnianiu motywacji do dzielenia się wiedzą. Oparty na najnowszej literaturze przedmiotu oraz doświadczeniach w dziedzinie Zarządzania Wiedzą w Polsce.
I nie zastanawiaj się, ile masz czasu na przygotowanie swojej firmy na przetrwanie i dalszy rozwój bez Ciebie jako lidera. Wykorzystuj każdą dostępną chwilę. Zawsze myśl o przyszłości, działaj tak, abyś mógł odejść w każdej chwili z poczuciem dobrze spełnionego obowiązku. Nie odkładaj na później ważnych decyzji. Dziel się z Twoimi przyszłymi sukcesorami wiedzą, doświadczeniem oraz wizją przyszłości. Kształtuj ich każdego dnia. Rozmawiaj z nimi otwarcie, szukaj w nich wsparcia i bądź im wsparciem.
To gwarantuje sukces sukcesji.
Dowiedz się w jaki sposób skutecznie i z sukcesem prowadzić biznes i być wspaniałym przedsiębiorcą. Przekonaj się, dlaczego według niektórych, ten darmowy ebook ...
The Future of Work, druga książka Jacoba Morgana, rzuca wyzwanie wszystkim konwenansom i utartym zwyczajom, które narosły wokół tego, jak pojmujemy pracę, firmę
i pracowników. Morgan tłumaczy, skąd wzięły się dotychczasowe praktyki, pokazuje, jak bardzo zmienił się świat i kreśli drogę do przyszłości. Zmiany, które zachodzą wokół nas
(od globalizacji po nowe technologie), nie pozostają bez wpływu na naszą pracę. Jak wykorzystać te zmiany, jak pracownicy, managerowie i firmy powinny się do nich zaadoptować – o tym właśnie jest The Future of Work.
W dzisiejszej rzeczywistości pracodawcy stoją przed kolejnymi wyzwaniami związanymi z pozyskiwaniem, utrzymaniem, zaangażowaniem i motywacją pracowników. Czas pracodawcy odchodzi w zapomnienie i coraz bardziej widoczny jest czas pracownika. Pracodawcy kładą większy nacisk na rekrutację i przede wszystkim na utrzymanie pracowników w firmach.
- Dlaczego „czas pracownika” i jego motywacja to tak duże wyzwanie dla organizacji?
- Dlaczego tak ważna będzie sprawniejsza rekrutacja? I co to w ogóle oznacza?
- Dlaczego młodsza kadra tak bardzo się różni od obecnych 40-50 latków?
- Dlaczego koszty pozyskania i utrzymania pracownika są tak wysokie?
- Jakiego rodzaju są to koszty?
- Czy da się je zmniejszyć?
- Jak utrzymać „talent” w organizacji?
- Jak podejść na nowo do procesu pracownika w organizacji?
Nasi eksperci podczas webinarium przyjrzeli się bliżej powyższym pytaniom i dyskutowali o tym czy ekonomia behawioralna i może się przydać w podtrzymywaniu zaangażowania i motywacji pracowników oraz pokazali to w perspektywie całego „cyklu życia pracownika w organizacji”. Wyjaśnili też w jaki sposób można wspierać pracodawców i działy HR w tych, nienowych skądinąd, wyzwaniach.
Wyciąg głównych tez z artykułu zamieszczonego w publikacji PwC i KPI o systemach innowacji pracowniczych - czyli o tym, jak motywować pracowników do innowacji i jak tę innowację najlepiej wykorzystać.
Palladium webinar 3g13-leaderzy i współpracownicyFabrizio Rotunno
Treść webinar'u z dnia 22.10.2013. temat prelekcji to "leaderzy i współpracownicy: ułatwiona komunikacja, która daje wyniki".
W trakcie prezentacji przedstawiam przykłady sprawnej komunikacji w zespole i cechy jego leader'a.
Nieunikniona jest kwestia zapewnienia odpowiednych narzędzi, metod i języka dla komunikacji w zespole.
Czy znacie „pierwszą firmę antykapitalistyczną”? Nie?
To się dobrze składa :) Mamy dla Was niezłą gratkę.
"...firma ta jest zwiastunem historycznej zmiany systemu zarządzania. Tradycyjny model z wielostopniową hierarchią był wzorowany na armii. Sprawdzał się, gdy masy niewykwalifikowanych robotników, tak jak żołnierze, miały bez szemrania wykonywać proste czynności. Dziś od pracowników wymaga się zupełnie innych umiejętności...”
„Jeśli ktoś jest kompetentny, kreatywny, odpowiedzialny, to czy naprawdę potrzebuje menedżera patrzącego mu nieustannie na ręce?”
Czy to oznacza zmierzch Menedżerów? Nie sądzimy tak. Niemniej jednak, w tej firmie jak w soczewce widać nieuniknione wyzwania w zakresie zmiany stylu zarządzania...
Instytut Biznesu Rodzinnego Śniadanie Czwartkowe - Strategie sukcesyjneMichał Wojewoda
Często słyszę, że z sukcesją można poczekać, że przecież jeszcze nie pora, jeszcze będzie czas się nad tym zastanowić. A przecież sukcesja to proces, który wymaga od wszystkich jej uczestników wypracowania spójnej strategii. No właśnie - wypracowania. Z doświadczenia wiem, że wizje nestora nie zawsze pokrywają się z tym, co na temat swojej roli w firmie myślą dzieci. Łatwo jest popełnić błąd, a optymalne rozwiązania wymagają spokoju i namysłu. A także czasu, który zweryfikuje najlepsze nawet założenia.
Z drugiej strony istnieją elementy planu sukcesji, które trzeba mieć robione już, od razu. Co do których upływ czasu może spowodować, że pewnych rzeczy nie zdążymy zrobić wcale, albo będą nas drożej kosztować. W pieniądzu albo w jakości. Dlatego zapraszamy na krótkie szkolenie, gdzie dowiecie się Państwo co zrobić, aby nasze plany faktycznie były realne oraz aby ochronić zgromadzony latami majątek i zapewnić rozwój firmy. Na szkoleniu dowiecie się m.in.:
1. jak dobrać właściwą formę prawną prowadzenia biznesu pod sukcesję,
2. jakie są niebezpieczeństwa odkładania decyzji na później (z upadłością lub likwidacją firmy włącznie),
3. jak plan sukcesji przekłada się na podatki i finanse, oraz - co najważniejsze - jak zaoszczędzić w trakcie sukcesji.
Czym różni się przywództwo managerów Toyoty od pozostałych nieleanowych przedsiębiorstw?Jak wspierać zmiany, jak się komunikować i dawać konstruktywną informację zwrotną?O strukturze, rozwiązywaniu problemów i wspieraniu kultury ciągłego udoskonalania dowiecie się właśnie na szkleniu z lean leadership.
W tym wydaniu podsumowujemy jak wygląda sytuacja pracodawcy i pracowników, którzy decydują się wrócić do pracy w normalnych warunkach, przypominając o komunikacji z pracownikami.
Onboarding - wprowadzanie pracowników do organizacjiTomasz Domanski
Why onboarding matters? During times of economic strife, organisations are being forced to focus less on recruiting and more on the retention and development of their current workforce. While the term “onboarding” isn’t new, the significance of this critical period in the employee life cycle is more important than ever. A well-designed, fun and engaging onboarding process has a significantly greater effect on employee engagement and thus retention when compared to the old school mentality of one-day “orientation.”
A comprehensive list of items that need to be thoroughly considered before moving forward:
1. What are the objectives for the onboarding program?
2. When will formal onboarding start?
3. What will be the duration of our onboarding program?
4. What are the company values that we want to extend to the new hire?
5. What do new employees need to know about our culture and work environment that will make them feel comfortable?
6. What impression do we want them to walk away with at the end of day one?
7. What tools, supplies, etc. do employees need? Computer, phone, Blackberry, office or cubicle, etc.
8. What role will HR play in the onboarding process?
9. What role will the employees’ supervisors play in the onboarding process?
Raport: Praca Zdalna. Doświadczenia Pracowników w czasie pandemii.Booster_of_Innovation
Praca zdalna odkryła konieczność rozwoju nowych umiejętności miękkich. Interakcja w erze cyfrowej, nowy sposób zarządzania czasem i organizacji pracy, więcej samodyscypliny i koncentracji na wykonywanych zadaniach.
