Min eksamensopgave fra Projektlederuddannelsen til inspiration

1. Projekt ”Projektkultur”Projekt ”Projektkultur”1ProjektlederuddannelsenDecember 2010Jesper OehlenschlagerConnectia A/Sjoe@connectia.dkTlf. 2277 1717

2. IndholdsfortegnelseSide2345678910111213141516171820252627313334353637383942Side Emne43 2. Fremgangsmåden44 Faser, beslutningspunkter45 Hovedterminer46 3. Organisering47 Projektets tilknytning (forankring) til basisorganisationen48 Projektledelse Nøglepersoner49 4. Ressourcer50 Ressourcebudget (-ramme) Faciliteter Bevilget budget51 5. Ledelse og styring52 Krav til styring og rapporteringEmneIndholdsfortegnelse1. Projektet 1.1 Projektopgaven 1.1.1 Opgavebeskrivelsen i hovedtrækProjektopgaven i hovedtræk Baggrund, aktualitet og karakter Projektets placering i en samlet strategiplan Afgrænsning og forudsætninger 1.1.2 Idegrundlag Bærende idé og salgsargumenter Positionering 1.1.3 Målbeskrivelse Formål/nyttemål og ønskede virkningerSucceskriterier (foreløbige) Første vurdering af cost/benefit, lønsomhed Ønsket tidspunkt for ibrugtagning og for opnåelse af nyttevirkninger (foreløbig) Økonomisk ramme og ressourceramme for projektet 1.1.4 ForandringsopgavenScope for projektet PPSOP Forandringsstrategi /Kotter Indsatsområder1.2 Interessenter Interessentanalyse Interessenternes position1.3 OmgivelserMarkedsmæssige muligheder og begrænsninger Teknologiske muligheder og begrænsninger Omgivende systemerFysisk miljø - Regelsæt, normer m.v. 1.4 Opmærksomhedsområder Projektets kompleksitet – generelt Projektets udfordringer Kritiske forudsætninger2

3. 3Projektet1.1 Projektopgaven1.1.1 Opgavebeskrivelsen i hovedtrækProjektet

4. 1.1.1 OpgavebeskrivelseProjektopgaven i hovedtrækProjektopgaven går i hovedtræk ud på, at udarbejde en passende projektmodel for hovedkoncernen SBP samt at implementere den i datterselskabet Connectia.4

5. 1.1.1 OpgavebeskrivelseBaggrund, aktualitet og karakterBaggrunden er, at opgaveporteføljen i SBP/Connectia gennem de sidste par år er blevet mere og mere kompliceret. Dette skyldes bl.a. følgende:Projekterne er vokset rent omsætningsmæssigt - hvilket øger risikoen for både os og kundenDer er behov for flere konsulenter på den enkelte opgave end tidligere - hvilket øger behovet for intern uddannelse, koordinering og intern kommunikationFlere projekter skal gennemføres på forskellige lokaliteter - hvilket øger kompleksiteten i lokalekoordinering, klargøring etc.Det er mere normalt at anvende eksterne freelance-konsulenter- hvilket øger behovet for uddannelse i bl.a metodeapparat, forventningsafstemning omkring bl.a. adfærd, koordinering og kommunikationProjekterne rammer ind på flere niveauer i kundens organisation end tidligere - og dermed øger det kravet om kommunikation og koordineringFlere projekters økonomi tager udgangspunkt i helt eller delvis offentlig finansiering- hvilket skaber nye opgaver for både vores kunde og vores administration5

6. 1.1.1 OpgavebeskrivelseProjektets placering i en samlet strategi/planConnectia ønsker at fastholde og udvide sin markedsposition indenfor de områder, der er beskrevet i strategien (salg, ledelse og forretningsudvikling) mod de tre hovedsegmenter, der også er beskrevet i strategien (Detail, B2B samt offentligt)I den forbindelse, kombineret med vores nyligt gennemførte kulturdage i moderkoncernen SBP, er det besluttet at vi skal have udarbejdet og implementeret en projektmodel, som skal gælde for alt eksternt orienteret projektarbejde af en vis størrelse udbudt af selskaber under SBP.6

