1. Materiały XIX FCP 45
Igor Wasilewski, członek zarządu, Grupa GPEC
Mateusz Radecki, dyrektor ds. handlowych, Grupa GPEC
WYZWANIA TWORZENIA I REALIZACJI
FUNKCJI HANDLOWEJ I TECHNICZNEJ
GRUPY GPEC.
Realizacja ambitnej, długofalowej strategii funkcyjnej wymaga zbudowania świetnego zespołu
wszystkich pracowników głodnych wyzwań, którym przyświeca ta sama idea tworzenia wielkiej
organizacji.
1. Zmiana początkiem wypracowania przewagi konkurencyjnej
Znakiem ostatnich dekad jest ciągła zmiana. Towarzyszy nam ewolucja upodobań, produktów
czy sposobu komunikacji. Wpisuje się w otaczający świat, a my przyzwyczajamy się do nowinek
usprawniających nasze życie. Wraz z zachodzącymi w otoczeniu zmianami rosną oczekiwania
wobec wszystkich firm. Niektóre z nich są wynikiem odkryć naukowych np. z dziedziny ochrony
środowiska, medycyny czy inżynierii (komunikacja bezprzewodowa, nanoroboty). Inne wynikają
z powstających norm prawnych, takich jak ustawy o ochronie danych osobowych czy prawo
konsumenckie. Energetyka poddaje się w dużej mierze tym dwóm nurtom i obecnie jest w fazie
przyspieszonych przemian. Proces ten trwa intensywniej od czasu zwiększenia współpracy Polski
z Unią Europejską oraz zaangażowania zachodniego kapitału w strukturę właścicielską polskiej
energetyki. Rynek europejski świadomie promuje firmy proekologiczne i efektywne. Klienci szukają
wartościowego partnera na wyzwania jutra i oczekują od dostawcy energii dużej tolerancji dla
wprowadzania usprawnień, gwarantując sobie tym samym lepszą jakość produktów i większą
kompleksowość usług w przyszłości.
2. Rozwijająca się kultura organizacyjna GPEC
Bycie liderem w danej dziedzinie to ambitne zadanie wymagające wyjątkowego zespołu ludzi
gotowych podjąć wyzwanie. Taka deklaracja implikuje zmiany oraz możliwości rozwijania produktów
i metod, o których wcześniej nie było nawet mowy. Wizja motywująca do większego wysiłku
pozwoliła zebrać w firmie ludzi, którzy są w stanie zmierzyć się z ambitnymi wyzwaniami. Nastawienie
zespołu i jego pozytywna energia do wprowadzania zmian pozwoliły GPEC odnieść sukcesy,
którymi dzisiaj się szczycimy. To właśnie dzięki tej grupie firma może pochwalić się znaczącym
wzrostem wyniku finansowego, tytułami w konkursach ogólnopolskich i dużym zaufaniem klientów.
Byliśmy wielokrotnie nagradzani za wprowadzane konkretnych rozwiązań dla młodych rodziców,
menedżerów czy ogólnie za kulturę komunikacji i zarządzania. Tworzy to atmosferę akceptacji
podejmowanych kroków oraz motywuje do dalszego podejmowania wyzwań. Jest to również
zewnętrza forma docenienia ustalonego systemu wartości, stworzonego przez przedstawicieli całej
organizacji. Podstawą tego systemu jest pięć wartości, za którymi kryją się postawy, jakich wszyscy
w firmie od siebie oczekujemy. Zapewniają one organizacji wzajemnie porozumienie i stanowią
fundament dalszego rozwoju.

2. 46 Materiały XIX FCP
Bazując na takim samym rozumieniu tych wartości, wykreowaliśmy mechanizmy współpracy
i stworzyliśmy narzędzia rozwojowe: zarządzanie przez cele, coaching czy mentoring. Taka
nowoczesna kultura GPEC pozwala osiągać więcej i realizować się w codziennej pracy. Aby
pogłębić wartości poznawcze, stworzyliśmy również specjalne wydarzenia, w których mogą być
rozwijane umiejętności potrzebne do czerpania ze wspólnej kultury. W kalendarzu organizacji
znajduje się m.in. cykl spotkań o nazwie Dni Kadry Kierowniczej – poświęcone wzajemnemu
dzieleniu się doświadczeniem menedżerskim i poznawaniu nowych metod zarządzania, jak
również współkreowaniu inicjatyw strategicznych zmierzających do realizacji strategii. Formą
inwestycji w nowych liderów są też szkolenia z zarządzania dające dużą porcję zarówno wiedzy,
jak i możliwości sprawdzenia w praktyce narzędzi zwiększających efektywność spotkań czy
komunikacji międzyludzkiej.