Praca zdalna to wiele zadań wykonywanych na nowo. Zdalny well-being, nowe narzędzia, czy też podwójny onboarding. Rzuceni na głęboką wodę, przeszliśmy przez nieznane. Firmy, które wcześniej zadbały i praktycznie wdrożały wartości firmy, miały łatwiej. To one stały się drogowskazami w poruszaniu się po wirtualnej rzeczywistości pracy zdalnej.
Badanie zostało przeprowadzone przez Booster of Innovation w dniach 5 kwietnia - 20 maja 2020, czyli w okresie trwania pandemii. Wybrany okres nie był przypadkowy. Byliśmy po pierwszym szoku związanym z obostrzeniami, nagłym
przestawieniem się na pracę zdalną. Zaczęliśmy realizować zadania już w nowych warunkach.
Nagła zmiana stylu pracy nie dotyczyła wszystkich Polaków. W maju 2020 17% z nas zmieniło pracę na zdalną, a 13% łączyło pracę z domu i częściowo w miejscu pracy. Raport miał na celu uchwycenie doświadczeń osób, które pracowały w tym czasie z domu.
Raport: Praca Zdalna. Doświadczenia Pracowników w czasie pandemii.Booster_of_Innovation
Praca zdalna odkryła konieczność rozwoju nowych umiejętności miękkich. Interakcja w erze cyfrowej, nowy sposób zarządzania czasem i organizacji pracy, więcej samodyscypliny i koncentracji na wykonywanych zadaniach.
Praca zdalna to wiele zadań wykonywanych na nowo. Zdalny well-being, nowe narzędzia, czy też podwójny onboarding. Rzuceni na głęboką wodę, przeszliśmy przez nieznane. Firmy, które wcześniej zadbały i praktyczne wdrożały wartości firmy, miały łatwiej. To one stały się drogowskazami w poruszaniu się po wirtualnej rzeczywistości pracy zdalnej.
Badanie zostało przeprowadzone przez Booster of Innovation w dniach 5 kwietnia - 20 maja 2020, czyli w okresie trwania pandemii. Wybrany okres nie był przypadkowy. Byliśmy po pierwszym szoku związanym z obostrzeniami, nagłym
przestawieniem się na pracę zdalną. Zaczęliśmy realizować zadania już w nowych warunkach.
Nagła zmiana stylu pracy nie dotyczyła wszystkich Polaków. W maju 2020 17% z nas zmieniło pracę na zdalną, a 13% łączyło pracę z domu i częściowo w miejscu pracy. Raport miał na celu
uchwycenie doświadczeń osób, które pracowały w tym czasie z domu.
Raport IT-Leaders: Co motywuje Specjalistów IT w covid-owej rzeczywistości? Barbara Kowalewska
W sierpniu 2020 przeprowadziliśmy ogólnopolskie badanie wśród 725 respondentów SpecjalistówIT z całej Polski, którzy w ankiecie wyrazili swoje zdanie.
W raporcie m.in. informacje o:
✅ preferowanych w branży IT ścieżkach rozwoju
✅ głównych motywatorach wpływających na zadowolenie z pracy
✅ nowym zestawie benefitów pozapłacowych
✅ znaczeniu i postrzeganiu pracy zdalnej
a ponadto komentarze 8-miu ekspertów, których opinie dopełniają obrazu obecnej rzeczywistości branżowej:)
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywowaćJoanna Tonkowicz
Kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie - wszyscy to wiemy, szczególnie po czasach pandemii, która wystawiła wiele strategii w kierunku nowego podejścia. Bez ludzi - nic nie zmienimy. Innowacja powstaje tam, gdzie ludzie mają odwagę podejmować decyzje, myślą poza schematami i podejmują wyzwanie. Prezentacja była nawigacją do webinaru na temat kultury organizacyjne proinnowacyjnej. Materiał video z wystąpienia dostępny w social media Absolvent Consulting
Pomyśl, jak chciałbyś, żeby wyglądała Twoja firma za 10 lat.
Przemyśl kwestię istniejących stanowisk, struktury, wyposażenia, zakresu świadczonych usług.
Postaw na ewolucję, zamiast rewolucyjnych zmian.
Jak zaprojektować komunikację z kandydatami w firmie. Case Study igus sp. z o.o.eRecruitment Solutions
Case Study igus przedstawia proces zmian, które dokonały się w obszarze rekrutacji w firmie. Przypadek igus pokazuje jak zaprojektować komunikację z kandydatami, jakie kanały wykorzystać do tej komunikacji i jakie działania podjąć, by poprawić jakość i efektywność procesów rekrutacyjnych w swojej firmie.
Work life balance czy wysokie zarobki? A co to znaczy wysokie? Stabilne zatrudnienie czy praca na własny rachunek? Szef-autorytet czy szef-kolega?
Zapewne - jak zawsze - można odpowiedzieć "to zależy". Zamiast takiej odpowiedzi, mam przyjemnośc przedstawić raport, który przygotowaliśmy wspólnie z PwC i Well.hr.
"Nowa normalność" stawia przed rekruterami zupełnie nowe wyzwania.
Zobacz, jak się z nimi zmierzyć i prowadź skuteczny dialog z kandydatami.
Dnia 9 października 2014 roku, dzięki współpracy z Fundacją Governica mieliśmy przyjemność prowadzić Panel Ekspertów Agile, odbywający się w samym sercu Warszawy, skupiający się na 10 Błędach Zwinnych Transformacji. Uczestnicy mieli możliwość poznania sposobów na uniknięcie transformacyjnych trudów, poprzez wymianę doświadczeń i aktywne uczestnictwo w dwóch dyskusjach, prowadzonych przez naszego trenera, coacha i facylitatora Daniela Skowrońskiego oraz Jerzego Stawickiego, który wspierał jako moderator rozmowy przy drugim stoliku tematycznym.
Pracodawca z wyboru, pracodawcą odpowiedzialnym społecznieGrupa Muszkieterów
Pracodawca z wyboru pracodawcą odpowiedzialnym społecznie to tytuł prezentacji Elizy Orepiuk-Szymury, kierownika Dyrekcji Komunikacji i Informacji Grupy Muszkieterów, przedstawionej podczas Konferencji EB i CSR.
Podejdź do sprawy „po ludzku”, czyli jak zarządzać zespołem w kryzysie House of Skills
Wielu menedżerów nagle stanęło w obliczu poważnej zmiany. Dotychczasowe sposoby działania… nie działają. Jak poradzić sobie z nową sytuacją? Jak pomóc sobie i pracownikom w przejściu przez tę trudną i gwałtowną zmianę? Przekazujemy Państwu kilka kluczowych porad
Traditionally - like every year - we have prepared a summary of ten most important (in our opinion) phenomena which will shape the future of the human development sector. This publication has been compiled on the basis on dozens of conversations, participation in about twenty conferences, a thorough analysis of reports that came to light over the past months. Most important information and conclusions come directly “from the field” – from our Customers as well as Trainers and Consultants, who have executed hundreds of House of Skills and e-learning.pl projects, cooperating with organizations in whole Poland.
Przedstawiamy 10 trendów w rozwoju pracowników na 2018 rok. Bazujemy na analizie badań, tematów poruszanych w prasie, głównych zagadnień konferencji branżowych i przede
wszystkim na własnym doświadczeniu interakcji z tysiącami uczestników programów rozwojowych realizowanych przez House of Skills. Jako jedna z największych firm doradczo-szkoleniowych w Polsce towarzyszymy naszym klientom w pokonywaniu wyzwań rozwojowych związanych z ich biznesami, patrząc ich oczami na wymagania stawiane na naszym rynku liderom, menedżerom i pracownikom. Zapraszamy do lektury.
Tradycyjnie, jak co roku w styczniu przedstawiamy trendy w rozwoju pracowników. Trendy w naszym rozumieniu są ramami porządkującymi rzeczywistość codziennej pracy w organizacjach. Opisują zjawiska wyróżniające się w rozwojowym krajobrazie, którym warto się przyjrzeć, ponieważ to one mogą w przyszłości silnie wpływać na decyzje dotyczące inwestycji firmy w obszar HR.
