1. TDC 2.0 Program Presentation
1
2015
Management + Consulting 16 weeks process Management tool box

2. TDC har gennemført en turn-around på lønsomhed
2
26.6%
34.2%
28.8%
31.6%
35.4%
35.6%
35.9%
36.2%
39.2%
40.1%
40.1%
40.3%
2006 2013
32.3%
34.1%
34.1%
34.7%
37.7%
40,2%
27.8%
30.4%
30.6%
32.1%
31.1%
39.3%
+11,4 pp
forbedring på
EBITDA
margin

3. TDC 2.0 er en ledelseskultur som baserer sig på 3
indsatsområder og 10 værktøjer
3
Synlig mål/vision for teamet
Ressource- og kapacitetsstyring
Problemløsning
Proceskonfirmation
SOP
Sit-ins
1-2-1
Klare roller og ansvar
Nærværende
ledelse
Løbende
forbedringer
Forretnings-
indsigt
Performance tracking
Tavle-
møde

4. Et standard-forløb varer 16 uger og støttes af HR og BI-
funktioner
4
Første linje team
+ Navigatør
16 ugers proces Værktøjskasse til lederen
Diagnose
“as-is”
Implementering
daglig on-the-job
coaching af
lederen
Design af setup
og tilpasning af
værktøjer
Vedvarende
forbedringer
4 uger 4 uger 8 uger -

5. Processen for en TDC 2.0 udrulning
5
Diagnose Design
Continuous
improvement
Præ-
Diagnose
´Implemen-
tering
Formål  Definer
målsætningen
for TDC 2.0 i
afdelingen
 Fastsæt
konkrete
resultatmål
Fastslå at de
strukturelle
forudsætninger
er til stede for at
gå i gang med
TDC 2.0
4 uger 4 uger 8 uger1 måned
 Etabler et fakta
baseret billede af
forretningen i
dag
 Skab buy-in for
den nuværende
forretnings-
mæssige
situation i teamet
 Identificer
forbedrings-
muligheder
 Kvantificer
potentialet
 Eksekver på
continuous
improvement
planer
 Fortsæt med
evaluering og
udvikling af den
nye arbejdsform
 Implementer
den nye
arbejdsform
 Skab
adfærdsmæssige
ændringer hos
lederne
 Forankr
motivation for at
skabe
forbedringer i
fremtiden
 Design jeres nye
arbejdsform på
tværs af TDC
2.0 værktøjerne
 Brug den fælles
designproces til
at skabe buy-in
hos teamet
 Planlæg
implemente-
ringen ift.
leverancer på
resultatmålene
Ledere
NavigatørerIndsats-
fordeling

6. En turnaround hovedsagelig via top-down initiativer
6
Mindset og
adfærd
4
Ledelses- og
teamkulturen i
forretningen
Beskrivelse TDC eksempler
Finansiel
struktur
1
Strukturel ændring af
porteføljen og
forretningen
• Internationale frasalg
• Nationale opkøb
• Frasalg af ejendomme
• …
Organisation2
Top-down initiativer
med stærk target-
setting og løbende
opfølgning
• Outsourcing af mobilnetværk, IT, m.v.
• Reorganisering(er)
• Personalereduktioner
• Ikke-FTE Opex program
• …
Processer,
produkter og
systemer
3
Underliggende
systemer og
arbejdsprocesser
• Nye product lanceringer e.g., TDC PLAY
• Kundeoplevelsesprogram – TAK…
• Digital transformation
• …
Initiativer
• TDC 2.0 – Way of Working
• …
• …

7. Udgangspunktet for 2.0 ledelse er et klart mål, som lederen
skal støtte medarbejderne i at nå
7
Klare mål &
vision
KPI &
Performance
tracking
Kapacitets-
styring
Sit-ins
Performance
samtaler, 1:2:1
Proces-tjek
Team-
møder
Klare roller-
ansvar
Problem
-løsning
Forretningsindsigt Nærværende ledelse
Løbende
forbedringer
SOP’er