Na podstawie tych wydarzeń został stworzony komplet najważniejszych narzędzi z ich objaśnieniem
– Przewodnik Efektywnego Menedżera. Zbiór ten stanowi dzisiaj element zestawu powitalnego
dla nowych członków zespołu, wspomagający ich w procesie adaptacji i pozwalający im czerpać
z kultury. Dbałość o jakość współpracy w organizacji pozwala również na korzystanie z udzielanej
informacji zwrotnej, a także na różne formy współpracy w zakresie wieloobszarowych projektów.
Dzięki temu jesteśmy w stanie pełniej czerpać z różnorodności zespołów i specjalizacji w ramach
funkcji.
Wspierając rozwój naszych zespołów, stworzyliśmy program łączący w sobie CSR, integrację
oraz zarządzanie projektami. Wspólne Działanie. Lokalne Zaangażowanie jest inicjatywą, w której
pracownicy organizacji poświęcają swój dzień pracy, aby pomóc społeczności lokalnej, np.
w odbudowie placów zabaw, zagospodarowaniu terenów zielonych, remontach domów opieki,
tworzeniu udogodnień dla niepełnosprawnych czy przeprowadzeniu sportowych konkursów
dla dzieci. Zespół GPEC podczas tego dnia ma również możliwość przetestowania własnych
umiejętności zarządzania projektami i poznania obszarów do rozwoju po uzyskaniu informacji
zwrotnej udzielonej wzajemnie przez uczestników tego wydarzenia.

3. Materiały XIX FCP 47
Podejście to przełożyło się na zaangażowanie zespołów w realizację strategii, co znalazło swoje
odzwierciedlenie w roku 2013, gdy 7 lat przed założonym terminem osiągnęliśmy naszą długofalową
strategię z roku 2007. Drogę jaką Grupa GPEC pokonała do tego czasu najlepiej odzwierciedla
kilkunastokrotny wzrost efektywności zespołu.
Wynik ten z jednej strony odzwierciedla rozwój każdej jednostki w organizacji, ale również pokazuje
docenienie tego wysiłku przez rynek i wzrost liczby klientów korzystających z usług Grupy.
3. Nowa ambitna strategia Grupy GPEC
Przygotowując się na kolejne wyzwania, firma zaangażowała wszystkich menedżerów Grupy
w proces tworzenia nowej strategii. W ramach spotkań dyskutowano możliwe kierunki rozwojowe,
a także konieczne usprawnienia w funkcjonowaniu organizacji. Stworzona na nowo strategia była
dziełem całej organizacji i jako cel nadrzędny oraz miernik jej realizacji postawiła sobie podwojenie
wartości Grupy do roku 2020 w odniesieniu do wyników z roku 2013. Tak postawione wyzwanie
zwizualizowane zostało na trzech strategicznych płaszczyznach: doskonałość operacyjna, platforma
wzrostu oraz nowe biznesy.

4. 48 Materiały XIX FCP
Każdy z poziomów został opisany konkretnymi, mierzalnymi inicjatywami z przypisanymi
właścicielami biznesowymi, odpowiedzialnościami oraz mierzalnymi kamieniami milowymi. Nowa
strategia stała się również podstawą do ustalania rocznych celów pracowników i dalszych decyzji
biznesowych.
Jedną z pierwszych była transformacja strategiczna Grupy Kapitałowej. Spółki, które miały własne
struktury (handlowe, techniczne, finansowe i HR), zostały scentralizowane i obecnie są zarządzane
w funkcjach. W okresie czterech miesięcy poprzez warsztaty i silne zaangażowanie menedżerów
– zarówno ze spółek, jak i z GPEC – nastąpiła zmiana raportowania w ramach całej Grupy. Taka
przemiana pozwoliła wykorzystać najlepsze praktyki organizacji oraz ulepszyć proces realizacji
zadań, szczególnie w funkcjach technicznych i handlowych. Optymalizacje – które stały się możliwe
dzięki połączeniu zespołów –przełożyły się na redukcję zatrudnienia w Grupie o 10%.
Jasne było również, że realizacja nowego ambitnego planu wymagała innych kompetencji oraz
zadbania o sukcesje w organizacji. W związku z tym w roku 2013, mając na uwadze potrzebę
kreowania przyszłych liderów w organizacji, stworzony został program Akademia Rozwoju,
gdzie kilkunastu pracowników o największym potencjale w organizacji przechodziło szkolenia
z zarządzania zespołem, projektami. Przygotowując się do przyszłych wyzwań, otrzymywali oni
wsparcie mentorskie członków najwyższej kadry zarządzającej. W ramach półtorarocznego
programu te odkryte „talenty organizacji” podjęły dwutygodniową pracę na innym stanowisku
w firmie (job rotation) oraz przez dwa tygodnie towarzyszyły menedżerom z najwyższej kadry
zarządzającej, obserwując ich w codziennej pracy (shadowing). Obecnie Grupa GPEC rozpoczęła
drugą edycję programu, a absolwenci pierwszej edycji już realizują się w nowych zadaniach
zapewniających ściślejszą i efektywniejszą współpracę z naszymi klientami.

