Ефективність менеджменту персоналу

Кравчук Оксана Іванівна,
кандидат економічних наук, доцент,
кафедра управління персоналом та економіки праці,
ДВНЗ “ Київський національний економічний
університет імені Вадима Гетьмана ”
УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ
ЛЕКЦІЇ

ТЕМА: ЕФЕКТИВНІСТЬ
МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ
1. Загальні засади ефективності в економіці та
управлінні
2. Витрати на персонал
3. Організаційна ефективність менеджменту
персоналу
4. Економічна ефективність менеджменту персоналу
5. Соціальна ефективність менеджменту персоналу
ПЛАН РОБОТИ:
2
КРАВЧУК О.І., УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ. ЛЕКЦІЇ.

ЧОМУ ВАЖЛИВО ОЦІНЮВАТИ ЕФЕКТИВНІСТЬ
HR?
3
Згідно з даними компанії Ernst & Young частка
нефінансових критеріїв у прийнятті рішення про інвестиції
становить 35% і значна частина цих нефінансових
показників відноситься до сфери HR.
Вимоги міжнародних інвесторів:
Фінансові показники Нефінансові показники:
Продаж,
прибутковість,
фондовіддача,
рух грошових коштів,
зростання обсягів
продажу,
зростання доходів,
частка ринку
Якість продуктів і послуг, здатність розробляти нові продукти, рівень
задоволеності клієнтів, ефективність дослідницької роботи, якість роботи з
інвесторами, якість основних процесів, становище на ринку / лідерство,
стратегічне планування, здійснення стратегії
Щодо до сфери HR
• якість управління персоналом;
• рівень корпоративної культури
• ефективність системи оплати праці керівництва
• творчий підхід / аналітичні ресурси
• рівень довіри до керівництва
• здатність залучати та утримувати співробітників

ЧОМУ ВАЖЛИВО ОЦІНЮВАТИ ЕФЕКТИВНІСТЬ
HR?
4
Ефективність використання інвестованого капіталу
визначається персоналом.
Наявність взаємозв'язку між HR практиками і результатами бізнесу в цифрах
• Відповідно до проведених досліджень, 35% підвищення ефективності системи управління
персоналом (використання HR практик) веде до 10-20% збільшенню біржової вартості акцій
(Ці дані отримані на основі досвіду Sears, Lucent, Kodak and AT & T, (Huselid, 1999)
• Підвищення задоволеності роботою і рівня організаційної культури дають до 5% збільшення
прибутку і до 16% підвищення продуктивності.
• Підтримка керівництва, можливість прийняття самостійних рішень, навчання і турбота про
персонал, дають збільшення прибутку на 10%
(Patterson, 1997)
для порівняння
Наявність загальної стратегії компанії призводить до 2% збільшенню прибутку, при цьому
акцент на якості дає менше 1%, R & D - 6%.
Наявність загальної стратегії компанії призводить до 3% підвищенню продуктивності,
при цьому R & D дає до 8% збільшення.

1. ЗАГАЛЬНІ ЗАСАДИ
ЕФЕКТИВНОСТІ В УПРАВЛІННІ
ПЕРСОНАЛОМ
КРАВЧУК О.І., МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ. ЛЕКЦІЇ.
5

ЕФЕКТИВНІСТЬ:
6
Ефективність визначається співвідношенням результату
діяльності на виході та сукупних витрат на вході.
Оцінювати ефективність менеджменту персоналу можна
по-різному, залежно від того, який саме аспект
ефективності вивчається. Від цього буде залежати спосіб
вираження результату й витрат.
Наприклад, якщо є потреба вивчити динаміку
продуктивності праці, то результат діяльності буде
виражений обсягом виробництва за відповідний період, а
витрати характеризуватимуться сумарним робочим часом,
використаним для виробництва даного обсягу продукції,
або чисельністю працівників, що брали участь у
виробництві. Якщо витрати подати у вигляді використаного
сумарного фонду заробітної плати, то матимемо показник
ефективності чинної системи матеріального стимулювання
персоналу.

МОЖЛИВІ ПОКАЗНИКИ ЕФЕКТИВНОСТІ
МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ:
7
Показник Формула Характеристика елементів
1. Загальна
продуктивність
організації (П)
П =
Д
В
де Д — сукупний дохід, одержаний
від реалізації товарів та послуг;
В — сукупні витрати на
виробництво.
2. Продуктивність праці
(Ппр).
Ппр =
О
Чсо
де О — обсяг виробленої продукції;
Чсо — середньооблікова чисельність
персоналу.
3. Продуктивність
персоналу (Ппер):
Ппер =
Д
Впер
де Впер — сумарні витрати на
персонал за звітний період.

