1. IIII Mange organisationer er i fuld gang
med at forbedre deres arbejdsgange og
processer gennem anvendelse af f.eks.
Lean og Six Sigma.
Processer bliver forbedret – meget ofte
på tværs af flere funktioner.
Det bliver i dette forbedringsarbejde
synligt, at de fleste af de vigtigste pro­
cesser i virksomheden næsten altid går
på tværs af flere funktioner. Men meget
få virksomheder tager i dag konsekven­
sen af dette og organiserer virksomhe­
den procesorienteret.
Samtidig er der dog også en bølge i
gang, hvor stadig flere danske virksom­
heder begynder at udpege procesejere
og tale om egentlig procesledelse.
Men hvad er det egentlig – og hvordan
kommer man i gang?
I silo-organisationerne er
kundernes krav mindre synlige
Vesteuropæiske organisationer er typisk
bygget op ud fra andre traditioner. Vi ser
oftest, at organisationer er bygget op ud
fra en funktionsmæssig differentiering
eller specialisering.
Det betyder, at vi som regel ser organi­
sationer med det, der i stadig flere sam­
menhænge kaldes ”siloer” – de tradi­
tionelle lodrette/hierarkisk opbyggede
organisationer.
Ledelse, mål og målinger er dermed
blevet defineret ned gennem den eksi­
sterende organisationsstruktur.
I den slags traditionelle funktionsorga­
nisationer er medarbejderne optaget af
følgende:
> At leve op til de krav, som chefen
sætter – ofte kun for denne speci-
fikke afdeling.
04/08 magasinet kvalitet 3
procesejerskab og ledelse
Procesejerskab
og ledelse
– et farvel til silo-tankegangen
… sådan kan man komme i gang med overvejelserne
af: Ane Storm Ry / Master Black Belt og
indehaver af Storm Management A/S.
Allerede i 1997 blev Ane introduceret til Six Sigma.
På dette tidspunkt hed arbejdspladsen General Electric, og
Jack Welch havde besluttet, at Six Sigma var vejen frem.
Ane deltog i den europæiske implementering – både som
underviser og siden hen som nordisk kvalitetschef.
Gennem alle ti år har Ane ledet og arbejdet med impleme-
tering af Six Sigma i danske og internationale virksom-
heder – både på strategisk plan, som underviser og som
coach på egentlige forbedringsprojekter.
af: Peter Thyregod / konsulent og
leder af analysegruppen hos Storm
Manage­ment A/S. Peter er Black Belt fra Novozymes
med kernekompetencer inden for datadrevet problem-
løsning og statistik. Han er uddannet civilingeniør suppleret
med en PhD i Industriel Statistik og har tidligere arbejdet
med kvalitetsforbedringer, procesoptimeringer, kundetil-
fredshedsundersøgelser, forbedring af målesystemer m.v.

2. 4 magasinet kvalitet 04/08
At have fokus på afdelingens spe­
cialiserede viden eller færdighed og
ikke have så meget fokus på, hvordan
det går for virksomheden generelt.
At have fokus på kollegerne i ens
egen afdeling.
Det kan for ledere og medarbejdere ofte
være svært at få øje på kunden eller bru­
gerne og deres krav. Ledelsesopgaven
består således i høj grad i at koordine­
re mellem funktionerne og have fokus
på udvikling og optimering af eget fag­
område.
Kunderne og deres behov forandrer sig
imidlertid over tid og nu med en endnu
større hastighed. Det betyder, at de stil­
ler stadigt større krav til produkter og
ydelser. Produkter og ydelser skal til­
passes kundernes behov - dvs. samme
kvalitet – men gerne stadig hurtigere
og billigere.
Hvis det ikke er muligt, køber de bare
hos en konkurrent på den anden side af
jorden, som kan honorere deres krav.
Det betyder lidt forenklet, at organisa­
tionen er nødt til at være i stand til at
tilpasse sine processer i et tilsvarende
tempo, ellers kan den simpelthen ikke
forblive konkurrencedygtig.
Dette evige krav om tilpasninger har­
monerer ikke med den funktionsop-
delte organisation.
Den bliver mindre egnet, fordi kom­
munikationen og koordineringen mel­
lem funktionerne ikke er effektive, og
ingen ledere har et samlet overblik over
hele processen fra start til levering hos
kunden. Se fig. 1.
Business Process Management –
at lede gennem processer
Et alternativ til den funktionsopdelte
organisationsform er Business Process
Management, BPM.
BPM er et ledelses-setup, som tager
udgangspunkt i procesfokus og anven­
delsen af data.
Groft sagt betyder det, at ledelsen er
organiseret ud fra de overordnede pro­
cesser, og at der sker en løbende målret­
tet dataopsamling, så det bliver muligt at
lede disse ofte tværfunktionelle proces­
ser, og at processerne kan leve op de til
fastsatte procesmål.
Mål, som bør være baseret på kundernes
forventninger.
En procesejer har i den ideelle verden
det fulde ansvar for processen – både i
forhold til performance, ressourcer og
udvikling.
I praksis vil det typisk være en proces­
ejer, som har ansvaret for, at processen
performer optimalt, men med støtte fra
et tværfunktionelt team (BPM team),
der består af en eller flere medarbejde­
re fra hver af de (funktionelt opdelte)
afdelinger, som er involverede i proces­
sen. Gennem en kobling af de forskel-
lige funktioner opnås en tværfaglig­
hed, der giver viden om processen.
Gevinsterne – større gennem-
sigtighed
Ved at indføre BPM vil der naturligt
blive skabt øget fokus på kunderne –
både de eksterne kunder, som modta­
ger produktet, og de såkaldte ”interne
kunder”, som er kollegerne, der mod­
tager output fra det forudgående trin i
processen.
Ved at forstå hvem, der er kunder, bli­
ver det også mere åbenlyst, hvilke for­
ventninger kunderne har. Dermed
PROCESEJERSKAB OG ledelse
Figur 1: Kun en procesorienteret organisation giver optimal fokus på kundernes krav.