5. Materiały XIX FCP 49
4. Dla kogo chcemy realizować nową strategię w funkcjach technicznych i handlowych?
Dynamika rozwoju technologii i poprawa standardu życia przekłada się na zmiany w sferze percepcji
Polaków.Klient,czyliosobadecydującao naszejdalszejbytnościjakofirmy,wszechobecnieotaczany
jest nowymi rozwiązaniami zmieniającymi jego życie. Rozwój telefonii komórkowej przyczynił się do
zmiany sposobu wyświetlania treści poprzez „percepcję ekranową” w ramach aplikacji z aparatów
telefonicznych, a rosnące potrzeby konsumpcjonizmu znacznie zacieśniły współpracę pomiędzy
społecznością – firmami – bankami. Świat tym samym uległ przeorganizowaniu: zmieniają się
zarówno nasze zachowania, jak i sposoby wyrażania emocji. Rzeczywistość wirtualna, mająca wiele
zalet, doprowadziła również do niższej częstotliwości kontaktów międzyludzkich oraz wciągnęła
użytkowników w strumień pozyskiwania informacji poprzez internet, telefon czy e-mail bez ruszania
się z miejsca. Dzisiaj w energetyce nie powinno nikogo dziwić porównywanie naszych propozycji
z ofertami z innych dzielnic, miast, regionów czy nawet krajów. Postępująca globalizacja daje
możliwość szybszego transferu wiedzy i wdrażania rozwiązań, na które normalnie potrzebowaliśmy
wcześniej kilku lat. Zdarzają się również sytuacje, gdzie to klient ma większą wiedzę bądź szerszą
możliwość dostępu do sprawdzonych metod z innych krajów i wówczas firmy energetycznie stoją
przed wyzwaniem nauczenia się współpracy na nowo.
W takiej sytuacji istotne jest podejście organizacji do współpracy z klientem i pozostałymi
interesariuszami, ponieważ utrzymywanie status quo doprowadzi organizację do powolnego
obumierania. Dodatkowo firmy energetyczne, które nie wprowadzają elastycznie zmian, skazują
siebie na negatywną opinię na rynku. Porównywanie obecnej jakości obsługi energetyki
z bankowością, telekomunikacją czy branżą FMCG pokazuje, jak dużo jest jeszcze do zrobienia.
Podobnie można porównać wachlarz usług lub komplementarność produktów oferowanych przez
organizacje. W dobie rosnącej konkurencji rynkowej oferowanie tylko ciepła systemowego to
stanowczo za mało, aby przekonać klienta do współpracy na kolejne lata.
5. Jak sprostamy wyzwaniu bycia partnerem klienta w przyszłości?
Jakosektorenergetycznymamyjeszczeprzedsobądużodozrobieniaprzedewszystkimw kontekście
edukacji obywateli. Tematy dbałości o przyszłe środowisko, bezpieczeństwa funkcjonowania
czy korzyści płynących z prawidłowego utrzymywania infrastruktury mogą znacznie wspomóc
działalność na rynku dostaw mediów. Klient z ugruntowanym zrozumieniem wspomnianych
zagadnień będzie coraz bardziej wymagającym partnerem dla firm energetycznych. Dowodzi tego
również przykład rynku niemieckiego. Obserwujemy to w GPEC, będąc częścią Grupy SWL, gdzie
niemieccy konsumenci podejmują już decyzje na podstawie zasobów energetycznych przyszłych
pokoleń, a wspólny dialog „dostawca – konsument” wiedzie do wypracowania produktów i usług
coraz lepszych i bardziej dopasowanych do potrzeb rynku.
Posiłkując się zmianami trendów i rosnącą potrzebą poczucia bezpieczeństwa, chcemy
doprowadzić do sytuacji, w której klient ma gwarancję komfortu energetycznego. Wymaga to
rozwoju algorytmów samo-raportujących „przewidywaną” usterkę jeszcze przed jej wystąpieniem
oraz podpowiadania optymalnego momentu wymiany. Etapem pośrednim będzie sytuacja, w której
klientowi – w momencie kontaktu z firmą – zostanie udzielona aktualna informacja z miejsca
wykonywania prac albo o właśnie zakończonej naprawie. Wymaga to od organizacji dodatkowego
wysiłku w dotrzymywaniu terminowości wizyt technicznych w terenie i ich wykonywaniu poprawnie
już za pierwszym razem. Profesjonalizm w tej dziedzinie przełoży się również na szersze partnerstwa

6. 50 Materiały XIX FCP
z klientami, które prowadzić będą do inicjatyw smart-city, ekologicznych osiedli czy jeszcze innych
inicjatyw poprawiających wykorzystanie surowców naturalnych.