Сутність поняття ефективність
менеджменту персоналу
8
Сучасні словники ці поняття тлумачать так:
ефект — результат, наслідок яких-небудь причин, сил, дій, заходів;
ефективність — здатність забезпечувати ефект.
Ефективність менеджменту персоналу – характеристика якості,
корисності управління людськими ресурсами на підприємстві; як здатність
забезпечувати потрійний ефект у вигляді економічної вигоди для
підприємства, удосконалення організації виробництва, праці та соціальної
вигоди для працівників.
Усі три складники ефективності менеджменту персоналу (економічний,
організаційний і соціальний) тісно пов’язані та взаємодіють, хоча деяка
перевага належить організаційній ефективності.

Взаємозв’язок складників ефективності
менеджменту персоналу:9
Рис. Схема взаємодії складників ефективності менеджменту
персоналу.
Управлінські
рішення в галузі
менеджменту
персоналу
Економічна ефек-
тивність менедж-
менту персоналу
Соціальна ефектив-
ність менеджменту
персоналу
Удосконалення
організації вироб-
ництва та праці
(організаційна
ефективність ме-
неджменту персо-
налу)

Чинники, що впливають на
ефективність:10
На ефективність діяльності організації справляють свій
вплив різні чинники — внутрішні і зовнішні, об’єктивні і
суб’єктивні.
Найбільш вагомим чинником менеджменту персоналу є
людський чинник:
- рівень конкурентоспроможності персоналу в цілому,
- професіоналізм вищого менеджменту,
- його вміння долати вплив негативних зовнішніх
чинників
- та розумно використовувати наявні ресурси, у першу
чергу людські.

Чинники формування якості людського
капіталу11
Процеси, процедури Виконавці Результати
1. Планування потреби в
персоналі
Керівники
підрозділів, відділ
організації праці та
заробітної плати
Оптимальна чисельність і
професійно-кваліфікаційна
структура персоналу
2. Аналіз робочих місць і
формулювання вимог до
претендентів на вакантні
робочі місця
Керівники
підрозділів, фахівці
відділу кадрів
Точні характеристики вимог,
яким мають відповідати
новоприйняті працівники
3. Професійний добір
працівників на вакантні
робочі місця
Керівники
підрозділів, фахівці
відділу кадрів
Забезпечення робочих місць
компетентними,
ініціативними працівниками
4. Укладання трудових
договорів
Фахівці відділу кадрів Юридичне оформлення
трудових відносин
новоприйнятих працівників з
організацією

Чинники формування якості людського
капіталу12
5. Професійна і соціально-
психологічна адаптація
новоприйнятих працівників
Керівники
підрозділів,
наставники,
психолог
Закріплення працівників в
організації, оптимізація
змінюваності персоналу
6. Підготовка, підвищення
кваліфікації,
перепідготовка працівників
Керівники
розвитку персоналу,
кваліфікаційна
комісія
Забезпечення підрозділів
конкурентоспроможним
персоналом
7. Навчання працівників за
програмами сертифікації,
підготовки кадрового
резерву та управління
діловою кар’єрою
Керівники
розвитку персонал,
корпоративні
органи сертифікації
Формування кадрової еліти,
здатної вирішувати
найскладніші питання
функціонування і розвитку
організації в конкурентному
середовищі

Складові інтегрованого чинника «якість
менеджменту»
13
- широкий спектр процесів і заходів, виконуваних суб’єктами
управління персоналом і спрямованих як на забезпечення
ефективної поточної діяльності організації, так і на створення
передумов для подальшого підвищення ефективності
виробництва
1. Укомплектування служби
персоналу високо-
компетентними фахівцями,
створення їм умов для
продуктивної праці
Керівництво організації,
директор з персоналу,
відділ кадрів
Створення передумов для
ефективної роботи
служби персоналу
2. Запровадження сучасних
інформаційних технологій в
управлінні персоналом та їх
перманентний розвиток
інформаційно-
аналітичний центр
Якісне інформаційне
обслуговування суб’єктів
управління персоналом
3. Розроблення і розвиток
стратегії та політики
управління персоналом
служба персоналу
Визначення напрямів та
принципів розвитку і
поточного управління
персоналом

