Mohammad Kettani, profile picture
Uploaded byMohammad Kettani
4,930 views

الموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملين

يتناول المستند أهمية إدارة الموارد البشرية كعنصر أساسي لاستمرار نجاح الشركات، مشيرًا إلى أن القدرة على التكيف وإدارة الموارد البشرية تتفوق على العوامل التقليدية مثل التكنولوجيا وحصص السوق. كما يستعرض المستند ممارسات مثلى مثل الأمان الوظيفي، التدريب المستمر، والاختيار الجيد للعاملين، والاعتماد على فرق العمل، والمشاركة في اتخاذ القرارات كعوامل حاسمة في تحقيق التميز والتنافسية.

Embed presentation

Downloaded 251 times
‫ﺗﺤﺬﻳﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ: ﻳﻤﻨﻊ ﻧﻘﻞ أي ﺟﺰء ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻨﺸﺮة ﺑﺪون إذن آﺘﺎﺑﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ وﻳﺸﻤﻞ اﻟﺤﻈﺮ: اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ واﻟﻨﻘﻞ ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﻮزﻳﻊ وﺗﺴﺘﺜﻨﻰ ﻣﻨﻪ اﻹﺷﺎرات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﻟﻤﻘﺘﻄﻔﺎت ﻓﻲ اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫إﺻﺪار اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ )ﺷﻌﺎع(‬ ‫ﻳﻮﻧﻴﻪ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة‬ ‫)ﺣﺰﻳﺮان(‬ ‫ج.م.ع‬ ‫٤٩٩١‬ ‫‪www.edara.com‬‬ ‫ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﻔﺠﻴﺮ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﺗﺄﻟﻴﻒ: ﺟﻔﺮي ﻓﻴﻔﺮ‬ ‫ﻣﺼﺎدر اﻟﻨﺠﺎح‬ ‫ﻳﺮى اﻟﻤﺤﻠﻠﻮن اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﻮن أن اﻟﻨﺠــﺎح ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﺑﺪرﺟـﺔ آﺒـﻴﺮة‬ ‫ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ واﻟﻤﻮﻗـﻒ اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ وﻗﺪرﺗــﻬﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ، وﻧﺼﻴﺒـﻬﺎ ﻓـﻲ اﻟﺴـﻮق، وﻗﺪرﺗـﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺣﻤﺎﻳـﺔ‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ. وﻟﻜﻦ إذا اﺳﺘﺨﺪﻣﻨﺎ ﺗﻠــﻚ اﻟﻤﻌـﺎﻳﻴﺮ ﻟﻘﻴـﺎس‬ ‫أداء اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻜــﺒﺮى اﻟﺘــﻲ ﺣﻘﻘــﺖ ﻧﺠﺎﺣــﺎ ﻣﻠﺤﻮﻇــﺎ ﻓــﻲ‬ ‫اﻷﺳـﻮاق اﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺴـﻨﻮات اﻟﻌﺸـﺮ اﻟﻤﺎﺿﻴـــﺔ، ﺳــﻨﺠﺪهﺎ‬ ‫ﻗﺎﺻﺮة وﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ وﺣﺪهﺎ ﺗﻔﺴــﻴﺮ ﺳـﺮ ﻧﺠـﺎح ﺗﻠـﻚ اﻟﺸـﺮآﺎت‬ ‫وﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻪ. وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘﻌﻤﻖ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ، ﻧﺠﺪ‬ ‫أن اﻟﺴﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮآﺎت هﻲ ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠــﻰ إدارة‬ ‫ﻣﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸــﺮﻳﺔ ﺑﻨﺠـﺎح ﻳﺼﻌـﺐ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻦ ﻣﺤﺎآﺎﺗـﻪ.‬ ‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ أن هﺬﻩ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﺰاﻣﻨﺖ ﻣﻊ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ.‬ ‫اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺗﺰداد أهﻤﻴﺔ ﻣﻮاردﻧﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وآﻴﻔﻴﺔ إدارﺗــﻬﺎ ﻳﻮﻣـﺎ ﺑﻌـﺪ ﻳـﻮم،‬ ‫ﻷن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى ﻟﻠﺘﻨــﺎﻓﺲ ﺑـﺪأت ﺗﻔﻘـﺪ ﻣﻴﺰﺗـﻬﺎ ﻣـﻦ ﻳـﻮم‬ ‫ﻷﺧﺮ. ﻓﺄﺳﺲ اﻟﻨﺠﺎح آﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ اﻟﻤﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓـﻲ اﻹﻧﺘـﺎج،‬ ‫وﺣﺼﺔ اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق، درﺟــﺔ اﻟﺤﻤﺎﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻗـﺪ ﺗﻮﻓﺮهـﺎ‬ ‫اﻟﺪوﻟﺔ، أو اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ اﻷﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ،‬ ‫ﻟﻢ ﻳﻌﺪ ﻟﻬﺎ ﻧﻔــﺲ اﻟﺘـﺄﺛﻴﺮ اﻟـﺬي آـﺎﻧﺖ ﺗﺘﻤﺘـﻊ ﺑـﻪ ﻓـﻲ اﻟﻤـﺎﺿﻲ.‬ ‫ﻓﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ ﺗﺘﻐـﻴﺮ ﺑﺴـﺮﻋﺔ آﺒـﻴﺮة، وﺑﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ أﺻﺒـﺢ اﻟﺤﻔــﺎظ‬ ‫ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻔـﻮق أﻣـﺮا ﺻﻌـﺐ اﻟﻤﻨـﺎل، وﺧﺼﻮﺻـﺎ ﺑﻌـﺪ ﻇـــﻬﻮر‬ ‫اﻷﺟﻴﺎل اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻟﺤﺎﺳﺒﺎت اﻟﺘـﻲ ﺟﻌـﻞ اﻟﺘﺼﻤﻴـﻢ واﻹﻧﺘـﺎج‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺘﻨﺎول اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻗـﺪرة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻦ ﻋﻠـﻰ ﺗﻘﻠﻴـﺪ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﻌﺪ ﻣﻀﻲ وﻗﺖ ﻗﺼﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻇﻬﻮرهﺎ. أﻣﺎ اﻟﺸﺮآﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ ﺗﻌﺘﻤــﺪ ﻋﻠـﻰ اﻟﺤﻤﺎﻳـﺔ ﻓـﻲ ﻣﻮاﺟﻬـﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ، ﻓـﺈن‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫ﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺎرف ﻣﻦ ﺧــﻼل. ﻓﻘـﺪ وﺟـﺪ أن ﺷـﺮآﺎت ﺻﻨﺎﻋـﺔ‬ ‫اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻔﺘﺢ اﻷﺳﻮاق ﻓﻲ وﺟﻪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﺪون‬ ‫اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻗﺪ ﺣﻘﻘﺖ ﻣﺎ ﺣﻘﻘﺘــﻪ ﻣـﻦ ﻧﺠـﺎح، ﻷﻧـﻬﺎ ﺗﻨﻔـﻖ‬ ‫ﺣﻤﺎﻳـﺔ ﺗﺬآـﺮ. أﻣـﺎ اﻻﻋﺘﻤـﺎد ﻋﻠـﻰ ﻣﺼـﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ اﻟﻤﺤﻠﻴــﺔ‬ ‫أرﺑﻌﺔ أﻣﺜﺎل ﻣﺎ ﺗﻨﻔﻘﻪ اﻟﺸﺮآﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ.‬ ‫آﺄﺳﺎس ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺢ ﻏﻴﺮ ذي ﻣﻌﻨﻰ ﺑﺴﺒﺐ ﺳــﻬﻮﻟﺔ ﻧﻘـﻞ‬ ‫اﻷﻣﻮال ﻣﻦ ﻣﻜﺎن إﻟﻰ ﺁﺧﺮ. آﺬﻟﻚ ﻟﻢ ﺗﻌــﺪ اﻗﺘﺼﺎدﻳـﺎت اﻹﻧﺘـﺎج‬ ‫اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻋــﺎﻣﻼ هﺎﻣـﺎ، ﺑﻌـﺪ أن ﺳـﺎد اﻹﻧﺘـﺎج ﻋﻠـﻰ ﻧﻄـﺎق ﺿﻴـﻖ‬ ‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺆﻗﺘﺔ‬ ‫ﻟﻤﻘﺎﺑﻠــﺔ اﻷذواق اﻟﻤﻌــﺪدة ﻟﻠﻤﺴــﺘﻬﻠﻜﻴﻦ، أو ﻣــﺎ ﻳﻄﻠــﻖ ﻋﻠﻴـــﻪ‬ ‫إذا أردﻧﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻼﺑـﺪ ﻣـﻦ ﺑﻨﺎﺋـﻬﺎ‬ ‫"اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻤﺮن".‬ ‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻘﻠﻴﺪهﺎ. واﻋﺘﻤﺎد آﺜـﻴﺮ ﻣـﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت ﻋﻠـﻰ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ أو اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﻤﺆﻗﺘــﺔ ﻻ ﻳـﺆدي‬ ‫إﻟﻰ هﺬا اﻟﻬﺪف اﻟﻤﻨﺸﻮد، وذﻟﻚ ﻟﻐﻴﺎب اﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﺪﻳــﻬﻢ.‬ ‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﻠﺠـﺄ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت إﻟـﻰ هـﺬﻩ اﻟﻌﻤﺎﻟـﺔ ﺣﺘـﻰ ﺗﺘﺠﻨـﺐ اﻹﺟـــﺮاءات‬ ‫ﻣﻊ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻌﻮاﻣــﻞ اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ اﻷﺧـﺮى أﺻﺒـﺢ‬ ‫اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺪاﺋﻤﺔ أو ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻨﻔﻘﺎت، ﻣــﻊ اﻟﻘـﺪرة‬ ‫اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن وﻃـﺮق اﻟﻌﻤـﻞ هﻤـــﺎ اﻟﻌــﺎﻣﻼن اﻟﻤﺤــﺪدان ﻟﻠﻨﺠــﺎح‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨــﻬﻢ إذا دﻋـﺖ اﻟﻀـﺮورة إﻟـﻰ ذﻟـﻚ. آﻤـﺎ أن‬ ‫واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ. هﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ:‬ ‫اﻻﻋﺘﻤـﺎد ﻋﻠـﻰ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻟﻤﺆﻗﺘـــﺔ دﻟﻴــﻞ ﻋﻠــﻰ ﻋــﺪم رﻏﺒــﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت ﻓـﻲ اﻹﻧﻔـﺎق ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﺪرﻳـــﺐ. ﻋﻠــﻰ اﻟﺮﻏــﻢ ﻣــﻦ‬ ‫١- أن اﻟﻨﺠــﺎح اﻟــﺬي ﻳﺘﺤﻘــﻖ ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻹدارة اﻟﺴـــﻠﻴﻤﺔ‬ ‫اﻧﺨﻔﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻗﻠﺔ اﻻﻟﺘﺰام ﻟﺪى ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣــﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟـﺔ‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﻜﻮن ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺋـﻲ وﺑﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻳﺼﻌـﺐ ﺗﻘﻠﻴـﺪﻩ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻋــﺎﻣﻼ ﺣﺎﺳـﻤﺎ ﻓـﻲ ﺣﻴـﺎة اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت. وﻳﻤﻜـﻦ ﺣﺼـﺮ‬ ‫ﻋﻜﺲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ.‬ ‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ:‬ ‫٢- أن إدارة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣــﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ، ﻓـﺈذا ﻧﻘـﻞ أو‬ ‫ﻗﻠﺪ ﺟﺰء ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺪون اﻟﻜﻞ، وﻃﺒﻖ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻓﺈﻧﻪ ﻻ‬ ‫١- اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﻳﻌﻄﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺒﺘﻐﺎة.‬ ‫ﺗﻘﻮم ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺷﺮآﺔ ﻟﻨﻜﻠــﻦ ﻟـﻸدوات اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴـﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓــﻲ ﻃﺮﻳﻘـﺔ‬ ‫اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠــﻰ ﻋﻤﺎﻟﺘـﻬﺎ ﻓـﻲ اﻷوﻗـﺎت اﻟﻌﺼﻴﺒـﺔ. وهـﻲ ﺗﻀﻤـﻦ‬ ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ، آﺄن ﻧﻌﻤﻞ ﻣﻌــﻬﻢ وﻣـﻦ ﺧﻼﻟـﻬﻢ وﻻ ﻧﻌﺎﻣﻠـﻬﻢ آـﺘﺮوس‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ أﻣﻀﻮا ﺛﻼث ﺳﻨﻮات أو أآﺜﺮ، اﻻﺳـﺘﻤﺮار ﻓـﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﺁﻟﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬﺎ واﺳﺘﺒﺪاﻟﻬﺎ آﻴﻔﻤﺎ اﺗﻔﻖ. آﻤﺎ ﻳﺠــﺐ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﺮط أن ﺗﺒﻘﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ. ﺣﻴﺚ أن اﻹدارة هــﻲ‬ ‫إﻋﻄﺎﺋﻬﻢ ﻣﺰﻳﺪا ﻣﻦ اﻟﺤﺮﻳﺔ واﻟﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﻢ آﻌﺎﻣﻞ إﻳﺠﺎﺑﻲ وﻟﻴﺲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻗﺪر آﺎف ﻣــﻦ اﻟﻌﻤـﻞ، وﻷن اﻟﺨـﻮف ﻣـﻦ‬ ‫آﺘﻜﻠﻔﺔ وﻋﺐء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺠﺐ ﺗﺨﻔﻴﻀﻪ واﻹﻗﻼل ﻣﻨﻪ.‬ ‫ﻓﻘـﺪان اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ هـﻮ أﺳـﻮأ أﻧـﻮاع اﻟﺘﺤﻔـﻴﺰ. ﻷن اﻟﻌـﺎﻣﻞ اﻟــﺬي‬ ‫ﻳﻌﻤﻞ ﺗﺤﺖ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻓﻘﺪ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻳﺆﺧﺮ اﻟﻌﻤﻞ أﻃﻮل ﻓﺘﺮة ﻣﻤﻜﻨــﺔ‬ ‫ﺣﻔﺎﻇﺎ ﻋﻠﻰ وﻇﻴﻔﺘﻪ. آﻤﺎ أن اﻟﺘﺤﺮر ﻣــﻦ هـﺬا اﻟﺨـﻮف ﻳﻄﻠـﻖ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات‬ ‫ﻗﺪراﺗﻪ ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰام ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺒﻬﺎ، ﻳﻘﺎﺑﻠــﻬﺎ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن ﺑـﺎﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣـﻦ‬ ‫ﻷن ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠــﻰ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻳﺼﺒـﺢ ﻟﺰاﻣـﺎ ﻋﻠﻴﻨـﺎ‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام واﻟﻮﻻء.‬ ‫ﺗﻨﻤﻴـﻪ ﻣﻬﺎراﺗـﻬﻢ. وﻗـﺪ أﺛﺒﺘـﺖ اﻟﺒﺤـﻮث أن اﻟﺘﻌﻠﻴـﻢ واﻟﺘﺪرﻳـــﺐ‬ ‫ﻳﺴﺎهﻤﺎن ﺑﻨﺴــﺒﺔ ﺗـﺘﺮاوح ﺑﻴـﻦ ٦٢% و ٥٥% ﻣـﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ،‬ ‫وﺑﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻓـﺈن أي ﺗﻘـــﺪم ﻳﻌﺘﻤــﺪ ﺑﺪرﺟــﺔ آﺒــﻴﺮة ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﻌﻠــﻢ‬ ‫٢- اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺠﻴﺪ‬ ‫واﻟﺘﺪرﻳـﺐ. ﻟﻘـﺪ أﻇـﻬﺮت اﻟﺪراﺳـﺎت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴـﺔ أن اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﻴـــﻦ‬ ‫ﻗﺒﻞ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺠــﺐ‬ ‫اﻟﺠـﺪد ﻟﻠﻮﻇـﺎﺋﻒ ﺗﻨﻘﺼـﻬﻢ اﻟﻤــﻬﺎرات‬ ‫أن ﻧﺤﺴﻦ اﺧﺘﻴــﺎرهﻢ. ﺣﻴـﺚ أن اﻟﻄﻘـﻮس‬ ‫اﻷﺳﺎﺳــﻴﺔ اﻟﻼزﻣــﺔ ﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔـــﺔ.‬ ‫ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﻤﺼﺎﺣﺒـﺔ ﻟﻼﺧﺘﻴـــﺎر ﺗﻀﻔــﻲ ﺟــﻮا ﻣــﻦ‬ ‫وأن ﻓﺸﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓــﻲ أداء رﺳـﺎﻟﺘﻪ،‬ ‫ﻳﻌﻮد إﻟﻰ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﻈﻤــﻰ ﻋﻨﺪﻣـﺎ اﻧﺨﻔﻀـﺖ ﻣﺒﻴﻌـﺎت اﻟﺴـﻴﺎرات ﻓــﻲ اﻻﺣﺘﺮام واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ، ﻓﻴﺸﻌﺮ اﻟﻌــﺎﻣﻞ‬ ‫ـ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻌﻮزهﻢ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻴﺎﺑﺎن، ﺣﻮﻟﺖ ﺷــﺮآﺔ ﻣـﺎزدا ﻋـﺪدا آﺒـﻴﺮا ﺑﺄن ﻧﺠﺎﺣﻪ ﻓﻲ اﻻﻟﺘﺤﺎق ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ﻳﻌﺘــﺒﺮ‬ ‫اﻟﻀﺮورﻳـﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳـﺮ أداﺋـــﻬﻢ. وﻣــﻦ ﻣﻦ ﻋﻤﺎل اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ إﻟﻰ ﻣﻨﺪوﺑـﻲ ﻣﺒﻴﻌـﺎت، ﺷﺮﻓﺎ آﺒﻴﺮ ﺻﻌﺐ اﻟﻤﻨﺎل.‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫أﺳــﺒﺎب ﻓﺸــﻞ اﻟﺘﺪرﻳــﺐ أﻳﻀـــﺎً، أن وﻓﻲ أﺧــﺮ اﻟﻌـﺎم ﺗﺒﻴـﻦ أن ﻋﻤـﺎل اﻟﺘﺼﻨﻴـﻊ‬ ‫ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪول ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻋﺎﻣــﺔ ﺣﻘﻘـﻮا أرﻗـﺎم ﻣﺒﻴﻌـﺎت ﺗﺠـﺎوزت ﻣﺒﻴﻌـــﺎت ٣- اﻷﺟﻮر اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫ﻟﺘﺸـﺠﻴﻊ اﻟﺘﺪرﻳـــﺐ ﻓــﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت،‬ ‫اﻟﻤﻨﺪوﺑﻴﻦ اﻟﻤﺤﺘﺮﻓﻴﻦ ﺑﻜﺜﻴﺮ. ﻟﻘــﺪ ﻣﻜﻨﺘـﻬﻢ ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ آﻤﺎ ﻓـﻲ أي ﺳـﻮق ﺁﺧـﺮ،‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ إﻟـﻰ آﺜـﻴﺮا ﻣـﻦ اﻟﺸــﺮآﺎت‬ ‫ﺧﺒﺮﺗـﻬﻢ ﻣـﻊ ﻋـﺮض ﻣﻤـﻴﺰات اﻟﺴــﻴﺎرات ﻓﺈﻧﻚ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻘﺪ ﻣــﺎ ﺗﻌﻄـﻲ. ﻓـﺈذا أردت أن‬ ‫ﺗﻌﺘﻘـﺪ أن ﺛﻤـﺎر اﻟﺘﺪرﻳـﺐ ﻗـــﺪ ﺗﺠﻨﺒــﻪ‬ ‫ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﻤـﻼء ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ أآـﺜﺮ إﻗﻨﺎﻋـــﺎ ﻣــﻦ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺴــﺘﻮى ﻋـﺎل‬ ‫ﺷﺮآﺎت أﺧﺮى ﻗﺪ ﻳﻨﺘﻘﻞ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ.‬ ‫اﻟﻤﻨﺪوﺑﻴــﻦ اﻷﺻﻠﻴﻴــﻦ. وﻋﻨﺪﻣــــﺎ ﺑـــﺪأت وأن ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻴﻬﻢ، ﻋﻠﻴــﻚ أن ﺗﻜﺎﻓﺌـﻬﻢ ﺑﻤـﺎ‬ ‫وﻷن ﺛﻤﺎر اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺗﺄﺧﺬ وﻗﺘﺎ ﻃﻮﻳﻼ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت ﻓﻲ اﻻرﺗﻔـﺎع ﺛﺎﻧﻴـﺔ ﻋـﺎد اﻟﻌﻤـﺎل ﻳﺴﺘﺤﻘﻮن. ﻓﺎﻷﺟﻮر اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﺠـﺬب ﻋـﺪدا‬ ‫ﺣﺘﻰ ﺗﺆﺗــﻲ أآﻠـﻬﺎ، ﻓـﻲ وﻗـﺖ أﺻﺒـﺢ‬ ‫أآﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﻌﻄﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺠــﺎﻻ‬ ‫أوﺳﻊ ﻟﻼﺧﺘﻴــﺎر. وﻋﻠـﻰ ﻋﻜـﺲ ﻣـﺎ ﻳﻈـﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺴﺮﻳﻊ هﻮ اﻟﺴﻤﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة، ﻓﺈن إﻟـﻰ ﺧﻄـﻮط اﻹﻧﺘـﺎج ﻣﺤﻤﻠﻴـﻦ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻜــﻮن أول ﺿﺤﺎﻳـﺎ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ رﻏﺒــﺎت اﻟﻌﻤـﻼء واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗـﻬﻢ، اﻟﻜﺜﻴﺮون، ﻓﺈن اﻷﺟــﻮر اﻟﻤﻨﺨﻔﻀـﺔ ﺗﺮﻓـﻊ‬ ‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻨﻔﻘﺎت. ﻟﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت اﻟﺘـﻲ‬ ‫ﻣﻤـﺎ ﻣﻜﻨـﻬﻢ ﻣـﻦ ﺗﻄﻮﻳـﺮ إﻧﺘﺎﺟـﻬﻢ ﻟﻴﺼﺒــﺢ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﻻ ﺗﺨﻔﻀﻬﺎ.‬ ‫ـ‬ ‫ﺗﺮﻧﻮ إﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح، ﻻ ﺗﺪﺧﺮ ﺟﻬﺪا ﻓـﻲ‬ ‫٢‬ ‫ﺗﺰوﻳـﺪ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤـﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮﻧـﻪ ﻣـــﻦ أآﺜﺮ ﻗﺪرة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺗﻠﺒﻴﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺴﻮق‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫٧- اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫٤- اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳـﺔ واﻟﻤﺸـﺎرآﺔ ﻓـﻲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات هــﻲ اﻟﻄﺮﻳــﻖ‬ ‫ﻳﺠـﺐ أن ﻧﻘـﺮ ﺑﺤـﻖ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓـــﻲ ﺟــﺰء ﻣــﻦ اﻟﻌــﺎﺋﺪ اﻟﺬﻳــﻦ‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻨﺠﺎح واﻟﺘﻤــﻴﺰ. وﻟﻘـﺪ وﺟـﺪ أن اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ‬ ‫ﻳﺴﺎهﻤﻮن ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘــﻪ ﻟﻤﻨﻈﻤﺘـﻬﻢ، وإﻻ ﻓﺎﻧـﻬﻢ ﺳـﻮف ﻳﺤﺒﻄـﻮن‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﺪﻳــﺮا ﻓـﻲ ﻣﻮﻗﻌـﻪ، وﺗﻤﻜﻨـﻪ ﻣـﻦ اﺗﺨـﺎذ ﻣـﺎ ﻳـﺮاﻩ‬ ‫وﻗﻞ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ. ﻟﺬا ﻳﺠﺐ أن ﺗﻌﺒﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓــﺰ ﻣـﺪى‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻣﻦ ﻗﺮارات ﻓﻲ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻣـﺎ ﻳﺘﻌـﺮض ﻟـﻪ ﻣـﻦ ﻣﻮاﻗـﻒ.‬ ‫ﻣﺴـﺎهﻤﺘﻬﻢ ﻓـﻲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻋـﺎﺋﺪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ. ﻋﻠﻤـﺎ ﺑـــﺄن اﻟﺤﻮاﻓــﺰ‬ ‫آﻤﺎ أن اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﺗﺰﻳﺪ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ هﻲ ﻣــﻦ أآـﺜﺮ اﻷﺑﻌـﺎد‬ ‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻗﺪ ﺗﺜﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﻴﺮ، ﻟﻜﻦ ﻟﻬﺎ أﺛﺎرا ﺳــﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬ ‫أهﻤﻴﺔ، ﻟﺬا ﻳﺠﺐ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ إﻋﺎدة ﺗﻮﺻﻴــﻒ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ‬ ‫روح اﻟﻔﺮﻳﻖ وﺗﺆدي إﻟﻰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ وﻋﺪم اﻟﺘﻌــﺎون. ﻟـﺬا ﻳﻔﻀـﻞ‬ ‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻬﻴﻜﻞ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻓﻘﻂ، آﻤــﺎ آـﺎن اﻟﺤـﺎل ﻓـﻲ‬ ‫ً‬ ‫أن ﺗﻘﻮم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أداء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻻ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻓﺮدﻳﺔ.‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻖ.‬ ‫٥- ﺗﻤﻠﻚ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻸﺳﻬﻢ‬ ‫٨- ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وإﻋﺎدة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺗﻤﻠـﻚ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺠـﺰء ﻣـﻦ اﻷﺳـﻬﻢ ﻳﺤﻘـﻖ ﻣـﻴﺰﺗﻴﻦ: ﻳﻘﻠـﻞ ﻣــﻦ‬ ‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻳﺨـﺪم وﻇﻴﻔﺘﻴـﻦ أﺳﺎﺳـﻴﺘﻴﻦ: اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘﻜﺎك اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ورأس اﻟﻤﺎل، وﻳﺤﻤــﻲ اﻟﺸـﺮآﺔ‬ ‫ﻟﻀﻤــﺎن ﺣﺴــﻦ ﺳــﻴﺮ اﻟﻌﻤــﻞ واﻟﺘــﺄآﺪ ﻣــﻦ اﺿﻄــﻼع آـــﻞ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻣــﻦ ﻣﺤﺎوﻟـﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻦ اﻻﺳـﺘﻴﻼء ﻋﻠﻴـﻬﺎ‬ ‫ﺑﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻪ، واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. إﻻ أن ﻓﺮق اﻟﻌﻤـﻞ‬ ‫ﺑﺸﺮاء أﺳﻬﻤﻬﺎ اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ.‬ ‫ﺗﺤﻘـﻖ وﻇﻴﻔﺘـﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ واﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ وﺗﻮﻓـﻴﺮ ﻣـﻴﺰة اﻻﺳـــﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑـﺔ ﻓـﻲ ﻧﻔـﺲ اﻟﻮﻗـﺖ. وﻷن اﻹﻧﺴـﺎن آـﺎﺋﻦ اﺟﺘﻤـــﺎﻋﻲ‬ ‫٦- ﺣﻖ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﺑﻄﺒﻌﻪ، ﻓﻬﻮ ﻳﻔﻀﻞ اﻟﻌﻤﻞ داﺧــﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺎت. هـﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ‬ ‫إﻟﻰ أن اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﺤﺪد ﺷــﻜﻞ وﻧـﻮع اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﻤﻘﺒـﻮل، ﻣﻤـﺎ ﻳﺆﺛـﺮ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت أﻳﻀــﺎ.‬ ‫إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻔﺮد داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ.‬ ‫ً‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫أهﺪاﻓﻬﻢ وﺗﺤﺴﻴﻦ أداﺋﻬﻢ. آﺜﻴﺮا ﻣــﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ ﻳﺨﺸـﻮن ﻓﻘـﺪان‬ ‫ﻧﻔﻮذهـﻢ إذا ﺷـــﺎرآﻬﻢ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻮن ﻓــﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت. رﻏــﻢ أن‬ ‫٩- اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات‬ ‫ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺗﻌﻨﻲ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ.‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ دراﺳﻴﺔ ) ﻣﺼﻨﻊ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ - ﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرز(‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺳﻬﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ، ﻟﻜﻨﻪ ﺻﻌﺐ ﺟﺪا ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ. وﻳﻬﺪف‬ ‫هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج إﻟﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ آﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ وﺿﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ.‬ ‫آﺎن ﻣﺼﻨﻊ اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﻤﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ ﺷﺮآﺘﻲ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ وﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرز ﻓﻲ آﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ ﺳﻴﺊ اﻟﺴﻤﻌﺔ. ﻓﻘــﺪ ﻋـﺮف ﺑﻜـﺜﺮة ﻏﻴـﺎب‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻧﺘﺸﺎر اﻟﻤﺨﺪرات ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل، ﻣﻤﺎ أدى إﻟﻰ ﺗﺪهﻮر اﻹﻧﺘﺎج. ﻟﻬﺬﻩ اﻷﺳﺒﺎب أﻏﻠﻖ ﻋﺎم ٢٨٩١. ﺛﻢ أﻋﻴــﺪ اﻓﺘﺘﺎﺣـﻪ‬ ‫ﻋﺎم ٤٨٩١ ﺑﺈدارة ﺟﺪﻳﺪة. ﻋﻨﺪ ﺑﺪء اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺠـﺪد، ﺗـﻢ ﺗﺸـﻜﻴﻞ ﻟﺠﻨـﻪ ﻣﺸـﺘﺮآﺔ ﻣـﻦ اﻹدارة وﻧﻘﺎﺑـﺎت اﻟﻌﻤـﺎل. وﻗـﺪ‬ ‫اﺷﺘﺮط ﻣﻤﺜﻠﻮ اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت ﻋﻨﺪ رﻓﺾ أي ﻃﻠﺐ ﻹﻋﺎدة ﺗﻌﻴﻴﻦ أي ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺴﺎﺑﻘﻴﻦ، أن ﺗﺒﻴﻦ أﺳﺒﺎب هﺬا اﻟﺮﻓــﺾ ﻣﻮﺿﺤـﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﺮاﺋﻦ. وﺑﺴﺒﺐ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻤﻔﺮوﺿﺔ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﺠﺪﻳﺪة، ﺗﻢ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ذوي اﻟﻤﺸــﺎآﻞ واﻟﺴـﻮاﺑﻖ. ﻟﻜـﻦ‬ ‫اﻹدارة اﻟﺠﺪﻳﺪة اﺣﺘﻮت اﻟﻤﻮﻗﻒ وﻧﺠﺤﺖ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﺎ ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ، وﻣﻨﻬﺎ:‬ ‫* ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣــﻦ اﻟﻘﻴـﻮد اﻟﻤﻔﺮوﺿـﺔ ﻣـﻦ ﺟـﺎﻧﺐ ﻣﻤﺜﻠـﻲ اﻟﻨﻘﺎﺑـﺎت، إﻻ أن ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻻﺧﺘﻴـﺎر اﺷـﺘﻤﻠﺖ ﻋﻠـﻰ اﻻﺧﺘﺒـﺎرات اﻟﺸـﻔﻬﻴﺔ‬ ‫واﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ واﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ.‬ ‫* ﺻﻤﻤﺖ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ وإرﺷﺎدات ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ، ﻣﻊ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻈﻢ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ وﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺠﻮدة وإﺟﺮاء‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫اﻷﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ.‬ ‫* ﺗﻢ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻘﻮد اﻟﺠﺪﻳﺪة.‬ ‫* أﻟﻐﻴﺖ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻓﺘﻢ ﺗﻮﺣﻴﺪ اﻟﺰي، وﻟﻢ ﺗﺨﺼﺺ ﺻﺎﻟﺔ ﻃﻌﺎم أو ﻣﻮاﻗﻒ ﺳﻴﺎرات ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ.‬ ‫* ﺗﻢ ﺗﻌﺰﻳﺰ إﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم اﻗﺘﺮاﺣﺎت ﻓﻌﺎل ﻳﻜﺎﻓﺊ أﺻﺤﺎب اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ.‬ ‫* ﺗﻢ إﻋﺪاد ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﻗﻞ ﻓﻴﻪ ﻋﺪد اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ وروﻋﻲ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫* ﻗﻠﺼﺖ اﻟﻔﻮارق ﻓﻲ اﻷﺟﻮر، ﻓﺼﺎر أﺟﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻟﺴﺎﻋﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ أﺟﺮ أي ﻣﺼﻨﻊ أﺧﺮ.‬ ‫* ﺑﺪأ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء واﻟﺠﻮدة واﻟﻤﺒﻴﻌﺎت.‬ ‫* ﺗﻢ رﺳﻢ إﻃﺎر ﻓﻠﺴﻔﻲ ورؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﺗﺤﺪد ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺴﺎﺋﺪ.‬ ‫آﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻔﻮق اﻟﻮﺻﻒ‬ ‫* اﻧﺨﻔﻀﺖ اﻟﺸﻜﺎوى ﻣﻦ ٠٠٠٥ إﻟﻰ ٠٠١ ﺷﻜﻮى ﻓﻘﻂ‬ ‫* اﻧﺨﻔﻀﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻐﻴﺎب ﻣﻦ ٠٢ % إﻟﻰ ٣%‬ ‫* ارﺗﻔﻌﺖ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺠﻮدة إﻟﻰ درﺟﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺒﻮﻗﺔ.‬ ‫* ارﺗﻔﻊ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ إﻟﻰ ﻧﺴﺒﺔ ٠٩%‬ ‫3‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﺴﻦ أداﺋﻬﻢ وﺗﻐﺮس ﻓﻴﻬﻢ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟـﺔ، آﻤـﺎ‬ ‫ﺗﺤﺘﺎج ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ إﻟﻰ ﻣﻬﺎرات ﺧﺎﺻﺔ ﻷداء ﻋﻤﻠــﻬﺎ. ﻳﺘﻄﻠـﺐ‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺨﺒﺮاﺗﻬﺎ.‬ ‫هﺬا اﻟﺘﺰاﻣﺎ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات. وﻟــﻦ ﻳﺤﻘـﻖ اﻟﺘﺪرﻳـﺐ‬ ‫اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻨﻪ إﻻ إذا أﺗﻴﺤﺖ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻻﺳﺘﺨﺪام‬ ‫ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﻮﻩ ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ. وﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ‬ ‫٤١- اﻟﺮؤﻳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى‬ ‫ﻗﻴﺎم آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺪون ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺑﻴﺌــﺔ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧــﻼل اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﺤﺘـﺎج إﻟـﻰ وﻗـﺖ‬ ‫اﻟﻌﻤـﻞ، ﻓـﻼ ﺗﺘـﺎح ﻟـﻬﻢ اﻟﻔﺮﺻـﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ ﻣـﺎ ﺗﻌﻠﻤـﻮﻩ، ﻓﻴﺼﺒــﺢ‬ ‫وﺟﻬﺪ آﺒﻴﺮﻳﻦ، ﻟﺬا ﻓﻬﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟـﻰ رؤﻳـﺔ ﺛﺎﻗﺒـﺔ. ﻓﺎﻻﺳـﺘﺜﻤﺎر‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻏﻴﺮ ذي ﺟﺪوى.‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺒﺸﺮي ﻳﺘﻄﻠــﺐ وﻗﺘـﺎ ﻋﻠـﻰ ﻋﻜـﺲ اﻻﺳـﺘﺜﻤﺎر ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻷﺧﺮى آﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﺜﻼ. وﺑــﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ أن ﺗﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ وﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ، إﻻ أن ﺛﻤﺎرهﺎ ﺗﺴﺘﻤﺮ‬ ‫٠١- ﺗﻨﻮع اﻟﻤﻬﺎم وﺗﻨﻮع اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻨﻀﺞ واﻟﻌﻄﺎء أﻳﻀﺎ ﻟﻔﺘﺮات ﻃﻮﻳﻠﺔ.‬ ‫ﻗﻴﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺄﻋﻤﺎل ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟــﻪ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﻤﺰاﻳـﺎ. اﻟﺘﻨـﻮع‬ ‫ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ أآﺜﺮ إﺛﺎرة وأﻗﻞ رﺗﺎﺑﺔ. وﻗﻴﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺄآﺜﺮ ﻣــﻦ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻳﺒﺴﻂ ﺧﻄﻮاﺗــﻪ وﻳﺠﻌـﻞ ﺗﻌﻠﻤـﻪ ﺳـﻬﻼ. آﻤـﺎ أن اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫٥١- ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﻘﻠﻴـﻦ ﻳﻘﺪﻣـﻮن اﻗﺘﺮاﺣـﺎت ﻟﺘﺤﺴـــﻴﻦ اﻟﻌﻤــﻞ ﻗــﺪ ﻻ ﻳﺮاهــﺎ‬ ‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﻘﻴﺎس ﻣﻦ أهﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻹدارﻳـﺔ. ﻓـﻬﻮ ﻳﻤـﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﻟﻤﻨﻐﻤﺴﻮن ﻓﻴﻪ. وﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻨﻮع ﻋﺎﻣﻼ ﻣﻜﻤﻼ ﻟﻸﻣﺎن‬ ‫ﺑﺎﻹﻓـﺎدة اﻟﻤﺮﺗـﺪة اﻟﻼزﻣـﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓـــﺔ ﻣﺴــﺘﻮى أداﺋــﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔـﻲ، ﻷﻧــﻪ ﻣــﻦ اﻟﺴــﻬﻞ اﻻﺣﺘﻔــﺎظ ﺑﺎﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﺘﻌــﺪدي‬ ‫ﻟﻠﺴﻴﺎﺳـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﺘﻬﺠـﻬﺎ. ﻓـﺈذا أﺧﺬﻧـﺎ ﺳﻴﺎﺳـــﺔ اﻟﺘﺮﻗﻴــﺔ ﻣــﻦ‬ ‫اﻟﻤـﻬﺎرات، إذا ﻳﻤﻜـﻦ اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﻢ ﻓـﻲ أآـﺜﺮ ﻣـﻦ ﻣﻜـــﺎن ﻋﻨــﺪ‬ ‫اﻟﺪاﺧﻞ، ﻓﺈن ﻗﻴﺎس ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﻓﻴﻬﺎ ﻳﻌﻄﻴﻨﺎ إﻓﺎدة ﻣﺮﺗﺪة ﻋﻦ ﻣــﺪى‬ ‫اﻟﻀﺮورة.‬ ‫ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ ﻟـﻬﺬا اﻟـﻬﺪف، ﺣﺘـﻰ ﻳﻤﻜـﻦ ﺗﺼﺤﻴـﺢ اﻟﻤﺴــﺎر‬ ‫ﺑﺴﺮﻋﺔ إذا آﺎن اﻹﺟﺎدة ﻓﻲ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ.‬ ‫١١- اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺎواة‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺮﻣﻮز اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺎﺿﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋــﻖ اﻟﺼﻌﺒـﺔ‬ ‫أﺑﻄﺎل ﻣﺰﻳﻔﻮن‬ ‫اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻴـﻖ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳـﺔ وﺗﺤﻘﻴـﻖ آﻔـﺎءة ﻓـﺮق اﻟﻌﻤـــﻞ‬ ‫ﻷن اﻷﺑﻄﺎل ﻳﻠﻌﺒﻮن دورا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻓﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ وﺟﺪان اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ،‬ ‫واﻟﺤﺼﻮل ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠـﻰ اﻻﻟـﺘﺰام واﻟﺘﻌـﺎون اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﻴـﻦ.‬ ‫وﻷﻧﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮون ﻧﻤﺎذج ﺗﺤﺘﺬ، ﻓﺈﻧــﻪ ﻳﺠـﺐ اﻟﺘﻮﻗـﻒ ﻋـﻦ ﺗﻤﺠﻴـﺪ‬ ‫وﻗﺪ ﻧﺠﺤﺖ ﺷﺮآﺎت آﺜــﻴﺮة ﻓـﻲ اﻟﺘﺨﻠـﺺ ﻣـﻦ رﻣـﻮز اﻟﺘﻔﺮﻗـﺔ‬ ‫أوﻟﺌﻚ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺨﺬون ﻣﻮاﻗـﻒ ﻋﺪاﺋﻴـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ.‬ ‫آﺎﻷﻣﺎآﻦ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻮﻗﻮف ﺳــﻴﺎرات اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ وﺗﻮﺣﻴـﺪ اﻟـﺰي‬ ‫أوﻻ ﻷﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺤﻴﻞ ﻷي ﻣﻨﻈﻤــﺔ أن ﺗﺤﻘـﻖ ﻣﻜﺎﺳـﺐ ﺗﺬآـﺮ‬ ‫وإﻟﻐـﺎء أﻣـﺎآﻦ ﺗﻨـﺎول اﻟﻄﻌـﺎم اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑـﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ، هـــﺬﻩ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﺛﺎﻧﻴﺎ ﻷن هﺬا اﻟﺴﻠﻮك ﻳﺘﻨﺎﻗﺾ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻤﺴﺎواة أﺷﻌﺮت اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻓﺮﻳﻖ واﺣﺪ ﻳﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺪف‬ ‫آﻞ ﻣﺎ هﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك.‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺧﺎﻃﺌﺔ‬ ‫٢١- اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻓﻮراق اﻷﺟﻮر‬ ‫ﻣﻌﻈـﻢ اﻟﻨﻈﺮﻳـﺎت اﻟﺴـﺎﺋﺪة ﻓـﻲ ﻣﺠـﺎل إدارة اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸــﺮﻳﺔ‬ ‫آﻤﺎ أن وﺣﺪة اﻟﻤﺼﻴﺮ ﺗﻘﻮي روح اﻟﻔﺮﻳﻖ، ﻓﺈن ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻔــﻮارق‬ ‫ﺗﻮﺣـﻲ إﻣـﺎ ﺿﻤﻨـﺎ أو ﺻﺮاﺣـﺔ ﺑﻤﻤﺎرﺳـﺎت ﻻ ﺗﺸـــﺠﻊ اﻹدارة‬ ‫ﻓـﻲ اﻷﺟـﻮر ﻳﻘـﻮي اﻟﺸـﻌﻮر ﺑﻮﺣـﺪة اﻟﻤﺼـﻴﺮ واﻟـﻬﺪف. هــﺬا‬ ‫اﻟﺬاﺗﻴـــﺔ ﻟﻔـــﺮق اﻟﻌﻤـــﻞ، واﻟﺘﻔﻮﻳـــــﺾ،‬ ‫اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻳﺮآﺰون ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﻤﻨﺘـﺞ ﻓـﻼ ﻳﻀﻴـﻊ‬ ‫واﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ، وﻻ ﺗﺒﻨﻲ ﺟﺴﻮرا ﻣﻦ اﻟﺜﻘـﺔ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﻣﺪاهﻨـﺔ اﻟﻤﺪﻳـﺮ ﻟﻠﺤﺼـﻮل‬ ‫اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟـﺔ ﺑﻴـــﻦ اﻹدارة واﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻋﻠــﻰ‬ ‫ﻋﻠـﻰ ﻣﻜﺎﺳـــﺐ ﺷــﺨﺼﻴﺔ. وﺑﻤــﺮور‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻮل و اﻟﻔﻌﻞ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ ﻳﺴﻮد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺘﻔــﺎهﻢ‬ ‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن هﺬﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺳــﺎت ﺿﺮورﻳـﺔ‬ ‫واﻟﺜﻘﺔ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴــﻞ اﻻهﺘﻤـﺎم ﺑـﺎﻻ ﻋﻨﺪﻣـﺎ ﺑـﺪأت ﺷـﺮآﺔ دﻳﺰﻧـــﻲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴــﺔ ﻟﻨﺠﺎح ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ. وﻟﻸﺳــﻒ ﻓـﺈن هـﺬا‬ ‫ﺟــﻮر واﻟﺤﻮاﻓــﺰ واﻟﺘﺮآــــﻴﺰ ﻋﻠـــﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠــﻬﺎ اﻟﺘﺪرﻳﺒــﻲ ﻟﺨﺪﻣــﺔ اﻟﻌﻤــﻼء اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺁﺧﺬ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮ، ﺑﺪﻟﻴﻞ أن آﺜﻴﺮا ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ـ‬ ‫اﻟﻌﻤـﻞ. وﻳﺒـــﺪأ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻮن ﺑﺎﻹﻧﺠــﺎز واﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ورآــﺰت اﻟﺸـﺮآﺎت ﺑـــﺪأت ﻓــﻲ اﺳــﺘﺨﺪام أﺟــﻬﺰة‬ ‫إﻟﻜﺘﺮوﻧﻴــﺔ ﺣﺪﻳﺜــﺔ ﺗﺴــﺎﻋﺪ اﻹدارة ﻋﻠـــﻰ‬ ‫ﻣﺪﻓﻮﻋﻴﻦ ذاﺗﻴﺎ ودون رﻗﺎﺑﺔ ﺻﺎرﻣﺔ،‬ ‫ً‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. وﻻﺑﺪ ﻣــﻦ اﻟﺘﻴﻘـﻦ ﻣـﻦ أن‬ ‫ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄن اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﺪاﺧﻠﻲ أﻗﻮى وأﺑﻌﺪ ﻋﻠـﻰ اﺧﺘﻴـﺎر اﻷﻟﻔـﺎظ اﻟﺘـﻲ ﺗﺠـﺪ واﻗﻌــﺎ‬ ‫أﺛﺮا ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﻤــﺎدي اﻟـﺬي ﻳـﺰول ﻣﺆﺛﺮا ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. ﻓﻘﺪ ﻃﻠﺐ ﻣــﻦ آـﻞ ﺣـﻞ ﻣﺸـﻜﻼت اﻷداء ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ إﻋـــﺎدة‬ ‫ﻋـــﺎﻣﻞ أن ﻳﻌـــﺎﻣﻞ ﺟﻤﻴـــﻊ اﻟﻌﻤـــــﻼء اﻟﻬﻴﻜﻠـﺔ وﺗﻐﻴـــﻴﺮ ﻧﻈــﻢ اﻟﺤﻮاﻓــﺰ وزﻳــﺎدة‬ ‫ﺑﺴﺮﻋﺔ.‬ ‫آﻀﻴــﻮف. وﻣــﻦ ذا اﻟــﺬي ﻳﻌــــﺎﻣﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻗﺪ ﺛﺒﺖ ﻓﺸﻠﻬﺎ. هﺬا ﻣﻊ اﻟﻌﻠــﻢ ﺑـﺄن‬ ‫ﺿﻴﻮﻓﻪ ﺑﺼﻮرة ﻏﻴﺮ ﻻﺋﻘــﺔ !؟. ﻓﻜﻠﻤـﺔ اﻹﻧﺴــﺎن ﻳﺮﺗﻘــﻲ داﺋﻤــﺎ إﻟــﻰ ﻣﺴـــﺘﻮﻳﺎت‬ ‫٣١- اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ‬ ‫ﺿﻴـﻒ ﻟـﻬﺎ ﻣﺪﻟـﻮل ﻗـﻮي ﻓـﻲ ﺷــﻌﻮرﻧﺎ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻨﺎ ﻣﻨــﻪ، وﻣﺴـﺘﻮى ﺗﻄﻠﻌﺎﺗـﻪ اﻟﺬاﺗﻴـﺔ.‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴــﺔ ﻣــﻦ اﻟﺪاﺧــﻞ ﺗﺸــﺠﻊ ﻋﻠـــﻰ‬ ‫ﻓـﺈذا ﻋﺎﻣﻠﻨــﺎﻩ ﻋﻠــﻰ أﻧــﻪ ﻣﺘﻤــﻴﺰ، ﺻــﺎر‬ ‫ﻣﺘﻤـﻴﺰا، وإذا ﺗﻄﻠـــﻊ إﻟــﻰ اﻟﺘﻤــﻴﺰ وﻧﺸــﺪ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳـﺐ وﺗﻨﻤﻴـﺔ ﻣـﻬﺎرات اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﺮﺑﻴﺘﻨــﺎ. وﻗــﺪ اﻧﻌﻜــﺲ ذﻟــــﻚ ﻋﻠـــﻰ‬ ‫اﻟﺮﻓﻌﺔ واﻟﻜﻤﺎل ﺑﺪواﻓﻊ ذاﺗﻴﺔ، ﻳﻤﻜﻨﻪ أﻳﻀﺎ‬ ‫وﺗﻨﻔﻲ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻼﺳــﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑـﺄﻓﺮاد ﻣـﻦ اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻠﻘﺎهﺎ زوار)دﻳﺰﻧﻲ ﻻﻧﺪ(‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ.‬ ‫اﻟﺨــﺎرج. ﻟــﺬا ﻓــﻬﻲ ﺗﺰﻳــﺪ ﺗﺮاﺑــــﻂ واﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﺜﻼ ﻳﺤﺘﺬى.‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ووﻻءهﻢ، وﺗﻮﻟﺪ ﺣﺎﻓﺰا ﻟــﺪى‬ ‫٤‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت، ﺑﺪأت ﻣﻨﻈﻤﺎت آﺜﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳــﻖ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ‬ ‫" ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة " وﻣﺎ هﺬﻩ اﻟﺒﺮاﻣﺞ إﻻ " أﻧﻤﺎط ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‬ ‫اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎن ﺣﺴــﻦ اﻷداء وﺳـﻴﺮ اﻟﻌﻤـﻞ.‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻠﻐﺔ أﻗــﻮى ﺳـﻼح ﻟﻠﺘـﺄﺛﻴﺮ ﻓـﻲ اﻵﺧﺮﻳـﻦ. وﻟﻘـﺪ ﻓﻄﻨـﺖ‬ ‫إﻻ أن ﺑﺮاﻣﺞ " اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ " هﻲ إﺣﺪى اﻟﻄــﺮق، وﻟﻴﺴـﺖ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺎت آﺜــﻴﺮة إﻟـﻰ هـﺬا وﺑـﺪأت ﺗﺴـﺘﺨﺪﻣﻪ ﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ اﺗﺠﺎهـﺎت‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. أﻣﺎ اﺳـﺘﻌﻤﺎل اﻟﻜﻠﻤـﺎت اﻟﺨﺎﻃﺌـﺔ ﻓﻴـﺆدي إﻟـﻰ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺼﻮرة ﻓﻌﺎﻟﺔ.‬ ‫ﻋﻜﺴﻴﺔ، ﻓﻤﻌﻈﻢ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺴـﺎﺋﺪة زاﺧـﺮة ﺑﻜﻠﻤـﺎت‬ ‫وﻣﻔﺎهﻴﻢ ذات ﻣﺪﻟﻮﻻت ﺳﻠﺒﻴﺔ، ﻣﻦ ﻗﺒﻴــﻞ: اﻟﺤـﺮب ﺑﻴـﻦ اﻹدارة‬ ‫واﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ، وﻣـﻬﺎرات إدارة اﻟﺼـﺮاع اﻟـﺬي ﻳﺠـﺐ أن ﻳﻨﺘـــﻬﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‬ ‫ﺑﻐﺎﻟﺐ وﻣﻐﻠﻮب، ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻴﻊ ﺟﻮا ﻣﻦ اﻧﻌﺪام اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺜﻘﺔ.‬ ‫ﺗﻘـﻮم وزارة اﻟﺘﺠـــﺎرة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴــﺔ ﺑﻤﻨــﺢ ﺟــﺎﺋﺰة " ﺑﻠﺪرﻳــﺞ "‬ ‫ﻟﻠﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة ﻓﻲ إدارة ﻣﻮاردهــﺎ اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ. وﻗـﺪ ﺣـﺪدت‬ ‫ﻣﻮاراة اﻟﺘﺎرﻳﺦ‬ ‫أهﺪاف هﺬﻩ اﻟﺠﺎﺋﺰة ﻓــﻲ: ﺗﻄﻮﻳـﺮ اﻟﻤﻔـﺎهﻴﻢ اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺨﺎﺻـﺔ‬ ‫آﺜـﻴﺮ ﻣـﻦ اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻜـﺒﺮى ﻟـﻬﺎ ﺗـﺎرﻳﺦ ﻃﻮﻳـﻞ وﻣﺮﻳـﺮ ﻣــﻦ‬ ‫ﺑﺈدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﺷﺘﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺼﺮاع وﻋــﺪم اﻟﺜﻘـﺔ ﺑﻴـﻦ اﻹدارات واﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ. هـﺬا اﻟﺘـﺎرﻳﺦ‬ ‫واﻻهﺘﻤــﺎم ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت واﻹﺣﺼــﺎءات ﻟﺘﺨﻔﻴــــﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔـــﺔ‬ ‫ﻳﺠﻌﻞ اﻹﺻﻼح ﺻﻌﺐ اﻟﻤﻨــﺎل. ﻓـﺈذا آﻨـﺎ ﺟـﺎدﻳﻦ ﻓـﻲ ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬ ‫وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة. هﺬﻩ اﻟﺠﺎﺋﺰة ﻻ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠــﻰ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﺠـﻮدة‬ ‫اﻹﺻـﻼح ﻓﻼﺑـﺪ ﻣـﻦ ﻣـﻮاراة هـﺬا اﻟﺘـﺎرﻳﺦ وﺗﻐﻴـﻴﺮ ﺳﻴﺎﺳـــﺎت‬ ‫ﻓﻘﻂ، ﺑﻞ ﺗﺴﻌﻰ إﻟــﻰ ﺗﺸـﺠﻴﻊ اﻟﺸـﺮآﺎت ﻋﻠـﻰ ﺗﺒﻨـﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ اﻋﺘﻤﺪت ﻋﻠﻰ إﺿﻌﺎف ﻗﻮة اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ، وﺗﻔﺮﻳـﻎ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ، واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﺼﺺ واﻟﻤــﻬﺎرة ﺑﺘﻮزﻳﻌـﻪ ﺑﻴـﻦ أآـﺒﺮ ﻋـﺪد ﻣـﻦ‬ ‫ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ. وﻣـــﻦ اﻟﻤﻌــﺎﻳﻴﺮ اﻟﻬﺎﻣــﺔ ﻟﻠﺤﻜــﻢ ﻋﻠــﻰ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤــﺎهﺮة اﻟﻤﻨﺎوﺋـﺔ ﻟـﻬﺎ. ﻓﻘـﺪ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت، ﻣﺪى اﻟﺘﺰاﻣﻬﺎ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت ﻣـﻦ ﺗﺪرﻳـﺐ وﺗﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﻗﺎﻣﺖ هﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺮآﻴﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﻳــﺪ اﻹدارة ﺣﺘـﻰ‬ ‫ﻣـﻬﺎرات اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﺸـــﺎرآﺘﻬﻢ ﻓــﻲ‬ ‫ﺗﺴــﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﺤﻜــﻢ ﻓــﻲ اﻟﻌﻤــﻞ. هـــﺬا‬ ‫اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات، ورﺑــﻂ اﻷﺟــــﻮر‬ ‫اﻟﺘـﺎرﻳﺦ ﻻ ﻳﺴـﺎﻳﺮ اﻻﺗﺠﺎهـﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜــﺔ‬ ‫واﻟﺤﻮاﻓـــﺰ ﺑـــﺎﻷداء. ﺗﻌﺘـــﺒﺮ هــــﺬﻩ‬ ‫ﻣﻔﺎرﻗﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫ﻓـﻲ اﻹدارة واﻟﺘـﻲ ﻳﻨـﺎدي ﺑﻼﻣﺮآﺰﻳـــﺔ‬ ‫اﻻﺗﺠﺎهـــﺎت ﺧﻄـــﻮة ﻓـــﻲ اﻻﺗﺠــــﺎﻩ‬ ‫اﻟﺴـﻠﻄﺔ وزﻳـﺎدة إﺳـﻬﺎم اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓــﻲ‬ ‫أوﻟـﻰ ﻣﻔﺎرﻗـﺎت اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ هـﻲ أن وﻋـﻮدﻩ ﺗﺘﻌﻠــﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ، ﺣﻴﺚ أن ﺟﺎﺋﺰة " ﺑﻠﺪرﻳﺞ "‬ ‫ـ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات.‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ، ﻓﺘﻜﻮن اﻟﻤﻔﺎﺿﻠــﺔ ﺑﻴـﻦ اﻟﺒﺪﻳـﻞ اﻷآﻴـﺪ ﺗﺸـﺠﻊ ﺑﺮاﻣـــﺞ اﻟﺠــﻮدة واﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت‬ ‫واﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻓﻲ ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺪم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ. ﻟﺬا ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺟﺤــﺔ. وهــﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺎت ﺗﺘﺒﻨـــﻰ‬ ‫اﻟﺴـﻬﻞ إﺟـﺮاء اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻓـﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺎت ﺣﺪﻳﺜــﺔ وﺟﻬـﺔ ﻧﻈـﺮ إﻳﺠﺎﺑﻴـــﺔ ﻧﺠــﺎﻩ اﻟﺴــﻠﻮك‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻋﺪم اﻟﺘﺄآﺪ‬ ‫ﻳﻘﻮل ﻣﻴﻜﻴــﺎﻓﻴﻠﻠﻲ: " إن ﺗﻐﻴـﻴﺮ اﻟﻮﺿـﻊ اﻟﻨﺸﺄة ﺣﻴــﺚ ﺗﻜـﻮن ﻓـﺮص اﻟﻤﻜﺴـﺐ واﻟﺨﺴـﺎرة اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ وﺗﻨﺘﻘــﺪ اﻻﺗﺠـﺎﻩ اﻟﻘﺪﻳـﻢ اﻟـﺬي‬ ‫اﻟﻘـﺎﺋﻢ ﻣـﻦ أﺻﻌـﺐ اﻷﺷـﻴﺎء ". وﻣـــﻦ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ، ﻓﺘﻜﻮن ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ أﻗﻞ . اﻟﻤﻔﺎرﻗــﺔ ﻳﻮﻟـﻲ اﻟﻨﻮاﺣـﻲ اﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳـــﺔ‬ ‫ﺳـﻮء اﻟﻄـﺎﻟﻊ أن أﻏﻠـﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺎت ﻻ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ هﻲ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﻤﺮة ﺗﺤﺘــﺎج ﻟﻠﺘﻐـﻴﺮ اﻻهﺘﻤﺎم اﻷوﺣﺪ ﻣﻤﺎ ﺷــﻜﻞ ﻋﺎﺋﻘـﺎ ﻓـﻲ‬ ‫ﺳﺒﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ.‬ ‫ﺗﺒـﺪأ اﻟﺘﻐـــﻴﺮ إﻻ إذا ﺳــﺎءت أﺣﻮاﻟــﻬﺎ.‬ ‫أآـﺜﺮ ﻣـﻦ ﻏﻴﺮهـــﺎ، وﻷن اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ ﻓﻴــﻬﺎ ﻳﻜــﻮن‬ ‫ﻣﺆﻟﻤﺎ، ﻓﻬﻲ ﺗﻘﺎوﻣﻪ أآـﺜﺮ. ﻟـﺬا ﻳﻨﺼـﺢ ﻋﻨـﺪ ﺑـﺪء‬ ‫وهـﺬا ﻳـﺆدي إﻟـــﻰ إدارة اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ ﻓــﻲ‬ ‫اﻷﺑﻄﺎل اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮن‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ أن ﻳﻜــﻮن ﻣﺤـﺪودا‬ ‫ﻇﺮوف ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﺗﻴﺔ وﻳﺸﺠﻊ اﻟﻜﺜــﻴﺮﻳﻦ‬ ‫ﻗﺒﻞ ﺗﻌﻤﻴﻤﻪ ﻋﻠﻰ آﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻷن ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﺗﻜـﻮن‬ ‫ﻋﻠـﻰ ﻣﻘﺎوﻣﺘـﻪ وﻓﺸـﻠﻪ ﻓـﻲ آﺜـــﻴﺮ ﻣــﻦ‬ ‫ﺑـﺪأت ﺣﺮآـــﺔ اﻟﺠــﻮدة ﺗﻘــﺪم أﺑﻄــﺎﻻ‬ ‫ﻣﺮﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ آﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﻘﻠﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮة.‬ ‫اﻷﺣﻴﺎن. ﺣﺘﻰ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﺴـﺘﻔﻴﺪون ﻣـﻦ‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﻴﻴﻦ. ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻣﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑــﻪ ﺷـﺮآﺔ‬ ‫اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻳﻘﺎوﻣﻮﻧـﻪ ﺑﺴـﺒﺐ ﺳـﻮء‬ ‫ﻣﻴﻠﻜﻴـﻦ ﻟﻠﻨﺴـﻴﺞ اﻟﺤـﺎﺋﺰة ﻋﻠـﻰ ﺟــﺎﺋﺰة‬ ‫اﻟﻤﻔﺎرﻗـﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜـﺔ هـﻲ أﻧﻨـﺎ ﻟﻜـــﻲ ﻧﺤﻘــﻖ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ‬ ‫اﻹدراك وﻋـﺪم اﻟﺘـــﺄآﺪ. واﻟﺨﺎﺳــﺮون‬ ‫ﺑﻠﺪرﻳﺞ ﻟﻌﺎم ٩٨٩١. ﺗﺠﻠــﻰ هـﺬا ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ، ﻧﻀﻄﺮ ﻟﺘﻐﻴﺮ آﺜﻴﺮ ﻣــﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳـﺎت‬ ‫ﻋﻨـﺪ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻨﻈـﺎم اﻟﺠﺪﻳـﺪ هـﻢ - ﻓــﻲ‬ ‫اﻟﻜﺘﻴﺐ اﻟﺬي ﻧﺸﺮﺗﻪ ﻋﻦ ﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ﺗﺠــﺎﻩ‬ ‫ﻣـﺮة واﺣـﺪة. إذ ﻻﺑـﺪ ﻣـﻦ ﺗﻐـﻴﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـــﻦ‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻣﻌﻈــﻢ اﻷﺣﻴــﺎن - اﻹدارة اﻹﺷـــﺮاﻓﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ، واﻟﺬي ﺗﻮزﻋﻪ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت اﻟﺘـﻲ ﻳﺆﺛـــﺮ ﺑﻌﻀــﻬﺎ ﺑﺒﻌــﺾ ﻋﻠــﻰ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺨﺴــﺮ وﻇﺎﺋﻔـﻬﺎ - وهـﻢ أﻳﻀـﺎ‬ ‫اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺠـــﺪد. ﻓــﻲ هــﺬا اﻟﻜﺘﻴــﺐ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻷواﻧــﻲ اﻟﻤﺴـﺘﻄﺮﻗﺔ. ﻓﻤﺜـﻼ ﻻ ﻧﺴـﺘﻄﻴﻊ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪون ﻣﻦ أي ﺻـﺮاع ﻳﻨﺸـﺄ ﺑﻴـﻦ‬ ‫إﺷـﺎرة واﺿﺤـﺔ إﻟـﻰ أهﻤﻴـــﺔ ﺗﺤﻘﻴــﻖ‬ ‫ﺗﻔﻮض اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ إﻟﻰ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺒــﻞ ﺗﺪرﻳﺒـﻬﺎ.‬ ‫اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.‬ ‫اﻟﺠـﻮدة ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﻔﺠـــﻴﺮ اﻟﻄﺎﻗــﺎت‬ ‫وهﻨـﺎ ﺗﻜـﻮن ﺿﻐـﻮط ﻋـﺪم اﻟﺘـﺄآﺪ أﻋﻠـﻰ، ﻧﻈــﺮا‬ ‫اﻟﻜﺎﻣﻨـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ، وﻋـﻦ أهﻤﻴـــﺔ‬ ‫ﻹﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ ﺗﻐــﻴﺮ آـﻞ ﺷـﺊ. إﻻ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ، وأن‬ ‫أن ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﻣــﻊ ﻣﻮاﺟﻬـﺔ ﺗﻠـﻚ اﻟﺼﻌﻮﺑـﺎت‬ ‫دﻻﺋﻞ اﻟﺘﻐﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﺴـﺎواة ﺑﻴـﻦ ﺟﻤﻴـــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ هــﻲ‬ ‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻼ ﺧﺎرﻗﺎ. وﻟﻜﻦ ﻳﻜﻮن اﻟﻨﺠﺎح ﻋﺰﻳﺰا‬ ‫ﻳﺘﻀـﺢ ﻣﻤـﺎ ﺳـــﺒﻖ أن ﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻟﻤــﻴﺰة‬ ‫ﺣﺠﺮ اﻟﺰاوﻳﺔ ﻓﻲ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺸﺮآﺔ. ﺑﻞ‬ ‫ﻋﻨﺪ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ، وهﺬﻩ ﻣﻔﺎرﻗﺔ أﺧﺮى. وﻋﻠﻴﻪ .. ﻓﺈن‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﺗﻮاﻓـــﺮ اﻟﻌﺪﻳــﺪ ﻣــﻦ‬ ‫إﻧــﻬﺎ أﻃﻠﻘــﺖ ﻋﻠــﻰ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻘــــﺐ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺤﻤﻞ‬ ‫اﻟﻌﻨـﺎﺻﺮ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـــﺔ إﻟــﻰ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت‬ ‫زﻣﻼء، ﻣﻤﺎ ﻳﻮﺣﻲ ﺑﺄهﻤﻴــﺔ اﻟﻤﺸـﺎرآﺔ‬ ‫ﺻﻔﺔ اﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻪ، وﻣﻦ‬ ‫اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ، آﻤـﺎ أن اﻟﻨﺠـﺎح ﻳﺤﺘـﺎج إﻟــﻰ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻷهـﺪاف. وهـــﺬا ﻻ ﻳﺘﺤﻘــﻖ‬ ‫إزاﻟﺔ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ ﻓﻲ‬ ‫ﺑﺪون ﺗﺒﻨﻰ ﻓﻠﺴـﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻤﺸـﺎرآﺔ‬ ‫ﺛﻢ ﻳﻜﻮن ﺗﻜﺮارﻩ أو ﺗﻘﻠﻴﺪﻩ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﺁﺧـﺮ ﺻﻌﺒـﺎ‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ. وهﺬا ﻳﻔﺴﺮ ﺑﻂء اﻧﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻘﻤﺔ إﻟﻰ اﻟﻘـﺎﻋﺪة، وأن اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﺟﺪا إن ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﺴﺘﺤﻴﻼ.‬ ‫وﺗﺒﻨﻲ ﺗﻠــﻚ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت. ﻟﺘﺴـﻬﻴﻞ ﺗﺒﻨـﻰ‬ ‫5‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺑﻌﺪ.‬ ‫هﻢ اﻷﺑﻄﺎل اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮن.‬ ‫إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ هﻲ ﻣﺤﻮر اﺗﺼﺎﻟﻨﺎ ﺑﺒﻴﺌﺘﻨﺎ اﻟﺨﺎرﺟﻴــﺔ، ﻟﺬﻟـﻚ ﻓـﻬﻲ ﺗﺸـﻜﻞ‬ ‫دور اﻹدارة‬ ‫اﻹﻃﺎر اﻟﺬي ﻧﺮى ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻣﺎ ﺣﻮﻟﻨﺎ، آﻤﺎ ﺗﺸﻜﻞ إدراآﻨﺎ ﻟـﻬﺎ‬ ‫وردود ﻓﻌﻠﻨـﺎ ﺗﺠﺎهـﻬﺎ. وﻗـﺪ ﻗﺪﻣـﺖ ﻟﻨـﺎ ﺣﺮآـــﺔ اﻟﺠــﻮدة ﻟﻐــﺔ‬ ‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻹدارة اﻷﺑﺪﻳﺔ أﻧﻬﺎ ﺗﺘﺤــﺪث داﺋﻤـﺎ ﻋـﻦ اﻟﺼﻌـﺎب اﻟﺘـﻲ‬ ‫ﺻﺤﻴﺤـﺔ. ﻓـﻬﻲ ﺗﻨـﺎدي ﺑـﺎﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ وﺗﺴـﺘﺨﺪم ﺗﻌﺒـــﻴﺮات‬ ‫ﺗﻮاﺟﻬـﻬﺎ دون أن ﺗﻘـﺪم اﻟﺤﻠـﻮل. وﻳﻤﻜـــﻦ اﻟﻘــﻮل ﺑــﺄن أآــﺒﺮ‬ ‫ﺗﻮاآﺐ ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. آﻠﻤﺔ اﻟﺠــﻮدة‬ ‫اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻴﻮم، ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ اﻹدارة ﻻ ﻓــﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪ ذاﺗﻬﺎ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﻌﺎن ﺳﺎﻣﻴﺔ. ﻓﻜﻞ ﻣﻨــﺎ ﻳﺮﻳـﺪ أن ﻳﻌﻤـﻞ ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻟﺬا ﻓﺈن اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺪور اﻹدارة ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أهــﻢ اﻟﺸـﺮوط‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻠﺘﺰم اﻟﺠﻮدة وﺗﺤﻘﻘﻬﺎ. وﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻧﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮهﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﺮ. ﻓﺒﺪوﻧﻬﺎ وﺑــﺪون إﻳﻤﺎﻧـﻬﺎ‬ ‫اﻟﺠﻮدة: اﻟﻤﺸﺎرآﺔ وﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻻﻟـﺘﺰام. هـﺬﻩ اﻟﻤﻌـﺎﻧﻲ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ، ﻳﻜﻮن آﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻣﺠﺮد ﺣﺮث ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺮ.‬ ‫واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﺒﻨـﺎء وﺧﻠـﻖ ﺟـﻮ ﺟﺪﻳـﺪ ﻓـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ. اهﺘﻤﺖ ﺑﺮاﻣـﺞ اﻟﺠـﻮدة‬ ‫اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‬ ‫أﻳﻀﺎ ﺑﺨﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ وﻋﻼﻗﺎﺗﻪ وﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ، ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤــﺎم‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻘﻂ. ﻷن ﻣﺎ ﻳﺘﻢ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻻ ﻳﻘﻞ أهﻤﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ.‬ ‫ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮون ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‬ ‫وهﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اهﺘﻤﺎﻣﻬﺎ ﺑﻔﺮق اﻟﻌﻤﻞ وإﻋﻄﺎﺋﻬﺎ ﻣﺰﺑﺪا ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ، هﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜــﻦ‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘــﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﻌﻤـﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋـﺔ. هـﺬا‬ ‫أن ﺗﺴﺎﻋﺪهﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﺑــﻬﺪف اﻟﺘﺸـﺨﻴﺺ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ اﻟﻨـﺎﺗﺞ ﻋـﻦ اﺳـﺘﻌﻤﺎل اﻟﻠﻐـﺔ اﻟﺴـــﻠﻴﻤﺔ ﺣــﻮل اﻧﺘﺒﺎهﻨــﺎ‬ ‫واﻟﻌﻼج وهﻲ:‬ ‫وﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﻜﻴﺮﻧﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ آﺒﺶ ﻓــﺪاء ﻟﺘﺤﻤﻴﻠـﻪ ﻣـﺎ ﺣـﺪث‬ ‫١- ﻣـﺎ هـﻲ اﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ؟ وﻣـﺎذا هـﻲ ﻓﺎﻋﻠـﺔ ﻟﺘﻜـــﻮن‬ ‫ﻣﻦ أﺧﻄﺎء، وﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ، إﻟﻰ اﺑﺘﻐﺎء ﻋﻼﻗــﺎت ﺑﻨـﺎءة‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ؟‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل واﻹدارة ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻤﻴﺰ.‬ ‫٢- ﻣﺎ هﻲ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات واﻻﺗﺠﺎهــﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗـﺆدي إﻟـﻰ‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻼزم ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ، ﺣﺘﻰ ﺗﺴﺘﻄﻊ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ‬ ‫ﺑﻠﻮغ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺮﻣﻮق ﻣﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ؟