8. Management:
• Administrere og håndtere
• Fokus på grundlaget/
forudsætninger, fundament
• Tydelig målsætning
• Struktureret opfølgning
• Målrettet udvikling
• Differentieret belønning
• Have styr på tingene
Leadership:
• Gå forrest/føre an
• Motivere for at få det
bedste frem i andre
og i sig selv
• Skabelseskraft
• Respekt, forståelse og
involvering
• Anerkendelse og ligeværd
• ‘Give plads’, coache, empower,
inspirere
TDC
TDC 2.0 handler både om Performance Leadership og
Performance Management
8

9. 9
Ambition Værktøj Indhold Frekvens
50% af leders
tid anvendes
til ledelse af
medarbejdere
Klare roller
og ansvar
 Klar rolle og ansvarsfordeling på primære opgaver internt i
team og ift. samarbejdspartnere
Dagligt i teamet
Sit-ins  Observation og feedback i daglig opgaveløsning mellem leder
og medarbejder
Hver 14. dag pr. medarb.
1-2-1  Medarbejderudviklingssamtale med fokus på performance og
adfærd
 Review af medarbejder /team (produkt, kunde el. proces evt.
tværorganisatorisk) med fokus på performance
Ad. 1) Månedligt pr. medarb.
Ad. 2) Ugentligt pr. team
Vi gør bedste
praksis til en
standard, som
vi anvender og
udvikler
SOP  Etablering og løbende udvikling af SOP på primære opgaver Dagligt i teamet
Problem-
løsning
 Problemløsning jf. TDC 2.0 løsningsguide med tæt opfølgning
på fremdrift i forbindelse med 1:2:1 og tavlemøder
Dagligt i teamet
Proces-
konfirmation
 Teambarometer
 Tæt opfølgning mellem sponsor og tillidsrepræsentanter
 Lederfeedback inkl. handlinsplan med opfølgning på 1:2:1
 Opfyldelse af sponsorrolle på alle niveauer ift.
Kommunikationsplan mv.
Ad. 1) 3 gange under TDC 2.0,
herefter via fast måling i TDC
Ad. 2) Ugentligt statusmøde i 2.0
Ad. 3) Ugentlig under TDC 2.0
Ad. 4) Dagligt under TDC 2.0
Performance
drives gennem
transparente
og
nærværende
mål på
medarbejder-
niveau
Synlig
mål/vision
 Klar vision for teamet inkl. must win battles og effekter for
TDC 2.0 implementering
 Relevante og nærværende mål for alle i teamet
Ugentlig opfølgning på performance i
teamet
Ressource-
og
kapacitets-
styring
 Løbende overblik over opgave, tidsforbrug og forecast på
fremtidigt kapacitetspres i afdelingen
 Løbende prioritering af opgaver i henhold til strategi
 Kortlægning af kompetencer og ressourcer i teamet
Ad. 1) Løbende og tavlemøde
Ad. 2) Løbende på 1:2:1 og
tavlemøde
Ad. 3) Løbende via 1:2:1
Performance
tracking
 One-pager med KPI’er pr. medarb, team og afdeling
 Klar forståelse af drivers for udvikling i KPI’er
 Opfølgning på 1:2:1 og tavlemøde
Ad. 1) Ugentlig
Ad. 2) jf. værktøj
Fælles overblik
over forretning
Tavlemøder  Operationel planlægning, vidensdeling, fremdrift på opgaver
og performance, succes og læring
 Tavlemøde afholdes med fysisk tavle ved et fælles mødested
– alternativt elektronisk tavle
Produktion: Dagligt pr. team
Vidensorg.: Ugentligt pr. team
Der en baseline for brugen af alle 2.0 værktøjer