14
4. Атестація і вдосконалення
організації робочих місць,
створення умов для
продуктивної і безпечної праці
Керівники підрозділів,
відділ охорони праці
Створення передумов для
нормальної роботи
працівників
5. Обґрунтоване планування і
розподіл виробничих завдань
між підрозділами і робочими
місцями
Планово-економічний
відділ, диспетчерська
служба, лінійні керівники
Ефективне використання
виробничих потужностей,
вирівнювання
навантаження на робочі
місця
6. Забезпечення робочих місць
усіма потрібними ресурсами
згідно з нормами витрат
Лінійні керівники,
допоміжні підрозділи
Запобігання простоям
робочих місць, ощадливе
витрачання ресурсів
7. Комплексне обслуговування
робочих місць згідно з
регламентами
Лінійні керівники,
допоміжні підрозділи
Запобігання простоям
робочих місць,
незапланованим зупинкам
виробництва

15
8. Контроль кількісних і якісних
параметрів виконання
виробничих завдань
Лінійні керівники, відділ
технічного контролю
Отримання точної
інформації про виконання
планових завдань
9. Оцінювання результатів
діяльності підрозділів і
Отримання інформації для
підбиття підсумків
трудового змагання,
нарахування основної та
додаткової зарплати
10. Розроблення і застосування
ефективних методів
матеріального і морального
стимулювання працівників
відділ організації праці та
заробітної плати,
керівники підрозділів
Ефективне мотивування
активної трудової поведінки
11. Облік відпрацьованого часу
та здійснення заходів щодо
підвищення ефективності його
використання
відділ організації праці та
заробітної плати,
табельники
Отримання точної
інформації про стан
використання робочого
часу

16
12. Нарахування і виплата
заробітної плати у
встановлені терміни
Бухгалтерія,
інформаційно-
аналітичний центр
Дотримання зобов’язань
адміністрації згідно з
колективним договором
13. Соціальний захист
Задоволення соціальних
потреб та інтересів
14. Проведення соціологічних
досліджень
Отримання інформації
про ступінь задоволеності
працівників умовами
роботи в організації

Напрями аналізу ефективності
управління персоналом17
Доцільно поряд із загальною ефективністю
управління визначати ефективність:
• професійного добору працівників на вакантні
робочі місця та їхньої адаптації;
• професійного розвитку працівників;
• організації праці;
• застосовуваних методів матеріального і
морального стимулювання працівників.

МЕТОДИ АНАЛІЗУ ЕФЕКТИВНОСТІ
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ:18
Головним методом аналізу економічної ефективності
управління персоналом є метод порівняння.
Його суть полягає в тому, що обирається низка економічно
важливих показників діяльності організації, потім кожен з цих
показників оцінюється або на конкретну дату, або за
конкретний робочий період, наприклад, за рік, квартал,
місяць, за робочий день.
Відтак кожен окремий показник або групу взаємопов’язаних
показників порівнюють залежно від мети аналізу:
• з запланованим рівнем;
• з досягнутим рівнем за декілька попередніх аналогічних
періодів, тобто в динаміці;
• з аналогічними показниками інших організацій, зокрема,
наскільки це можливо, з показниками конкурентів.

2. ВИТРАТИ НА ПЕРСОНАЛ
19

ВИТРАТИ НА ПЕРСОНАЛ:
20
Для точності розрахунків ефективності управління персоналом
загалом і окремих локальних проектів дуже важливо правильно
визначати пов’язані з цим витрати. Це можуть бути:
• сукупні витрати на утримання суб’єктів управління персоналом (працівники
служби персоналу плюс лінійні керівники);
• витрати робочого часу суб’єктами управління персоналом, люд/год;
• середня заробітна плата одного працівника;
• вартість однієї години робочого часу, грн;
• нарахування на заробітну плату, %;
• вартість матеріалів і енергоресурсів, грн;
• вартість навчального обладнання, грн;
• амортизація засобів виробництва, грн;
• оплата послуг зовнішніх організацій та фахівців (консультантів, експертів,
викладачів тощо), грн;
• вартість витратних матеріалів, грн тощо.