‬ ‫ﻣـﻦ أآـﺒﺮ إﻧﺠـﺎزات ﺟـﺎﺋﺰة ) ﺑﻠﺪرﻳـــﺞ ( أﻧــﻬﺎ ﺧﻠﻘــﺖ اﻟﺒﻴﺌــﺔ‬ ‫٣- ﻣﺎ هﻲ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻰ ) اﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة -‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب اﻵﺧﺮﻳﻦ، ﻣــﺎ ﻗـﺎﻣﻮا ﺑـﻪ‬ ‫اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﻴﻦ - اﻷﺟﻮر - اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔــﻲ وﻧﻈـﻢ‬ ‫ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب ﻧﺎﺟﺤــﺔ. ﺧﻠﻘـﺖ اﻟﺠـﺎﺋﺰة اهﺘﻤﺎﻣـﺎ ﺑﺠـﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ.‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴـﺎت - اﻟﺘﺪرﻳـﺐ - اﻷﻣـﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔـﻲ - اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻌﻤﺎﻟـــﺔ‬ ‫ﻷن أﺣﺪ ﺷﺮوط اﻟﻔﻮز ﺑﺎﻟﺠﺎﺋﺰة هــﻮ ﻗﻴـﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ اﻟﻤﺮﺷـﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﺆﻗﺘـﺔ - ﻗﻴـﻢ اﻷداء واﻹﻓـﺎدة اﻟﻤﺮﺗـــﺪة - درﺟــﺔ اﻟﺘﺨﺼــﺺ‬ ‫ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺣﻠﻘﺎت دراﺳﻴﺔ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻷﻳﺔ ﺟﻬﺔ ﺗﻜﻮن راﻏﺒﺔ ﻓــﻲ‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻷداء اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وآﻴﻔﻴــﺔ ﺗﻘﺴـﻴﻢ اﻟﻌﻤـﻞ - ﺗﻨﻈﻴـﻢ‬ ‫ذﻟﻚ، ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠــﻰ ﺗﺠﺮﺑﺘـﻬﺎ واﻟﺘﻌﻠـﻢ ﻣﻨـﻬﺎ، ﻣﻤـﺎ أوﺟـﺪ ﺟـﻮا‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺸﺎآﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ، ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺴــﻴﻖ‬ ‫ﺳﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻨﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ واﻹﻗﺘﺪاء ﺑﻬﺎ.‬ ‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ(؟‬ ‫٤- إﻟﻰ أي ﻣﺪي ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ أو ﺗﺘﻌــﺎرض‬ ‫اﻟﺤﻠﻢ اﻟﻜﺒﻴﺮ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣــﻊ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح‬ ‫ﺑـﺪأت ﺣﺮآـﺔ اﻟﺠـﻮدة ﺗﺴـــﻴﺮ ﻋﻠــﻰ‬ ‫ﺑﻌﺾ؟‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ، وﺧﺼﻮﺻﺎ ﺑﻌــﺪ‬ ‫ﻣﻊ ﺗﺮاﺟﻊ اﻷهﻤﻴــﺔ اﻟﻨﺴـﺒﻴﺔ ﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ‬ ‫٥- إﻟـــﻰ أي ﻣـــﺪى ﺳـــﻮف ﺗﺤﻘــــﻖ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳـﻢ ﺟـﺎﺋﺰة ﺑﻠﺪرﻳـﺞ اﻟﺘـﻲ ﺧﻠﻘـــﺖ‬ ‫اﻷﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ وﻣﺼـﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ‬ ‫ﺟـﻮا ﻣـﻦ اﻟﺘﻨـــﺎﻓﺲ اﻹﻳﺠــﺎﺑﻲ ﺑﻴــﻦ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫واﻻﺗﺠﺎهﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺴــﻠﻮك اﻟـﻼزم‬ ‫واﻟﻤــﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴــــﺔ، أﺻﺒﺤـــﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت. ﺷﺮوط اﻟﻔــﻮز ﺑﺎﻟﺠـﺎﺋﺰة‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺮآﺔ؟‬ ‫واﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﻬﺎ وﻧﻈﻢ اﻹدارة واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت هﻲ‬ ‫واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴــﻊ، واﻟﺘﺤﻜﻴـﻢ ﻳﺘـﻮﻻﻩ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﻤﺤـــﺪدة ﻟﻠﻨﺠــﺎح وﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻟﻤــﻴﺰة‬ ‫ﻗﻀـﺎﻩ وﺧـﺒﺮاء ﻣﺤـﺎﻳﺪون. وهﻨــﺎك‬ ‫٦- إﻟــﻰ أي ﻣــﺪى ﺗﺘﻔــــﻖ ﺳﻴﺎﺳـــﺎت‬ ‫ﻓﺴـﻠﻔﺔ وﻣﻌـﺎﻳﻴﺮ وﺧﻄـﻮات ﻣﺤــﺪدة‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻊ ﻣﺒﺎدئ وﺗﻄﺒﻴﻘـﺎت ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ.‬ ‫ﻳﺠــﺐ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت إﺗﺒﺎﻋــــﻬﺎ‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ؟‬ ‫اﻟﻄﺮق اﻵﻣﻨﺔ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻨﺸﻮد. وﻟﻘــﺪ آـﺎن‬ ‫هﺬﻩ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻄﺘﻴﻦ: ﻣﺪى‬ ‫ﻟﻠﺠﺎﺋﺰة دور آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻔﺎهﻴﻢ‬ ‫ﺗﻄـﺎﺑﻖ اﻟﺴﻴﺎﺳـــﺎت واﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت ﻣــﻊ‬ ‫" اﻟﺬﻳــﻦ ﻳﺨﺘــﺎرون داﺋﻤــﺎ اﻟﻄــــﺮق اﻵﻣﻨـــﺔ‬ ‫اﻹدارة، وﺳـﺎﻋﺪت ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﺨﻠـــﺺ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴـــﺔ اﻟﻤـــــﻬﺎرات أوﻻ، وﺗﻄﻮﻳــــﺮ‬ ‫واﻟﺴـﻬﻠﺔ ﻟـﻦ ﻳﺼﻠـﻮا أﺑـﺪا، وﺳـــﻮف ﻳﺠــﺪون‬ ‫ﻣﻦ ﺑﻘﺎﻳﺎ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﺎﻳﻠﻮر اﻟﺘـﻲ آـﺎﻧﺖ‬ ‫اﻟﺴـــﻠﻮك اﻟـــﻼزم ﻟﺘﺤﻘﻴـــﻖ اﻟﻤــــﻴﺰة‬ ‫أﻧﻔﺴﻬﻢ وﺣﻴﺪﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ‬ ‫ﻋﺎﺋﻘـــﺎ ﻳﺤـــﻮل ﺑﻴـــﻦ اﻟﺸـــــﺮآﺎت‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ ﻓــﻲ إﻃــﺎر اﻻﺳـــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻄﺮق."‬ ‫واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ. وﺑــﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ أن ﺣﺮآـﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺛﺎﻧﻴﺎ. هﺬﻩ اﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫) ﺟﺎن آﺎرﻟﺰون - رﺋﻴﺲ ﺳﺎس ﻟﻠﻄﻴﺮان(‬ ‫اﻟﺠــﻮدة ﻗــﺪ ﺳــﺎهﻤﺖ آﺜــﻴﺮا ﻓـــﻲ‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﺤﺎﻟــﺔ اﻟﺮاهﻨـﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ، إﻻ أن اﻟﺤﻠــﻢ اﻟﻜﺒــﻴﺮ ﻟـــﻢ‬ ‫٦‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫٢- ﺗﻐﻴﻴﺮ أﻧﻤﺎط اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺣﺘﻰ أﺻﺒﺤــﺖ ﺗﻘـﺎرب‬ ‫ﻟﻠﺸﺮآﺔ، وﺗﻬﻴﺊ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻟﺘﻘﻮﻳﺘــﻬﺎ‬ ‫ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ .‬ ‫وﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة ﻟﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫٣- إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﻋﻠــﻰ ﻓـﺮق ﺻﻐـﻴﺮة‬ ‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑــﺈدارة ذاﺗﻴـﺔ وإﻋﻄﺎؤهـﺎ ﺳـﻠﻄﺎت آﺎﻣﻠـﺔ ﻓـﻲ ﺗﻮزﻳـﻊ‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت.‬ ‫إذا ﻟﻢ ﻳﻜﻦ هﻨﺎك ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻠــﻦ ﻳﻜـﻮن هﻨـﺎك‬ ‫ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻪ ﻓﻮﻟﻔﻮ ﻳﺼﻌﺐ ﻧﻘﻠﻪ وﺗﻘﻠﻴﺪﻩ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ أﺧــﺮى،‬ ‫ﺗﻐـﻴﺮ. وهﻨـﺎك ﺛﻼﺛـﺔ ﻣﺪرآـﺎت ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ ﺑـﺰوغ اﻟﺤﺎﺟـــﺔ‬ ‫ﻷﻧﻪ آــﺎن ﻧﺎﺑﻌـﺎ ﻣـﻦ ﺗﺠﺮﺑﺘـﻬﺎ. ﻓﺎﻟﺨﻄـﺄ اﻟﺸـﺎﺋﻊ أن آﺜـﻴﺮا ﻣـﻦ‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﺮ:‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت ﺗﻨﻈﺮ إﻟــﻰ اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻋﻠـﻰ أﻧـﻪ وﺻﻔـﺔ ﺟـﺎهﺰة ﻳﻤﻜـﻦ‬ ‫١- إذا ﺗﺒﻴﻦ أن اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻟﻦ ﺗﻜﻮن ﻓﻌﺎﻟﺔ‬ ‫ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺑﺤﺬاﻓﻴﺮهﺎ، دون ﺑﺬل أدﻧﻰ ﺟﻬﺪ ﻻﺳــﺘﺨﻼص اﻟﻤﻨﺎﺳـﺐ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺮﻳﺐ.‬ ‫واﺳﺘﺒﻌﺎد ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ. هــﺬا اﻟﺨﻄـﺄ ﻗـﺪ ﻳﺘﺤـﻮل إﻟـﻰ آﺎرﺛـﺔ،‬ ‫ﺧﺼﻮﺻـﺎ إذا اﻋﺘـﺒﺮ اﻟﻘـﺎﺋﻤﻮن ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻣـﺎ ﻗﺪﻣـﻮﻩ ﺷــﻴﺌﺎ‬ ‫٢- إذا ﺗﺒﻴﻦ أن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺑــﺈدارة اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﻣﻘﺪﺳﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻤﺴﺎس ﺑﻪ. وﺑﺬﻟﻚ ﺗﻔﻘﺪ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺮوﻧــﺔ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ.‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻨﺠﺎﺣﻬﺎ وﻋﻨﺼﺮ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ واﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻟﻠﻮﺻــﻮل إﻟـﻰ‬ ‫٣- ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻓﺮص اﻻﺣﺘﻜﺎك اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧــﺮى ﻟـﻬﺎ‬ ‫أﻧﺴـﺐ اﻟﺤﻠـﻮل. وﻳﺠـﺐ أن ﻧﺘﺬآـﺮ هﻨـﺎ أن اﻟﻤﻜﺴـﺐ اﻟﺤﻘﻴﻘــﻲ‬ ‫ﺗﺠﺎرب ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ، ﻣﺜﻞ ﺣﻀﻮر اﻟﻨﺪوات واﻟﺤﻠﻘﺎت‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ هﻮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺸﻜﻞ ﺑﻴﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻣـﻦ ﺟـﺎﻧﺐ،‬ ‫اﻟﺪراﺳـﻴﺔ، أو ﺗﺰوﻳـــﺪ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت ﻋــﻦ اﻟﻄــﺮق‬ ‫وﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ أﺧﺮ.‬ ‫اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﻤﺘﻮاﻓﺮة ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻹدارة اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ، ﺑﺼـﻮرة‬ ‫أآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ. ﻓﺈذا ﻣﺎ ﺗﻮاﻓﺮت اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻌﻘﺒﺎت‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺳﺘﻮﻟﺪ ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ.‬ ‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻨﺎوﻟﻨﺎ ﻟﻠﻌﺪﻳــﺪ ﻣـﻦ اﻟﻤﺸـﻜﻼت اﻟﺘـﻲ ﺗﻮاﺟـﻪ ﺟـﻬﻮد‬ ‫اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ، إﻻ أن هﻨـﺎك ﻗﻀﺎﻳـﺎ أﺧـﺮى ﻳﻨﺒﻐـﻲ ﺗﻨﺎوﻟـﻬﺎ ﻓـﻲ هــﺬا‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻌﻄﻒ اﻟﻬﺎم:‬ ‫ﻻ ﺑﺪ ﻟﻨﺠﺎح ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﺳﺘﻤﺮارهﺎ ﻣﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﺗــﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻓﻮري وﻣﺒﺎﺷﺮ. وﻟﻜﻲ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻳﺠﺐ أن:‬ ‫اﻟﺜﺒﺎت أم اﻻﻧﺴﻴﺎق وراء اﻟﺼﻴﺤﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‬ ‫* ﻳﺒﺪأ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﺘــﻲ ﻳﻤﻜـﻦ أن ﺗﻈـﻬﺮ ﻓﻴـﻬﺎ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬ ‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺑﻠﻮغ ﻃﺮق إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀـﺞ‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻬﻮد ﺑﺼﻮرة ﻓﻮرﻳﺔ وﻣﻠﻤﻮﺳﺔ.‬ ‫- إﻻ أن هﺬا اﻟﻨﻀﺞ أﺻﺒﺢ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ذاﺗﻬﺎ. ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﺴﺎءل‬ ‫* أﻻ ﺗﺒﺪأ ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ إﻻ ﺑﻌﺪ ﺗﻮاﻓﺮ اﻻﻟﺘﺰام ﻣﻦ ﻗﺒــﻞ أﻏﻠﺒﻴـﺔ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳـﺮون ﻋـﻦ اﻟﺠﺪﻳـﺪ ﻓـﻲ اﻷﻓﻜـﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣـﺔ ﻋﻠﻴــﻬﻢ. ﻷن‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺼﻌﺐ اﻟﺘﺮاﺟﻊ ﻣﻦ ﺑﺮوز أو ﻣﺸﻜﻠﺔ.‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻌﺮﻓﺔ. ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ ﺁﺧــﺮ‬ ‫ﺻﻴﺤﺔ ﻓﻲ اﻹدارة. ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أﻧﻪ ﻣــﻦ اﻷﺧـﺮى ﺑـﻬﻢ أن ﻳﺴـﺄﻟﻮا‬ ‫اﻟﺒﺪء ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫أﻧﻔﺴﻬﻢ ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻦ ﺑﻌﻀﻨﺎ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫ﻳﺘﻤﻴﺰ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﻘﺪرﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ وﺿــﻊ اﻟﺨﻄـﺔ وﺗﺤﺪﻳـﺪ‬ ‫*هﻞ ﻧﻄﺒﻖ ﻣﺎ ﻃﺮح ﻣﻦ أﻓﻜﺎر؟‬ ‫اﻷهﺪاف، ﻟﻜﻦ ﺗﻨﻘﺼﻬﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﺨﻄﻂ واﻷهــﺪاف‬ ‫إﻟـﻰ واﻗـﻊ ﻣﻠﻤـﻮس. وﺗﺤﺘـﺎج ﺟـﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ إﻟـــﻰ‬ ‫*هﻞ هﺬﻩ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ؟‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ واﻷهﺪاف إﻟﻰ أﻧﺸﻄﺔ ﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎدي ﺑﻬﺎ‬ ‫أي أن اﻟﻤﻬﻢ هﻮ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻗﻴﻤﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ وﻟﻴﺲ إﻟﻰ‬ ‫ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺣﺘﻰ ﺗﻠﻘﻰ ﻗﺒﻮﻻ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.‬ ‫ﻣﺪى ﻣﺴﺎﻳﺮﺗﻬﺎ ﻷﺣﺪث اﻟﺼﻴﺤﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻹدارة. ﻓﺎﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻋﻦ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺠﺪﻳــﺪ، ﻻ ﻳﺨـﺪم إدارة اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ‬ ‫وﻻ ﻳﺤﻘﻖ ﻟــﻬﺎ اﻟﻤـﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑـﺔ. ﻷن اﻻﻧﺘﻘـﺎل ﻣـﻦ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ إﻟﻰ ﺁﺧﺮ وﻟﻌﺎ ﺑــﺎﻟﺠﺪﻳﺪ، ﻳﺴـﺒﺐ إرﺑـﺎك ﻣﺘﻮاﺻـﻼ، وﻻ‬ ‫ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻇﺮوﻓﻬﺎ وﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ، آﻤﺎ ﻟﻤﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸــﺮﻳﺔ‬ ‫ﻳﺤﻘـﻖ ﻓـﺎﺋﺪة ﺗﺮﺟـﻰ. وهﻨـﺎك ﻣﺜـــﺎل واﺿــﺢ ﻳﺒﻴــﻦ أن ﺛﺒــﺎت‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺼـﻬﺎ اﻟﻔﺮﻳـﺪة. وﻟـﻬﺬا ﻓـﺈن ﺧـﺒﺮة آـﻞ ﻣﻨﻈﻤـﺔ ودرﺟــﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إذا آــﺎﻧﺖ ﻓـﻲ اﻻﺗﺠـﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴـﺢ، ﻳﺤﻘـﻖ ﻣـﺎ هـﻮ‬ ‫ﺗﻌﻠﻤﻬﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ أﺧﺮى. ﻣﻦ هﻨــﺎ ﻳﺠـﺐ ﻣﺮاﻋـﺎة‬ ‫ﻣﺮﺟـﻮ ﻣﻨـﻪ وأآـﺜﺮ. ﻓﻘـﺪ ﻧﻔـــﺬت هﻴﺌــﺔ اﻟﺘﺪرﻳــﺐ اﻟﺼﻨــﺎﻋﻲ‬ ‫اﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈــﺎم اﻟﺠـﻮدة. وﻋﻠﻴﻨـﺎ أن ﻧـﺪرك أن‬ ‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠـﺎ ﺗﺪرﻳﺒﻴـﺎ ﻣﻮﺳـﻌﺎ ﻓـﻲ اﻟﻴﺎﺑـﺎن ﺑﻌـﺪ اﻟﺤــﺮب‬ ‫آﻞ ﺧﻄﻮة ﻧﺨﻄﻮهﺎ هﻲ ﺗﺠﺮﺑــﺔ ﻳﺠـﺐ اﻟﺘﻌﻠـﻢ ﻣﻨـﻬﺎ. وﻗﺒـﻞ أن‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ. وﻗﺪ اﺷﺘﻤﻞ هﺬا اﻟﺒﺮﻧــﺎﻣﺞ ﻋﻠـﻰ ﺛـﻼث ﺑﺮاﻣـﺞ‬ ‫ﻧﺨﻄـﻮ اﻟﺨﻄـﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ ﻳﺠـﺐ أن ﻧﺘـﺄآﺪ أﻧﻨـﺎ ﻗـﺪ اﺳـــﺘﻔﺪﻧﺎ ﻣــﻦ‬ ‫رﺋﻴﺴﻴﺔ هﻲ:‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺴﺎﺑﻖ. ﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺘــﻲ ﺗﻮﺿـﺢ ذﻟـﻚ ﻣـﺎ ﻗـﺎﻣﺖ ﺑـﻪ‬ ‫ﺷﺮآﺔ ﻓﻮﻟﻔﻮا ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎرات. ﻓﻔــﻲ إﻃـﺎر ﺟـﻬﻮدهﺎ ﻟﻠﺘﻐـﻴﺮ‬ ‫١- إرﺷﺎدات اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ - وﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﺗﻌﺮﻳــﻒ اﻟﻤﺸـﺮﻓﻴﻦ‬ ‫وﺑﻌﺪ ﻋﺪة ﻣﺤﺎوﻻت وﺗﺠﺎرب ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻰ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺬي‬ ‫ﺑﺄهﻤﻴـﺔ ﺗﺪرﻳـﺐ ﻣﺮءوﺳـﻴﻬﻢ وآﻴﻔﻴـﺔ ﺗﻮﺻﻴـــﻞ اﻹرﺷــﺎدات‬ ‫ﻳﻨﺎﺳﺐ ﻇﺮوﻓﻬﺎ، وهﻮ:‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻬﻢ.‬ ‫١- ﺗﻄﻮﻳـﺮ دور رﺋﻴـﺲ اﻟﻌﻤـﺎل وﻋﻼﻗﺘـﻪ ﺑﻔـﺮق اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺘـــﻲ‬ ‫٢- اﻟﻤﺪاﺧـﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳـﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔـﻲ - وﻳﺘـﻢ ﻓﻴـﻪ ﺗﺪرﻳــﺐ‬ ‫ﻳﺮأﺳﻬﺎ.‬ ‫7‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫ﻓﻬﺮس اﻟﺨﻼﺻﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ أﻓﻜﺎر ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ.‬ ‫اﻟﻨﺠﺎح...............................................................................١‬ ‫ﻣﺼﺎدر‬ ‫٣- اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ - وﻳﺮآـﺰ ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑﻴـﻦ اﻟﺮﺋﻴــﺲ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ..............................................................................١‬ ‫اﻟﻘﺪرة‬ ‫واﻟﻤﺮءوس واﻟﻘﻴﺎدة.‬ ‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ..................................................................٢‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات ...........................................................٢‬ ‫وﻗﺪ ﺳﺎﻋﺪت هﺬﻩ اﻟﺒﺮاﻣﺞ رﻏﻢ ﺑﺴــﺎﻃﺘﻬﺎ وﺛﺒﺎﺗـﻬﺎ ﻟﻤـﺪة ﻃﻮﻳﻠـﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺆﻗﺘﺔ ................................................................ ٢‬ ‫ﻋﻠﻰ إﻋﻄﺎء دﻓﻌﺔ آﺒﻴﺮة ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴــﺔ ﺑﻌـﺪ اﻟﺤـﺮب. ﻣﻤـﺎ‬ ‫١- اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ...................................................... ٢‬ ‫ﻳﺆآﺪ أن اﻟﺜﺒﺎت ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ هﻮ أﻗﺼﺮ ﻃﺮﻳﻖ ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ‬ ‫٢- اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺠﻴﺪ ........................................................ ٢‬ ‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻬﺪف.‬ ‫٣- اﻷﺟﻮر اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ ..................................................... ٢‬ ‫٤- اﻟﺤﻮاﻓﺰ................................................................ ٣‬ ‫٥- ﺗﻤﻠﻚ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻸﺳﻬﻢ ............................................... ٣‬ ‫٦- ﺣﻖ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ...................................... ٣‬ ‫اﻟﻘﺪﻳﻢ واﻟﺠﺪﻳﺪ‬ ‫٧- اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ...................................... ٣‬ ‫ﻓـﻲ اﻟﻨﻈـﺎم اﻟﻘﺪﻳـﻢ ﺗﻮﺟـﺪ ﻣﺴـــﺘﻮﻳﺎت إدارﻳــﺔ ﻋﺪﻳــﺪة واﺟﺒــﻬﺎ‬ ‫٨- ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وإﻋﺎدة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ........................................ ٣‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ، ﻣﻤﺎ ﻳﺴﻬﻞ اآﺘﺸـﺎف اﻷﺧﻄـﺎء وﺗﺼﺤﻴﺤـﻬﺎ.‬ ‫٩- اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات .......................................... ٣‬ ‫وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﺤﻮل إﻟﻰ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺠﺪﻳﺪ واﻟﺬي ﻳﺘــﻢ ﻓﻴـﻪ اﻟﺘﺨﻠـﺺ‬ ‫٠١- ﺗﻨﻮع اﻟﻤﻬﺎم وﺗﻨﻮع اﻟﺘﺪرﻳﺐ...................................... ٤‬ ‫١١- اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺎواة ............................... ٤‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ، ﺗﻨﺸﺄ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ. هﻨــﺎ ﻳﺨﺘﻠـﻒ اﻟﺤـﺎل،‬ ‫٢١- اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻓﻮراق اﻷﺟﻮر ........................................ ٤‬ ‫ﻓﻼ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺜﻞ هﺬا اﻟﺘﻜﺮار اﻟﺮﻗﺎﺑﻲ اﻟﺬي ﻳﺴــﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ آﺸـﻒ‬ ‫٣١- اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ ................................................. ٤‬ ‫اﻷﺧﻄﺎء. وﻳﻜﻤﻦ اﻟﺤﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺳﺒﻘﺖ اﻹﺷــﺎرة إﻟﻴـﻪ ﻣـﻦ اﻟﺤﺎﺟـﺔ‬ ‫٤١- اﻟﺮؤﻳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى............................................... ٤‬ ‫إﻟﻰ ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ‬ ‫٥١- ﻗﻴﺎس اﻷداء......................................................... ٤‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺰام اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻻ ﻋﻠــﻰ‬ ‫أﺑﻄﺎل ﻣﺰﻳﻔﻮن ................................................................ ٤‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار اﻟﺮﻗﺎﺑﻲ اﻟﺬي ﻳﻮﺣﻲ داﺋﻤﺎ ﺑﻌﺪم اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺸﻚ واﻟﺨﻮف.‬ ‫ﺧﺎﻃﺌﺔ .............................................................................٤‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺎت‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ ................................................................. ٥‬ ‫ﻣﻮاراة اﻟﺘﺎرﻳﺦ................................................................ ٥‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻋﺪم اﻟﺘﺄآﺪ .......................................................... ٥‬ ‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﺮ ....................................................................................٥‬ ‫دﻻﺋﻞ‬ ‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺨﺘﻔﻲ اﻟﻌﺎدات اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ وﺧﺼﻮﺻﺎ إذا آﺎﻧﺖ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ .....................................................................٥‬ ‫ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ واﻷﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة. ﺗﻘﻮم اﻟﻔﻠﺴــﻔﺔ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳـﺔ‬ ‫اﻷﺑﻄﺎل اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮن............................................................ ٥‬ ‫ﻓـﻲ اﻟﻨﻈـﺎم اﻟﻌـﺎﻟﻤﻲ اﻟﺠﺪﻳـﺪ ﻋﻠـــﻰ ﻣﺒــﺪأ اﻟﻤﻨﻔﻌــﺔ واﻟﻌﻘﻼﻧﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ .................................................................. ٦‬ ‫واﻟﻔﺮدﻳـﺔ. اﻟﻤﻘﺼـﻮد ﺑﺎﻟﻤﻨﻔﻌـﺔ هﻨـﺎ أن اﻟﻔـﺮد ﻳﺤـﺎول ﺗﻌﻈﻴـــﻢ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ................................................................. ٦‬ ‫اﻟﺤﻠﻢ اﻟﻜﺒﻴﺮ ................................................................... ٦‬ ‫ﻣﻨﻔﻌﺘﻪ إذا واﺟﻬﺘﻪ ﻋﺪة ﺧﻴﺎرات، أي أن هﻨﺎك ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ وﻓﺮدﻳﺔ‬ ‫ﻓـﻲ اﻟﺴـﻠﻮك، ﻷن اﻟﻔـﺮد هﻨـﺎ هـﻮ ﺻـﺎﺣﺐ اﻟﻘـﺮار. واﻟﻌﻤـــﻞ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ...................................................................................٦‬ ‫إدارة‬ ‫دور اﻹدارة ................................................................... ٦‬ ‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻟﻴــﺲ ﻟـﻪ أي اﻋﺘﺒـﺎر إﻻ ﻓـﻲ آـﻮن‬ ‫اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ..................................................................... ٦‬ ‫اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓــﺮاد. ﻓﻼﺑـﺪ ﻟﻨـﺎ ﻣـﻦ ﺗﻐﻴـﻴﺮ ﻣﻔﺎهﻴﻤﻨـﺎ‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ.................................................................... ٧‬ ‫وأﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺗﻨﺎ ﺣﺘــﻰ ﺗﺘﻤﺎﺷـﻰ ﻣـﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎت اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ، وﺳـﻮف‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ............................................................... ٧‬ ‫ﻳﻜـﻮن ﺧﻴﺎرﻧـﺎ ﺻﺎﺋﺒـﺎ إذا أوﻟﻴﻨـﺎ اهﺘﻤﺎﻣﻨـﺎ ﻟـﻸداء اﻟـﺬي ﻳﺤﻘــﻖ‬ ‫اﻟﺒﺪء ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ...................................................... ٧‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﺰ ، وﻟﻴﺲ ﻟﻸﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ رؤاﻧﺎ وﺧﻴﺎراﺗﻨـﺎ.‬ ‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ ........................................................... ٧‬ ‫واﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻌﻄﻴﻨﺎ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ‬ ‫واﻟﻌﻘﺒﺎت ......................................................................٧‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت‬ ‫اﻟﺜﺒﺎت أم اﻻﻧﺴﻴﺎق وراء اﻟﺼﻴﺤﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ .............................. ٧‬ ‫أن ﻧﻬﺘﻢ ﺑﻬﺎ ﺣﺘﻰ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﻨﺎﻓﺲ وﻧﺤﻘﻖ اﻟﺘﻤــﻴﺰ ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬ ‫اﻟﻘﺪﻳﻢ واﻟﺠﺪﻳﺪ ................................................................. ٨‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ:‬ ‫واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ........................................................................٨‬ ‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺳﺌﻞ رﺋﻴﺲ وﻣﺆﺳﺲ ﺷﺮآﺔ ﻣﺎﺗﺴﻮﺷﻴﺘﺎ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻋﻦ رأﻳــﻪ ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤــﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ واﻟﻴﺎﺑـﺎن،‬ ‫ﻓﻘﺎل:" ﺳﻮف ﻧﻨﺘﺼـﺮ وﺳـﻮف ﻧـﻬﺰم أﻣﻴﺮﻳﻜـﺎ، وﻟـﻦ ﺗﺴـﺘﻄﻴﻊ‬ ‫ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻜﺘﺎب‬ ‫أﻣﻴﺮﻳﻜﺎ ﻋﻤﻞ ﺷــﺊ ﺣﻴـﺎل ذﻟـﻚ ﻷن ﻋﻠﺘـﻬﺎ داﺧﻠﻴـﻪ. اﻟﺸـﺮآﺎت‬ ‫‪Title: Competitive Advantage Through‬‬ ‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋﻠـﻰ ﻣﺒـﺎدئ ﺗـﺎﻳﻠﻮر، واﻷﺳـﻮأ ﻣـﻦ هــﺬا أن‬ ‫‪People‬‬ ‫رؤوس اﻟﻨﺎس ﻣﻠﻴﺌﺔ ﺑﺄﻓﻜﺎرﻩ. ﻓﻬﻢ ﻳﻌﺘﻘﺪون أن اﻹدارة ﻳﺠﺐ أن‬ ‫‪Author: Jeffrey Pfeffer‬‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺟــﺎﻧﺐ ﺁﺧـﺮ. واﻹدارة ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ‬ ‫‪Publisher: Harvard Business School Press‬‬ ‫ﻟﻤﻌﻈﻢ اﻟﻨﺎس هﻲ ﻓﻦ ﻧﻘﻞ أﻓﻜﺎر اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ إﻟﻰ أذان اﻟﻌﻤﺎل.‬ ‫182 :‪Pages‬‬ ‫أﻣﺎ ﻧﺤﻦ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮن ﻓﻘﺪ اﺟﺘﺰﻧﺎ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺎﻳﻠﻮر. ﻓــﺎﻹدارة ﻋﻨﺪﻧـﺎ‬ ‫4991 :‪Date‬‬ ‫هﻲ اﻻﻟــﺘﺰام اﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ اﻟﻤﺘﻮﻟـﺪ ﻋـﻦ اﻗﺘﻨـﺎع وﻋﻘﻼﻧﻴـﺔ ﻟﺨﺪﻣـﺔ‬ ‫8-134-48578-1 :‪ISBN‬‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺘــﻲ ﻧﻨﺘﻤـﻲ إﻟﻴـﻬﺎ ﺟﺴـﻤﺎ وﻋﻘـﻼ. وﻟـﻬﺬا ﺳـﻴﻜﺘﺐ ﻟﻨـﺎ‬ ‫اﻟﻨﺼﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ".‬ ‫٨‬