Czy wiesz, że optymalnie motywowani pracownicy są o 31% bardziej produktywni, 3 razy bardziej zadowoleni ze swojej pracy, 10 razy bardziej zaangażowani w pracę i 3 razy bardziej w niej kreatywni? Codzienna optymalna motywacja to podstawa. Dowiedz się jak o nią zadbać!
Raport Praktyki w zarządzaniu talentami w PolsceHouse of Skills
Strategie i cele biznesowe współczesnych organizacji stawiają coraz większe wymagania. Chcąc odpowiedzieć na ambitne plany i potrzeby biznesu, funkcja HR stara się
dostarczyć jak najlepszych pracowników, zdolnych osiągać coraz więcej, szybciej i w nowy sposób. Firmy stają przed wyzwaniem dynamicznego rozwoju biznesu, a poprzez to
również pracowników. Kluczowi pracownicy mają w tym szczególne znaczenie. Dlatego też jako wiodąca firma doradczo-szkoleniowa postanowiliśmy przyjrzeć się
praktykom firm na polskim rynku w zakresie zarządzania talentami.
Prezentacja firmy House of Skills.
Specjalizujemy się w rozwoju menedżerów i organizacji. Działamy tak, aby inwestycje w rozwój ludzi i systemów zarządzania nimi przynosiły realny zwrot.
W pracy doradczej i rozwojowej opieramy się na wieloletnim doświadczeniu naszych ekspertów, konsultantów i trenerów.
Jesteśmy przekonani, że to menedżerowie mają największy wpływ na sukces firmy i że najtrwalsze zmiany osiąga się poprzez odkrywanie i doświadczanie własnych możliwości. To właśnie sedno naszej filozofii działania i naszej oferty.
2. 2
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
Rok 2020 zafundował nam świat VUCA w praktyce i przyniósł ogromne zmiany – również w obszarach pracy zawodo-
wej i rozwoju pracowników. Stawaliśmy wobec licznych wyzwań, mierzyliśmy się z problemami, odkrywaliśmy szanse
i możliwości. Wiele organizacji w ekspresowym tempie upowszechniało metody i sposoby działania do tej pory zarezer-
wowane dla entuzjastów i wąskich grup przewodzących peletonowi zmian.
Z początkiem nowego roku mamy nadzieję na nadejście poprawy sytuacji. Niezależnie od tego, kiedy ona nastąpi,
żywimy przekonanie, że nie wrócimy w pełni do starych sposobów funkcjonowania. Głębokie transformacje w wielu
obszarach życia nie zakończyły się jeszcze – jesteśmy w ich trakcie. Dotyczy to także rozwoju ludzi.
Rozwój w firmach jest dzisiaj tematem ważniejszym niż kiedykolwiek. Czas radykalnych zmian oznacza konieczność
przewartościowania przekonań, postaw i ponownego określenia wymaganych kompetencji. Zadajemy pytania o sens
i skuteczność podejmowanych działań i metod, jakimi te działania realizujemy. Gruntownie przedefiniowane zostały role
prezesów, liderów, menedżerów i działów HR. Żyjemy w niezwykle ciekawych czasach.
Tak jak co roku, prezentujemy zestaw najważniejszych naszym zdaniem trendów w obszarze rozwoju ludzi. Przeanali-
zowaliśmy dziesiątki raportów, artykułów i podsumowań konferencji. Porozmawialiśmy (najczęściej zdalnie) z naszymi
klientami i konsultantami. Wyciągnęliśmy wnioski z setek projektów realizowanych w Polsce i Europie przez dwie nasze
marki: House of Skills i e-learning.pl. Owocem tej pracy jest niniejszy raport. Zapraszamy do zapoznania się z analizą
trendów, dotyczących rozwoju pracowników, na rok 2021.
21Wstęp
2 0 2 1
T R E N D Y W R O Z W O J U P R A C O W N I K Ó W
3. 3
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
Do marca 2020 roku standardem było postrzeganie pracy jako głównego
obszaru, wokół którego wszystko organizujemy. To zatrudnienie: praco-
dawca, zwyczaje firmowe, lokalizacja biura decydowały o harmonogramie
dnia i rytmie życia. Praca wpływała na ważne wybory, na przykład niejed-
nokrotnie decyzja o zmianie miejsca zamieszkania podyktowana była loka-
lizacją firmy, zwłaszcza w większych miastach, gdzie codzienne dojazdy do
pracy bywają uciążliwe.
Pandemia radykalnie zmieniła ten paradygmat. Przewidujemy gruntowne
zmiany, które skrótowo ujmuje tytuł niniejszego trendu. Idziemy krok po kro-
ku ku organizowaniu pracy wokół życia, z rosnącym znaczeniem wszystkie-
go, co pracą nie jest. Oczywiście nie będzie to możliwe w przypadku wszyst-
kich zawodów i organizacji. Najwięcej tak rozumianej wolności zyskają
specjaliści i pracownicy wiedzy, ta grupa staje się w naszym społeczeństwie
coraz liczniejsza. Już dzisiaj w wielu dziedzinach korzystamy z usług eks-
pertów, którzy nie muszą być związani z miejscem naszego zamieszkania.
Praca wokół życia
zamiast życie wokół pracy
0 1 .
4. 4
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
Dotyczy to na przykład prawników, doradców podatkowych, dietetyków. Kontakty zdal-
ne oznaczają, że nie ma znaczenia, gdzie przebywamy my, a gdzie oni. Istotne stają się
usługa, wiedza, dostarczony produkt.
Dla wielu z nas praca podlega „odmiejscowieniu”. Nieważne, gdzie ją wykonujemy.
Pandemia minie, ale zapoczątkowane nią zmiany w dużej mierze przetrwają. Będzie-
my mieszkać w dowolnych miejscach, niekoniecznie w centrach największych miast
(będzie taniej i zdrowiej), i pracować z uwzględnieniem własnych rytmów, wpasowując
aktywności zawodowe pomiędzy inne, takie jak troska o rodzinę, uprawianie sportu
czy rozwijanie hobby.
Tę samą rewolucję przechodzą aktywności rozwojowe towarzyszące życiu zawodowe-
mu. Dziś prawie wszyscy pracujemy w modelu hybrydowym, który jest odmiejscowiony
i oparty o wieloelementowy proces. Jest także coraz częściej zindywidualizowany oraz
oderwany od konkretnego czasu, w którym konsumujemy poszczególne etapy działań
rozwojowych. To nowy, interesujący świat, który właściwie przygotowany może okazać
się bardzo skuteczny, a przede wszystkim – ludzki.
Spośród firm, które wzięły udział w ogólnopolskim badaniu wykonanym przez agencję badawczą
Cube Research na zlecenie ośrodków Bigram i Thinktank*, 59% całkowicie przeszło na pracę zdalną,
a 19% częściowo. Większość osób badanych ocenia pracę w trybie home office jako efektywną. Do
zalet najczęściej zaliczane są:
• brak potrzeby przeznaczania czasu na dojazdy i podróże służbowe (73% wskazań),
• bardziej elastyczne godziny pracy (69%),
• możliwość spędzania większej ilości czasu w domu (41%),
• większa autonomia (41%).
Praca zdalna niesie również korzyści dla zdrowia psychicznego. W globalnym badaniu Owl Labs**
72% ankietowanych deklarowało, że zmniejsza ona poziom odczuwanego stresu.
Główną wadą pracy zdalnej jest poczucie alienacji wskazywane przez 7 na 10 osób badanych. Wśród
słabych stron pracy w tym trybie wymieniano również brak kontaktu ze współpracownikami (59%
wskazań), poczucie ciągłego bycia w pracy (48%) czy konieczność wykonywania obowiązków w wa-
runkach niesprzyjających pracy zdalnej (41%).