ГРУПИ ВИТРАТ НА ПЕРСОНАЛ:
21
Згідно з наказом Міністерства статистики України від
29 травня 1997 р. № 131, фактичні витрати
роботодавців на персонал (вартість робочої сили)
визначаються за такими групами:
1. Пряма оплата.
2. Оплата за невідпрацьований час.
3. Премії та нерегулярні виплати.
4. Заробітна плата в натуральній формі, пільги, послуги, допомоги в
натуральній і грошовій формах.
5. Витрати на оплату житла працівників.
6. Витрати на соціальне забезпечення працівників.
7. Витрати на професійне навчання.
8. Витрати на утримання громадських служб.
9. Витрати на робочу силу, які не віднесено до інших груп.
10. Податки, що відносяться до витрат на робочу силу.
Витрати, відображені в пунктах 1—4, за визначенням Міжнародної
організації праці, є прямими витратами на персонал, тобто пов’язаними з
величиною трудозатрат, а витрати пунктів 5—10 належать до непрямих.

1) ПРЯМА ОПЛАТА:22
• Заробітна плата, нарахована за виконану роботу або за
відпрацьований час.
• Надбавки й доплати до тарифних ставок і посадових окладів.
• Винагороди за вислугу років, стаж роботи.
• Премії працівникам за виробничі результати, за економію
матеріальних ресурсів.
• Оплата праці за договорами підряду, за виконання разових робіт
працівниками, які не є у штаті підприємства.
• Виплати різниці в окладах працівникам у разі тимчасового
заміщення.
• Оплата праці за виготовлену продукцію, що виявилась браком не з
вини працівника.
• Виплати працівникам, залученим без звільнення від основної
роботи до підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації
кадрів даного підприємства, тощо.

2) ОПЛАТА ЗА НЕВІДПРАЦЬОВАНИЙ ЧАС:23
• Оплата основних і додаткових відпусток.
• Оплата передбачених законодавством перерв у роботі та
пільгового часу підліткам.
• Оплата робочого часу, невідпрацьованого у зв’язку з виконанням
державних або громадських обов’язків.
• Доплати для досягнення середнього рівня фактичного заробітку,
що передував тимчасовій втраті працездатності, відповідно до
чинного законодавства.
• Надбавки за пересувний, роз’їзний характер робіт.
• Оплата простоїв не з вини працівника.
• Оплата працівникам-донорам днів обстеження, здавання крові та
відпочинку.
• Оплата за час вимушеного прогулу у випадках, передбачених
законодавством.
• Виплати працівникам, які перебувають у відпустці з ініціативи
адміністрації з частковим збереженням заробітної плати.
• Виплати працівникам, які брали участь у страйках.

3) ПРЕМІЇ ТА НЕРЕГУЛЯРНІ ВИПЛАТИ:24
• Премії, що виплачуються у встановленому порядку за
спеціальними системами преміювання.
• Премії за сприяння винахідництву та раціоналізації, за
освоєння та впровадження нової техніки, тощо.
• Одноразові заохочення працівників за виконання
важливих виробничих завдань, до ювілейних дат, тощо
• Винагороди за підсумками роботи за рік.
• Грошові компенсації за невикористану відпустку.
• Матеріальна допомога.
• Суми прибутку, спрямовані на придбання акцій для
працівників трудового колективу.

4) ЗАРОБІТНА ПЛАТА В НАТУРАЛЬНІЙ
ФОРМІ, ПІЛЬГИ, ПОСЛУГИ, ДОПОМОГА В
НАТУРАЛЬНІЙ І ГРОШОВІЙ ФОРМІ:
25
• Вартість продукції, що видається в порядку натуральної оплати
працівникам.
• Вартість безкоштовно наданих працівникам комунальних послуг, продуктів
харчування.
• Вартість безкоштовно наданих предметів, що залишаються в особистому
постійному користуванні працівників.
• Зменшення вартості харчування працівників як готівкою, так і за
безготівковими розрахунками в їдальнях, буфетах, профілакторіях.
• Вартість подарунків до свят і пам’ятних дат.
• Вартість виданого молока й лікувально-профілактичного харчування.
• Витрати на виплату різниці між закупівельними та роздрібними цінами на
сільськогосподарську продукцію, що відпускається підсобними
господарствами для громадського харчування.

5) ВИТРАТИ НА ОПЛАТУ ЖИТЛА
ПРАЦІВНИКІВ:
26
• Витрати на утримання житла, що перебуває у власності
підприємства.
• Витрати на утримання житла, що не є власністю підприємства (за
умови проживання в ньому працівників підприємства).
• Витрати на оплату квартир, наймання житла в окремих громадян.
• Витрати на оплату безкоштовно наданого працівникам
підприємств житла або суми грошових компенсацій за ненадання
безкоштовно житла.
• Витрати на погашення позик, виданих працівникам підприємств
для поліпшення житлових умов, на індивідуальне будівництво,
придбання садових будинків і обзаведення домашнім
господарством.