More Related Content

PDF
قوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارة
byMohammad Kettani
 
PDF
استراتيجية شاملة لتطوير وصيانة المدن التاريخية
byfreemadoo
 
PDF
الذكاء الإنفعالي ... القيادة الشاملة للذات والجماعات والمنظمات
byMohammad Kettani
 
PDF
القيادة التحويلية
byWael Aziz
 
PDF
التغيير الإداري ... كيف ولماذا ؟
byResources for Development Center (RDC)
 
PDF
01 المحاضرة الاولى
byKhaled Ali
 
PDF
كيف ندير أوقاتنا
byMahmoud rady
 
PDF
Jordon Project
byDelta for Consulting and Development
 
قوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارة
byMohammad Kettani
 
استراتيجية شاملة لتطوير وصيانة المدن التاريخية
byfreemadoo
 
الذكاء الإنفعالي ... القيادة الشاملة للذات والجماعات والمنظمات
byMohammad Kettani
 
القيادة التحويلية
byWael Aziz
 
التغيير الإداري ... كيف ولماذا ؟
byResources for Development Center (RDC)
 
01 المحاضرة الاولى
byKhaled Ali
 
كيف ندير أوقاتنا
byMahmoud rady
 
Jordon Project
byDelta for Consulting and Development
 

Viewers also liked

PDF
التخطيط الاستراتيجي
byWaleed Hewala, MBA, PMP, ITIL
 
PPTX
تخطيط الموارد البشرية
byMRH 3éme Année TLEMCEN
 
PPTX
Henry mintzberg
byNour El Taalim
 
PDF
Ten Schools of Thought on Strategic Management
byFlevy.com Best Practices
 
PPSX
Herzberg
byNour El Taalim
 
PPTX
Five Minds of a Manager
byDebanjan Saha, Ph.D.
 
PPTX
نظرية نظم
byMRH 3éme Année TLEMCEN
 
PPTX
X et y نظرية
byMRH 3éme Année TLEMCEN
 
PPTX
Henry Mintzberg
byakchay1305
 
PDF
Rebalancing Society by Henry Mintzberg
byGlenn Klith Andersen
 
PPTX
التفكير الابداعي
byAbdelkhalek Mamdouh
 
PPT
فصل 1
byAshraf Aboshady
 
PPTX
5 Ps of strategy - strategic management - Manu Melwin Joy
bymanumelwin
 
PPTX
Mintzberg managerial roles
bySneha Singh
 
PPTX
Queuing theory نظرية الصفوف والانتظار
byMuhammad Hassan
 
PPTX
الــنــقــل البـــحـــري
byaast
 
DOCX
Mintzbergs 10 management roles
byhameedrehman96
 
PPSX
عكس نظرية فيتاغورسKsa
byRyudai
 
PPTX
في أعماق الزمكان: نظرة عامة لفيزياء الجسيمات وعلم الكون 2
byMaien Binjonaid
 
PDF
Henry mintzberg's five p's
byJohnathan Bonnell
 
التخطيط الاستراتيجي
byWaleed Hewala, MBA, PMP, ITIL
 
تخطيط الموارد البشرية
byMRH 3éme Année TLEMCEN
 
Henry mintzberg
byNour El Taalim
 
Ten Schools of Thought on Strategic Management
byFlevy.com Best Practices
 
Herzberg
byNour El Taalim
 
Five Minds of a Manager
byDebanjan Saha, Ph.D.
 