* Rynek pracy po koronawirusie, Bigram, Thinktank, 2020, https://think-tank.pl/wp-content/uploads/2020/11/Raport-Rynek-pracy-
-po-koronawirusie.pdf
** State of Remote Work, Owl Labs & Global Workplace Analytics, 2020, https://www.owllabs.com/hubfs/website/sorw/2020/owl-
-labs_sorw-2020_report-download_FINAL_07oct2020.pdf
5. 5
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
Pod wpływem terapii szokowej wykonaliśmy skok, w wielu organizacjach
niegdyś niewyobrażalny. Dotyczy on także obszarów nieoczywistych, które
do tej pory wydawały się nie do ruszenia. O czym mowa? Otóż zostaliśmy
zmuszeni do porzucenia kontroli, a nową walutą stało się zaufanie. Dla
Polski jest to szczególnie dobra wiadomość, ponieważ w skali Europy po-
ziomy zaufania biją u nas od lat negatywne rekordy.
W większości organizacji odeszliśmy od paradygmatu czasu. Nikt nie był
w stanie monitorować, ile i jak pracujemy zamknięci w domach. Pojawiają-
ce się zapędy, aby pracę zdalną w jakiś sposób kontrolować (istnieją prze-
cież aplikacje, które to umożliwiają), spotykały się ze sporą rezerwą – nie
był to dobry czas, by nakładać kolejne ograniczenia. Ta zmiana oznacza
koniec zjawiska „siedzimy wszyscy do punkt 17:00” lub innego, znanego tu
i ówdzie: „wychodzimy dopiero, gdy szef pójdzie do domu”.
Okazało się, że to, o czym teoretycy zarządzania pisali od dekad, nagle
jest możliwe. Liczy się efekt, nie czas spędzony nad jego wytworzeniem.
Zmiana paradygmatu-
nie czas, a efekt
0 2 .
6. 6
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
Początkowo wielu liderów przewidywało spadek efektywności osób pracujących zdalnie. Jednak
wyniki badania przeprowadzonego w USA na grupie 680 pracowników w okresie od marca do maja
2020 roku* wskazują, że szybko przystosowali się oni do wirtualnej pracy.
Respondentów pytano o satysfakcję z pracy, zaangażowanie, percepcję swojej efektywności, stres,
przeżywanie negatywnych emocji i aktualną sytuację życiową. W drugim etapie potwierdzano hipo-
tezy w wywiadach z menedżerami wyższego szczebla.
Satysfakcja z pracy i zaangażowanie gwałtownie spadły po dwóch tygodniach lockdownu i pracy
wirtualnej, ale pod koniec drugiego miesiąca poprawiły się. Pracownicy doświadczali poprawy wła-
snej skuteczności. Zanotowano wzrost o 10-20% w porównaniu do wyników sprzed pandemii.
* E. Bernstein i in., The implications of working without an office, „Harvard Business Review”, lipiec 2020, https://hbr.org/2020/07/
the-implications-of-working-without-an-office
Dotyczy to najbardziej pracowników wiedzy, gdyż w organizacjach wymagających
obecności człowieka w danym miejscu (np. w fabryce) niewiele się zmieni. Najsilniej
zmiana ta rzutuje na przekonania i praktyki liderów i menedżerów, a przez to pośrednio
także na charakter kultury organizacyjnej. Rosnąć powinna elastyczność firm i szefów,
z kolei pracownicy winni zyskać szerszą autonomię w organizowaniu własnych działań
oraz większy wpływ na funkcjonowanie organizacji. Głównym zadaniem będzie w naj-
bliższym czasie określenie, kto pracuje w domu, a kto w biurze i przez ile dni, tak aby
maksymalnie zoptymalizować efektywność pracy.
Również w działaniach rozwojowych czeka nas wzmocnienie trendu polegającego na
oczekiwaniu realnych efektów biznesowych. Mimo iż każdy z nas ma nadzieję, że rok
2021 okaże się rokiem odbicia gospodarczego, to niezależnie od tego, czy ono na-
stąpi, środki na działania rozwojowe będą wydawane z dużą uważnością. Z przyczyn
ekonomicznych szkoleń może być po prostu mniej. Powinno to skutkować stawianiem
na pewność i jakość w działaniach rozwojowych.
8. 8
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
2.
S. Prabhakaran, G. Engler, T. Qui, Will your investment strategy go from virtual to reality, grudzień 2020,
https://www.ey.com/en_gr/strategy/will-your-digital-investment-strategy-go-from-virtual-to-reality
1.
T. Marciniak i in., Digital challengers in the next normal in Central and Eastern Europe, październik 2020,
https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/digital-challengers-in-the-next-
-normal-in-central-and-eastern-europe
W Polsce gospodarka cyfrowa w latach 2017-2019 rosła w tempie 7,2% rocznie. Od
stycznia do maja 2020 roku ten wzrost gwałtownie przyspieszył i był 2,5-krotnie wyż-
szy niż w poprzednich dwóch latach1
. Trendy technologiczne jeszcze bardziej zyskają
na znaczeniu w 2021 roku i w kolejnych latach. Będą decydować już nie tylko o prze-
wadze konkurencyjnej, ale w ogóle o przetrwaniu – zawodowym i organizacyjnym być
albo nie być.
Tegoroczny globalny lockdown uświadomił wszystkim potrzebę perspektywicznego
budowania środowiska pracy zdalnej. Wiele firm koncentruje się na zapewnieniu pa-
rytetu technicznego dla wszystkich zatrudnionych, tak by pracownicy, niezależnie od
lokalizacji i roli, mieli dostęp do tych samych narzędzi i rozwiązań technologicznych
zapewniających ciągłość biznesu, bezpieczeństwo, komunikację i współpracę.
Według raportu E&Y i Oxford Economics2
najwięksi gracze na rynku będą inwesto-
wać najczęściej w internet rzeczy (67% przedsiębiorstw biorących udział w badaniu),
sztuczną inteligencję (64%) i rozwiązania chmurowe (61%).
Jednocześnie skalowanie cyfrowej transformacji wciąż pozostaje wyzwaniem, głównie
ze względu na brak odpowiednich umiejętności pracowników (na tę kwestię wskazuje
największa grupa ankietowanych – 65%).
W większości sektorów gospodarki wiąże się to z rosnącym popytem na pracowników
o umiejętnościach cyfrowych. Przedstawiciele działów HR i L&D będą nie tylko pozy-
skiwać potrzebnych specjalistów, ale także przygotowywać istniejący personel do ról
wymagających nowych umiejętności i zmiany sposobu działania tam, gdzie dotychcza-
sowe standardy i utarte ścieżki postępowania tracą szybko na znaczeniu. Transforma-
cja cyfrowa to już nie kwestia wyboru, ale działanie nieuchronne wynikające z palącej
potrzeby i angażujące wszystkie zespoły firmy. Jej podstawą jest budowanie wspólnej
gotowości pracowników, pokonywanie barier krok po kroku, na poziomie edukacyjnym,
narzędziowym i przede wszystkim – psychologicznym.
Koronawirus zmusił nas do szybkiego przekraczania cyfrowych granic, w wielu wypad-
kach zapłaciliśmy za to wysoką cenę. To jest czas, by pilnie, ale rozważnie przygoto-
wywać się na zmianę organizacyjną, planowo równoważąc funkcjonowanie wszystkich
obszarów firmy.
9. 9
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
3.
Aktywni+: praca zdalna z perspektywy pracowników i pracodawców, https://raportpracazdalna.pl/
Wirtualne
przywództwo
0 4 .
Powszechna zmiana sposobu komunikacji i współpracy na formę zdalną
postawiła przed liderami wyzwania związane z określeniem i wdrożeniem
nowych standardów współdziałania zespołu z zastosowaniem technologii.
Na nasilający się trend pracy zdalnej i hybrydowej wskazują przedsiębiorcy
– ponad połowa pracodawców w firmach, które wprowadziły ostatnio pracę
zdalną, deklaruje, że w przyszłości ich pracownicy będą mogli część lub
całość obowiązków wykonywać zdalnie3
.
Środowisko wirtualne, pozbawione często formalnych symboli kulturowych
związanych ze statusem i hierarchią, uwydatniło jak nigdy dotąd – oprócz
sprawności operacyjnej i technologicznej – znaczenie relacji i osobistego
wpływu w sytuacji niesprzyjającej spontanicznym interakcjom, które za-
zwyczaj mają miejsce w biurze, np. w przestrzeniach nieformalnych, przy
okazji różnych spotkań i rozmów ad hoc.