6) ВИТРАТИ НА СОЦІАЛЬНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ
ПРАЦІВНИКІВ:27
• Відрахування підприємств у фонди: соціального страхування,
пенсійний, сприяння зайнятості населення та ін.
• Вихідна допомога в разі припинення трудового договору.
• Вартість путівок на лікування й відпочинок або суми компенсацій, видані
замість путівок.
• Оплата додатково наданих відпусток жінкам, які виховують дітей.
• Одноразова допомога працівникам, які виходять на пенсію.
• Доплати й надбавки до державних пенсій працюючим пенсіонерам.
• Щорічна допомога на оздоровлення дітей.
• Суми, на які зменшується батьківська плата за перебування дітей у дитячих
санаторіях, яслах, оздоровчих таборах підприємств.
• Витрати на оплату послуг за договорами, укладеними з медичними закладами
на надання працівникам підприємств медичної допомоги, ураховуючи
протезування.
• Плата за утримання дітей у дошкільних і навчання в платних НЗ за рахунок
коштів підприємства.
• Оплата абонементів у групі здоров’я.
• Витрати підприємств у розмірі страхових внесків, пов’язаних з добровільним
страхуванням працівників.

7) ВИТРАТИ НА ПРОФЕСІЙНЕ НАВЧАННЯ:28
• Витрати на оплату навчання працівників, направлених до
вищих навчальних закладів, на підвищення кваліфікації,
професійну підготовку, перепідготовку тощо.
• Витрати на організацію навчального процесу: на утримання
й оренду приміщень для проведення навчання, оплата
праці викладачів, що не перебувають у списковому складі
працівників тощо.
• Суми заробітної плати за основним місцем роботи,
нараховані працівникам підприємства за час їхнього
навчання з відривом від виробництва в системі підвищення
кваліфікації та перепідготовки кадрів.
• Оплата навчальних відпусток, наданих працівникам, які
навчаються без відриву від виробництва.
• Стипендії студентам, які направлені підприємствами на
навчання у ВНЗ, виплачені за рахунок коштів підприємства.

8) ВИТРАТИ НА УТРИМАННЯ
ГРОМАДСЬКИХ СЛУЖБ:29
• Витрати на утримання профілакторіїв, медпунктів, будинків
відпочинку та інших установ, що перебувають на балансі
підприємства або утримуються на умовах пайової участі.
• Витрати на утримання дитячих садків, таборів відпочинку, бібліотек, дитячих
кімнат, куточків відпочинку, музеїв тощо.
• Витрати на придбання медикаментів для лікувально-профілактичних установ,
що є на балансі або утримуються на умовах пайової участі
• Витрати на організацію гуртків, студій, клубів, народних університетів,
факультетів, виставок-продажів виробів самодіяльної творчості, ярмарків,
ігрових кімнат для дітей тощо.
• Витрати на проведення культурно-масових, фізкультурних і спортивних
заходів (зокрема на оренду приміщень).
• Вартість екскурсій і мандрівок.
• Витрати на благоустрій садових товариств (будівництво доріг, енерго- й
водопостачання, осушення та інші витрати загального характеру),
будівництво гаражів тощо.

9) ВИТРАТИ НА РОБОЧУ СИЛУ, ЯКІ ВІДНЕСЕНІ
ДО ІНШИХ ГРУП:
30
• Авторський та лекційний гонорар.
• Одноразові допомоги та добові, які виплачуються в разі
переведення, приймання й направлення на роботу в іншу
місцевість, витрати на оплату добових працівникам, які
перебувають у відрядженні.
• Виплати польового забезпечення.
• Вартість виданого спецодягу, спецвзуття та інших засобів індивідуального захисту,
мила та інших миючих засобів, знешкоджувальних засобів або відшкодування
витрат працівникам за придбання ними спецодягу, спецвзуття та інших засобів
індивідуального захисту в разі невидачі їх адміністрацією.
• Витрати на колективне харчування плавскладу річкового, морського та
рибопромислового флотів, а також харчування льотного складу цивільної авіації
під час виконання завдання польоту, які можуть бути прирівняні до добових
витрат, що виплачуються в період відрядження.
• Компенсації, згідно з чинним законодавством, за використання для потреб
виробництва власного інструменту та особистого транспорту працівників.
• Витрати на оплату проїзду до місця роботи як власним, так і орендованим
транспортом, міським та приміським пасажирським транспортом.
• Суми матеріальної допомоги, що надається на поховання.

