1. Het Nieuwe Werken
Pilot
Leeuwendaal
| © Leeuwendaal |

2. Programma
1. Afdelings- en teamdoelen vormen de basis voor
goede resultaatafspraken.
2. Hoe maak je goede resultaatafspraken? Waar
moeten goede resultaatafspraken aan voldoen?
SMART, MAP of DAP?
3. Verantwoordelijkheid laten bij medewerkers.
4. Doel van de gesprekken met de medewerkers

3. Doelen

4. Doelen
Bekendheid?
Wat is de functie?
Meetlat – doe ik de goede dingen en doe ik de dingen goed
30
© 2011 - 2012 Leeuwendaal

5. Doelen
Doelen
Functie

6. Resultaatafspraken

7. Resultaatafspraken
Wat is een resultaatafspraak?
 een resultaatafspraak is altijd gericht op het behalen van inhoudelijk
resultaat of een bepaalde ontwikkeling binnen de huidige functie. De
afspraak is specifiek voor één medewerker gekoppeld aan doelen,
geldig voor een vooraf overeengekomen periode.
 motivatie en zingeving centraal

8. Resultaatafspraken
 Werken met een duidelijk doel voor ogen
 Werken vanuit intrinsieke motivatie
 Eigen verantwoordelijkheid en eigen kracht centraal
 Een voortdurende koppeling tussen functie, individu en doelen
 Verbinding van het team

9. Resultaatafspraken
OUD denken
NIEUW denken
 Resultaatgericht werken als
instrument
doelgerichte wezens
 Resultaatgericht werken vanuit
cultuur waar controle en hiërarchie
centraal staan
 Resultaatgericht werken vanuit
functie-taken
 Leidinggevenden als motor
 Mensen zijn van nature
 Mensen hebben doelen en
resultaten nodig om effectief en
efficiënt te kunnen opereren
 Theorie „goal setting‟ (Locke en
Latham) laat relatie zien tussen
doelen en (intrinsieke) motivatie
Resultaatgedreven werken
=
Motor en stuur

10. Resultaatafspraken:
• wat laat je als leidinggevende zien?
• Wat gaat het jou opleveren?

11. De belofte van resultaatgericht werken
 Duidelijke producten en diensten voor de interne en externe klanten
 Tevreden klanten en afnemers






Functies, rollen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk
Managers en medewerkers beschikken over adequate vaardigheden
Hoge medewerkertevredenheid
Iedereen weet wat de door hem/ haar te behalen resultaten zijn
Iedereen ontvangt accurate feedback gerelateerd aan de resultaten
Veel aandacht voor innovaties: continue verbeteringen

12. Resultaatafspraken
Zowel WAAROM, WAT als HOE
WAAROM:
 Wat gaat het bijdragen aan organisatie/afdeling/teamdoel?
WAT:
 Uitkomst van je werk (output: vastpakken/ zien)
 Kan op verschillende niveaus: kan variëren per persoon!
 Zelfstandig naamwoord
HOE:
 Kernwaarden en -competenties
 Functiespecifieke competenties

13. Resultaatafspraken maken
Definitie resultaat (WAT)
„Wat is er klaar als het klaar is?‟
Meetbaar: kun je het vastpakken/ zien/ waarnemen?
Levert dit resultaat toegevoegde waarde voor de organisatie?
Zelfstandig naamwoord
Criteria behorende bij het resultaat (HOE)
Competenties, kernwaarden
Mate van detail afhankelijk van taakvolwassenheid medewerkers (soms dus SMART)
Gaandeweg bijsturen
SMART, MAP (meetbaar, actief, persoonlijk) of DAP (duidelijk, actief en persoonlijk)
Monitoren: zelf, collega‟s, leidinggevende
25
© 2011 - 2012 Leeuwendaal

14. SMART
Specifiek
Welke taak, welke situatie, wanneer, wat, etc.
Hebben we het allebei over hetzelfde?
Meetbaar (getallen)
Hoe gaan we (leidinggevende en medewerker) controleren of het gehaald
is?
Aantrekkelijk / acceptabel
Sluit het aan bij wat de organisatie of wij samen willen?
Passen de omstandigheden met wat we af gaan spreken?
Realistisch
Kan het gelet op de omstandigheden?
Is het wel haalbaar voor mij/ ons?
Tijdgebonden
Is duidelijk wanneer het resultaat er moet zijn?
Zijn er tussentijdse afspraken aan te geven?
14