نظرية نظم
byMRH 3éme Année TLEMCEN
 
X et y نظرية
byMRH 3éme Année TLEMCEN
 
Henry Mintzberg
byakchay1305
 
Rebalancing Society by Henry Mintzberg
byGlenn Klith Andersen
 
التفكير الابداعي
byAbdelkhalek Mamdouh
 
فصل 1
byAshraf Aboshady
 
5 Ps of strategy - strategic management - Manu Melwin Joy
bymanumelwin
 
Mintzberg managerial roles
bySneha Singh
 
Queuing theory نظرية الصفوف والانتظار
byMuhammad Hassan
 
الــنــقــل البـــحـــري
byaast
 
Mintzbergs 10 management roles
byhameedrehman96
 
عكس نظرية فيتاغورسKsa
byRyudai
 
في أعماق الزمكان: نظرة عامة لفيزياء الجسيمات وعلم الكون 2
byMaien Binjonaid
 
Henry mintzberg's five p's
byJohnathan Bonnell
 

Similar to الموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملين

PPT
الاتجاهات الحديثة.ppt
byAliLebee
 
PDF
تصحيح الاستدراكي
byMiloud Borni
 
PPTX
0000000000الادارة والعملية الادارية.pptx
byFarahKamil
 
PDF
المفاتيح الخمسة لخلق الولاء لدي العاملين بالشركة
bywaleed sayed
 
PDF
الشهادة المهنية في الموارد البشرية
byرؤية للحقائب التدريبية
 
PPT
التحفيز وبناء فرق العمل
byUniversity of Plymouth
 
PDF
التحفيز دليل متكامل من الالف الى الياء
byفيحان العتيبي
 
PPTX
بدور 553.pptx Human Resource Management case study
byEUROCKA
 
PDF
دورة تأهيل اخصائي موارد بشرية - اليوم الرابع
byNassar Almahfadi
 
PDF
وهم الأمان الوظيفى
byMohamed Ali Salem ,MBA,PMP,Scrum
 
PPT
Etisalat
byMohammed_gfx
 
DOC
جودة حياة العمل
byAbdullrahman Tayshoori
 
DOC
صفات الحقبة الإدارية الحديثة
byAbdullrahman Tayshoori
 
DOC
المستقبل ليس ما تعودنا ان يكون
byAbdullrahman Tayshoori
 
PDF
رؤية لعام 2020 ... أعد صياغة أعمالك اليوم يتحقق لك النجاح في إقتصاد الغد
byMohammad Kettani
 
PDF
5347
bykotob arabia
 
DOC
مبررات ضرورة وجود جهاز متخصص لإدارة الموارد البشرية
byAbdullrahman Tayshoori
 
PDF
2/5 Performance measurment and balanced scorecard in government organizations
byMohamed Moustafa
 
PDF
المُدير هو السبب
byMohamed Yehia, MBA
 
PDF
2012 بعث المؤسسات و ريادة الأعمال سوسة 30ديسمبر
byMohamed Amin Ouni
 
الاتجاهات الحديثة.ppt
byAliLebee
 
تصحيح الاستدراكي
byMiloud Borni
 
0000000000الادارة والعملية الادارية.pptx
byFarahKamil
 
المفاتيح الخمسة لخلق الولاء لدي العاملين بالشركة
bywaleed sayed
 
الشهادة المهنية في الموارد البشرية
byرؤية للحقائب التدريبية
 
التحفيز وبناء فرق العمل
byUniversity of Plymouth
 
التحفيز دليل متكامل من الالف الى الياء
byفيحان العتيبي
 
بدور 553.pptx Human Resource Management case study
byEUROCKA
 
دورة تأهيل اخصائي موارد بشرية - اليوم الرابع
byNassar Almahfadi
 
وهم الأمان الوظيفى
byMohamed Ali Salem ,MBA,PMP,Scrum
 
Etisalat
byMohammed_gfx
 
جودة حياة العمل
byAbdullrahman Tayshoori
 
صفات الحقبة الإدارية الحديثة
byAbdullrahman Tayshoori
 
المستقبل ليس ما تعودنا ان يكون
byAbdullrahman Tayshoori
 
رؤية لعام 2020 ... أعد صياغة أعمالك اليوم يتحقق لك النجاح في إقتصاد الغد
byMohammad Kettani
 
5347
bykotob arabia
 
مبررات ضرورة وجود جهاز متخصص لإدارة الموارد البشرية
byAbdullrahman Tayshoori
 
2/5 Performance measurment and balanced scorecard in government organizations
byMohamed Moustafa
 
المُدير هو السبب
byMohamed Yehia, MBA
 
2012 بعث المؤسسات و ريادة الأعمال سوسة 30ديسمبر
byMohamed Amin Ouni
 

More from Mohammad Kettani

PDF
الجاذبية الشخصية - تعلم كيف تلهم الأخرين وتؤثر فيهم
byMohammad Kettani
 
PDF
الرجل ~ مريم نور
byMohammad Kettani
 
PPT
اقتصاديات الأسرة المسلمة
byMohammad Kettani
 
PDF
الأخلاق والقيم في الحضارة الإسلامية
byMohammad Kettani
 
PPT
الفكر الإسلامي الحديث والمعاصر
byMohammad Kettani
 
PDF
الغناء والموسيقى نظرات ومراجعات - دكتور صالح الراشد
byMohammad Kettani
 
PPT
مبادئ علم السياسة
byMohammad Kettani
 
PPT
مجاهدة النفس والصراع مع الشيطان The struggle against oneself & the battle wit...
byMohammad Kettani
 
PDF
الفرح اﻷبدي
byMohammad Kettani
 
PPT
التكوين الثقافي للشباب
byMohammad Kettani
 
PDF
الذكاءات المتعدد
byMohammad Kettani
 
PDF
تفسير القوة المتزنة الشاملة للأمراض والمشاكل والوقاية منهما
byMohammad Kettani
 
PDF
اهم قاعدة واسلوب وباب للتعليم الراقي الروحاني وهو
byMohammad Kettani
 
PDF
مواقع إنترنت وقنوات وتقنيات ومنتجات وكتب (للوقاية + معرفة الحلول للمشاكل بأنو...
byMohammad Kettani
 
PDF
The eternal quest
byMohammad Kettani
 
PDF
علم العلاج بالطاقة
byMohammad Kettani
 
PDF
مرشد حقوق المستهلك
byMohammad Kettani
 
PDF
مراتب العشق ال5 وفيها بحث كامل قريبا يوضح العلاقة بينهم معرفيا وعلميا وفلسفيا...
byMohammad Kettani
 
PDF
إدارة الوقت من المنظور الإسلامي والإداري
byMohammad Kettani
 
PDF
تطوير الذاكرة - كاملة دكتور نزار كمال
byMohammad Kettani
 
الجاذبية الشخصية - تعلم كيف تلهم الأخرين وتؤثر فيهم
byMohammad Kettani
 
الرجل ~ مريم نور
byMohammad Kettani
 
اقتصاديات الأسرة المسلمة
byMohammad Kettani
 
الأخلاق والقيم في الحضارة الإسلامية
byMohammad Kettani
 
الفكر الإسلامي الحديث والمعاصر
byMohammad Kettani
 
الغناء والموسيقى نظرات ومراجعات - دكتور صالح الراشد
byMohammad Kettani
 
مبادئ علم السياسة
byMohammad Kettani
 
مجاهدة النفس والصراع مع الشيطان The struggle against oneself & the battle wit...
byMohammad Kettani
 
الفرح اﻷبدي
byMohammad Kettani
 
التكوين الثقافي للشباب
byMohammad Kettani
 
الذكاءات المتعدد
byMohammad Kettani
 
تفسير القوة المتزنة الشاملة للأمراض والمشاكل والوقاية منهما
byMohammad Kettani
 
اهم قاعدة واسلوب وباب للتعليم الراقي الروحاني وهو
byMohammad Kettani
 
مواقع إنترنت وقنوات وتقنيات ومنتجات وكتب (للوقاية + معرفة الحلول للمشاكل بأنو...
byMohammad Kettani
 
The eternal quest
byMohammad Kettani
 
علم العلاج بالطاقة
byMohammad Kettani
 
مرشد حقوق المستهلك
byMohammad Kettani
 
مراتب العشق ال5 وفيها بحث كامل قريبا يوضح العلاقة بينهم معرفيا وعلميا وفلسفيا...
byMohammad Kettani
 
إدارة الوقت من المنظور الإسلامي والإداري
byMohammad Kettani
 
تطوير الذاكرة - كاملة دكتور نزار كمال
byMohammad Kettani
 

Recently uploaded

PDF
دورة الدفع الإلكتروني.pdf حقيبة تدريبية
byHakapetk حقيبتك
 
PDF
حقيبة تدريبية الاستثمار في المشاريع الصغيرة والمتوسطة بالسعودية.pdf
byHakapetk حقيبتك
 
PDF
حقيبة تدريبية الابتكار وريادة الأعمال الاجتماعية.pdf
byHakapetk حقيبتك
 
PDF
دورة Google Analytics.pdf حقيبة تدريبية..
byHakapetk حقيبتك
 
PDF
دورة استخدام ChatGPT في العمل.pdf حقيبة تدريبية
byHakapetk حقيبتك
 
PDF
حقيبة تدريبية تصميم خطة عمل ناجحة في السوق السعودي.pdf
byHakapetk حقيبتك
 
PPTX
Sudan معمل ستاك معمل ستاك معمل ستاك معمل ستاك
byHashim Khalifa
 
PDF
_ دورة احتراف Instagram.pdf حقيبة تدريبية
byHakapetk حقيبتك
 
PDF
_ دورة احتراف LinkedIn.pdf حقيبة تدريبية
byHakapetk حقيبتك
 
PDF
التسويق الرقمي عبر Google Ads للسعوديين .حقيبة تدريبية pdf
byHakapetk حقيبتك
 
PDF
دورة أساسيات التصميم الجرافيكي.pdf حقيبة تدريبية
byHakapetk حقيبتك
 
PPTX
مكونات النموذج البيداغوجي للمدرسة المغربية.pptx
bysouhmadouch
 
PPTX
فاضل_المبارك_رحلة_في_عالم_الابداعيي.pptx
byssuserc02d5b
 
دورة الدفع الإلكتروني.pdf حقيبة تدريبية
byHakapetk حقيبتك
 
حقيبة تدريبية الاستثمار في المشاريع الصغيرة والمتوسطة بالسعودية.pdf
byHakapetk حقيبتك
 