W rozmowach z uczestnikami szkoleń słyszymy, że w obliczu tych wyzwań
szczególnego, krytycznego znaczenia nabierają fundamentalne kompeten-
cje menedżerskie – wspólne określanie celu, delegowanie, wspieranie i co-
aching. Z drugiej strony presja czasu i wyniku, szczególnie w sytuacjach
trudnych biznesowo stanowi dla wielu liderów naturalną pokusę nadmier-
nej kontroli, uruchamiającej jednak negatywne sprzężenie zwrotne: postę-
pującą utratę zaufania i brak poczucia bezpieczeństwa pracowników.
10. 10
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
4.
Rynek pracy po koronawirusie, Bigram, Thinktank, 2020, https://think-tank.pl/wp-content/uploads/2020/11/Ra-
port-Rynek-pracy-po-koronawirusie.pdf
Według badania Cube Research4
, za najważniejsze narzędzie motywacyjne liderów
największy procent osób uznaje budowanie sieci komunikacji (57% wskazań), posze-
rzanie autonomii (38%) oraz zwiększanie partycypacji pracowników (28%). Potrzebu-
jemy przede wszystkim przywódców sytuacyjnych (53% wskazań) i wspomagających
(39%), a także strategicznych (36%). Oznacza to narastający i umacniający się trend
partnerskiego, zindywidualizowanego podejścia lidera do pracownika i jego potrzeb.
Filarami są empatia i doskonała komunikacja interpersonalna w środowisku pracy hy-
brydowej – rozumienie, jaki filtr i wymagania stawia nam w obecnych czasach tak
pomocna przecież technologia, jak zapobiec niepożądanym zjawiskom, jak niezro-
zumienie, osamotnienie, cyfrowy ostracyzm. „Wirtualne” przywództwo, tak jak każde,
jest relacją. Zaproszenie na wirtualną kawę, zastosowanie barometru klimatu zespo-
łu, troska o zachowanie psychologicznego bezpieczeństwa, zorganizowanie wspól-
nej nieformalnej sesji zespołowej sprzyjają poczuciu wspólnoty. Fizyczny dystans nie
musi oznaczać dystansu społecznego.
Nasz kontekst zmienił się tak bardzo, że wiele firm zaczęło lub zaczyna gruntownie
zmieniać i definiować na nowo swoje modele biznesowe. Potrzebujemy innowacyjno-
ści. Empatyczni liderzy wiedzą, jak stworzyć atmosferę, w której wszyscy członkowie
ich zespołu, nie tylko nieliczni, przedstawiają pomysły. Pomysły na siebie, zespół, na
organizację – na nowe czasy.
Ponad 1000 profesjonalistów z obszarów HR i L&D – specjalistów w dziedzinie przywództwa, uczenia
się i rozwoju talentów wzięło udział w corocznym badaniu The Ken Blanchard Companies* na temat
trendów i największych wyzwań, jakich spodziewają się w 2021 roku. Zapytani o treść planowanych
i potrzebnych programów rozwojowych najczęściej wskazywali:
• budowanie zespołów i współpracy zespołowej,
• coaching,
• przewodzenie zespołom,
• komunikację,
• zdalne zarządzanie zespołem,
• zarządzanie zmianą,
• angażowanie pracowników,
• zarządzanie wynikami,
• różnorodność i integrację,
• budowanie zaufania.
* 2021 trends report: L&D in a COVID world, https://resources.kenblanchard.com/ebooks/2021-trends-report
11. 11
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
Wirtualne uczenie
jest normą
0 5 .
Pandemia Covid-19 nagle przeniosła edukację do internetu. Jednak nauka
online to nic nowego. Zdalna edukacja pukała do naszych drzwi przed wy-
buchem epidemii. Od dawna firmy z sektora technologii edukacyjnej pręż-
nie się rozwijają – wartość światowego rynku w tym roku może przekroczyć
250 mld dolarów5
. Zmiana w kierunku wirtualnego uczenia zatem rozpoczę-
ła się już wcześniej. Badanie przeprowadzone na grupie 1675 ekspertów
L&D na początku 2020 roku pokazuje, że 57% z nich planowało w zeszłym
roku wyższe budżety na online learning6
. Koronawirus był katalizatorem
zmiany i tylko przyspieszył transformację sposobów uczenia się.
Jak w rzeczywistości wygląda wirtualna edukacja? Oferuje bogactwo form.
Webcasty, interaktywne webinary, warsztaty online symulujące pracę na
sali szkoleniowej w wirtualnych pokojach to wierzchołek góry lodowej. Filo-
zofia rozwijania ludzi zmieniła się, a wraz z nią formy dostarczania wiedzy.
Anywhere, anytime. Chcemy uczyć się w sposób elastyczny, dopasowany
do naszych potrzeb, możliwości czasowych i preferencji. Rozwój „dzieje
się” w trakcie pracy. Nie jest już oderwanym, pojedynczym wydarzeniem.
Może odbywać się na żywo w czasie rzeczywistym z trenerem i innymi
5.
Edukacja w XXI wieku: trendy i użyteczne narzędzia, Cyfrowa rp.pl, czerwiec 2020, https://
cyfrowa.rp.pl/sponsorowane/48849-edukacja-w-xxi-wieku-trendy-i-uzyteczne-narzedzia
6
4th Annual 2020 Workplace Learning Report, LinkedIn Learning, https://learning.linkedin.com/
resources/workplace-learning-report
12. 12
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
Opinie na temat zdalnej edukacji są podzielone. W badaniu przeprowadzonym przez redakcję pra-
sową radia Ujot FM* wzięło udział prawie 300 polskich studentów. Blisko połowa z nich (46,9% an-
kietowanych) nie jest zadowolona ze zdalnego nauczania. Wśród wad tej formy edukacji najczęściej
wymieniano utrudniony kontakt z prowadzącym (49% wskazań), słaby poziom organizacji zajęć
(43%), zwiększoną liczbę zadań i materiałów do opracowania (32%).
W badaniu przeprowadzonym przez Digital University i Great Digital** sprawdzano przekonania
pracowników na temat edukacji zdalnej, ich doświadczenia i preferencje dotyczące uczenia się oraz
podejście pracodawców do wirtualnej edukacji. 77% badanych uważa, że edukacja zdalna może
być takim samym doświadczeniem, jak edukacja stacjonarna – dobrym lub złym.
* Zdalne nauczanie w czasie pandemii. Sukces? Porażka? Trudno powiedzieć?, Redakcja Prasowa Ujot FM, maj 2020, https://ujot.
fm/zdalne-nauczanie-w-czasie-pandemii-sukces-porazka-trudno-powiedziec/
** Edukacja pracowników w czasach COVID: raport z badania, Digital University & Great Digital, 2020,
https://greatdigital.pl/raport-edukacja-pracownikow-w-czasach-covid/
uczestnikami lub w formie asynchronicznej. Wtedy zapoznajemy się z materiałami,
wykonujemy zadania w dowolnym, wygodnym dla nas czasie, korzystając z odpowied-
nich platform, aplikacji i komunikatorów.
W niezauważalny sposób przeszliśmy od tradycyjnych dwudniowych szkoleń do po-
dzielonych na etapy ścieżek rozwojowych. Trend ten, który towarzyszył nam dużo
wcześniej, został tylko wzmocniony w nowej rzeczywistości. Procesy rozwojowe w sieci
projektujemy w nowy sposób, przyglądając się potrzebom i doświadczeniom odbiorców
usług rozwojowych. Podczas konferencji „Rozwiązania i Perspektywy HR” spytaliśmy
uczestników, jaki czas szkolenia online w ciągu jednego dnia jest optymalny. Zdecydo-
wana większość (46%) preferuje sesje trwające 2-3 godziny, 34% osób badanych jest
gotowych uczestniczyć w sesjach trwających dłużej – od 4 do 6 godzin, 19% woli se-
sje dwugodzinne lub krótsze. Syndrom zmęczenia ekranem (ang. screen-fatigue) daje
nam się we znaki, gdy próbujemy odtworzyć stare przyzwyczajenia w wersji online.