15. Resultaatafspraken
MAP
 Meetbaar
 Actief
 Persoonlijk

16. Resultaatafspraken
Wanneer is een resultaatafspraak motiverend?
Voorwaarden waaraan doelen moeten voldoen om motiverend te zijn:
· Je kunt het je voorstellen
· Het doel sluit aan bij een behoefte die je voelt en een belangrijke waarde
· Je vindt het resultaat nuttig
· Je hebt invloed op het doel
· Je gelooft dat het gaat lukken
· Je vindt de weg naar het doel goed
· Je hebt invloed op de methode
· Je kunt zelf het resultaat beoordelen
30
© 2011 - 2012 Leeuwendaal

17. Tips voor een resultaatgedreven gesprek
Voorbereiding
 Wat wil ik? Wat zijn mijn doelen/ drijfveren/ wensen binnen functie en organisatie?
 Wat kan ik goed? Waar liggen mijn (onontgonnen) talenten?
 Concreet voorstel maken met voordeel voor zelf, team én organisatie
Het gesprek zelf
 Doel: ontwikkeling optimaliseren, gekoppeld aan doelen organisatie
 Resultaat: afspraken over die ontwikkeling
 Sfeer: samenwerken
Na het gesprek
 Uitproberen, experimenteren
 Continu monitoring van voortgang: op koers? Bijstellen? (Boeing)

18. Tips voor resultaatafspraken
 Geen input of throughput




Medewerker zelf formuleren
Wat heb jij nodig om de verantwoordelijkheid bij de medewerker te laten?
Niet dichtregelen
…… <welke tips heb je voor elkaar>

19. Verantwoordelijkheid geven

20. Verantwoordelijkheid geven
Denken
Doen
Boven
Onder
Wat laat jij zien?
30
© 2011 - 2012 Leeuwendaal

21. speelveld
Ik groei in mijn werk
Ik boek resultaat (succes en missers!)
Ik neem actie en durf te veranderen
Ik ben zelf verantwoordelijk in mijn rol
tribune
Ja maar… (ik heb een excuus)
Ik wacht nog even af
Ik haal mijn schouders op
Dit gaat niet over mij
Leeuwendaal-ladder

22. Verantwoordelijkheid geven
 Minder controle, maar wat stelt een medewerker er tegenover? Je moet er op kunnen
vertrouwen dat iemand de verantwoordelijkheid neemt en aankan. Maak afspraken wat
jullie beiden (zowel leidinggevende als medewerker) laten zien.
 Benoem waar de schoen knelt als deze knelt
 Wat inspireert, boeit en motiveert iemand
 Hoe stuur jij nu? Noem voorbeelden van verantwoordelijkheid geven en van controle
en beheersing nemen.
 Geef oprechte aandacht, ga lastige gesprekken niet uit de weg. Weest duidelijk over
koers en gewenste acties.
 Medewerkers die houden van hun vak horen graag wat er uit moet komen, hoeveel het
mag kosten en waar het aan moet voldoen, zolang zij zelf maar mogen bepalen hóe ze
het doen”, Mathieu Weggeman. Hij noemt als belangrijkste taken voor
leidinggevenden: “Duidelijkheid over de output en feedback.”
30
© 2011 - 2012 Leeuwendaal

23. Verantwoordelijkheid geven
 Voorkom ja zeggen en nee doen
 Verantwoordelijkheid nemen voor anderen – denken voor anderen, beslissen voor
anderen is makkelijk. Echter verantwoordelijkheid nèmen voor jezelf en onbevangen
géven aan anderen, dat is minder makkelijk.
 Zeklfkennis




Durf
Laat een medewerker uitspreken hoe hij/zij aangesproken wil worden
Laat zien als leidinggevende dat je zelf ook echt je verantwoordelijkheid neemt.
Stel vast wat je belangrijk vindt
 Vertrouwen moet je verdienen
30
© 2011 - 2012 Leeuwendaal

24. Verantwoordelijkheid geven
 Medewerkers zelf te laten bedenken welke resultaten zij op kwalitatief vlak willen,
kunnen en moeten leveren
 Verantwoordelijkheid geven aan medewerkers wordt gemakkelijker zodra de kaders en
afspraken helder zijn.
 Zelf verantwoordelijkheid nemen en daarmee voorbeeldgedrag tonen, werkt echter als
beste stimulans om medewerkers verantwoordelijkheid te laten nemen.
30
© 2011 - 2012 Leeuwendaal

25. De gesprekken

26. De gesprekken
 Uniform beeld uitdragen - why, how and what
 Welke afspraken willen we maken
 Welke afspraken kunnen we maken
 7 deugden van communicatie

27. Jouw intrinsieke motivatie

28. Jouw intrinsieke motivatie
Oefening voor jezelf:
 Wat vind je leuk, geeft je energie? (werk/ privé)
 Wat gaat je goed af?
 Wat vind je niet leuk, geeft je geen energie?
 Wat gaat je niet goed af?

29. Afsluiting, evaluatie en doorkijk
medewerkersbijeenkomsten