حقيبة تدريبية الابتكار وريادة الأعمال الاجتماعية.pdf
byHakapetk حقيبتك
 
دورة Google Analytics.pdf حقيبة تدريبية..
byHakapetk حقيبتك
 
دورة استخدام ChatGPT في العمل.pdf حقيبة تدريبية
byHakapetk حقيبتك
 
حقيبة تدريبية تصميم خطة عمل ناجحة في السوق السعودي.pdf
byHakapetk حقيبتك
 
Sudan معمل ستاك معمل ستاك معمل ستاك معمل ستاك
byHashim Khalifa
 
_ دورة احتراف Instagram.pdf حقيبة تدريبية
byHakapetk حقيبتك
 
_ دورة احتراف LinkedIn.pdf حقيبة تدريبية
byHakapetk حقيبتك
 
التسويق الرقمي عبر Google Ads للسعوديين .حقيبة تدريبية pdf
byHakapetk حقيبتك
 
دورة أساسيات التصميم الجرافيكي.pdf حقيبة تدريبية
byHakapetk حقيبتك
 
مكونات النموذج البيداغوجي للمدرسة المغربية.pptx
bysouhmadouch
 
فاضل_المبارك_رحلة_في_عالم_الابداعيي.pptx
byssuserc02d5b
 

الموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملين

  • 1.
    ‫ﺗﺤﺬﻳﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ:ﻳﻤﻨﻊ ﻧﻘﻞ أي ﺟﺰء ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻨﺸﺮة ﺑﺪون إذن آﺘﺎﺑﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ وﻳﺸﻤﻞ اﻟﺤﻈﺮ: اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ واﻟﻨﻘﻞ ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﻮزﻳﻊ وﺗﺴﺘﺜﻨﻰ ﻣﻨﻪ اﻹﺷﺎرات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﻟﻤﻘﺘﻄﻔﺎت ﻓﻲ اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫إﺻﺪار اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ )ﺷﻌﺎع(‬ ‫ﻳﻮﻧﻴﻪ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة‬ ‫)ﺣﺰﻳﺮان(‬ ‫ج.م.ع‬ ‫٤٩٩١‬ ‫‪www.edara.com‬‬ ‫ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﻔﺠﻴﺮ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﺗﺄﻟﻴﻒ: ﺟﻔﺮي ﻓﻴﻔﺮ‬ ‫ﻣﺼﺎدر اﻟﻨﺠﺎح‬ ‫ﻳﺮى اﻟﻤﺤﻠﻠﻮن اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﻮن أن اﻟﻨﺠــﺎح ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﺑﺪرﺟـﺔ آﺒـﻴﺮة‬ ‫ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ واﻟﻤﻮﻗـﻒ اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ وﻗﺪرﺗــﻬﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ، وﻧﺼﻴﺒـﻬﺎ ﻓـﻲ اﻟﺴـﻮق، وﻗﺪرﺗـﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺣﻤﺎﻳـﺔ‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ. وﻟﻜﻦ إذا اﺳﺘﺨﺪﻣﻨﺎ ﺗﻠــﻚ اﻟﻤﻌـﺎﻳﻴﺮ ﻟﻘﻴـﺎس‬ ‫أداء اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻜــﺒﺮى اﻟﺘــﻲ ﺣﻘﻘــﺖ ﻧﺠﺎﺣــﺎ ﻣﻠﺤﻮﻇــﺎ ﻓــﻲ‬ ‫اﻷﺳـﻮاق اﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺴـﻨﻮات اﻟﻌﺸـﺮ اﻟﻤﺎﺿﻴـــﺔ، ﺳــﻨﺠﺪهﺎ‬ ‫ﻗﺎﺻﺮة وﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ وﺣﺪهﺎ ﺗﻔﺴــﻴﺮ ﺳـﺮ ﻧﺠـﺎح ﺗﻠـﻚ اﻟﺸـﺮآﺎت‬ ‫وﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻪ. وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘﻌﻤﻖ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ، ﻧﺠﺪ‬ ‫أن اﻟﺴﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮآﺎت هﻲ ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠــﻰ إدارة‬ ‫ﻣﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸــﺮﻳﺔ ﺑﻨﺠـﺎح ﻳﺼﻌـﺐ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻦ ﻣﺤﺎآﺎﺗـﻪ.‬ ‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ أن هﺬﻩ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﺰاﻣﻨﺖ ﻣﻊ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ.‬ ‫اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺗﺰداد أهﻤﻴﺔ ﻣﻮاردﻧﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وآﻴﻔﻴﺔ إدارﺗــﻬﺎ ﻳﻮﻣـﺎ ﺑﻌـﺪ ﻳـﻮم،‬ ‫ﻷن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى ﻟﻠﺘﻨــﺎﻓﺲ ﺑـﺪأت ﺗﻔﻘـﺪ ﻣﻴﺰﺗـﻬﺎ ﻣـﻦ ﻳـﻮم‬ ‫ﻷﺧﺮ. ﻓﺄﺳﺲ اﻟﻨﺠﺎح آﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ اﻟﻤﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓـﻲ اﻹﻧﺘـﺎج،‬ ‫وﺣﺼﺔ اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق، درﺟــﺔ اﻟﺤﻤﺎﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻗـﺪ ﺗﻮﻓﺮهـﺎ‬ ‫اﻟﺪوﻟﺔ، أو اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ اﻷﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ،‬ ‫ﻟﻢ ﻳﻌﺪ ﻟﻬﺎ ﻧﻔــﺲ اﻟﺘـﺄﺛﻴﺮ اﻟـﺬي آـﺎﻧﺖ ﺗﺘﻤﺘـﻊ ﺑـﻪ ﻓـﻲ اﻟﻤـﺎﺿﻲ.‬ ‫ﻓﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ ﺗﺘﻐـﻴﺮ ﺑﺴـﺮﻋﺔ آﺒـﻴﺮة، وﺑﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ أﺻﺒـﺢ اﻟﺤﻔــﺎظ‬ ‫ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻔـﻮق أﻣـﺮا ﺻﻌـﺐ اﻟﻤﻨـﺎل، وﺧﺼﻮﺻـﺎ ﺑﻌـﺪ ﻇـــﻬﻮر‬ ‫اﻷﺟﻴﺎل اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻟﺤﺎﺳﺒﺎت اﻟﺘـﻲ ﺟﻌـﻞ اﻟﺘﺼﻤﻴـﻢ واﻹﻧﺘـﺎج‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺘﻨﺎول اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻗـﺪرة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻦ ﻋﻠـﻰ ﺗﻘﻠﻴـﺪ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﻌﺪ ﻣﻀﻲ وﻗﺖ ﻗﺼﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻇﻬﻮرهﺎ. أﻣﺎ اﻟﺸﺮآﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ ﺗﻌﺘﻤــﺪ ﻋﻠـﻰ اﻟﺤﻤﺎﻳـﺔ ﻓـﻲ ﻣﻮاﺟﻬـﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ، ﻓـﺈن‬
  • 2.
    ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ –اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫ﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺎرف ﻣﻦ ﺧــﻼل. ﻓﻘـﺪ وﺟـﺪ أن ﺷـﺮآﺎت ﺻﻨﺎﻋـﺔ‬ ‫اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻔﺘﺢ اﻷﺳﻮاق ﻓﻲ وﺟﻪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﺪون‬ ‫اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻗﺪ ﺣﻘﻘﺖ ﻣﺎ ﺣﻘﻘﺘــﻪ ﻣـﻦ ﻧﺠـﺎح، ﻷﻧـﻬﺎ ﺗﻨﻔـﻖ‬ ‫ﺣﻤﺎﻳـﺔ ﺗﺬآـﺮ. أﻣـﺎ اﻻﻋﺘﻤـﺎد ﻋﻠـﻰ ﻣﺼـﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ اﻟﻤﺤﻠﻴــﺔ‬ ‫أرﺑﻌﺔ أﻣﺜﺎل ﻣﺎ ﺗﻨﻔﻘﻪ اﻟﺸﺮآﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ.‬ ‫آﺄﺳﺎس ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺢ ﻏﻴﺮ ذي ﻣﻌﻨﻰ ﺑﺴﺒﺐ ﺳــﻬﻮﻟﺔ ﻧﻘـﻞ‬ ‫اﻷﻣﻮال ﻣﻦ ﻣﻜﺎن إﻟﻰ ﺁﺧﺮ. آﺬﻟﻚ ﻟﻢ ﺗﻌــﺪ اﻗﺘﺼﺎدﻳـﺎت اﻹﻧﺘـﺎج‬ ‫اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻋــﺎﻣﻼ هﺎﻣـﺎ، ﺑﻌـﺪ أن ﺳـﺎد اﻹﻧﺘـﺎج ﻋﻠـﻰ ﻧﻄـﺎق ﺿﻴـﻖ‬ ‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺆﻗﺘﺔ‬ ‫ﻟﻤﻘﺎﺑﻠــﺔ اﻷذواق اﻟﻤﻌــﺪدة ﻟﻠﻤﺴــﺘﻬﻠﻜﻴﻦ، أو ﻣــﺎ ﻳﻄﻠــﻖ ﻋﻠﻴـــﻪ‬ ‫إذا أردﻧﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻼﺑـﺪ ﻣـﻦ ﺑﻨﺎﺋـﻬﺎ‬ ‫"اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻤﺮن".‬ ‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻘﻠﻴﺪهﺎ. واﻋﺘﻤﺎد آﺜـﻴﺮ ﻣـﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت ﻋﻠـﻰ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ أو اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﻤﺆﻗﺘــﺔ ﻻ ﻳـﺆدي‬ ‫إﻟﻰ هﺬا اﻟﻬﺪف اﻟﻤﻨﺸﻮد، وذﻟﻚ ﻟﻐﻴﺎب اﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﺪﻳــﻬﻢ.‬ ‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﻠﺠـﺄ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت إﻟـﻰ هـﺬﻩ اﻟﻌﻤﺎﻟـﺔ ﺣﺘـﻰ ﺗﺘﺠﻨـﺐ اﻹﺟـــﺮاءات‬ ‫ﻣﻊ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻌﻮاﻣــﻞ اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ اﻷﺧـﺮى أﺻﺒـﺢ‬ ‫اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺪاﺋﻤﺔ أو ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻨﻔﻘﺎت، ﻣــﻊ اﻟﻘـﺪرة‬ ‫اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن وﻃـﺮق اﻟﻌﻤـﻞ هﻤـــﺎ اﻟﻌــﺎﻣﻼن اﻟﻤﺤــﺪدان ﻟﻠﻨﺠــﺎح‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨــﻬﻢ إذا دﻋـﺖ اﻟﻀـﺮورة إﻟـﻰ ذﻟـﻚ. آﻤـﺎ أن‬ ‫واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ. هﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ:‬ ‫اﻻﻋﺘﻤـﺎد ﻋﻠـﻰ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻟﻤﺆﻗﺘـــﺔ دﻟﻴــﻞ ﻋﻠــﻰ ﻋــﺪم رﻏﺒــﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت ﻓـﻲ اﻹﻧﻔـﺎق ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﺪرﻳـــﺐ. ﻋﻠــﻰ اﻟﺮﻏــﻢ ﻣــﻦ‬ ‫١- أن اﻟﻨﺠــﺎح اﻟــﺬي ﻳﺘﺤﻘــﻖ ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻹدارة اﻟﺴـــﻠﻴﻤﺔ‬ ‫اﻧﺨﻔﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻗﻠﺔ اﻻﻟﺘﺰام ﻟﺪى ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣــﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟـﺔ‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﻜﻮن ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺋـﻲ وﺑﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻳﺼﻌـﺐ ﺗﻘﻠﻴـﺪﻩ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻋــﺎﻣﻼ ﺣﺎﺳـﻤﺎ ﻓـﻲ ﺣﻴـﺎة اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت. وﻳﻤﻜـﻦ ﺣﺼـﺮ‬ ‫ﻋﻜﺲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ.‬ ‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ:‬ ‫٢- أن إدارة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣــﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ، ﻓـﺈذا ﻧﻘـﻞ أو‬ ‫ﻗﻠﺪ ﺟﺰء ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺪون اﻟﻜﻞ، وﻃﺒﻖ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻓﺈﻧﻪ ﻻ‬ ‫١- اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﻳﻌﻄﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺒﺘﻐﺎة.‬ ‫ﺗﻘﻮم ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺷﺮآﺔ ﻟﻨﻜﻠــﻦ ﻟـﻸدوات اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴـﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓــﻲ ﻃﺮﻳﻘـﺔ‬ ‫اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠــﻰ ﻋﻤﺎﻟﺘـﻬﺎ ﻓـﻲ اﻷوﻗـﺎت اﻟﻌﺼﻴﺒـﺔ. وهـﻲ ﺗﻀﻤـﻦ‬ ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ، آﺄن ﻧﻌﻤﻞ ﻣﻌــﻬﻢ وﻣـﻦ ﺧﻼﻟـﻬﻢ وﻻ ﻧﻌﺎﻣﻠـﻬﻢ آـﺘﺮوس‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ أﻣﻀﻮا ﺛﻼث ﺳﻨﻮات أو أآﺜﺮ، اﻻﺳـﺘﻤﺮار ﻓـﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﺁﻟﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬﺎ واﺳﺘﺒﺪاﻟﻬﺎ آﻴﻔﻤﺎ اﺗﻔﻖ. آﻤﺎ ﻳﺠــﺐ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﺮط أن ﺗﺒﻘﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ. ﺣﻴﺚ أن اﻹدارة هــﻲ‬ ‫إﻋﻄﺎﺋﻬﻢ ﻣﺰﻳﺪا ﻣﻦ اﻟﺤﺮﻳﺔ واﻟﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﻢ آﻌﺎﻣﻞ إﻳﺠﺎﺑﻲ وﻟﻴﺲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻗﺪر آﺎف ﻣــﻦ اﻟﻌﻤـﻞ، وﻷن اﻟﺨـﻮف ﻣـﻦ‬ ‫آﺘﻜﻠﻔﺔ وﻋﺐء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺠﺐ ﺗﺨﻔﻴﻀﻪ واﻹﻗﻼل ﻣﻨﻪ.‬ ‫ﻓﻘـﺪان اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ هـﻮ أﺳـﻮأ أﻧـﻮاع اﻟﺘﺤﻔـﻴﺰ. ﻷن اﻟﻌـﺎﻣﻞ اﻟــﺬي‬ ‫ﻳﻌﻤﻞ ﺗﺤﺖ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻓﻘﺪ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻳﺆﺧﺮ اﻟﻌﻤﻞ أﻃﻮل ﻓﺘﺮة ﻣﻤﻜﻨــﺔ‬ ‫ﺣﻔﺎﻇﺎ ﻋﻠﻰ وﻇﻴﻔﺘﻪ. آﻤﺎ أن اﻟﺘﺤﺮر ﻣــﻦ هـﺬا اﻟﺨـﻮف ﻳﻄﻠـﻖ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات‬ ‫ﻗﺪراﺗﻪ ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰام ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺒﻬﺎ، ﻳﻘﺎﺑﻠــﻬﺎ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن ﺑـﺎﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣـﻦ‬ ‫ﻷن ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠــﻰ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻳﺼﺒـﺢ ﻟﺰاﻣـﺎ ﻋﻠﻴﻨـﺎ‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام واﻟﻮﻻء.‬ ‫ﺗﻨﻤﻴـﻪ ﻣﻬﺎراﺗـﻬﻢ. وﻗـﺪ أﺛﺒﺘـﺖ اﻟﺒﺤـﻮث أن اﻟﺘﻌﻠﻴـﻢ واﻟﺘﺪرﻳـــﺐ‬ ‫ﻳﺴﺎهﻤﺎن ﺑﻨﺴــﺒﺔ ﺗـﺘﺮاوح ﺑﻴـﻦ ٦٢% و ٥٥% ﻣـﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ،‬ ‫وﺑﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻓـﺈن أي ﺗﻘـــﺪم ﻳﻌﺘﻤــﺪ ﺑﺪرﺟــﺔ آﺒــﻴﺮة ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﻌﻠــﻢ‬ ‫٢- اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺠﻴﺪ‬ ‫واﻟﺘﺪرﻳـﺐ. ﻟﻘـﺪ أﻇـﻬﺮت اﻟﺪراﺳـﺎت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴـﺔ أن اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﻴـــﻦ‬ ‫ﻗﺒﻞ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺠــﺐ‬ ‫اﻟﺠـﺪد ﻟﻠﻮﻇـﺎﺋﻒ ﺗﻨﻘﺼـﻬﻢ اﻟﻤــﻬﺎرات‬ ‫أن ﻧﺤﺴﻦ اﺧﺘﻴــﺎرهﻢ. ﺣﻴـﺚ أن اﻟﻄﻘـﻮس‬ ‫اﻷﺳﺎﺳــﻴﺔ اﻟﻼزﻣــﺔ ﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔـــﺔ.‬ ‫ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﻤﺼﺎﺣﺒـﺔ ﻟﻼﺧﺘﻴـــﺎر ﺗﻀﻔــﻲ ﺟــﻮا ﻣــﻦ‬ ‫وأن ﻓﺸﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓــﻲ أداء رﺳـﺎﻟﺘﻪ،‬ ‫ﻳﻌﻮد إﻟﻰ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﻈﻤــﻰ ﻋﻨﺪﻣـﺎ اﻧﺨﻔﻀـﺖ ﻣﺒﻴﻌـﺎت اﻟﺴـﻴﺎرات ﻓــﻲ اﻻﺣﺘﺮام واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ، ﻓﻴﺸﻌﺮ اﻟﻌــﺎﻣﻞ‬ ‫ـ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻌﻮزهﻢ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻴﺎﺑﺎن، ﺣﻮﻟﺖ ﺷــﺮآﺔ ﻣـﺎزدا ﻋـﺪدا آﺒـﻴﺮا ﺑﺄن ﻧﺠﺎﺣﻪ ﻓﻲ اﻻﻟﺘﺤﺎق ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ﻳﻌﺘــﺒﺮ‬ ‫اﻟﻀﺮورﻳـﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳـﺮ أداﺋـــﻬﻢ. وﻣــﻦ ﻣﻦ ﻋﻤﺎل اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ إﻟﻰ ﻣﻨﺪوﺑـﻲ ﻣﺒﻴﻌـﺎت، ﺷﺮﻓﺎ آﺒﻴﺮ ﺻﻌﺐ اﻟﻤﻨﺎل.‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫أﺳــﺒﺎب ﻓﺸــﻞ اﻟﺘﺪرﻳــﺐ أﻳﻀـــﺎً، أن وﻓﻲ أﺧــﺮ اﻟﻌـﺎم ﺗﺒﻴـﻦ أن ﻋﻤـﺎل اﻟﺘﺼﻨﻴـﻊ‬ ‫ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪول ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻋﺎﻣــﺔ ﺣﻘﻘـﻮا أرﻗـﺎم ﻣﺒﻴﻌـﺎت ﺗﺠـﺎوزت ﻣﺒﻴﻌـــﺎت ٣- اﻷﺟﻮر اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫ﻟﺘﺸـﺠﻴﻊ اﻟﺘﺪرﻳـــﺐ ﻓــﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت،‬ ‫اﻟﻤﻨﺪوﺑﻴﻦ اﻟﻤﺤﺘﺮﻓﻴﻦ ﺑﻜﺜﻴﺮ. ﻟﻘــﺪ ﻣﻜﻨﺘـﻬﻢ ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ آﻤﺎ ﻓـﻲ أي ﺳـﻮق ﺁﺧـﺮ،‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ إﻟـﻰ آﺜـﻴﺮا ﻣـﻦ اﻟﺸــﺮآﺎت‬ ‫ﺧﺒﺮﺗـﻬﻢ ﻣـﻊ ﻋـﺮض ﻣﻤـﻴﺰات اﻟﺴــﻴﺎرات ﻓﺈﻧﻚ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻘﺪ ﻣــﺎ ﺗﻌﻄـﻲ. ﻓـﺈذا أردت أن‬ ‫ﺗﻌﺘﻘـﺪ أن ﺛﻤـﺎر اﻟﺘﺪرﻳـﺐ ﻗـــﺪ ﺗﺠﻨﺒــﻪ‬ ‫ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﻤـﻼء ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ أآـﺜﺮ إﻗﻨﺎﻋـــﺎ ﻣــﻦ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺴــﺘﻮى ﻋـﺎل‬ ‫ﺷﺮآﺎت أﺧﺮى ﻗﺪ ﻳﻨﺘﻘﻞ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ.‬ ‫اﻟﻤﻨﺪوﺑﻴــﻦ اﻷﺻﻠﻴﻴــﻦ. وﻋﻨﺪﻣــــﺎ ﺑـــﺪأت وأن ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻴﻬﻢ، ﻋﻠﻴــﻚ أن ﺗﻜﺎﻓﺌـﻬﻢ ﺑﻤـﺎ‬ ‫وﻷن ﺛﻤﺎر اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺗﺄﺧﺬ وﻗﺘﺎ ﻃﻮﻳﻼ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت ﻓﻲ اﻻرﺗﻔـﺎع ﺛﺎﻧﻴـﺔ ﻋـﺎد اﻟﻌﻤـﺎل ﻳﺴﺘﺤﻘﻮن. ﻓﺎﻷﺟﻮر اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﺠـﺬب ﻋـﺪدا‬ ‫ﺣﺘﻰ ﺗﺆﺗــﻲ أآﻠـﻬﺎ، ﻓـﻲ وﻗـﺖ أﺻﺒـﺢ‬ ‫أآﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﻌﻄﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺠــﺎﻻ‬ ‫أوﺳﻊ ﻟﻼﺧﺘﻴــﺎر. وﻋﻠـﻰ ﻋﻜـﺲ ﻣـﺎ ﻳﻈـﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺴﺮﻳﻊ هﻮ اﻟﺴﻤﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة، ﻓﺈن إﻟـﻰ ﺧﻄـﻮط اﻹﻧﺘـﺎج ﻣﺤﻤﻠﻴـﻦ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻜــﻮن أول ﺿﺤﺎﻳـﺎ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ رﻏﺒــﺎت اﻟﻌﻤـﻼء واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗـﻬﻢ، اﻟﻜﺜﻴﺮون، ﻓﺈن اﻷﺟــﻮر اﻟﻤﻨﺨﻔﻀـﺔ ﺗﺮﻓـﻊ‬ ‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻨﻔﻘﺎت. ﻟﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت اﻟﺘـﻲ‬ ‫ﻣﻤـﺎ ﻣﻜﻨـﻬﻢ ﻣـﻦ ﺗﻄﻮﻳـﺮ إﻧﺘﺎﺟـﻬﻢ ﻟﻴﺼﺒــﺢ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﻻ ﺗﺨﻔﻀﻬﺎ.‬ ‫ـ‬ ‫ﺗﺮﻧﻮ إﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح، ﻻ ﺗﺪﺧﺮ ﺟﻬﺪا ﻓـﻲ‬ ‫٢‬ ‫ﺗﺰوﻳـﺪ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤـﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮﻧـﻪ ﻣـــﻦ أآﺜﺮ ﻗﺪرة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺗﻠﺒﻴﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺴﻮق‬
  • 3.
    ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ –اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫٧- اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫٤- اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳـﺔ واﻟﻤﺸـﺎرآﺔ ﻓـﻲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات هــﻲ اﻟﻄﺮﻳــﻖ‬ ‫ﻳﺠـﺐ أن ﻧﻘـﺮ ﺑﺤـﻖ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓـــﻲ ﺟــﺰء ﻣــﻦ اﻟﻌــﺎﺋﺪ اﻟﺬﻳــﻦ‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻨﺠﺎح واﻟﺘﻤــﻴﺰ. وﻟﻘـﺪ وﺟـﺪ أن اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ‬ ‫ﻳﺴﺎهﻤﻮن ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘــﻪ ﻟﻤﻨﻈﻤﺘـﻬﻢ، وإﻻ ﻓﺎﻧـﻬﻢ ﺳـﻮف ﻳﺤﺒﻄـﻮن‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﺪﻳــﺮا ﻓـﻲ ﻣﻮﻗﻌـﻪ، وﺗﻤﻜﻨـﻪ ﻣـﻦ اﺗﺨـﺎذ ﻣـﺎ ﻳـﺮاﻩ‬ ‫وﻗﻞ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ. ﻟﺬا ﻳﺠﺐ أن ﺗﻌﺒﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓــﺰ ﻣـﺪى‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻣﻦ ﻗﺮارات ﻓﻲ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻣـﺎ ﻳﺘﻌـﺮض ﻟـﻪ ﻣـﻦ ﻣﻮاﻗـﻒ.‬ ‫ﻣﺴـﺎهﻤﺘﻬﻢ ﻓـﻲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻋـﺎﺋﺪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ. ﻋﻠﻤـﺎ ﺑـــﺄن اﻟﺤﻮاﻓــﺰ‬ ‫آﻤﺎ أن اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﺗﺰﻳﺪ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ هﻲ ﻣــﻦ أآـﺜﺮ اﻷﺑﻌـﺎد‬ ‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻗﺪ ﺗﺜﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﻴﺮ، ﻟﻜﻦ ﻟﻬﺎ أﺛﺎرا ﺳــﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬ ‫أهﻤﻴﺔ، ﻟﺬا ﻳﺠﺐ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ إﻋﺎدة ﺗﻮﺻﻴــﻒ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ‬ ‫روح اﻟﻔﺮﻳﻖ وﺗﺆدي إﻟﻰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ وﻋﺪم اﻟﺘﻌــﺎون. ﻟـﺬا ﻳﻔﻀـﻞ‬ ‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻬﻴﻜﻞ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻓﻘﻂ، آﻤــﺎ آـﺎن اﻟﺤـﺎل ﻓـﻲ‬ ‫ً‬ ‫أن ﺗﻘﻮم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أداء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻻ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻓﺮدﻳﺔ.‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻖ.‬ ‫٥- ﺗﻤﻠﻚ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻸﺳﻬﻢ‬ ‫٨- ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وإﻋﺎدة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺗﻤﻠـﻚ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺠـﺰء ﻣـﻦ اﻷﺳـﻬﻢ ﻳﺤﻘـﻖ ﻣـﻴﺰﺗﻴﻦ: ﻳﻘﻠـﻞ ﻣــﻦ‬ ‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻳﺨـﺪم وﻇﻴﻔﺘﻴـﻦ أﺳﺎﺳـﻴﺘﻴﻦ: اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘﻜﺎك اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ورأس اﻟﻤﺎل، وﻳﺤﻤــﻲ اﻟﺸـﺮآﺔ‬ ‫ﻟﻀﻤــﺎن ﺣﺴــﻦ ﺳــﻴﺮ اﻟﻌﻤــﻞ واﻟﺘــﺄآﺪ ﻣــﻦ اﺿﻄــﻼع آـــﻞ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻣــﻦ ﻣﺤﺎوﻟـﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻦ اﻻﺳـﺘﻴﻼء ﻋﻠﻴـﻬﺎ‬ ‫ﺑﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻪ، واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. إﻻ أن ﻓﺮق اﻟﻌﻤـﻞ‬ ‫ﺑﺸﺮاء أﺳﻬﻤﻬﺎ اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ.‬ ‫ﺗﺤﻘـﻖ وﻇﻴﻔﺘـﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ واﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ وﺗﻮﻓـﻴﺮ ﻣـﻴﺰة اﻻﺳـــﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑـﺔ ﻓـﻲ ﻧﻔـﺲ اﻟﻮﻗـﺖ. وﻷن اﻹﻧﺴـﺎن آـﺎﺋﻦ اﺟﺘﻤـــﺎﻋﻲ‬ ‫٦- ﺣﻖ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﺑﻄﺒﻌﻪ، ﻓﻬﻮ ﻳﻔﻀﻞ اﻟﻌﻤﻞ داﺧــﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺎت. هـﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ‬ ‫إﻟﻰ أن اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﺤﺪد ﺷــﻜﻞ وﻧـﻮع اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﻤﻘﺒـﻮل، ﻣﻤـﺎ ﻳﺆﺛـﺮ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت أﻳﻀــﺎ.‬ ‫إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻔﺮد داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ.‬ ‫ً‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫أهﺪاﻓﻬﻢ وﺗﺤﺴﻴﻦ أداﺋﻬﻢ. آﺜﻴﺮا ﻣــﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ ﻳﺨﺸـﻮن ﻓﻘـﺪان‬ ‫ﻧﻔﻮذهـﻢ إذا ﺷـــﺎرآﻬﻢ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻮن ﻓــﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت. رﻏــﻢ أن‬ ‫٩- اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات‬ ‫ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺗﻌﻨﻲ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ.‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ دراﺳﻴﺔ ) ﻣﺼﻨﻊ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ - ﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرز(‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺳﻬﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ، ﻟﻜﻨﻪ ﺻﻌﺐ ﺟﺪا ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ. وﻳﻬﺪف‬ ‫هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج إﻟﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ آﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ وﺿﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ.‬ ‫آﺎن ﻣﺼﻨﻊ اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﻤﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ ﺷﺮآﺘﻲ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ وﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرز ﻓﻲ آﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ ﺳﻴﺊ اﻟﺴﻤﻌﺔ. ﻓﻘــﺪ ﻋـﺮف ﺑﻜـﺜﺮة ﻏﻴـﺎب‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻧﺘﺸﺎر اﻟﻤﺨﺪرات ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل، ﻣﻤﺎ أدى إﻟﻰ ﺗﺪهﻮر اﻹﻧﺘﺎج. ﻟﻬﺬﻩ اﻷﺳﺒﺎب أﻏﻠﻖ ﻋﺎم ٢٨٩١. ﺛﻢ أﻋﻴــﺪ اﻓﺘﺘﺎﺣـﻪ‬ ‫ﻋﺎم ٤٨٩١ ﺑﺈدارة ﺟﺪﻳﺪة. ﻋﻨﺪ ﺑﺪء اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺠـﺪد، ﺗـﻢ ﺗﺸـﻜﻴﻞ ﻟﺠﻨـﻪ ﻣﺸـﺘﺮآﺔ ﻣـﻦ اﻹدارة وﻧﻘﺎﺑـﺎت اﻟﻌﻤـﺎل. وﻗـﺪ‬ ‫اﺷﺘﺮط ﻣﻤﺜﻠﻮ اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت ﻋﻨﺪ رﻓﺾ أي ﻃﻠﺐ ﻹﻋﺎدة ﺗﻌﻴﻴﻦ أي ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺴﺎﺑﻘﻴﻦ، أن ﺗﺒﻴﻦ أﺳﺒﺎب هﺬا اﻟﺮﻓــﺾ ﻣﻮﺿﺤـﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﺮاﺋﻦ. وﺑﺴﺒﺐ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻤﻔﺮوﺿﺔ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﺠﺪﻳﺪة، ﺗﻢ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ذوي اﻟﻤﺸــﺎآﻞ واﻟﺴـﻮاﺑﻖ. ﻟﻜـﻦ‬ ‫اﻹدارة اﻟﺠﺪﻳﺪة اﺣﺘﻮت اﻟﻤﻮﻗﻒ وﻧﺠﺤﺖ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﺎ ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ، وﻣﻨﻬﺎ:‬ ‫* ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣــﻦ اﻟﻘﻴـﻮد اﻟﻤﻔﺮوﺿـﺔ ﻣـﻦ ﺟـﺎﻧﺐ ﻣﻤﺜﻠـﻲ اﻟﻨﻘﺎﺑـﺎت، إﻻ أن ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻻﺧﺘﻴـﺎر اﺷـﺘﻤﻠﺖ ﻋﻠـﻰ اﻻﺧﺘﺒـﺎرات اﻟﺸـﻔﻬﻴﺔ‬ ‫واﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ واﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ.‬ ‫* ﺻﻤﻤﺖ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ وإرﺷﺎدات ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ، ﻣﻊ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻈﻢ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ وﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺠﻮدة وإﺟﺮاء‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫اﻷﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ.‬ ‫* ﺗﻢ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻘﻮد اﻟﺠﺪﻳﺪة.‬ ‫* أﻟﻐﻴﺖ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻓﺘﻢ ﺗﻮﺣﻴﺪ اﻟﺰي، وﻟﻢ ﺗﺨﺼﺺ ﺻﺎﻟﺔ ﻃﻌﺎم أو ﻣﻮاﻗﻒ ﺳﻴﺎرات ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ.‬ ‫* ﺗﻢ ﺗﻌﺰﻳﺰ إﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم اﻗﺘﺮاﺣﺎت ﻓﻌﺎل ﻳﻜﺎﻓﺊ أﺻﺤﺎب اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ.‬ ‫* ﺗﻢ إﻋﺪاد ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﻗﻞ ﻓﻴﻪ ﻋﺪد اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ وروﻋﻲ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫* ﻗﻠﺼﺖ اﻟﻔﻮارق ﻓﻲ اﻷﺟﻮر، ﻓﺼﺎر أﺟﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻟﺴﺎﻋﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ أﺟﺮ أي ﻣﺼﻨﻊ أﺧﺮ.‬ ‫* ﺑﺪأ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء واﻟﺠﻮدة واﻟﻤﺒﻴﻌﺎت.‬ ‫* ﺗﻢ رﺳﻢ إﻃﺎر ﻓﻠﺴﻔﻲ ورؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﺗﺤﺪد ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺴﺎﺋﺪ.‬ ‫آﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻔﻮق اﻟﻮﺻﻒ‬ ‫* اﻧﺨﻔﻀﺖ اﻟﺸﻜﺎوى ﻣﻦ ٠٠٠٥ إﻟﻰ ٠٠١ ﺷﻜﻮى ﻓﻘﻂ‬ ‫* اﻧﺨﻔﻀﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻐﻴﺎب ﻣﻦ ٠٢ % إﻟﻰ ٣%‬ ‫* ارﺗﻔﻌﺖ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺠﻮدة إﻟﻰ درﺟﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺒﻮﻗﺔ.‬ ‫* ارﺗﻔﻊ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ إﻟﻰ ﻧﺴﺒﺔ ٠٩%‬ ‫3‬
  • 4.
    ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ –اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﺴﻦ أداﺋﻬﻢ وﺗﻐﺮس ﻓﻴﻬﻢ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟـﺔ، آﻤـﺎ‬ ‫ﺗﺤﺘﺎج ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ إﻟﻰ ﻣﻬﺎرات ﺧﺎﺻﺔ ﻷداء ﻋﻤﻠــﻬﺎ. ﻳﺘﻄﻠـﺐ‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺨﺒﺮاﺗﻬﺎ.‬ ‫هﺬا اﻟﺘﺰاﻣﺎ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات. وﻟــﻦ ﻳﺤﻘـﻖ اﻟﺘﺪرﻳـﺐ‬ ‫اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻨﻪ إﻻ إذا أﺗﻴﺤﺖ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻻﺳﺘﺨﺪام‬ ‫ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﻮﻩ ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ. وﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ‬ ‫٤١- اﻟﺮؤﻳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى‬ ‫ﻗﻴﺎم آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺪون ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺑﻴﺌــﺔ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧــﻼل اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﺤﺘـﺎج إﻟـﻰ وﻗـﺖ‬ ‫اﻟﻌﻤـﻞ، ﻓـﻼ ﺗﺘـﺎح ﻟـﻬﻢ اﻟﻔﺮﺻـﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ ﻣـﺎ ﺗﻌﻠﻤـﻮﻩ، ﻓﻴﺼﺒــﺢ‬ ‫وﺟﻬﺪ آﺒﻴﺮﻳﻦ، ﻟﺬا ﻓﻬﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟـﻰ رؤﻳـﺔ ﺛﺎﻗﺒـﺔ. ﻓﺎﻻﺳـﺘﺜﻤﺎر‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻏﻴﺮ ذي ﺟﺪوى.‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺒﺸﺮي ﻳﺘﻄﻠــﺐ وﻗﺘـﺎ ﻋﻠـﻰ ﻋﻜـﺲ اﻻﺳـﺘﺜﻤﺎر ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻷﺧﺮى آﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﺜﻼ. وﺑــﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ أن ﺗﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ وﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ، إﻻ أن ﺛﻤﺎرهﺎ ﺗﺴﺘﻤﺮ‬ ‫٠١- ﺗﻨﻮع اﻟﻤﻬﺎم وﺗﻨﻮع اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻨﻀﺞ واﻟﻌﻄﺎء أﻳﻀﺎ ﻟﻔﺘﺮات ﻃﻮﻳﻠﺔ.‬ ‫ﻗﻴﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺄﻋﻤﺎل ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟــﻪ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﻤﺰاﻳـﺎ. اﻟﺘﻨـﻮع‬ ‫ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ أآﺜﺮ إﺛﺎرة وأﻗﻞ رﺗﺎﺑﺔ. وﻗﻴﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺄآﺜﺮ ﻣــﻦ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻳﺒﺴﻂ ﺧﻄﻮاﺗــﻪ وﻳﺠﻌـﻞ ﺗﻌﻠﻤـﻪ ﺳـﻬﻼ. آﻤـﺎ أن اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫٥١- ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﻘﻠﻴـﻦ ﻳﻘﺪﻣـﻮن اﻗﺘﺮاﺣـﺎت ﻟﺘﺤﺴـــﻴﻦ اﻟﻌﻤــﻞ ﻗــﺪ ﻻ ﻳﺮاهــﺎ‬ ‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﻘﻴﺎس ﻣﻦ أهﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻹدارﻳـﺔ. ﻓـﻬﻮ ﻳﻤـﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﻟﻤﻨﻐﻤﺴﻮن ﻓﻴﻪ. وﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻨﻮع ﻋﺎﻣﻼ ﻣﻜﻤﻼ ﻟﻸﻣﺎن‬ ‫ﺑﺎﻹﻓـﺎدة اﻟﻤﺮﺗـﺪة اﻟﻼزﻣـﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓـــﺔ ﻣﺴــﺘﻮى أداﺋــﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔـﻲ، ﻷﻧــﻪ ﻣــﻦ اﻟﺴــﻬﻞ اﻻﺣﺘﻔــﺎظ ﺑﺎﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﺘﻌــﺪدي‬ ‫ﻟﻠﺴﻴﺎﺳـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﺘﻬﺠـﻬﺎ. ﻓـﺈذا أﺧﺬﻧـﺎ ﺳﻴﺎﺳـــﺔ اﻟﺘﺮﻗﻴــﺔ ﻣــﻦ‬ ‫اﻟﻤـﻬﺎرات، إذا ﻳﻤﻜـﻦ اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﻢ ﻓـﻲ أآـﺜﺮ ﻣـﻦ ﻣﻜـــﺎن ﻋﻨــﺪ‬ ‫اﻟﺪاﺧﻞ، ﻓﺈن ﻗﻴﺎس ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﻓﻴﻬﺎ ﻳﻌﻄﻴﻨﺎ إﻓﺎدة ﻣﺮﺗﺪة ﻋﻦ ﻣــﺪى‬ ‫اﻟﻀﺮورة.‬ ‫ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ ﻟـﻬﺬا اﻟـﻬﺪف، ﺣﺘـﻰ ﻳﻤﻜـﻦ ﺗﺼﺤﻴـﺢ اﻟﻤﺴــﺎر‬ ‫ﺑﺴﺮﻋﺔ إذا آﺎن اﻹﺟﺎدة ﻓﻲ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ.‬ ‫١١- اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺎواة‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺮﻣﻮز اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺎﺿﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋــﻖ اﻟﺼﻌﺒـﺔ‬ ‫أﺑﻄﺎل ﻣﺰﻳﻔﻮن‬ ‫اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻴـﻖ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳـﺔ وﺗﺤﻘﻴـﻖ آﻔـﺎءة ﻓـﺮق اﻟﻌﻤـــﻞ‬ ‫ﻷن اﻷﺑﻄﺎل ﻳﻠﻌﺒﻮن دورا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻓﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ وﺟﺪان اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ،‬ ‫واﻟﺤﺼﻮل ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠـﻰ اﻻﻟـﺘﺰام واﻟﺘﻌـﺎون اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﻴـﻦ.‬ ‫وﻷﻧﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮون ﻧﻤﺎذج ﺗﺤﺘﺬ، ﻓﺈﻧــﻪ ﻳﺠـﺐ اﻟﺘﻮﻗـﻒ ﻋـﻦ ﺗﻤﺠﻴـﺪ‬ ‫وﻗﺪ ﻧﺠﺤﺖ ﺷﺮآﺎت آﺜــﻴﺮة ﻓـﻲ اﻟﺘﺨﻠـﺺ ﻣـﻦ رﻣـﻮز اﻟﺘﻔﺮﻗـﺔ‬ ‫أوﻟﺌﻚ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺨﺬون ﻣﻮاﻗـﻒ ﻋﺪاﺋﻴـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ.‬ ‫آﺎﻷﻣﺎآﻦ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻮﻗﻮف ﺳــﻴﺎرات اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ وﺗﻮﺣﻴـﺪ اﻟـﺰي‬ ‫أوﻻ ﻷﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺤﻴﻞ ﻷي ﻣﻨﻈﻤــﺔ أن ﺗﺤﻘـﻖ ﻣﻜﺎﺳـﺐ ﺗﺬآـﺮ‬ ‫وإﻟﻐـﺎء أﻣـﺎآﻦ ﺗﻨـﺎول اﻟﻄﻌـﺎم اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑـﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ، هـــﺬﻩ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﺛﺎﻧﻴﺎ ﻷن هﺬا اﻟﺴﻠﻮك ﻳﺘﻨﺎﻗﺾ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻤﺴﺎواة أﺷﻌﺮت اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻓﺮﻳﻖ واﺣﺪ ﻳﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺪف‬ ‫آﻞ ﻣﺎ هﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك.‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺧﺎﻃﺌﺔ‬ ‫٢١- اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻓﻮراق اﻷﺟﻮر‬ ‫ﻣﻌﻈـﻢ اﻟﻨﻈﺮﻳـﺎت اﻟﺴـﺎﺋﺪة ﻓـﻲ ﻣﺠـﺎل إدارة اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸــﺮﻳﺔ‬ ‫آﻤﺎ أن وﺣﺪة اﻟﻤﺼﻴﺮ ﺗﻘﻮي روح اﻟﻔﺮﻳﻖ، ﻓﺈن ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻔــﻮارق‬ ‫ﺗﻮﺣـﻲ إﻣـﺎ ﺿﻤﻨـﺎ أو ﺻﺮاﺣـﺔ ﺑﻤﻤﺎرﺳـﺎت ﻻ ﺗﺸـــﺠﻊ اﻹدارة‬ ‫ﻓـﻲ اﻷﺟـﻮر ﻳﻘـﻮي اﻟﺸـﻌﻮر ﺑﻮﺣـﺪة اﻟﻤﺼـﻴﺮ واﻟـﻬﺪف. هــﺬا‬ ‫اﻟﺬاﺗﻴـــﺔ ﻟﻔـــﺮق اﻟﻌﻤـــﻞ، واﻟﺘﻔﻮﻳـــــﺾ،‬ ‫اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻳﺮآﺰون ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﻤﻨﺘـﺞ ﻓـﻼ ﻳﻀﻴـﻊ‬ ‫واﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ، وﻻ ﺗﺒﻨﻲ ﺟﺴﻮرا ﻣﻦ اﻟﺜﻘـﺔ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﻣﺪاهﻨـﺔ اﻟﻤﺪﻳـﺮ ﻟﻠﺤﺼـﻮل‬ ‫اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟـﺔ ﺑﻴـــﻦ اﻹدارة واﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻋﻠــﻰ‬ ‫ﻋﻠـﻰ ﻣﻜﺎﺳـــﺐ ﺷــﺨﺼﻴﺔ. وﺑﻤــﺮور‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻮل و اﻟﻔﻌﻞ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ ﻳﺴﻮد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺘﻔــﺎهﻢ‬ ‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن هﺬﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺳــﺎت ﺿﺮورﻳـﺔ‬ ‫واﻟﺜﻘﺔ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴــﻞ اﻻهﺘﻤـﺎم ﺑـﺎﻻ ﻋﻨﺪﻣـﺎ ﺑـﺪأت ﺷـﺮآﺔ دﻳﺰﻧـــﻲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴــﺔ ﻟﻨﺠﺎح ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ. وﻟﻸﺳــﻒ ﻓـﺈن هـﺬا‬ ‫ﺟــﻮر واﻟﺤﻮاﻓــﺰ واﻟﺘﺮآــــﻴﺰ ﻋﻠـــﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠــﻬﺎ اﻟﺘﺪرﻳﺒــﻲ ﻟﺨﺪﻣــﺔ اﻟﻌﻤــﻼء اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺁﺧﺬ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮ، ﺑﺪﻟﻴﻞ أن آﺜﻴﺮا ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ـ‬ ‫اﻟﻌﻤـﻞ. وﻳﺒـــﺪأ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻮن ﺑﺎﻹﻧﺠــﺎز واﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ورآــﺰت اﻟﺸـﺮآﺎت ﺑـــﺪأت ﻓــﻲ اﺳــﺘﺨﺪام أﺟــﻬﺰة‬ ‫إﻟﻜﺘﺮوﻧﻴــﺔ ﺣﺪﻳﺜــﺔ ﺗﺴــﺎﻋﺪ اﻹدارة ﻋﻠـــﻰ‬ ‫ﻣﺪﻓﻮﻋﻴﻦ ذاﺗﻴﺎ ودون رﻗﺎﺑﺔ ﺻﺎرﻣﺔ،‬ ‫ً‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. وﻻﺑﺪ ﻣــﻦ اﻟﺘﻴﻘـﻦ ﻣـﻦ أن‬ ‫ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄن اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﺪاﺧﻠﻲ أﻗﻮى وأﺑﻌﺪ ﻋﻠـﻰ اﺧﺘﻴـﺎر اﻷﻟﻔـﺎظ اﻟﺘـﻲ ﺗﺠـﺪ واﻗﻌــﺎ‬ ‫أﺛﺮا ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﻤــﺎدي اﻟـﺬي ﻳـﺰول ﻣﺆﺛﺮا ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. ﻓﻘﺪ ﻃﻠﺐ ﻣــﻦ آـﻞ ﺣـﻞ ﻣﺸـﻜﻼت اﻷداء ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ إﻋـــﺎدة‬ ‫ﻋـــﺎﻣﻞ أن ﻳﻌـــﺎﻣﻞ ﺟﻤﻴـــﻊ اﻟﻌﻤـــــﻼء اﻟﻬﻴﻜﻠـﺔ وﺗﻐﻴـــﻴﺮ ﻧﻈــﻢ اﻟﺤﻮاﻓــﺰ وزﻳــﺎدة‬ ‫ﺑﺴﺮﻋﺔ.‬ ‫آﻀﻴــﻮف. وﻣــﻦ ذا اﻟــﺬي ﻳﻌــــﺎﻣﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻗﺪ ﺛﺒﺖ ﻓﺸﻠﻬﺎ. هﺬا ﻣﻊ اﻟﻌﻠــﻢ ﺑـﺄن‬ ‫ﺿﻴﻮﻓﻪ ﺑﺼﻮرة ﻏﻴﺮ ﻻﺋﻘــﺔ !؟. ﻓﻜﻠﻤـﺔ اﻹﻧﺴــﺎن ﻳﺮﺗﻘــﻲ داﺋﻤــﺎ إﻟــﻰ ﻣﺴـــﺘﻮﻳﺎت‬ ‫٣١- اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ‬ ‫ﺿﻴـﻒ ﻟـﻬﺎ ﻣﺪﻟـﻮل ﻗـﻮي ﻓـﻲ ﺷــﻌﻮرﻧﺎ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻨﺎ ﻣﻨــﻪ، وﻣﺴـﺘﻮى ﺗﻄﻠﻌﺎﺗـﻪ اﻟﺬاﺗﻴـﺔ.‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴــﺔ ﻣــﻦ اﻟﺪاﺧــﻞ ﺗﺸــﺠﻊ ﻋﻠـــﻰ‬ ‫ﻓـﺈذا ﻋﺎﻣﻠﻨــﺎﻩ ﻋﻠــﻰ أﻧــﻪ ﻣﺘﻤــﻴﺰ، ﺻــﺎر‬ ‫ﻣﺘﻤـﻴﺰا، وإذا ﺗﻄﻠـــﻊ إﻟــﻰ اﻟﺘﻤــﻴﺰ وﻧﺸــﺪ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳـﺐ وﺗﻨﻤﻴـﺔ ﻣـﻬﺎرات اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﺮﺑﻴﺘﻨــﺎ. وﻗــﺪ اﻧﻌﻜــﺲ ذﻟــــﻚ ﻋﻠـــﻰ‬ ‫اﻟﺮﻓﻌﺔ واﻟﻜﻤﺎل ﺑﺪواﻓﻊ ذاﺗﻴﺔ، ﻳﻤﻜﻨﻪ أﻳﻀﺎ‬ ‫وﺗﻨﻔﻲ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻼﺳــﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑـﺄﻓﺮاد ﻣـﻦ اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻠﻘﺎهﺎ زوار)دﻳﺰﻧﻲ ﻻﻧﺪ(‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ.‬ ‫اﻟﺨــﺎرج. ﻟــﺬا ﻓــﻬﻲ ﺗﺰﻳــﺪ ﺗﺮاﺑــــﻂ واﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﺜﻼ ﻳﺤﺘﺬى.‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ووﻻءهﻢ، وﺗﻮﻟﺪ ﺣﺎﻓﺰا ﻟــﺪى‬ ‫٤‬
  • 5.
    ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ –اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت، ﺑﺪأت ﻣﻨﻈﻤﺎت آﺜﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳــﻖ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ‬ ‫" ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة " وﻣﺎ هﺬﻩ اﻟﺒﺮاﻣﺞ إﻻ " أﻧﻤﺎط ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‬ ‫اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎن ﺣﺴــﻦ اﻷداء وﺳـﻴﺮ اﻟﻌﻤـﻞ.‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻠﻐﺔ أﻗــﻮى ﺳـﻼح ﻟﻠﺘـﺄﺛﻴﺮ ﻓـﻲ اﻵﺧﺮﻳـﻦ. وﻟﻘـﺪ ﻓﻄﻨـﺖ‬ ‫إﻻ أن ﺑﺮاﻣﺞ " اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ " هﻲ إﺣﺪى اﻟﻄــﺮق، وﻟﻴﺴـﺖ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺎت آﺜــﻴﺮة إﻟـﻰ هـﺬا وﺑـﺪأت ﺗﺴـﺘﺨﺪﻣﻪ ﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ اﺗﺠﺎهـﺎت‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. أﻣﺎ اﺳـﺘﻌﻤﺎل اﻟﻜﻠﻤـﺎت اﻟﺨﺎﻃﺌـﺔ ﻓﻴـﺆدي إﻟـﻰ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺼﻮرة ﻓﻌﺎﻟﺔ.‬ ‫ﻋﻜﺴﻴﺔ، ﻓﻤﻌﻈﻢ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺴـﺎﺋﺪة زاﺧـﺮة ﺑﻜﻠﻤـﺎت‬ ‫وﻣﻔﺎهﻴﻢ ذات ﻣﺪﻟﻮﻻت ﺳﻠﺒﻴﺔ، ﻣﻦ ﻗﺒﻴــﻞ: اﻟﺤـﺮب ﺑﻴـﻦ اﻹدارة‬ ‫واﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ، وﻣـﻬﺎرات إدارة اﻟﺼـﺮاع اﻟـﺬي ﻳﺠـﺐ أن ﻳﻨﺘـــﻬﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‬ ‫ﺑﻐﺎﻟﺐ وﻣﻐﻠﻮب، ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻴﻊ ﺟﻮا ﻣﻦ اﻧﻌﺪام اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺜﻘﺔ.‬ ‫ﺗﻘـﻮم وزارة اﻟﺘﺠـــﺎرة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴــﺔ ﺑﻤﻨــﺢ ﺟــﺎﺋﺰة " ﺑﻠﺪرﻳــﺞ "‬ ‫ﻟﻠﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة ﻓﻲ إدارة ﻣﻮاردهــﺎ اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ. وﻗـﺪ ﺣـﺪدت‬ ‫ﻣﻮاراة اﻟﺘﺎرﻳﺦ‬ ‫أهﺪاف هﺬﻩ اﻟﺠﺎﺋﺰة ﻓــﻲ: ﺗﻄﻮﻳـﺮ اﻟﻤﻔـﺎهﻴﻢ اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺨﺎﺻـﺔ‬ ‫آﺜـﻴﺮ ﻣـﻦ اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻜـﺒﺮى ﻟـﻬﺎ ﺗـﺎرﻳﺦ ﻃﻮﻳـﻞ وﻣﺮﻳـﺮ ﻣــﻦ‬ ‫ﺑﺈدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﺷﺘﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺼﺮاع وﻋــﺪم اﻟﺜﻘـﺔ ﺑﻴـﻦ اﻹدارات واﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ. هـﺬا اﻟﺘـﺎرﻳﺦ‬ ‫واﻻهﺘﻤــﺎم ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت واﻹﺣﺼــﺎءات ﻟﺘﺨﻔﻴــــﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔـــﺔ‬ ‫ﻳﺠﻌﻞ اﻹﺻﻼح ﺻﻌﺐ اﻟﻤﻨــﺎل. ﻓـﺈذا آﻨـﺎ ﺟـﺎدﻳﻦ ﻓـﻲ ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬ ‫وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة. هﺬﻩ اﻟﺠﺎﺋﺰة ﻻ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠــﻰ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﺠـﻮدة‬ ‫اﻹﺻـﻼح ﻓﻼﺑـﺪ ﻣـﻦ ﻣـﻮاراة هـﺬا اﻟﺘـﺎرﻳﺦ وﺗﻐﻴـﻴﺮ ﺳﻴﺎﺳـــﺎت‬ ‫ﻓﻘﻂ، ﺑﻞ ﺗﺴﻌﻰ إﻟــﻰ ﺗﺸـﺠﻴﻊ اﻟﺸـﺮآﺎت ﻋﻠـﻰ ﺗﺒﻨـﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ اﻋﺘﻤﺪت ﻋﻠﻰ إﺿﻌﺎف ﻗﻮة اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ، وﺗﻔﺮﻳـﻎ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ، واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﺼﺺ واﻟﻤــﻬﺎرة ﺑﺘﻮزﻳﻌـﻪ ﺑﻴـﻦ أآـﺒﺮ ﻋـﺪد ﻣـﻦ‬ ‫ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ. وﻣـــﻦ اﻟﻤﻌــﺎﻳﻴﺮ اﻟﻬﺎﻣــﺔ ﻟﻠﺤﻜــﻢ ﻋﻠــﻰ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤــﺎهﺮة اﻟﻤﻨﺎوﺋـﺔ ﻟـﻬﺎ. ﻓﻘـﺪ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت، ﻣﺪى اﻟﺘﺰاﻣﻬﺎ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت ﻣـﻦ ﺗﺪرﻳـﺐ وﺗﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﻗﺎﻣﺖ هﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺮآﻴﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﻳــﺪ اﻹدارة ﺣﺘـﻰ‬ ‫ﻣـﻬﺎرات اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﺸـــﺎرآﺘﻬﻢ ﻓــﻲ‬ ‫ﺗﺴــﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﺤﻜــﻢ ﻓــﻲ اﻟﻌﻤــﻞ. هـــﺬا‬ ‫اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات، ورﺑــﻂ اﻷﺟــــﻮر‬ ‫اﻟﺘـﺎرﻳﺦ ﻻ ﻳﺴـﺎﻳﺮ اﻻﺗﺠﺎهـﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜــﺔ‬ ‫واﻟﺤﻮاﻓـــﺰ ﺑـــﺎﻷداء. ﺗﻌﺘـــﺒﺮ هــــﺬﻩ‬ ‫ﻣﻔﺎرﻗﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫ﻓـﻲ اﻹدارة واﻟﺘـﻲ ﻳﻨـﺎدي ﺑﻼﻣﺮآﺰﻳـــﺔ‬ ‫اﻻﺗﺠﺎهـــﺎت ﺧﻄـــﻮة ﻓـــﻲ اﻻﺗﺠــــﺎﻩ‬ ‫اﻟﺴـﻠﻄﺔ وزﻳـﺎدة إﺳـﻬﺎم اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓــﻲ‬ ‫أوﻟـﻰ ﻣﻔﺎرﻗـﺎت اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ هـﻲ أن وﻋـﻮدﻩ ﺗﺘﻌﻠــﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ، ﺣﻴﺚ أن ﺟﺎﺋﺰة " ﺑﻠﺪرﻳﺞ "‬ ‫ـ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات.‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ، ﻓﺘﻜﻮن اﻟﻤﻔﺎﺿﻠــﺔ ﺑﻴـﻦ اﻟﺒﺪﻳـﻞ اﻷآﻴـﺪ ﺗﺸـﺠﻊ ﺑﺮاﻣـــﺞ اﻟﺠــﻮدة واﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت‬ ‫واﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻓﻲ ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺪم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ. ﻟﺬا ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺟﺤــﺔ. وهــﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺎت ﺗﺘﺒﻨـــﻰ‬ ‫اﻟﺴـﻬﻞ إﺟـﺮاء اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻓـﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺎت ﺣﺪﻳﺜــﺔ وﺟﻬـﺔ ﻧﻈـﺮ إﻳﺠﺎﺑﻴـــﺔ ﻧﺠــﺎﻩ اﻟﺴــﻠﻮك‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻋﺪم اﻟﺘﺄآﺪ‬ ‫ﻳﻘﻮل ﻣﻴﻜﻴــﺎﻓﻴﻠﻠﻲ: " إن ﺗﻐﻴـﻴﺮ اﻟﻮﺿـﻊ اﻟﻨﺸﺄة ﺣﻴــﺚ ﺗﻜـﻮن ﻓـﺮص اﻟﻤﻜﺴـﺐ واﻟﺨﺴـﺎرة اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ وﺗﻨﺘﻘــﺪ اﻻﺗﺠـﺎﻩ اﻟﻘﺪﻳـﻢ اﻟـﺬي‬ ‫اﻟﻘـﺎﺋﻢ ﻣـﻦ أﺻﻌـﺐ اﻷﺷـﻴﺎء ". وﻣـــﻦ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ، ﻓﺘﻜﻮن ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ أﻗﻞ . اﻟﻤﻔﺎرﻗــﺔ ﻳﻮﻟـﻲ اﻟﻨﻮاﺣـﻲ اﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳـــﺔ‬ ‫ﺳـﻮء اﻟﻄـﺎﻟﻊ أن أﻏﻠـﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺎت ﻻ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ هﻲ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﻤﺮة ﺗﺤﺘــﺎج ﻟﻠﺘﻐـﻴﺮ اﻻهﺘﻤﺎم اﻷوﺣﺪ ﻣﻤﺎ ﺷــﻜﻞ ﻋﺎﺋﻘـﺎ ﻓـﻲ‬ ‫ﺳﺒﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ.‬ ‫ﺗﺒـﺪأ اﻟﺘﻐـــﻴﺮ إﻻ إذا ﺳــﺎءت أﺣﻮاﻟــﻬﺎ.‬ ‫أآـﺜﺮ ﻣـﻦ ﻏﻴﺮهـــﺎ، وﻷن اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ ﻓﻴــﻬﺎ ﻳﻜــﻮن‬ ‫ﻣﺆﻟﻤﺎ، ﻓﻬﻲ ﺗﻘﺎوﻣﻪ أآـﺜﺮ. ﻟـﺬا ﻳﻨﺼـﺢ ﻋﻨـﺪ ﺑـﺪء‬ ‫وهـﺬا ﻳـﺆدي إﻟـــﻰ إدارة اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ ﻓــﻲ‬ ‫اﻷﺑﻄﺎل اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮن‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ أن ﻳﻜــﻮن ﻣﺤـﺪودا‬ ‫ﻇﺮوف ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﺗﻴﺔ وﻳﺸﺠﻊ اﻟﻜﺜــﻴﺮﻳﻦ‬ ‫ﻗﺒﻞ ﺗﻌﻤﻴﻤﻪ ﻋﻠﻰ آﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻷن ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﺗﻜـﻮن‬ ‫ﻋﻠـﻰ ﻣﻘﺎوﻣﺘـﻪ وﻓﺸـﻠﻪ ﻓـﻲ آﺜـــﻴﺮ ﻣــﻦ‬ ‫ﺑـﺪأت ﺣﺮآـــﺔ اﻟﺠــﻮدة ﺗﻘــﺪم أﺑﻄــﺎﻻ‬ ‫ﻣﺮﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ آﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﻘﻠﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮة.‬ ‫اﻷﺣﻴﺎن. ﺣﺘﻰ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﺴـﺘﻔﻴﺪون ﻣـﻦ‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﻴﻴﻦ. ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻣﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑــﻪ ﺷـﺮآﺔ‬ ‫اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻳﻘﺎوﻣﻮﻧـﻪ ﺑﺴـﺒﺐ ﺳـﻮء‬ ‫ﻣﻴﻠﻜﻴـﻦ ﻟﻠﻨﺴـﻴﺞ اﻟﺤـﺎﺋﺰة ﻋﻠـﻰ ﺟــﺎﺋﺰة‬ ‫اﻟﻤﻔﺎرﻗـﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜـﺔ هـﻲ أﻧﻨـﺎ ﻟﻜـــﻲ ﻧﺤﻘــﻖ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ‬ ‫اﻹدراك وﻋـﺪم اﻟﺘـــﺄآﺪ. واﻟﺨﺎﺳــﺮون‬ ‫ﺑﻠﺪرﻳﺞ ﻟﻌﺎم ٩٨٩١. ﺗﺠﻠــﻰ هـﺬا ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ، ﻧﻀﻄﺮ ﻟﺘﻐﻴﺮ آﺜﻴﺮ ﻣــﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳـﺎت‬ ‫ﻋﻨـﺪ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻨﻈـﺎم اﻟﺠﺪﻳـﺪ هـﻢ - ﻓــﻲ‬ ‫اﻟﻜﺘﻴﺐ اﻟﺬي ﻧﺸﺮﺗﻪ ﻋﻦ ﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ﺗﺠــﺎﻩ‬ ‫ﻣـﺮة واﺣـﺪة. إذ ﻻﺑـﺪ ﻣـﻦ ﺗﻐـﻴﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـــﻦ‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻣﻌﻈــﻢ اﻷﺣﻴــﺎن - اﻹدارة اﻹﺷـــﺮاﻓﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ، واﻟﺬي ﺗﻮزﻋﻪ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت اﻟﺘـﻲ ﻳﺆﺛـــﺮ ﺑﻌﻀــﻬﺎ ﺑﺒﻌــﺾ ﻋﻠــﻰ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺨﺴــﺮ وﻇﺎﺋﻔـﻬﺎ - وهـﻢ أﻳﻀـﺎ‬ ‫اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺠـــﺪد. ﻓــﻲ هــﺬا اﻟﻜﺘﻴــﺐ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻷواﻧــﻲ اﻟﻤﺴـﺘﻄﺮﻗﺔ. ﻓﻤﺜـﻼ ﻻ ﻧﺴـﺘﻄﻴﻊ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪون ﻣﻦ أي ﺻـﺮاع ﻳﻨﺸـﺄ ﺑﻴـﻦ‬ ‫إﺷـﺎرة واﺿﺤـﺔ إﻟـﻰ أهﻤﻴـــﺔ ﺗﺤﻘﻴــﻖ‬ ‫ﺗﻔﻮض اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ إﻟﻰ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺒــﻞ ﺗﺪرﻳﺒـﻬﺎ.‬ ‫اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.‬ ‫اﻟﺠـﻮدة ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﻔﺠـــﻴﺮ اﻟﻄﺎﻗــﺎت‬ ‫وهﻨـﺎ ﺗﻜـﻮن ﺿﻐـﻮط ﻋـﺪم اﻟﺘـﺄآﺪ أﻋﻠـﻰ، ﻧﻈــﺮا‬ ‫اﻟﻜﺎﻣﻨـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ، وﻋـﻦ أهﻤﻴـــﺔ‬ ‫ﻹﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ ﺗﻐــﻴﺮ آـﻞ ﺷـﺊ. إﻻ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ، وأن‬ ‫أن ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﻣــﻊ ﻣﻮاﺟﻬـﺔ ﺗﻠـﻚ اﻟﺼﻌﻮﺑـﺎت‬ ‫دﻻﺋﻞ اﻟﺘﻐﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﺴـﺎواة ﺑﻴـﻦ ﺟﻤﻴـــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ هــﻲ‬ ‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻼ ﺧﺎرﻗﺎ. وﻟﻜﻦ ﻳﻜﻮن اﻟﻨﺠﺎح ﻋﺰﻳﺰا‬ ‫ﻳﺘﻀـﺢ ﻣﻤـﺎ ﺳـــﺒﻖ أن ﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻟﻤــﻴﺰة‬ ‫ﺣﺠﺮ اﻟﺰاوﻳﺔ ﻓﻲ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺸﺮآﺔ. ﺑﻞ‬ ‫ﻋﻨﺪ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ، وهﺬﻩ ﻣﻔﺎرﻗﺔ أﺧﺮى. وﻋﻠﻴﻪ .. ﻓﺈن‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﺗﻮاﻓـــﺮ اﻟﻌﺪﻳــﺪ ﻣــﻦ‬ ‫إﻧــﻬﺎ أﻃﻠﻘــﺖ ﻋﻠــﻰ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻘــــﺐ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺤﻤﻞ‬ ‫اﻟﻌﻨـﺎﺻﺮ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـــﺔ إﻟــﻰ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت‬ ‫زﻣﻼء، ﻣﻤﺎ ﻳﻮﺣﻲ ﺑﺄهﻤﻴــﺔ اﻟﻤﺸـﺎرآﺔ‬ ‫ﺻﻔﺔ اﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻪ، وﻣﻦ‬ ‫اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ، آﻤـﺎ أن اﻟﻨﺠـﺎح ﻳﺤﺘـﺎج إﻟــﻰ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻷهـﺪاف. وهـــﺬا ﻻ ﻳﺘﺤﻘــﻖ‬ ‫إزاﻟﺔ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ ﻓﻲ‬ ‫ﺑﺪون ﺗﺒﻨﻰ ﻓﻠﺴـﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻤﺸـﺎرآﺔ‬ ‫ﺛﻢ ﻳﻜﻮن ﺗﻜﺮارﻩ أو ﺗﻘﻠﻴﺪﻩ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﺁﺧـﺮ ﺻﻌﺒـﺎ‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ. وهﺬا ﻳﻔﺴﺮ ﺑﻂء اﻧﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻘﻤﺔ إﻟﻰ اﻟﻘـﺎﻋﺪة، وأن اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﺟﺪا إن ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﺴﺘﺤﻴﻼ.‬ ‫وﺗﺒﻨﻲ ﺗﻠــﻚ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت. ﻟﺘﺴـﻬﻴﻞ ﺗﺒﻨـﻰ‬ ‫5‬
  • 6.
    ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ –اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺑﻌﺪ.‬ ‫هﻢ اﻷﺑﻄﺎل اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮن.‬ ‫إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ هﻲ ﻣﺤﻮر اﺗﺼﺎﻟﻨﺎ ﺑﺒﻴﺌﺘﻨﺎ اﻟﺨﺎرﺟﻴــﺔ، ﻟﺬﻟـﻚ ﻓـﻬﻲ ﺗﺸـﻜﻞ‬ ‫دور اﻹدارة‬ ‫اﻹﻃﺎر اﻟﺬي ﻧﺮى ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻣﺎ ﺣﻮﻟﻨﺎ، آﻤﺎ ﺗﺸﻜﻞ إدراآﻨﺎ ﻟـﻬﺎ‬ ‫وردود ﻓﻌﻠﻨـﺎ ﺗﺠﺎهـﻬﺎ. وﻗـﺪ ﻗﺪﻣـﺖ ﻟﻨـﺎ ﺣﺮآـــﺔ اﻟﺠــﻮدة ﻟﻐــﺔ‬ ‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻹدارة اﻷﺑﺪﻳﺔ أﻧﻬﺎ ﺗﺘﺤــﺪث داﺋﻤـﺎ ﻋـﻦ اﻟﺼﻌـﺎب اﻟﺘـﻲ‬ ‫ﺻﺤﻴﺤـﺔ. ﻓـﻬﻲ ﺗﻨـﺎدي ﺑـﺎﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ وﺗﺴـﺘﺨﺪم ﺗﻌﺒـــﻴﺮات‬ ‫ﺗﻮاﺟﻬـﻬﺎ دون أن ﺗﻘـﺪم اﻟﺤﻠـﻮل. وﻳﻤﻜـــﻦ اﻟﻘــﻮل ﺑــﺄن أآــﺒﺮ‬ ‫ﺗﻮاآﺐ ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. آﻠﻤﺔ اﻟﺠــﻮدة‬ ‫اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻴﻮم، ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ اﻹدارة ﻻ ﻓــﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪ ذاﺗﻬﺎ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﻌﺎن ﺳﺎﻣﻴﺔ. ﻓﻜﻞ ﻣﻨــﺎ ﻳﺮﻳـﺪ أن ﻳﻌﻤـﻞ ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻟﺬا ﻓﺈن اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺪور اﻹدارة ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أهــﻢ اﻟﺸـﺮوط‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻠﺘﺰم اﻟﺠﻮدة وﺗﺤﻘﻘﻬﺎ. وﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻧﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮهﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﺮ. ﻓﺒﺪوﻧﻬﺎ وﺑــﺪون إﻳﻤﺎﻧـﻬﺎ‬ ‫اﻟﺠﻮدة: اﻟﻤﺸﺎرآﺔ وﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻻﻟـﺘﺰام. هـﺬﻩ اﻟﻤﻌـﺎﻧﻲ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ، ﻳﻜﻮن آﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻣﺠﺮد ﺣﺮث ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺮ.‬ ‫واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﺒﻨـﺎء وﺧﻠـﻖ ﺟـﻮ ﺟﺪﻳـﺪ ﻓـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ. اهﺘﻤﺖ ﺑﺮاﻣـﺞ اﻟﺠـﻮدة‬ ‫اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‬ ‫أﻳﻀﺎ ﺑﺨﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ وﻋﻼﻗﺎﺗﻪ وﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ، ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤــﺎم‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻘﻂ. ﻷن ﻣﺎ ﻳﺘﻢ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻻ ﻳﻘﻞ أهﻤﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ.‬ ‫ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮون ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‬ ‫وهﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اهﺘﻤﺎﻣﻬﺎ ﺑﻔﺮق اﻟﻌﻤﻞ وإﻋﻄﺎﺋﻬﺎ ﻣﺰﺑﺪا ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ، هﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜــﻦ‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘــﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﻌﻤـﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋـﺔ. هـﺬا‬ ‫أن ﺗﺴﺎﻋﺪهﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﺑــﻬﺪف اﻟﺘﺸـﺨﻴﺺ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ اﻟﻨـﺎﺗﺞ ﻋـﻦ اﺳـﺘﻌﻤﺎل اﻟﻠﻐـﺔ اﻟﺴـــﻠﻴﻤﺔ ﺣــﻮل اﻧﺘﺒﺎهﻨــﺎ‬ ‫واﻟﻌﻼج وهﻲ:‬ ‫وﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﻜﻴﺮﻧﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ آﺒﺶ ﻓــﺪاء ﻟﺘﺤﻤﻴﻠـﻪ ﻣـﺎ ﺣـﺪث‬ ‫١- ﻣـﺎ هـﻲ اﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ؟ وﻣـﺎذا هـﻲ ﻓﺎﻋﻠـﺔ ﻟﺘﻜـــﻮن‬ ‫ﻣﻦ أﺧﻄﺎء، وﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ، إﻟﻰ اﺑﺘﻐﺎء ﻋﻼﻗــﺎت ﺑﻨـﺎءة‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ؟‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل واﻹدارة ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻤﻴﺰ.‬ ‫٢- ﻣﺎ هﻲ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات واﻻﺗﺠﺎهــﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗـﺆدي إﻟـﻰ‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻼزم ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ، ﺣﺘﻰ ﺗﺴﺘﻄﻊ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ‬ ‫ﺑﻠﻮغ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺮﻣﻮق ﻣﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ؟‬ ‫ﻣـﻦ أآـﺒﺮ إﻧﺠـﺎزات ﺟـﺎﺋﺰة ) ﺑﻠﺪرﻳـــﺞ ( أﻧــﻬﺎ ﺧﻠﻘــﺖ اﻟﺒﻴﺌــﺔ‬ ‫٣- ﻣﺎ هﻲ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻰ ) اﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة -‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب اﻵﺧﺮﻳﻦ، ﻣــﺎ ﻗـﺎﻣﻮا ﺑـﻪ‬ ‫اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﻴﻦ - اﻷﺟﻮر - اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔــﻲ وﻧﻈـﻢ‬ ‫ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب ﻧﺎﺟﺤــﺔ. ﺧﻠﻘـﺖ اﻟﺠـﺎﺋﺰة اهﺘﻤﺎﻣـﺎ ﺑﺠـﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ.‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴـﺎت - اﻟﺘﺪرﻳـﺐ - اﻷﻣـﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔـﻲ - اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻌﻤﺎﻟـــﺔ‬ ‫ﻷن أﺣﺪ ﺷﺮوط اﻟﻔﻮز ﺑﺎﻟﺠﺎﺋﺰة هــﻮ ﻗﻴـﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ اﻟﻤﺮﺷـﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﺆﻗﺘـﺔ - ﻗﻴـﻢ اﻷداء واﻹﻓـﺎدة اﻟﻤﺮﺗـــﺪة - درﺟــﺔ اﻟﺘﺨﺼــﺺ‬ ‫ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺣﻠﻘﺎت دراﺳﻴﺔ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻷﻳﺔ ﺟﻬﺔ ﺗﻜﻮن راﻏﺒﺔ ﻓــﻲ‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻷداء اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وآﻴﻔﻴــﺔ ﺗﻘﺴـﻴﻢ اﻟﻌﻤـﻞ - ﺗﻨﻈﻴـﻢ‬ ‫ذﻟﻚ، ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠــﻰ ﺗﺠﺮﺑﺘـﻬﺎ واﻟﺘﻌﻠـﻢ ﻣﻨـﻬﺎ، ﻣﻤـﺎ أوﺟـﺪ ﺟـﻮا‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺸﺎآﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ، ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺴــﻴﻖ‬ ‫ﺳﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻨﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ واﻹﻗﺘﺪاء ﺑﻬﺎ.‬ ‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ(؟‬ ‫٤- إﻟﻰ أي ﻣﺪي ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ أو ﺗﺘﻌــﺎرض‬ ‫اﻟﺤﻠﻢ اﻟﻜﺒﻴﺮ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣــﻊ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح‬ ‫ﺑـﺪأت ﺣﺮآـﺔ اﻟﺠـﻮدة ﺗﺴـــﻴﺮ ﻋﻠــﻰ‬ ‫ﺑﻌﺾ؟‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ، وﺧﺼﻮﺻﺎ ﺑﻌــﺪ‬ ‫ﻣﻊ ﺗﺮاﺟﻊ اﻷهﻤﻴــﺔ اﻟﻨﺴـﺒﻴﺔ ﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ‬ ‫٥- إﻟـــﻰ أي ﻣـــﺪى ﺳـــﻮف ﺗﺤﻘــــﻖ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳـﻢ ﺟـﺎﺋﺰة ﺑﻠﺪرﻳـﺞ اﻟﺘـﻲ ﺧﻠﻘـــﺖ‬ ‫اﻷﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ وﻣﺼـﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ‬ ‫ﺟـﻮا ﻣـﻦ اﻟﺘﻨـــﺎﻓﺲ اﻹﻳﺠــﺎﺑﻲ ﺑﻴــﻦ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫واﻻﺗﺠﺎهﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺴــﻠﻮك اﻟـﻼزم‬ ‫واﻟﻤــﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴــــﺔ، أﺻﺒﺤـــﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت. ﺷﺮوط اﻟﻔــﻮز ﺑﺎﻟﺠـﺎﺋﺰة‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺮآﺔ؟‬ ‫واﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﻬﺎ وﻧﻈﻢ اﻹدارة واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت هﻲ‬ ‫واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴــﻊ، واﻟﺘﺤﻜﻴـﻢ ﻳﺘـﻮﻻﻩ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﻤﺤـــﺪدة ﻟﻠﻨﺠــﺎح وﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻟﻤــﻴﺰة‬ ‫ﻗﻀـﺎﻩ وﺧـﺒﺮاء ﻣﺤـﺎﻳﺪون. وهﻨــﺎك‬ ‫٦- إﻟــﻰ أي ﻣــﺪى ﺗﺘﻔــــﻖ ﺳﻴﺎﺳـــﺎت‬ ‫ﻓﺴـﻠﻔﺔ وﻣﻌـﺎﻳﻴﺮ وﺧﻄـﻮات ﻣﺤــﺪدة‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻊ ﻣﺒﺎدئ وﺗﻄﺒﻴﻘـﺎت ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ.‬ ‫ﻳﺠــﺐ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت إﺗﺒﺎﻋــــﻬﺎ‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ؟‬ ‫اﻟﻄﺮق اﻵﻣﻨﺔ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻨﺸﻮد. وﻟﻘــﺪ آـﺎن‬ ‫هﺬﻩ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻄﺘﻴﻦ: ﻣﺪى‬ ‫ﻟﻠﺠﺎﺋﺰة دور آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻔﺎهﻴﻢ‬ ‫ﺗﻄـﺎﺑﻖ اﻟﺴﻴﺎﺳـــﺎت واﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت ﻣــﻊ‬ ‫" اﻟﺬﻳــﻦ ﻳﺨﺘــﺎرون داﺋﻤــﺎ اﻟﻄــــﺮق اﻵﻣﻨـــﺔ‬ ‫اﻹدارة، وﺳـﺎﻋﺪت ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﺨﻠـــﺺ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴـــﺔ اﻟﻤـــــﻬﺎرات أوﻻ، وﺗﻄﻮﻳــــﺮ‬ ‫واﻟﺴـﻬﻠﺔ ﻟـﻦ ﻳﺼﻠـﻮا أﺑـﺪا، وﺳـــﻮف ﻳﺠــﺪون‬ ‫ﻣﻦ ﺑﻘﺎﻳﺎ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﺎﻳﻠﻮر اﻟﺘـﻲ آـﺎﻧﺖ‬ ‫اﻟﺴـــﻠﻮك اﻟـــﻼزم ﻟﺘﺤﻘﻴـــﻖ اﻟﻤــــﻴﺰة‬ ‫أﻧﻔﺴﻬﻢ وﺣﻴﺪﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ‬ ‫ﻋﺎﺋﻘـــﺎ ﻳﺤـــﻮل ﺑﻴـــﻦ اﻟﺸـــــﺮآﺎت‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ ﻓــﻲ إﻃــﺎر اﻻﺳـــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻄﺮق."‬ ‫واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ. وﺑــﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ أن ﺣﺮآـﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺛﺎﻧﻴﺎ. هﺬﻩ اﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫) ﺟﺎن آﺎرﻟﺰون - رﺋﻴﺲ ﺳﺎس ﻟﻠﻄﻴﺮان(‬ ‫اﻟﺠــﻮدة ﻗــﺪ ﺳــﺎهﻤﺖ آﺜــﻴﺮا ﻓـــﻲ‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﺤﺎﻟــﺔ اﻟﺮاهﻨـﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ، إﻻ أن اﻟﺤﻠــﻢ اﻟﻜﺒــﻴﺮ ﻟـــﻢ‬ ‫٦‬
  • 7.
    ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ –اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫٢- ﺗﻐﻴﻴﺮ أﻧﻤﺎط اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺣﺘﻰ أﺻﺒﺤــﺖ ﺗﻘـﺎرب‬ ‫ﻟﻠﺸﺮآﺔ، وﺗﻬﻴﺊ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻟﺘﻘﻮﻳﺘــﻬﺎ‬ ‫ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ .‬ ‫وﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة ﻟﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫٣- إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﻋﻠــﻰ ﻓـﺮق ﺻﻐـﻴﺮة‬ ‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑــﺈدارة ذاﺗﻴـﺔ وإﻋﻄﺎؤهـﺎ ﺳـﻠﻄﺎت آﺎﻣﻠـﺔ ﻓـﻲ ﺗﻮزﻳـﻊ‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت.‬ ‫إذا ﻟﻢ ﻳﻜﻦ هﻨﺎك ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻠــﻦ ﻳﻜـﻮن هﻨـﺎك‬ ‫ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻪ ﻓﻮﻟﻔﻮ ﻳﺼﻌﺐ ﻧﻘﻠﻪ وﺗﻘﻠﻴﺪﻩ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ أﺧــﺮى،‬ ‫ﺗﻐـﻴﺮ. وهﻨـﺎك ﺛﻼﺛـﺔ ﻣﺪرآـﺎت ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ ﺑـﺰوغ اﻟﺤﺎﺟـــﺔ‬ ‫ﻷﻧﻪ آــﺎن ﻧﺎﺑﻌـﺎ ﻣـﻦ ﺗﺠﺮﺑﺘـﻬﺎ. ﻓﺎﻟﺨﻄـﺄ اﻟﺸـﺎﺋﻊ أن آﺜـﻴﺮا ﻣـﻦ‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﺮ:‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت ﺗﻨﻈﺮ إﻟــﻰ اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻋﻠـﻰ أﻧـﻪ وﺻﻔـﺔ ﺟـﺎهﺰة ﻳﻤﻜـﻦ‬ ‫١- إذا ﺗﺒﻴﻦ أن اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻟﻦ ﺗﻜﻮن ﻓﻌﺎﻟﺔ‬ ‫ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺑﺤﺬاﻓﻴﺮهﺎ، دون ﺑﺬل أدﻧﻰ ﺟﻬﺪ ﻻﺳــﺘﺨﻼص اﻟﻤﻨﺎﺳـﺐ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺮﻳﺐ.‬ ‫واﺳﺘﺒﻌﺎد ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ. هــﺬا اﻟﺨﻄـﺄ ﻗـﺪ ﻳﺘﺤـﻮل إﻟـﻰ آﺎرﺛـﺔ،‬ ‫ﺧﺼﻮﺻـﺎ إذا اﻋﺘـﺒﺮ اﻟﻘـﺎﺋﻤﻮن ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻣـﺎ ﻗﺪﻣـﻮﻩ ﺷــﻴﺌﺎ‬ ‫٢- إذا ﺗﺒﻴﻦ أن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺑــﺈدارة اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﻣﻘﺪﺳﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻤﺴﺎس ﺑﻪ. وﺑﺬﻟﻚ ﺗﻔﻘﺪ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺮوﻧــﺔ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ.‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻨﺠﺎﺣﻬﺎ وﻋﻨﺼﺮ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ واﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻟﻠﻮﺻــﻮل إﻟـﻰ‬ ‫٣- ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻓﺮص اﻻﺣﺘﻜﺎك اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧــﺮى ﻟـﻬﺎ‬ ‫أﻧﺴـﺐ اﻟﺤﻠـﻮل. وﻳﺠـﺐ أن ﻧﺘﺬآـﺮ هﻨـﺎ أن اﻟﻤﻜﺴـﺐ اﻟﺤﻘﻴﻘــﻲ‬ ‫ﺗﺠﺎرب ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ، ﻣﺜﻞ ﺣﻀﻮر اﻟﻨﺪوات واﻟﺤﻠﻘﺎت‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ هﻮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺸﻜﻞ ﺑﻴﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻣـﻦ ﺟـﺎﻧﺐ،‬ ‫اﻟﺪراﺳـﻴﺔ، أو ﺗﺰوﻳـــﺪ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت ﻋــﻦ اﻟﻄــﺮق‬ ‫وﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ أﺧﺮ.‬ ‫اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﻤﺘﻮاﻓﺮة ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻹدارة اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ، ﺑﺼـﻮرة‬ ‫أآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ. ﻓﺈذا ﻣﺎ ﺗﻮاﻓﺮت اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻌﻘﺒﺎت‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺳﺘﻮﻟﺪ ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ.‬ ‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻨﺎوﻟﻨﺎ ﻟﻠﻌﺪﻳــﺪ ﻣـﻦ اﻟﻤﺸـﻜﻼت اﻟﺘـﻲ ﺗﻮاﺟـﻪ ﺟـﻬﻮد‬ ‫اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ، إﻻ أن هﻨـﺎك ﻗﻀﺎﻳـﺎ أﺧـﺮى ﻳﻨﺒﻐـﻲ ﺗﻨﺎوﻟـﻬﺎ ﻓـﻲ هــﺬا‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻌﻄﻒ اﻟﻬﺎم:‬ ‫ﻻ ﺑﺪ ﻟﻨﺠﺎح ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﺳﺘﻤﺮارهﺎ ﻣﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﺗــﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻓﻮري وﻣﺒﺎﺷﺮ. وﻟﻜﻲ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻳﺠﺐ أن:‬ ‫اﻟﺜﺒﺎت أم اﻻﻧﺴﻴﺎق وراء اﻟﺼﻴﺤﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‬ ‫* ﻳﺒﺪأ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﺘــﻲ ﻳﻤﻜـﻦ أن ﺗﻈـﻬﺮ ﻓﻴـﻬﺎ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬ ‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺑﻠﻮغ ﻃﺮق إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀـﺞ‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻬﻮد ﺑﺼﻮرة ﻓﻮرﻳﺔ وﻣﻠﻤﻮﺳﺔ.‬ ‫- إﻻ أن هﺬا اﻟﻨﻀﺞ أﺻﺒﺢ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ذاﺗﻬﺎ. ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﺴﺎءل‬ ‫* أﻻ ﺗﺒﺪأ ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ إﻻ ﺑﻌﺪ ﺗﻮاﻓﺮ اﻻﻟﺘﺰام ﻣﻦ ﻗﺒــﻞ أﻏﻠﺒﻴـﺔ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳـﺮون ﻋـﻦ اﻟﺠﺪﻳـﺪ ﻓـﻲ اﻷﻓﻜـﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣـﺔ ﻋﻠﻴــﻬﻢ. ﻷن‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺼﻌﺐ اﻟﺘﺮاﺟﻊ ﻣﻦ ﺑﺮوز أو ﻣﺸﻜﻠﺔ.‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻌﺮﻓﺔ. ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ ﺁﺧــﺮ‬ ‫ﺻﻴﺤﺔ ﻓﻲ اﻹدارة. ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أﻧﻪ ﻣــﻦ اﻷﺧـﺮى ﺑـﻬﻢ أن ﻳﺴـﺄﻟﻮا‬ ‫اﻟﺒﺪء ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫أﻧﻔﺴﻬﻢ ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻦ ﺑﻌﻀﻨﺎ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫ﻳﺘﻤﻴﺰ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﻘﺪرﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ وﺿــﻊ اﻟﺨﻄـﺔ وﺗﺤﺪﻳـﺪ‬ ‫*هﻞ ﻧﻄﺒﻖ ﻣﺎ ﻃﺮح ﻣﻦ أﻓﻜﺎر؟‬ ‫اﻷهﺪاف، ﻟﻜﻦ ﺗﻨﻘﺼﻬﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﺨﻄﻂ واﻷهــﺪاف‬ ‫إﻟـﻰ واﻗـﻊ ﻣﻠﻤـﻮس. وﺗﺤﺘـﺎج ﺟـﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ إﻟـــﻰ‬ ‫*هﻞ هﺬﻩ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ؟‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ واﻷهﺪاف إﻟﻰ أﻧﺸﻄﺔ ﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎدي ﺑﻬﺎ‬ ‫أي أن اﻟﻤﻬﻢ هﻮ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻗﻴﻤﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ وﻟﻴﺲ إﻟﻰ‬ ‫ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺣﺘﻰ ﺗﻠﻘﻰ ﻗﺒﻮﻻ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.‬ ‫ﻣﺪى ﻣﺴﺎﻳﺮﺗﻬﺎ ﻷﺣﺪث اﻟﺼﻴﺤﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻹدارة. ﻓﺎﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻋﻦ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺠﺪﻳــﺪ، ﻻ ﻳﺨـﺪم إدارة اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ‬ ‫وﻻ ﻳﺤﻘﻖ ﻟــﻬﺎ اﻟﻤـﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑـﺔ. ﻷن اﻻﻧﺘﻘـﺎل ﻣـﻦ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ إﻟﻰ ﺁﺧﺮ وﻟﻌﺎ ﺑــﺎﻟﺠﺪﻳﺪ، ﻳﺴـﺒﺐ إرﺑـﺎك ﻣﺘﻮاﺻـﻼ، وﻻ‬ ‫ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻇﺮوﻓﻬﺎ وﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ، آﻤﺎ ﻟﻤﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸــﺮﻳﺔ‬ ‫ﻳﺤﻘـﻖ ﻓـﺎﺋﺪة ﺗﺮﺟـﻰ. وهﻨـﺎك ﻣﺜـــﺎل واﺿــﺢ ﻳﺒﻴــﻦ أن ﺛﺒــﺎت‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺼـﻬﺎ اﻟﻔﺮﻳـﺪة. وﻟـﻬﺬا ﻓـﺈن ﺧـﺒﺮة آـﻞ ﻣﻨﻈﻤـﺔ ودرﺟــﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إذا آــﺎﻧﺖ ﻓـﻲ اﻻﺗﺠـﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴـﺢ، ﻳﺤﻘـﻖ ﻣـﺎ هـﻮ‬ ‫ﺗﻌﻠﻤﻬﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ أﺧﺮى. ﻣﻦ هﻨــﺎ ﻳﺠـﺐ ﻣﺮاﻋـﺎة‬ ‫ﻣﺮﺟـﻮ ﻣﻨـﻪ وأآـﺜﺮ. ﻓﻘـﺪ ﻧﻔـــﺬت هﻴﺌــﺔ اﻟﺘﺪرﻳــﺐ اﻟﺼﻨــﺎﻋﻲ‬ ‫اﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈــﺎم اﻟﺠـﻮدة. وﻋﻠﻴﻨـﺎ أن ﻧـﺪرك أن‬ ‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠـﺎ ﺗﺪرﻳﺒﻴـﺎ ﻣﻮﺳـﻌﺎ ﻓـﻲ اﻟﻴﺎﺑـﺎن ﺑﻌـﺪ اﻟﺤــﺮب‬ ‫آﻞ ﺧﻄﻮة ﻧﺨﻄﻮهﺎ هﻲ ﺗﺠﺮﺑــﺔ ﻳﺠـﺐ اﻟﺘﻌﻠـﻢ ﻣﻨـﻬﺎ. وﻗﺒـﻞ أن‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ. وﻗﺪ اﺷﺘﻤﻞ هﺬا اﻟﺒﺮﻧــﺎﻣﺞ ﻋﻠـﻰ ﺛـﻼث ﺑﺮاﻣـﺞ‬ ‫ﻧﺨﻄـﻮ اﻟﺨﻄـﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ ﻳﺠـﺐ أن ﻧﺘـﺄآﺪ أﻧﻨـﺎ ﻗـﺪ اﺳـــﺘﻔﺪﻧﺎ ﻣــﻦ‬ ‫رﺋﻴﺴﻴﺔ هﻲ:‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺴﺎﺑﻖ. ﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺘــﻲ ﺗﻮﺿـﺢ ذﻟـﻚ ﻣـﺎ ﻗـﺎﻣﺖ ﺑـﻪ‬ ‫ﺷﺮآﺔ ﻓﻮﻟﻔﻮا ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎرات. ﻓﻔــﻲ إﻃـﺎر ﺟـﻬﻮدهﺎ ﻟﻠﺘﻐـﻴﺮ‬ ‫١- إرﺷﺎدات اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ - وﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﺗﻌﺮﻳــﻒ اﻟﻤﺸـﺮﻓﻴﻦ‬ ‫وﺑﻌﺪ ﻋﺪة ﻣﺤﺎوﻻت وﺗﺠﺎرب ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻰ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺬي‬ ‫ﺑﺄهﻤﻴـﺔ ﺗﺪرﻳـﺐ ﻣﺮءوﺳـﻴﻬﻢ وآﻴﻔﻴـﺔ ﺗﻮﺻﻴـــﻞ اﻹرﺷــﺎدات‬ ‫ﻳﻨﺎﺳﺐ ﻇﺮوﻓﻬﺎ، وهﻮ:‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻬﻢ.‬ ‫١- ﺗﻄﻮﻳـﺮ دور رﺋﻴـﺲ اﻟﻌﻤـﺎل وﻋﻼﻗﺘـﻪ ﺑﻔـﺮق اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺘـــﻲ‬ ‫٢- اﻟﻤﺪاﺧـﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳـﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔـﻲ - وﻳﺘـﻢ ﻓﻴـﻪ ﺗﺪرﻳــﺐ‬ ‫ﻳﺮأﺳﻬﺎ.‬ ‫7‬
  • 8.
    ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ –اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫ﻓﻬﺮس اﻟﺨﻼﺻﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ أﻓﻜﺎر ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ.‬ ‫اﻟﻨﺠﺎح...............................................................................١‬ ‫ﻣﺼﺎدر‬ ‫٣- اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ - وﻳﺮآـﺰ ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑﻴـﻦ اﻟﺮﺋﻴــﺲ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ..............................................................................١‬ ‫اﻟﻘﺪرة‬ ‫واﻟﻤﺮءوس واﻟﻘﻴﺎدة.‬ ‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ..................................................................٢‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات ...........................................................٢‬ ‫وﻗﺪ ﺳﺎﻋﺪت هﺬﻩ اﻟﺒﺮاﻣﺞ رﻏﻢ ﺑﺴــﺎﻃﺘﻬﺎ وﺛﺒﺎﺗـﻬﺎ ﻟﻤـﺪة ﻃﻮﻳﻠـﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺆﻗﺘﺔ ................................................................ ٢‬ ‫ﻋﻠﻰ إﻋﻄﺎء دﻓﻌﺔ آﺒﻴﺮة ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴــﺔ ﺑﻌـﺪ اﻟﺤـﺮب. ﻣﻤـﺎ‬ ‫١- اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ...................................................... ٢‬ ‫ﻳﺆآﺪ أن اﻟﺜﺒﺎت ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ هﻮ أﻗﺼﺮ ﻃﺮﻳﻖ ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ‬ ‫٢- اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺠﻴﺪ ........................................................ ٢‬ ‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻬﺪف.‬ ‫٣- اﻷﺟﻮر اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ ..................................................... ٢‬ ‫٤- اﻟﺤﻮاﻓﺰ................................................................ ٣‬ ‫٥- ﺗﻤﻠﻚ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻸﺳﻬﻢ ............................................... ٣‬ ‫٦- ﺣﻖ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ...................................... ٣‬ ‫اﻟﻘﺪﻳﻢ واﻟﺠﺪﻳﺪ‬ ‫٧- اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ...................................... ٣‬ ‫ﻓـﻲ اﻟﻨﻈـﺎم اﻟﻘﺪﻳـﻢ ﺗﻮﺟـﺪ ﻣﺴـــﺘﻮﻳﺎت إدارﻳــﺔ ﻋﺪﻳــﺪة واﺟﺒــﻬﺎ‬ ‫٨- ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وإﻋﺎدة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ........................................ ٣‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ، ﻣﻤﺎ ﻳﺴﻬﻞ اآﺘﺸـﺎف اﻷﺧﻄـﺎء وﺗﺼﺤﻴﺤـﻬﺎ.‬ ‫٩- اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات .......................................... ٣‬ ‫وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﺤﻮل إﻟﻰ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺠﺪﻳﺪ واﻟﺬي ﻳﺘــﻢ ﻓﻴـﻪ اﻟﺘﺨﻠـﺺ‬ ‫٠١- ﺗﻨﻮع اﻟﻤﻬﺎم وﺗﻨﻮع اﻟﺘﺪرﻳﺐ...................................... ٤‬ ‫١١- اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺎواة ............................... ٤‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ، ﺗﻨﺸﺄ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ. هﻨــﺎ ﻳﺨﺘﻠـﻒ اﻟﺤـﺎل،‬ ‫٢١- اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻓﻮراق اﻷﺟﻮر ........................................ ٤‬ ‫ﻓﻼ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺜﻞ هﺬا اﻟﺘﻜﺮار اﻟﺮﻗﺎﺑﻲ اﻟﺬي ﻳﺴــﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ آﺸـﻒ‬ ‫٣١- اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ ................................................. ٤‬ ‫اﻷﺧﻄﺎء. وﻳﻜﻤﻦ اﻟﺤﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺳﺒﻘﺖ اﻹﺷــﺎرة إﻟﻴـﻪ ﻣـﻦ اﻟﺤﺎﺟـﺔ‬ ‫٤١- اﻟﺮؤﻳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى............................................... ٤‬ ‫إﻟﻰ ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ‬ ‫٥١- ﻗﻴﺎس اﻷداء......................................................... ٤‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺰام اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻻ ﻋﻠــﻰ‬ ‫أﺑﻄﺎل ﻣﺰﻳﻔﻮن ................................................................ ٤‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار اﻟﺮﻗﺎﺑﻲ اﻟﺬي ﻳﻮﺣﻲ داﺋﻤﺎ ﺑﻌﺪم اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺸﻚ واﻟﺨﻮف.‬ ‫ﺧﺎﻃﺌﺔ .............................................................................٤‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺎت‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ ................................................................. ٥‬ ‫ﻣﻮاراة اﻟﺘﺎرﻳﺦ................................................................ ٥‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻋﺪم اﻟﺘﺄآﺪ .......................................................... ٥‬ ‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﺮ ....................................................................................٥‬ ‫دﻻﺋﻞ‬ ‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺨﺘﻔﻲ اﻟﻌﺎدات اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ وﺧﺼﻮﺻﺎ إذا آﺎﻧﺖ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ .....................................................................٥‬ ‫ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ واﻷﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة. ﺗﻘﻮم اﻟﻔﻠﺴــﻔﺔ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳـﺔ‬ ‫اﻷﺑﻄﺎل اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮن............................................................ ٥‬ ‫ﻓـﻲ اﻟﻨﻈـﺎم اﻟﻌـﺎﻟﻤﻲ اﻟﺠﺪﻳـﺪ ﻋﻠـــﻰ ﻣﺒــﺪأ اﻟﻤﻨﻔﻌــﺔ واﻟﻌﻘﻼﻧﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ .................................................................. ٦‬ ‫واﻟﻔﺮدﻳـﺔ. اﻟﻤﻘﺼـﻮد ﺑﺎﻟﻤﻨﻔﻌـﺔ هﻨـﺎ أن اﻟﻔـﺮد ﻳﺤـﺎول ﺗﻌﻈﻴـــﻢ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ................................................................. ٦‬ ‫اﻟﺤﻠﻢ اﻟﻜﺒﻴﺮ ................................................................... ٦‬ ‫ﻣﻨﻔﻌﺘﻪ إذا واﺟﻬﺘﻪ ﻋﺪة ﺧﻴﺎرات، أي أن هﻨﺎك ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ وﻓﺮدﻳﺔ‬ ‫ﻓـﻲ اﻟﺴـﻠﻮك، ﻷن اﻟﻔـﺮد هﻨـﺎ هـﻮ ﺻـﺎﺣﺐ اﻟﻘـﺮار. واﻟﻌﻤـــﻞ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ...................................................................................٦‬ ‫إدارة‬ ‫دور اﻹدارة ................................................................... ٦‬ ‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻟﻴــﺲ ﻟـﻪ أي اﻋﺘﺒـﺎر إﻻ ﻓـﻲ آـﻮن‬ ‫اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ..................................................................... ٦‬ ‫اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓــﺮاد. ﻓﻼﺑـﺪ ﻟﻨـﺎ ﻣـﻦ ﺗﻐﻴـﻴﺮ ﻣﻔﺎهﻴﻤﻨـﺎ‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ.................................................................... ٧‬ ‫وأﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺗﻨﺎ ﺣﺘــﻰ ﺗﺘﻤﺎﺷـﻰ ﻣـﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎت اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ، وﺳـﻮف‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ............................................................... ٧‬ ‫ﻳﻜـﻮن ﺧﻴﺎرﻧـﺎ ﺻﺎﺋﺒـﺎ إذا أوﻟﻴﻨـﺎ اهﺘﻤﺎﻣﻨـﺎ ﻟـﻸداء اﻟـﺬي ﻳﺤﻘــﻖ‬ ‫اﻟﺒﺪء ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ...................................................... ٧‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﺰ ، وﻟﻴﺲ ﻟﻸﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ رؤاﻧﺎ وﺧﻴﺎراﺗﻨـﺎ.‬ ‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ ........................................................... ٧‬ ‫واﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻌﻄﻴﻨﺎ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ‬ ‫واﻟﻌﻘﺒﺎت ......................................................................٧‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت‬ ‫اﻟﺜﺒﺎت أم اﻻﻧﺴﻴﺎق وراء اﻟﺼﻴﺤﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ .............................. ٧‬ ‫أن ﻧﻬﺘﻢ ﺑﻬﺎ ﺣﺘﻰ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﻨﺎﻓﺲ وﻧﺤﻘﻖ اﻟﺘﻤــﻴﺰ ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬ ‫اﻟﻘﺪﻳﻢ واﻟﺠﺪﻳﺪ ................................................................. ٨‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ:‬ ‫واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ........................................................................٨‬ ‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺳﺌﻞ رﺋﻴﺲ وﻣﺆﺳﺲ ﺷﺮآﺔ ﻣﺎﺗﺴﻮﺷﻴﺘﺎ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻋﻦ رأﻳــﻪ ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤــﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ واﻟﻴﺎﺑـﺎن،‬ ‫ﻓﻘﺎل:" ﺳﻮف ﻧﻨﺘﺼـﺮ وﺳـﻮف ﻧـﻬﺰم أﻣﻴﺮﻳﻜـﺎ، وﻟـﻦ ﺗﺴـﺘﻄﻴﻊ‬ ‫ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻜﺘﺎب‬ ‫أﻣﻴﺮﻳﻜﺎ ﻋﻤﻞ ﺷــﺊ ﺣﻴـﺎل ذﻟـﻚ ﻷن ﻋﻠﺘـﻬﺎ داﺧﻠﻴـﻪ. اﻟﺸـﺮآﺎت‬ ‫‪Title: Competitive Advantage Through‬‬ ‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋﻠـﻰ ﻣﺒـﺎدئ ﺗـﺎﻳﻠﻮر، واﻷﺳـﻮأ ﻣـﻦ هــﺬا أن‬ ‫‪People‬‬ ‫رؤوس اﻟﻨﺎس ﻣﻠﻴﺌﺔ ﺑﺄﻓﻜﺎرﻩ. ﻓﻬﻢ ﻳﻌﺘﻘﺪون أن اﻹدارة ﻳﺠﺐ أن‬ ‫‪Author: Jeffrey Pfeffer‬‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺟــﺎﻧﺐ ﺁﺧـﺮ. واﻹدارة ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ‬ ‫‪Publisher: Harvard Business School Press‬‬ ‫ﻟﻤﻌﻈﻢ اﻟﻨﺎس هﻲ ﻓﻦ ﻧﻘﻞ أﻓﻜﺎر اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ إﻟﻰ أذان اﻟﻌﻤﺎل.‬ ‫182 :‪Pages‬‬ ‫أﻣﺎ ﻧﺤﻦ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮن ﻓﻘﺪ اﺟﺘﺰﻧﺎ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺎﻳﻠﻮر. ﻓــﺎﻹدارة ﻋﻨﺪﻧـﺎ‬ ‫4991 :‪Date‬‬ ‫هﻲ اﻻﻟــﺘﺰام اﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ اﻟﻤﺘﻮﻟـﺪ ﻋـﻦ اﻗﺘﻨـﺎع وﻋﻘﻼﻧﻴـﺔ ﻟﺨﺪﻣـﺔ‬ ‫8-134-48578-1 :‪ISBN‬‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺘــﻲ ﻧﻨﺘﻤـﻲ إﻟﻴـﻬﺎ ﺟﺴـﻤﺎ وﻋﻘـﻼ. وﻟـﻬﺬا ﺳـﻴﻜﺘﺐ ﻟﻨـﺎ‬ ‫اﻟﻨﺼﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ".‬ ‫٨‬