Wiele instytucji połączy nauczanie w klasie z wirtualnym. Hybrydowe modele edukacji
będą częścią postpandemicznego scenariusza. W dobie galopującej cyfryzacji hybry-
dowe procesy rozwojowe mogą napotykać szereg barier. Utrzymywanie uwagi i zaan-
gażowania, gdy nauczyciel lub trener oddzielony jest od uczestników ekranem, czy
wybór kluczowych treści przy rosnącej w dzisiejszych czasach podaży bodźców i in-
formacji są przykładami takich wyzwań. Przekonujemy się w praktyce, jak ważne jest
dobre projektowanie edukacyjnych hybryd i wykorzystywanie mocnych stron każdej
z metod, tak by działania rozwojowe były przyjazne i zapewniały najlepsze rezultaty.
13. 13
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
Ludzkie oblicze
uczenia się online
0 6 .
W procesach rozwojowych nadmiar cyfrowych narzędzi i materiałów edu-
kacyjnych powoduje odwrotny efekt - ludzie się nie uczą. W tym wypadku
mniej znaczy więcej. Bliski i pozytywny kontakt z innym człowiekiem jest
jedną z podstawowych ludzkich potrzeb. W zdigitalizowanej rzeczywistości
autentyczna relacja ma największe znaczenie.
Metodologia przed technologią. Częstym błędem w projektowaniu proce-
sów rozwojowych jest nadużywanie narzędzi technologicznych. Powinny
być one wybierane w świadomy sposób i odpowiadać na różne potrzeby
i sposoby uczenia się. Zamierzone rezultaty, charakterystyka grupy doce-
lowej i wcześniejsze doświadczenia uczestników, a także kultura organiza-
cyjna powinny prowadzić do wyboru narzędzi, a nie odwrotnie.
Branża edukacji osób dorosłych opiera się na bezpośredniej relacji – mię-
dzy trenerem a uczestnikiem, jak również pomiędzy uczestnikami oraz po-
między uczestnikami a ich przełożonymi. Badania pokazują7
, że gdy do-
chodzi do kontaktów twarzą w twarz, pracownicy osiągają lepsze wyniki.
7.
S. Pinker, Efekt wioski: jak kontakty twarzą w twarz mogą uczynić nas zdrowszymi, szczęśliw-
szymi i mądrzejszymi, Charaktery 2015.
14. 14
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
W badaniu The Ken Blanchard Companies* specjalistów z branży L&D pytano, jak może zmieniać
się znaczenie szkoleń w sali (ang. face-to-face). Oto wyniki:
• 56% respondentów uważa, że tradycyjne zajęcia w sali nie stracą na znaczeniu i wejdą w skład
hybrydowych programów rozwojowych (ang. blended experience);
• 24% ankietowanych jest zdania, że spotkania stacjonarne na żywo będą organizowane jedynie
w przypadku wydarzeń o dużym znaczeniu (ang. high impact events);
• 17% utrzymuje, że szkolenia stacjonarne pozostaną standardem i preferowaną formą rozwojową.
* 2021 trends: Learning and development in COVID world, The Ken Blanchard Companies, 2020, https://resources.kenblanchard.
com/research-insights/2021-trends-report
Realny kontakt z drugim człowiekiem jest nam potrzebny, by się rozwijać i efektywnie
działać. Gwałtowne przerzucenie form rozwojowych do świata wirtualnego tylko to
uwypukliło.
Nie wszystkie działania w podróżach rozwojowych są sobie równe. Ważne jest,
by w momentach krytycznych dla zmiany zachowań uczestnicy otrzymali wsparcie
i wzmocnienie. Wielu klientów, z którymi współpracujemy, mierzy się z nadpodażą
rozwojowych narzędzi, platform i aplikacji. Dzięki nim doświadczenia uczestników
mogą stać się sukcesem lub koszmarem. Co wyróżnia skuteczne procesy rozwojowe?
W naszej opinii jest to bezpośredni kontakt z człowiekiem stojącym za technologią.
Prawdziwa relacja z trenerem wzmacnia motywację i sprawia, że uczestnicy nie czują
się anonimowi, mają poczucie bezpieczeństwa i wsparcia. Dopinguje uczestników do
podejmowania aktywności, które mają wykonać samodzielnie – ćwiczeń i zadań wdro-
żeniowych osadzonych w kontekście pracy.
Bliski kontakt i możliwość otrzymania informacji zwrotnej wywołują emocje i ożywienie,
przez co proces uczenia staje się angażujący. W działaniach rozwojowych czynniki te
odgrywają kluczową rolę, są nadrzędne wobec wykorzystywanych narzędzi i stanowią
oś dobrze zaprojektowanych ścieżek rozwojowych.
15. 15
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
Potrzeba przynależności
i identyfikacji
0 7 .
Trwająca od dłuższego już czasu trudna sytuacja biznesowa zmusza wiele
przedsiębiorstw do podjęcia trudnych decyzji zmierzających do ogranicza-
nia kosztów, zasobów i wsparcia, uproszczenia procesów, zmiany sposobu
działania. Decyzje te, mające bezpośredni wpływ na pracowników, często
kontrowersyjne, budzą emocjonalny sprzeciw, postrzegane są jako nie-
etyczne, choć nie takie były intencje liderów.
W wielu firmach spowodowało to znaczący spadek zaufania do kadry za-
rządzającej, w szczególności w tych przypadkach, gdy kapitał zaufania nie
był intencjonalnie budowany od lat i wystarczająco silny na czasy turbulen-
cji i czas próby: weryfikacji wiarygodności liderów.
Zdecydowanie czynnikiem nie sprzyjającym była konieczność szybkiego
podjęcia decyzji i jej wdrożenia, praca w zespołach rozproszonych – w at-
mosferze i poczuciu generalnej niepewności co do przyszłości. Częstym zja-
wiskiem był spadek motywacji, zaangażowania i identyfikacji z organizacją.
16. 16
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
Ponad dwukrotnie (2,3) wzrasta prawdopodobieństwo pełnego zaangażowania pracowników w wy-
konywanie obowiązków, jeśli mają przekonanie, że są członkami zespołu.
Wyzwanie nabiera jeszcze większego znaczenia w przypadku zespołów zdalnych, rozproszonych.
Według badania ADP Research Institute* – tylko 55% tych pracowników ma poczucie, że stanowią
część zespołu.
* M. Hayes i in., Full report: The global study of engagement 2018, lipiec 2018, https://www.adpri.org/assets/the-global-study-of-
-engagement/
Poszerzanie zakresu pracy w rzeczywistości wirtualnej i hybrydowej, szybkie reago-
wanie na otoczenie rynkowe, wdrażanie trudnych dla pracowników zmian zawsze wy-
maga fundamentów w postaci kultury organizacyjnej, która buduje i umacnia zaufanie
do liderów, kształtuje poczucie sensu pracy, integruje wokół wartości, odpowiada na
potrzebę przynależności do firmy i zespołu.
Kluczowa jest czytelna, transparentna komunikacja na temat strategicznych intencji
firmy i podkreślanie tych aspektów, które są pewne w niepewnym otoczeniu, jedno-
czenie wokół wartości, które są stałe w zmiennych czasach, budowanie tożsamości
zespołów hybrydowych. Naszym zdaniem to te działania, wokół których będą się kon-
centrować priorytety kulturowe organizacji. Papierkiem lakmusowym skuteczności li-
derów będzie w jeszcze większym stopniu niż dotychczas zdolność do mobilizowania
ludzi w trudnych sytuacjach, a także wspieranie pracowników w nabywaniu nowych
kompetencji.
Organizacje, które potraktowały priorytetowo budowanie silnej kultury organizacyjnej,
opartej na zaufaniu i zaangażowaniu, zajmą w nowej rzeczywistości znacznie lepszą
pozycję wyjściową. Te, które tego nie zrobiły, będą musiały szybko pójść w ich ślady.
17. 17
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
8.
W. Gosling, M. Coppola, K. McCarthy, May the workforce be with you: The voice of Europe-
an workforce 2020, Deloitte 2020, https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/
emea83757_may-the-workforce-be-with-you/DI_May-the-workforce-be-with-you.pdf
Lockdown, kwarantanny i samoizolacja zmusiły miliony ludzi do pracy
z domu, przyspieszając eksperyment, który wiele firm próbowało przepro-
wadzić już wcześniej. Współpraca na odległość stała się codziennością.