Dzisiaj GPEC to prawie 20 produktów uzupełniających ofertę na dostawę podstawowych mediów.
GPEC, w ramach centralnie zarządzanej Grupy Kapitałowej, realizuje dla swoich partnerów usługi
wykonawstwa, doradztwa czy po prostu zapewnia komfort. Zarządzając portfelem produktów,
posługujemy się systemami do komunikacji z klientem, elektronicznym obiegiem dokumentów czy
komunikacją zgłoszeń wewnętrznych, by polepszać jakość realizowanych usług. Strategiczni klienci
mają dedykowany zespół opiekunów, którzy realizują potrzeby klientów, doradzają w podejmowaniu
decyzji i nierzadko wracają do organizacji z pomysłami na nowe działania lub produkty. Informacje
o możliwości współpracy często kończą się umową na dostawę ciepła i energii elektrycznej,
czasami nawet pod Warszawą czy Olsztynem. Wymaga to od całej organizacji dużej elastyczności
i podejmowania wysiłku, aby sprostać oczekiwaniom klienta. Zdarzają się przecież przypadki,
gdy obiekt podłączamy w ciągu miesiąca od podpisania umowy. Żyjąca w GPEC idea organizacji
zorientowanej na klienta wymiernie przekłada się na kolejne wspólnie realizowane inwestycje i dobrą
markę, jaką Grupa wypracowała na Pomorzu. Z powodu wymagań partnerów jesteśmy w stanie tak
dużo inwestować w nasz rozwój.
Ostatnim wdrożeniem, które znacznie poprawiło komunikację, było wprowadzenie w 2015 roku
systemu wspierającego planowanie zespołów technicznych opartego na modelu Field Force
Analysis (FFA) oraz na ułatwiającym raportowanie systemie komunikacji bliskiego zasięgu (NFC).
Wzbogacił on dotychczasową komunikację bazującą jedynie na elektronicznym systemie obiegu
zgłoszeń.

7. Materiały XIX FCP 51
Obecnie w przypadku zgłoszenia klienta zewnętrznego bądź wewnętrznego zadanie trafia do
zespołu planistów, którzy przydzielają pracę brygadom znajdującym się w pobliżu i posiadającym
odpowiednie kwalifikacje. Pracownicy, korzystając z technologii NFC, potwierdzają rozpoczęcie
i zakończenie prac.
Prostota realizacji tego procesu umożliwia natychmiastowe potwierdzenie zainteresowanym
wykonania zadania, a zespołowi planistycznemu pozwala zoptymalizować przydzielanie kolejnych
zgłoszeń oraz estymację czasu dotarcia do klienta. Dodatkowo dwustronna komunikacja
z systemami zapewnia bieżący dostęp do informacji zebranych w systemach baz danych firmy,
skracając proces decyzyjny.
6. Najważniejsze zadanie przed nami
Obecnie portfel naszych produktów to 20 usług, które oferujemy jako wartość dodaną dla biznesu
naszych partnerów. Liczba ta stale rośnie i odzwierciedla proaktywność zespołu oraz zaufanie
klientów. Mimo że efekt ten można uznać za sukces, to wiemy już, że kolejne kroki rozwijające Grupę
będą wymagały od nas jeszcze większego przeszkolenia naszych zespołów i odpowiedniego,
spójnego ukierunkowania myślenia w organizacji na klienta. Wymagać to będzie od zespołu GPEC
wychodzenia poza obecną strefę własnego komfortu i odkrywanie w sobie nowych umiejętności.
Jest to o tyle istotne, że w dobie szerokiego dostępu do informacji wszystko dzieje się szybciej. Tym
samym w przyszłości ceniona będzie elastyczność, którą zapewnić nam mogą jedynie samodzielni,
odpowiedzialni pracownicy. W ramach postępującego delegowania odpowiedzialności i wzrostu
zaufania w organizacji należy zadbać o kulturę pozwalającą na realizowanie się członków zespołów.
Mowa tutaj o kulturze podejmowania trudu, wzajemnego wspierania i szybkiego przydzielania
priorytetów na podstawie oferowania wartości dodanej klientom. Tylko w ten sposób będziemy
naturalnym partnerem do współpracy z klientem i intensywniej będziemy współtworzyć zmiany
rynku energetycznego. Grupa GPEC stanie się wtedy organizacją jeszcze lepszą, a docelowo
WIELKĄ.