10. Eksempel: Analyse på Performance Tracking
10
Kilde: Dataudtræk fra CU, NABS, og E-SYS – TDC 2.0 Analyse
▪ Antal ordrer tastet i
NABS i gns. per
måned og
medarbejdere under
2010, samt Jan’11
▪ Alle medarbejdere
som hovedsaglig
taster i NABS er
udvalgt
▪ Lang udvalgsperiode
sikrer at alle
medarbejdere får
samme andel ”dårlige”
ordrer
85
124
150
162
178
185
212
236
296
303
382
G
F
3.5x
K
J
I
Ø 210
H
E
D
C
B
A
Analyse fra kundeservice
Produktion per medarbejder
# ordrer per måned1
▪ Stor forskel på
produktivitet i
NABS mellem
medarbejdere –
3.5x mellem
mest og mindst
effektive
▪ Hvis alle
præsterede på
mindst
gennemsnit
(210 ordrer)
ville den
samlede
produktivitet
øges 16%

11. Eksempel: Analyse på roller og ansvar for ledere
11
A
90
75
68
87
30
50 54
96
66 48 78
72
32
39
6
8
120
0
24
7
83
Review
Sit in
12
4
114
0
27
3
131
24
39
2
186
63
48
1
225
72
63
-79%
117
33
11
120
30
12
10
107
45
14
36
21
Tavle
12
89
13
14
15
6
93
12
30
5
48
6
9
111
14
Gennemsnitlig tid i minutter pr dag per leder fordelt på de 3 værktøjer
• Der er generelt stor
spredning på tværs af
ledere.
• Nogle ledere bruger
næsten 3 gange mere tid
på reviews end deres
kollegaer.
• Tiden brugt På Lyt
spænder fra 0 min. til 72
min. i gennemsnit per dag
per leder.
Konklusion
Brand 3Brand 1 Brand 2

12. Eksempel: Klassisk eksempel på en 2.0 værdiskabelse
12
5
3
4
2
7
9
8
0 5 10 15 20 25
75
80-75
85-80
90-85
95-90
100-95
100
Fordeling af afdeling, Jan – Apr 2012 Fordeling af afdeling, Jan – Apr 2013
0
0
8
7
10
7
6
50 15 20 2510
75
80-75
85-80
90-85
95-90
100-95
100
LowperformerHighperformer
88,7
99,4
0
20
40
60
80
100
-10,7 min
Q1 13Q1 12
Ex. Realiseret tid per installationsopgave med tekniker

13. TDC 2.0 Læringer
13
Jeg har ikke tid til
at sidde sammen
med
medarbejderne
Prioriteter og forventninger
til lederens ageren og klare
succeskriterier er kritiske
Fakta om forretningen skal
være synlige og
letforståelige for både leder
og medarbejdere
Ændring af
samarbejdskultur kræver
langstrakt proces med
daglige interaktioner
Vi vil helst arbejde
med frihed under
ansvar her i
teamet!
Jeg synes det er
svært at sætte mål
og bruge KPI’er
Det med at ændre
folks adfærd, det
er altså en kamp
uden lige..
Udsagn fra ledere før TDC 2.0 TDC 2.0 Program læringer
Burning platform/desire, til
forandringer er en
nøgledriver
De dårlige
performere har vi
ryddet op i, forrige
år

14. 14
What is Lean six sigma

15. TDC 2.0 Baseline i Support – nærværende ledelse
Tilføj titel i sidehoved / sidefod 15
21. januar 2015
 4 x Huddle á 10 min. pr. uge pr. team
 1 x Briefing á 30 min pr. uge pr. team (tirs.-, ons.- eller tors.)
 2 x Review á 25 min pr. mdr. pr. medarbejder
 Gruppemøde (2 timer) pr. 2. mdr. pr. team
 1 x Sit-in á 30 min pr. mdr. pr. medarbejder
Fremtidigt fælles setup
Baseline er tilpasset ift. teams med timelønnede medarbejdere:
 4 x Huddle á 15 min pr. uge pr. team
 1 x Briefing á 30 min pr. uge pr. team
 1 x Review á 25 min pr. måned pr. medarbejder
 1 x Sit-in á 30 min pr. 7 uge. pr. medarbejder
 Konvertering af gruppemøder -> 2 timer pr. 2. måned deles i stedet ud på 5 dage
over ugen.

16. TDC 2.0 skaber ledelsesdrevet fremgang på lokale KPI’er
16
Eksempler