3. 04/08 magasinet kvalitet 5
PROCESEJERSKAB OG ledelse
bliver det også lettere for ledere og
medarbejdere at forstå og forholde sig
til kundernes krav.
Sub-optimale funktionsmål vil derved
blive erstattet af mål relateret til orga­
nisationens overordnede forretnings­
mål.
I en idealtypisk BPM-organisation vil
en leder/ejer af en proces selv være
herre over hele arbejdsgangen.
Der er ikke andre, der skal involveres
eller spørges.
Derved vil det også være procesejeren,
som vil have det største incitament til
at forbedre processen. Når processen
kører dårligt, vil det være procesejeren,
som får besværet. Og tilsvarende, når
processen bliver forbedret, vil det være
procesejeren, som oplever gevinsten
ved den forbedrede proces.
Et evt. behov for at forandre i en proces
vil foregå langt mere effektivt og gnid­
ningsfrit. Der er ikke længere så mange
ledere og mellemledere, der skal tages
hensyn til.
Udfordringer – hvem kan
gøre hvad
Vi ser imidlertid meget ofte også orga­
nisationer, der så at sige sætter sig mel­
lem to stole.
De fastholder den funktionsmæssige
differentiering med funktionschefer,
som har den reelle magt med ressourcer
og personaleansvar. Samtidig udnæv­
nes såkaldte procesejere, hvis ansvar
det er at få processerne til at glide på
tværs af funktioner.
Meget få organisationer kan få denne
organisatoriske hybrid til at funge­
re godt nok. Reelt vil det stadig være
funktionscheferne, der sidder med
ansvaret og beføjelserne. Derfor er det
fortsat dem, medarbejderne følger i
handling, når der er tvivl eller modstri­
dende krav fra funktionschef og pro­
cesejer.
Procesejerens arbejdsvilkår bliver nær­
mest umulige med masser af ansvar
men uden reelle beføjelser.
Hvis organisationen vil forankre pro­
cestankegangen, må ledelsen tage det
fulde skridt. Kun ved at give ansvar og
de reelle beføjelser til procesejerne – de
nye procesledere – kan virksomheden
gennem BPM opnå den forandringspa­
rathed, som kunder, brugere og ejere
efterspørger.
Tiden er inde til, at den traditionelle tankegang bliver erstattet af mere energidrevne metoder, såsom den procesorienterede tankegang.

4. 6 magasinet kvalitet 04/08
PROCESEJERSKAB OG ledelse
Implementering – 5 trins raket
En effektiv implementering af Busi­
ness Process Management starter med
en kortlægning af, og kommunikation
om, organisationens kerneprocesser –
at sætte mål for processerne og at lade
organisationen begynde at opleve stør­
re ledelsesmæssig opmærksomhed på
kerneprocesserne.
Det kan f.eks. ske ved at rapportere om
performance og holde møder på tværs
af afdelingerne.
På sigt skal procesforbedringerne nok
resultere i mindre procestid og en
væsentlig mindre variation i outputtet.
Når en ledelse vælger at påbegynde en
egentlig implementering af BPM, så er
der typisk fem overvejelser, som på en
eller anden måde skal gøres til en del af
processen:
1. Overvej, hvordan der kan laves rele­
vante organisatoriske enheder, som
hver især fokuserer på en specifik
proces.
2. Placér et ansvar og en praksis for at
forstærke engagementet. Ud over en
procesejer vil der typisk også være en
gruppe medarbejdere (her kalder vi
det et BPM-team) fast tilknyttet en
process. Det er vigtigt, at deres even­
tuelle bonus eller personlige målsæt­
ninger også understøtter hele BPM-
initiativet og den konkrete proces.
3. Sørg for, at processen er synlig. Det
bør fremgå, hvilke kunder proces­
sen betjener, hvor og hvordan, at der
indsamles data til at videreformidle
den aktuelle performance og ende­
lig, at det klarlægges, hvad medar­
bejderne har af handlemuligheder,
når hele eller dele af processen ikke
fungerer.
4. Skab anledning til en regelmæs­
sig gennemgang af processen. Det
vil ofte i praksis være et ugentligt
møde, hvor der fokuseres på data
samt hvordan processen evt. kan
forbedres yderligere.
5. Lav faste rutiner for kommunika­
tion, feedback og evt. uddannel­
se. Skal der skabes forankring, så
skal alle medarbejdere have viden
om, hvordan det går – både i egne og
andre processer.
Det lyder enkelt, men vid, at det er en
udfordring at implementere proces­
ledelse.
På mange måder ligner rejsen de udfor­
dringer, som Business Excellence, Lean
eller Six Sigma kunne give.
Det handler om, at ville det som ledel­
se. Vide hvorfor man gør det. Vide, at
ting tager tid – og at rejsen nok udvik­
ler sig en hel del gennem de 2–3 år,
som den let kan komme til at tage. Men
gevinsterne er der.
Kig bare på en god restaurant. Her lyk­
kedes det gang efter gang at servere for­
skellige måltider til det samme bord på
samme tid.
Det kræver, at tjenere, det kolde og det
varme køkken kan koordinere indsat­
sen i hver deres funktion. IIII
De gode restauranter har styr på processerne. Alle medarbejdere er afhænige af hinanden og af, at kunderne får maksimal udbytte af besøget.