7. 1.1.1 OpgavebeskrivelseAfgrænsningSom en del af min ansættelse er jeg blevet bedt om at arbejde sammen med dels en kollega fra SBP og dels direktøren for Connectia om at finde en projektmodel, der er passende for vores ”line of work”.Herudover vil jeg i projektet sørge for implementeringen (som i introduktion, uddannelse og opfølgning) af modellen i Connectia. Umiddelbart ligger det ikke som en del af min opgave at implementere projektmodellen i nogle af de andre selskaber, ligesom det heller ikke ligger som en bestilt opgave, at definere hvilke krav en opgave skal opfylde for at blive defineret som et projekt.ForudsætningerI forlængelse af direktørmøde i SBP samt sommerens kulturdage er det blevet besluttet, at vores eksternt orienterede arbejde skal følge en defineret projektmodel, som skal implementeres i hele koncernen i løbet af de kommende 6 måneder7Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater

8. 8Projektet1.1 Projektopgaven1.1.2 IdégrundlagIdégrundlag

9. 1.1.2 IdégrundlagBærende ideDen bærende ide er, at vi kan opnå bedre kvalitet i vores opgaveløsninger gennem bl.a. bedre kommunikation, bedre koordinering, bedre videndeling, bedre overblik osv. og dermed skabe større loyalitet og derigennem bedre grundlag for mersalg, krydssalg eller referencesalg.Så kort sagt er den bærende idé, at god projektledelse er med at sikre os fremtidens muligheder for succes!Salgsargumenter Bedre kommunikation/videndeling/koordinering mellem kunden og ProjektlederenBedre intern kommunikation/videndeling/koordineringBedre overblik over processen – og dermed færre risici for forsinkelser, udskydelser etc.Tidligere identificering af risici – og dermed øget mulighed for at reagere rettidigtTidligere idenficering af interessenter og dermed øget mulighed for at sikre nødvendig opbakningFærre ”hovsa”-løsninger – og dermed bedre kvalitet i planlægning, gennemførelse og evaluering af forløb.9Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater

10. 1.1.2 IdégrundlagPositioneringProjektet skal dels positionere den valgte projektmodel som et attraktivt arbejdsredskab for koncernens medarbejdere og på et mere overordnet niveau positionere projektarbejde som en attraktiv arbejdsform i forbindelse med de af vores leverancer, hvor kompleksitetsgraden retfærdiggør en projektorganisation.Gennem opnåelse af dette er håbet, at SBP og derunder Connectia positionerer sig som endnu mere attraktive samarbejdspartnere indenfor salg, ledelse og strategiimplementering10

11. 11Projektet1.1 Projektopgaven1.1.3 MålbeskrivelseMålbeskrivelse

12. 1.1.3 MålbeskrivelseProduktmålProjektmodel, som passer til vores behov

13. Uddannelsesplan for undervisning i modellen

14. Nødvendige skabeloner etc.

15. Plan for opfølgning

16. Politikker for ”hvornår et projekt er et projekt og ikke bare en opgave!”

17. Beskrivelse af projektmodellen til brug i tilbud, website etc.

18. Beskrivelse af projektlederens rolle

19. Oplæg til dokumentation og navngivning af dokumenterMålbeskrivelse/nyttemål og ønskede virkningerFormålet er at skabe en projektarbejdskultur i SBP/ConnectiaOg dermed opnå følgende:Bedre planlægningtidligerei projekterne

20. Bedre mulighed for at kommunikere og forventningsafstemme med kunden

21. Bedre allokering af ressourcer

22. Mere formålstjenlig opbygning af struktur og processer

23. Bedre resultater!Opfyldelsen af nyttemålene afdækkes gennem en analyse i juni 2011, hvor både kunder og medarbejdere får mulighed for at besvare et udsendt evalueringsark, hvor opfyldelse af nyttemålene indgår. Afstemningen af karakterskala samt succeskriterier for målingen indgår som en del af projektgruppens arbejde.Herudover vil der løbende på medarbejdermøder og ved gennemgang af diverse projekter blive spurgt til en oplevelsesbaseret evaluering af ovenstående nyttemål12Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater

24. 1.1.3 MålbeskrivelseSucceskriterier (foreløbige)Der er udvalgt og godkendt (af koncernens direktører) en projektmodel senest 15. december

25. Alle relevante medarbejdere i Connectia (som minimum alle konsulenter og projektmedarbejdere) har modtaget en passende undervisning inden 1. februar 2011

26. Undervisningen og arbejdsformens relevans er blevet vurderet til min. 3,8 på en skala fra 1-5 (hvor 5 er højest)

27. Der er en generel udbred accept af arbejdsformen hos relevante medarbejdere (både hos SBP og Connectia)

28. Det første tilbud skrives ud fra projektmodellen senest den 15. februar 2011

29. Mindst 75% af alle relevante projekter opstartet efter 15. februar kører efter den valgte projektmodel inden 1. juli 2011.