W badaniu z czerwca 2020 roku, w którym udział wzięło ponad 10 000 pra-
cowników, ponad 80% respondentów deklarowało, że adaptacja do pracy
zdalnej, elastycznych godzin pracy i większej autonomii była łatwa lub bar-
dzo łatwa8
. Tę opinię podzielają pracownicy ze wszystkich pokoleń, nie tyl-
ko tzw. cyfrowi tubylcy (ang. digital natives) urodzeni w czasach powszech-
nego stosowania internetu w życiu prywatnym i zawodowym. Wydaje się,
że eksperyment zakończył się powodzeniem. Istnieje jednak ryzyko, że to
tylko pozorny sukces. Pomimo zapewnienia laptopa, dostępu do internetu,
dzielonego dysku i komunikatora odtworzenie wielu cennych rutyn życia
biurowego i efektywna współpraca bywają trudne.
Współpraca
w środowisku zdalnym
0 8 .
18. 18
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
Na początku 2020 roku większość firm rzuciła pandemiczne wezwanie: „Wszystkie ręce na po-
kład!”. W obliczu kryzysu współpracowaliśmy na najwyższych obrotach, ale taka sytuacja nie
może trwać wiecznie. Potrzebujemy zrównoważonego współdziałania, które mimo fizycznego
dystansu zapewnia integrację zespołu.
Rozproszenie pracowników i utrata spontanicznych interakcji może obniżać zaufanie oraz mieć
negatywny wpływ na innowacyjność i kreatywność w pracy9
. W zdalnych warunkach organiza-
cje powinny pielęgnować kapitał społeczny i transfer wiedzy, dbać o wspólnotę doświadczeń
i wzmacnianie kultury organizacyjnej. Fizyczna bliskość i spotkania ułatwiały tego rodzaju wymia-
nę, wdrażanie nowych pracowników, budowanie więzi i rozwój relacji. Aby zapewnić współpracę
wyższego rzędu – nie tylko wewnątrz, ale przede wszystkim między zespołami – potrzebne są
proaktywne działania liderów. Oznacza to między innymi ustalenie konkretnych, transparentnych
oczekiwań wobec siebie, umówienie się na formułę komunikacji, bieżące informowanie się o po-
stępach, trudnościach, konieczności podjęcia decyzji.
Współpraca zdalna lub hybrydowa zagości na dłużej, a jej jakość wpłynie na wyniki biznesowe,
zaangażowanie pracowników i zdrowie organizacji. Wygrają ci, którzy zaadaptują się do nowych
warunków najszybciej.
W badaniu środowiska pracy, przeprowadzonym przez firmę Knight Frank w ramach wewnętrznego projektu reorganizacji przestrzeni biurowej naszej firmy, wzięło udział 47 pracowników (66%). Sprawdzaliśmy
między innymi, jak postrzegamy pracę zdalną. Wśród najczęściej wymienianych negatywnych aspektów pojawiały się te dotyczące współpracy – zarówno wewnątrz zespołów, jak i między nimi.
NEGATYWNE ASPEKTY PRACY ZDALNEJ
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Poczucie izolacji Mniejsza efektywność współpracy
między zespołami
Trudność w utrzymaniu
równowagi między pracą
a życiem prywatnym
Mniejsza efektywność współpracy
w ramach mojego zespołu
Praca w obecności innych,
np. współlokatorów, rodziny
Trudność w budowaniu
i podtrzymywaniu relacji
9.
Full report: The impact of working from home on collaboration, Wework 2020, https://www.wework.com/info/the-impact-of-working-from-home-on-collaboration-pdf
19. 19
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
02 Editorial Design
Szereg celów rozwojowych od dekad osiągano z pomocą tradycyjnego
e-learningu. W metodach asynchronicznych odbiorca sam decyduje, kie-
dy i jak będzie konsumował treści, bez bezpośredniego udziału trenera
czy eksperta. Wraz z pierwszym lockdownem wiele grup społecznych wy-
stawionych zostało na masową ekspozycję działań tego typu. Działo się
to w różnych obszarach – między innymi w edukacji (od przedszkola po
uczelnie wyższe), w urzędach, firmach czy organizacjach pozarządowych.
Na początku roku 2021 widzimy, że w szerokiej skali bilans tego ekspery-
mentu wydaje się ujemny. Ogromna szansa edukacyjna, stworzona dzięki
infrastrukturze umożliwiającej dostęp do treści online, może zostać za-
przepaszczona z powodu podstawowych błędów, które rynkowi e-learningu
znane są od lat. Są to: niewłaściwe przygotowanie merytoryczne, niedo-
stosowanie metodyki, brak kompetencji osób obsługujących i przygotowu-
jących kursy, bariery techniczne (wynikające już dzisiaj częściej z braku
kompetencji niż z samej technologii).
Jesteśmy jednak optymistami. Bezapelacyjnym plusem wydarzeń roku
2020 jest popularyzacja e-learningu jako metody nauczania, zaakceptowa-
nie go jako formy rozwojowej oraz skokowo rosnąca oferta gotowych kur-
sów i modułów. Zapotrzebowanie na e-learning zgłaszają firmy i organiza-
cje, które nigdy do tej pory po niego nie sięgały. Widzimy zatem szanse dla
E-learning.
Jakość ma znaczenie
0 9 .
20. 20
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
Z analizy 43 badań i raportów dotyczących e-learningu przygotowanej przez portal e-student.org*
dowiadujemy się, że:
• 90% korporacji korzysta obecnie z e-learningu w porównaniu z zaledwie 4% w 1995 roku,
• e-learning zajmuje pracownikom 40-60% mniej czasu niż tradycyjne nauczanie,
• pracownicy mają średnio tylko 24 minuty tygodniowo na naukę,
• e-learning może podnieść wskaźnik retencji studentów aż o 60%.
* S. Tamm, 100 essential e-learning statistics for 2021, e-student.org, grudzień 2020, https://e-student.org/e-learning-statistics/#sources
naszego kraju na wykonanie skoku do przodu, który w pierwszej kolejności powinien
dokonać się w świadomości decydentów i dotyczyć kompetencji osób zajmujących się
e-learningiem. Metody asynchroniczne są dziś przebogate. Są to jednak nadal tylko
narzędzia. Ich zastosowanie wymaga analizy potrzeb biznesowych, wyboru odpowied-
niej metodyki, właściwego przygotowania procesu nauki i wykorzystania możliwości
platform e-learningowych – takie podejście pozwoli uniknąć niskiego zaangażowania
odbiorców i kolejnych rozczarowań.
W najbliższej przyszłości na rynku e-learningu zachodzić będą zmiany, stanowiące
następstwo początkowej, wynikającej z pandemii fali zainteresowania kształceniem
zdalnym. Pierwszą z nich będzie poszukiwanie e-learningu dobrej jakości – tu pre-
sję wywierać będą uczestnicy odrzucający niską jakość. Drugą - wzmożone działania
edukacyjne dla ludzi i organizacji działających w tym obszarze, co pozwoli skutecz-
nie pracować metodami asynchronicznymi. Już dzisiaj rośnie liczba organizacji inwe-
stujących w e-learning wysokiej jakości. Coraz liczniejsze są wielowątkowe projekty,
które wymagają energii i uwagi, ale też dają najwięcej satysfakcji i przynoszą dobre
rezultaty. Paleta tematów rozwojowych, które realizowane są z pomocą e-learningu,
poszerza się i dotyczy praktycznie każdej dziedziny życia. To kolejny plus zmian za-
chodzących w otoczeniu.
Bez wątpienia czeka nas wzrost zainteresowania e-learningiem, który stanowi od-
powiedź na aktualną potrzebę, jest dostępny „tu i teraz” na każdym urządzeniu, jest
ciekawy i podany w atrakcyjnej, angażującej formie.
T O O L : A D O B E I N D E S I G N , A D O B E P H O T O S H O P
21. 21
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
10.
Rynek pracy po koronawirusie, dz. cyt.