30. Inden 1. juli er gennemført en evaluering af de første projekter og 90 % af projekternes deltagere er ”meget enig” eller ”enig” i udsagnet om, at projektmodellen har ”beriget processen”.

31. 80% af deltagerne er ”meget enig” eller ”enig” i følgende udsagn:

32. ”Projektmodellen har skabt bedre overblik tidligere i projekterne”

33. ”Projektmodelen har skabt bedre mulighed for at kommunikere og forventningsafstemme med kunden”

34. ”Projektmodellen har skabt bedre relationer til kunden”

35. ”Projektmodellen har skabt bedre resultater”

36. Inden 15. august foreligger en evalueringsrapport til SBP samt Connectia13Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater

37. 1.1.3 MålbeskrivelseFørste vurdering af cost/benefit, lønsomhed Med den øgede kompleksitet i vores leverancer er der også en øget risiko for fejl. Når den øgede kompleksitet kombineres med projekter af større økonomisk omfang er der en øget risiko for meget omkostningstunge fejl – kort sagt, flere og dyrere fejlNår dette kombineres med et marked, hvor indkøberne af vores ydelser i langt høj grad end tidligere forventer dokumenteret ”Return on Investment” eller målbart udbytte af tiltaget - og det stadig ikke er muligt at garantere et præcist udbytte af tiltaget – bliver det blot endnu mere vigtigt at kunne skabe sikkerhed omkring processen og vejen til målet. Her vil en gennemarbejdet og accepteret projektmodel være med til at give den processikkerhed, kunderne efterspørger i mangel af målsikkerhed.14Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater

38. 1.1.3 MålbeskrivelseØnsket tidspunkt for ibrugtagning og for opnåelse af nyttevirkninger (foreløbig)Senest 15. december er der taget beslutning om en projektmodel og den grundlæggende træning er gennemført senest 15. februar Økonomisk ramme og ressourceramme for projektetIngen ekstrabudgetter… men der kan søges om midler til øremærkede formål.Projektgruppen vil bestå af 3-4 personer, der mødes til 3-4 koordinerende møder. Den primære arbejdsindsats lægges primært asynkront og dokumenteres på vores interne net.15

39. Projektet1.1 Projektopgaven1.1.4 ForandringsopgavenForandringsopgaven16

40. 1.1.4 ForandringsopgavenScope for projektetProjektet skal levere en projektmodel samt sikre implementering af denne blandt konsulenter samt relevante personer i backofficefunktioner.Projektet afsluttes medio marts med en evaluering af både forløbet samt de foreløbige succeser/ erfaringer. Herefter overgår projektet til driften.Projektet indgår som en del af en samlet kulturpåvirkning i SBP mod en mere projektorienteret tankegang og skal derfor ikke i særlig grad arbejde med kulturpåvirkning af virksomheden.Der er accept i organisationen af, at der skal bruges et rimeligt antal timer samt et rimeligt beløb på at udarbejde og implementere modellen.(rimeligt betyder i denne sammenhæng, at det dels er projektgruppens løbende vurdering samt at der løbende er dialog med det overordnede kulturprojekt omkring bevilling af ressourcer.Projektgruppen bør bestå af minimum 3 personer i et mixaf salgs- og støttefunktioner, men der kan og bør inddrages flere personer til specifikke opgaver17Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater

41. 1.1.4 ForandringsopgavenPPSOP Produkter, Processer, Systemer, Organisation, PersonerNuværende tilstandHæmmereØnsket tilstandHandlingProdukterUddannelse i Salg, Service, Ledelse samt Strategiimplementering til B2B, Detail og Offentlige virksomhederBedre kvalitet i gennemførelse n og implemteringenMangel på kendskab og/eller erfaring med hele værktøjskassenUndervisning – mentoring – med på opgaver indenfor områder, vi ikke kender til.ProcesserVi tager udgangspunkt i individuel viden inspireret i forskelligt omfang af kendte værktøjerEnsartet brug af f.eks. projektledelsesværktøjer, Udarbejdelse af projektmodelAutodidakte, autonome anerkisterTravl hverdagUddannelse og videndelingUdarbejdelse af standarderSystemerForskellig brug af CRM”Tunge” systemer til opbevaring af standarder med rodet struktur Alle registrerer alt i CRMOpbygning af EDH-systemerBrug af IT-system (OpenSource)Dårlige vanerTravl hverdagUdbyttet ikke oplevetUddannelse & fokus Oplæg om opb. af standarderOrganisationMeget flad og på alle niveauer beslutningsdygtig/handlekraftig organisationIngen ændringerDog mere projektorganisatoioner i forhold til kundeopgaverGeografisk opdelingForskellig brug af kontoretSelvkørendeMotivation og fokusLegalisering af projektledelsePersonerSelvledende, selvmotiverende, uddannede, tænkende, I-profiler, læringsvilige – og ofte lidt ustrukturedeDet samme – men gerne mere strukturede…Det tager tid at få nye vanerOplevet udbytte manglerTidskrævendeUddannelse – eksemplerMotivation – ledelsesfokusVidendeling - ildsjæle18Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater

42. 1.1.4 ForandringsopgavenGennem en struktureret tilgang til Planlægning, Kommunikation og Allokering af Ressourcer, Struktur og Proces ønsker vi at skabe det bedst mulige udgangspunkt for etresultat-orienteret, lønsomt og attraktivt samarbejde med både eksterne og interne interessenterDelkonklusion - PPSOPGrundlæggende ønsker vi at gøre det samme overfor den samme type af samarbejdsparterne med de samme medarbejdere til rådighed – men vi ønsker at gøre det mere struktureret…Det vil være med at give udgangspunkt for en bedre planlægning af det fælles samarbejdemellem os og kundermellem kollegaer i samme funktionmellem kollegaer forskellig funktionEn bedre kommunikationud i egen organisationud i kundens organisationBedre udmelding om behov for allokering af ressourcer, strukturbehov og procesgennemgang - og beslutninger om dissei egen organisationi kundens organisation19Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater

43. 1.1.4 ForandringsopgavenForandringsstrategiMed udgangspunkt i en holdning til, at implementering af strategi ofte er en iterativ proces med udgangspunkt i en overordnet planlægning vil jeg tage udgangspunkt i John P. Kotters 8-punkts plan til forandring med den tilføjelse, at der efter hvert punkt evalueres på opnåelsen og at der evt. tages initiativ til yderligere tiltag for at styrke det gennemgåede punkt. Skab og/eller synliggør den brændende platform (Establish a Sense of Urgency)Sammensæt en gruppe, der kan gennemføre forandringen (Forming a PowerfulGuidingCoalition)Skab en vision (Creating a vision)Kommuniker visionen (Communicating a Vision)Gennemfør forandringen og fjern forhindringerne (EmpoweringOthers to Acton the Vision)Planlæg, så der opnås små successer undervejs og skabes motivation (Planning for and Creating Short-term Wins7. Hold fast – ikke fejre sejren for tidligt (ConsolidatingImprovements and Producing still more Change)8. Forankring af ny forandringen i virksomhedens kultur (Institutionalizing New Approaches)20Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater

44. 1.1.4 ForandringsopgavenForandringsstrategiSkab og/eller synliggør den brændende platform (Establish a Sense of Urgency)Vi har alle i virksomheden en stor bevidsthed, om at vi alt for ofte er i sidste øjeblik med vores aktiviteter. Det har faktisk i mange år været sådan, at virksomhedens helte netop er defineret ved evnen til ikke alene at arbejde bedst under pres, men udelukkende under pres. Der er i dag en holdningsændring på vej, der siger, at det ikke er en optimal måde at arbejde på – det mindsker potentielt kvaliteten i opgaveløsningen, samt stresser os alle unødvendigt. Derudover medfører det ekstra omkostninger i opgaveløsningen, da vi ofte har været nødsaget til at bruge de tilgængelige ressourcer uanset hvor i landet, disse har hjemme, hvilket medfører øgede rejse- og opholdsudgifter. Det betyder også, at det ikke altid er muligt at få ”rette mand” på opgaven, hvilket også har indflydelse på både kvaliteten i opgaveløsningen samt motivationen hos den enkelte medarbejder.Det er mit indtryk, at dette er en fælles bevidsthed hos alle i organisationen uanset organisatorisk placering, og dette skal selvfølgelig udnyttes i kommunikationen omkring projektet.2. Sammensæt en gruppe, der kan gennemføre forandringen (Forming a PowerfulGuidingCoalition)Projektet er som tidligere nævnt en del af vores Kulturprojekt, og derfor er der på ledelsesniveau allerede rigtigt meget fokus på forandringsbehovet. Projektgruppen omkring det specifikke projekt søges sammensat af både formelle beslutningstagere fra direktørgruppen, daglige ledere samt medarbejdere i forskellige stillinger. Derudover søges det at finde ambassadører blandt gruppen af konsulenter, således at resten af organisationen bliver påvirket på så mange måder som muligt.21Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater

45. 1.1.4 ForandringsopgavenForandringsstrategi3. Skab en visionVi skal have skabt en attraktiv vision, som alle i kompagniet kan se sig selv som en del – rent projektarbejdsmæssigt. Et forslag kunne være noget i stil med:Vi ved, hvad vi gør Vi siger, hvad vi gør Vi gør, hvad vi siger…men det skal selvfølgelig udarbejdes/afklares med både virksomhedens direktion og projektgruppen.4. Kommuniker visionenDer er en løbende kommunikation omkring det overordnede Kulturprojekt, som dette projekt også er en del af, men derudover skal der informeres løbende til både gruppen af konsulenter samt øvrige medarbejdere om det specifikke projekt om projektkultur. Det kan foregå på medarbejdermøder, SharePoint, mail, taktiske samtaler, workshops m.m.Vi ved, hvad vi gørVi siger, hvad vi gørVi gør, hvad vi siger22Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater

46. 1.1.4 ForandringsopgavenForandringsstrategi5. Gennemfør forandringerne og fjern forhindringerForandringen skal startes gennemført med en form for kick-off, hvor vi alle er samlet og hvor projektmodellen præsenteres for alle medarbejdere.Umiddelbart herefter skal alle relevante medarbejdere undervises i modellen – for Connectia’s vedkommende vil det sandsynligvis ske på nogle af vores fællesdage, hvor de fleste konsulenter er tilstede. Her skal der trænes med udgangspunkt i nogle af de forløb, vi tidligere har gennemført hos kunder samt på nogle af de projekter, der til den tid er i støbeskeen. Dette vil sandsynligvis medføre nogle mindre tilpasninger i modellen, hvilket også er helt i orden, så længe det ikke går ud over det overordnede mål med forandringen.6. Planlæg, så der opnås små successer undervejs og skabes motivation (Planning for and CreatingShortterm WinsEn måde at gøre dette på er, at uploade dels de under træningen udarbejdede planer og analyser til vores share-point, og dels ved løbende at uploade projektplaner og analyser på nye projekter på samme sted. På den måde bliver den nye adfærd synlig og giver samtidig inspiration – og forhåbentligt motivation til ”tvivlerne”Ydermere skal projektplanerne synliggøres i vores interne salgsdialoger – og evt. hænges op i vores kontorer – og der skal fortælles ”de gode historier” eller showcases om kundernes reaktioner23Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater

47. 1.1.4 ForandringsopgavenForandringsstrategi7. Hold fast – ikke fejre sejren for tidligt (ConsolidatingImprovements and Producing still more Change)Det er der en reel fare for – og derfor er det vigtigt, at vi på fællesdage, ved taktiske samtaler og i vores interne historiefortælling fortsat har et fokus på projektarbejde som måden at løse opgaver.Da projektet er en del af Kulturprojektet er der dog en temmelig god chance, for at vi fastholder fokus…Forankring af ny forandringen i virksomhedens kultur (Institutionalizing New Approaches)Dette søges gjort gennem et langt, sejt ”opmærksomhedstræk” fra ledelsens side samt et løbende statusblik på igangsætning af nye projekter.Herudover ligger det også som en naturlig del af opgaven at uddanne nye medarbejdere i projektmodellen, så de også får modellen ind som en fast del af deres arbejdsmetode.24Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater

48. 1.1.4 ForandringsopgavenIndsatsområderI forhold til forandringsopgaven ser jeg følgende indsatsområder:Kommunikation til samtlige medarbejdere om baggrunden for projektet, formålet med projektet samt det ønskede udbytte og herigennem både skabe den ”brændende platform” og tryghed ved fremtidenIndhentning af bestyrelsens tilsagn om aktivt at ville understøtte projektet og vilje til at gå foran i implementeringen af projektetGøre alle medarbejdere det klart, at vi vil involvere så mange som muligt – og at de alle er velkomne til at komme med indspark og idéer til projektplanen og arbejdsmetoden i forbindelse hermedInvolvere et bredt udsnit af medarbejderkategorier – dog med en hovedvægt lagt på konsulentgruppen.Sørge for en løbende og kontinuerlig kommunikation om fremdrift i projektet og i så høj grad som muligt dele små og store erfaringer undervejs25Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater

49. Projektet1.2 interessenterInteressenterInterneBestyrelse

50. Direktion

51. Daglig ledelse

52. Administrative medarbejdere