Editorial Design
W 2020 roku oswoiliśmy poczucie niepewności i braku oparcia. Potrze-
bujemy odporności nie tylko do obrony przed wirusem. To, w jaki sposób
radzimy sobie z przeciwnościami losu, nabrało jeszcze większego znacze-
nia. Dobrostan emocjonalny pracowników stał się pełnoprawną zmienną
we wzorze na efektywność biznesową firm. Odporność psychiczna osła-
nia nas w sytuacji napięcia i pozwala zachować koncentrację i wydajność
w pracy. Emocje, jakich doświadczamy, rzutują na poziom realizacji celów,
szybkość uczenia się, innowacyjność czy jakość obsługi klienta. Mówienie
o nich i usystematyzowane podejście do tematu zdrowia mentalnego staje
się kluczowym elementem kultury organizacyjnej.
Pandemia wymusiła zmianę strategii działania większości organizacji. Za-
dbanie o dobrostan psychiczny oraz zdrowie pracowników staje się kluczo-
wą funkcją działów HR. Poprawa ochrony zdrowia pracowników jest drugim
najczęściej wybieranym działaniem (49% wskazań), zaraz po transformacji
cyfrowej procesów (62% wskazań), na którym organizacje chcą się kon-
centrować w najbliższym czasie10
.
Odporność psychiczna – to,
gdzie pracujesz, ma wpływ
na to, jak się czujesz
1 0 .
22. 22
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
Pandemia rzuciła nowe światło na problematykę wellbeing i pokazała przepaść między ogromem
potrzeb a przygotowaniem organizacji. Jednocześnie obserwujemy tutaj największe rozbieżno-
ści. 80% firm deklaruje, że dobre samopoczucie pracowników jest ważne dla osiągnięcia sukcesu
w kolejnym roku, jednak tylko 12% firm wyraża pełną gotowość do wdrożenia modelu pracy ukie-
runkowanego na dobre samopoczucie pracowników11
.
Człowiek pod wpływem niesprzyjających wydarzeń ugina się jak drzewo pod naporem wiatru.
Odporność psychiczna to rodzaj sprężystości – determinuje, czy drzewo złamie się nieodwracal-
nie, czy może jedynie zegnie i w miarę szybko wróci do równowagi. Niezależnie od indywidual-
nych predyspozycji odporność psychiczną można i należy pielęgnować. My sami i organizacje,
w których pracujemy, mamy na nią istotny wpływ. W dużym stopniu zależy od naszych postaw
oraz od kultury organizacyjnej i działań podejmowanych przez kadrę menedżerską. Dzisiejsza
rzeczywistość wymusza na pracownikach, liderach zespołów i menedżerach wyższego szczebla
konieczność refleksji i przeanalizowania stosowanych praktyk oraz podjęcia właściwych działań
w celu tworzenia zdrowych i przyjaznych miejsc pracy.
Model odporności psychicznej w miejscu pracy (ang. workplace resilience)* osadza pojęcie odporności w kontekście organizacyjnym – łączy je z naszymi działaniami, postępowaniem liderów zespołów oraz
wyższej kadry zarządzającej.
ELEMENTY ODPORNOŚCI W MIEJSCU PRACY
11.
Global Human Capital Trends 2020: Firmy odpowiedzialne w praktyce, Deloitte 2020, https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/human-capital/articles/raport-trendy-hr-2020.html
DZIAŁANIA PRACOWNIKA DZIAŁANIA LIDERA ZESPOŁU DZIAŁANIA WYŻSZEJ KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ
Sprawczość i wpływ – identyfikacja z zadaniami i zwięk-
szanie osobistego wpływu na sposób ich wykonywania.
Umiejętność skupienia i rozgraniczania – koncentrowanie
się na określonych działaniach z przekonaniem o możli-
wości osiągnięcia celu.
Budowanie osobistej siły w pracy – określenie rodzaju ak-
tywności zawodowych, które dodają sił i wzmacniają moty-
wację, oraz dbanie, by stanowiły istotną część pracy.
Wyprzedzająca komunikacja i priorytety – dzielenie się
wiedzą i informacjami na temat priorytetów firmy.
Bezpieczeństwo psychologiczne – tworzenie atmosfery do
bezpiecznego eksperymentowania i podejmowania ryzyka.
Dalekowzroczność i pewność – komunikowanie rzeczy
pewnych, na których można się oprzeć, pomimo wciąż
zmieniającej się rzeczywistości.
Dotrzymywanie zobowiązań – określanie rzeczy, które
absolutnie można obiecać, nawet jeśli nie dotyczą całej
organizacji, a wycinków jej funkcjonowania; pokazywanie,
jakie działania za tym idą i jakie rezultaty przyniosły.
* M. Hayes, F. Chumney, M. Buckingham, Workplace resilience study, ADP Research Institute, 2020, https://www.adpri.org/wp-content/uploads/2020/09/03154021/R0120_0920_v1_RS_ResearchReport_090220.pdf
23. 23
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
AUTORZY
Michał Zaborek
Prezes Zarządu
Odpowiada za realizację strategii biznesowej, kreowanie i wdrażanie nowych rozwiązań dorad-
czych i szkoleniowych. Jest absolwentem zarządzania i marketingu Szkoły Głównej Handlowej.
Ukończył również studia Executive MBA, prowadzone przez UQAM (University of Quebec at
Montreal) oraz SGH w Warszawie. Absolwent Szkoły Trenerów Biznesu pod patronatem Pol-
skiego Towarzystwa Psychologicznego. Jest wiceprezesem Zarządu Polskiego Związku Praco-
dawców Konsultingu. Współautor książki „Zespoły po polsku. Jak firmy działające na polskim
rynku podnoszą swoją efektywność dzięki pracy zespołowej”.
Katarzyna Marszalik
Specjalista ds. rozwoju know-how
Śledzi i analizuje trendy w rozwoju ludzi w organizacjach. Zarządza zasobami know-how oraz
koordynuje działania związane z rozwojem produktów w House of Skills. Współpracuje z trene-
rami i konsultantami w różnych obszarach merytorycznych. Absolwentka Wydziału Psychologii
Uniwersytetu Warszawskiego ze specjalizacją we wspieraniu rozwoju osobowości. Ukończyła
Szkołę Analizy Transakcyjnej, kurs podstawowy Terapii Skoncentrowanej na Rozwiązaniach,
międzynarodowy kurs praktyki coachingowej w Holandii.
Joanna Domeradzka
Dyrektor ds. rozwoju, Blanchard Poland Manager
W House of Skills odpowiedzialna za ofertę merytoryczną, współpracę z partnerami know-how
i rozwój produktów. Absolwentka Instytutu Profilaktyki Społecznej i Resocjalizacji Uniwersytetu
Warszawskiego oraz studiów podyplomowych z zakresu zarządzania ludźmi. Posiada wielo-
letnie doświadczenie w pracy związanej z projektowaniem i realizacją rozwiązań rozwojowych
w organizacjach, m.in. w Międzynarodowej Fundacji Rozwoju Rynku Kapitałowego i Przekształ-
ceń Własnościowych w Polsce – Centrum Prywatyzacji oraz Asea Brown Boveri Poland.
24. 24
w
w
w
.
h
o
u
s
e
o
f
s
k
i
l
l
s
.
p
l
House of Skills to wiodąca marka na polskim rynku usług doradczo-szkoleniowych. Zakres naszej działalności sięga od
proponowania rozwiązań na poziomie strategicznym, do realizacji programów, dzięki którym rozwijamy kompetencje du-
żych grup pracowników. Współpracujemy z 19 międzynarodowymi partnerami know-how, a do grona naszych Klientów
należy 1/3 z 500 największych firm w Polsce.
Kreujemy i realizujemy projekty w formule stacjonarnej, online i hybrydowej, tak aby inwestycje w rozwój ludzi i system
zarządzania przynosiły realny zwrot. Sednem i powodem podejmowania działań rozwojowych jest ZMIANA – rozpoczę-
cie robienia czegoś nowego, wypracowanie innej postawy, adekwatne reagowanie na nowe sytuacje, wdrażanie sku-
tecznych strategii w codziennych działaniach. Pomagamy wprowadzać realne i wymierne zmiany na każdym poziomie:
od pracowników, poprzez liderów i ich zespoły, aż po strategiczne zmiany dotyczące całej organizacji.
O NAS
2 0 2 1
T R E N D Y W R O Z W O J U P R A C O W N I K Ó W
25. House of Skills
D O Ś W I A D C Z E N I E , K T Ó R E Z M I E N I A .
W I Ę C E J N A W W W . H O U S E O F S K I L L S . P L