10) ПОДАТКИ, ЩО НАЛЕЖАТЬ ДО ВИТРАТ
НА РОБОЧУ СИЛУ
31
Суми, які вносяться до бюджету у зв’язку з
перевищенням фонду оплати праці.

АНАЛІЗ ВИТРАТ НА ПЕРСОНАЛ
32
Напрямки аналізу:
1. Частка заробітної плати у витратах на персонал;
2. Рівень заробітної плати;
3. Зміни рівня заробітної плати;
4. Динаміка зміни форду заробітної плати;
5. Показники відхилення фактичного фонду заробітної плати від планового
в абсолютному і відносному вимірах;
6. Виконання плану по фонду оплати праці для виявлення резервів;
7. Економія від скорочення трудомісткості обробки інформації;
8. Економія від раціоналізації апарату управління і автоматизації;
9. Економія від зниження втрат робочого часу і непродуктивних витрат в
управлінні персоналом;
10. Економія фонду заробітної плати внаслідок скорочення апарату
управління та зниження трудомісткості управлінської діяльності;
Див. детально: Веснин В.Р. Управление персоналом: Теория и практика. – Москва:
Проспект, 2011. – 688 с. – С.390-393.

МЕТОДИКА ВИЗНАЧЕННЯ ВАРТОСТІ
ПРАЦІВНИКА
33
На заході набуло значного поширення визначення вартості
людських ресурсів.
Вартість = Ціна залучення людських ресурсів (затратна
частина витрат) + здатність приносити вигоду для
компанії в майбутньому (активна частина витрат)
Первинні витрати включають затрати на пошук, залучення, попереднє
навчання персоналу. Вони можуть бути прямі і опосередковані
(відволікання інструкторів від основної роботи, зниження
продуктивності).
Витрати набору і відбору – це всі витрати віднесені на одного успішного
кандидата.
Відновлювальні витрати (витрати заміщення) – затрати, необхідні для
заміщення одного працівника на аналогічного іншого.
Витрати звільнення (компенсації, простій робочого місця)

Модель індивідуальної вартості людських
ресурсів (Мічіганський університет)
34
оцінює її через дохід, який та можуть принести.
Ця сума за повний період роботи визначає очікувану умовну
вартість працівника (Wум), коли передбачається що він не звільниться. При
корегуванні на ймовірність звільнення (ймовірність звільнення = 1 – коефіцієнт
плинності) – очікувану реалізовану вартість (Wр). Різниця між ними складає
альтернативні витрати плинності.
Алгоритм розрахунків при цьому наступний:
1. Визначається набір посад (позицій) яку даний робітних може зайняти в компанії:
2. Визначається величина доходу, яку при цьому він може принести (вартість
позиції, посади), яка може бути валовою і чистою (з вирахуванням заробітної
плати);
3. Оцінюється експертним шляхом чи статистичними розрахунками строк роботи
працівника в організації (залежить від індивідуальних особливостей, фізичного і
емоційного стану);
4. Визначається список посад, які працівник може зайняти, та ймовірна тривалість
на кожній (у роках) аж до звільнення чи виходу на пенсію;
5. Розраховується вартість кожної позиції (по роках) як дохід, який може принести
працівник у відповідному році;
6. Отримані річні результати, що характеризують величину очікуваної реалізовану
умовної вартості, додаються для отримання Wр

Показник виробничої цінності працівника
35
Розраховується за формулою:
Еп =
Вр × Кн − Wб + Wе + Ер − Впр
Фр × Нзп + Внавч × Е
Еп – ефективність праці працівника;
Вр – річний виробіток;
Кн – коефіцієнт напруженості норм (відношення фактичних і
нормативних затрат часу);
Wб – вартість браку з вини працівника, який неможливо усунути;
Wе – вартість зекономленої сировини і матеріалів;
Ер – сума річного ефекту від раціоналізації і винахідництва;
Впр – затрати, викликані порушенням ритмічності;
Фр – річний фонд фактично відпрацьованого робочого часу;
Нзп – норматив заробітної плати з врахуванням виплат по
лікарняних листах за 1 годину відпрацьованого часу;
Внавч – витрати на навчання та підвищення кваліфікації
Див. детально: Веснин В.Р. Управление персоналом: Теория и практика. – Москва:
Проспект, 2011. – 688 с. – С.395-396.

3. ЕФЕКТИВНІСТЬ ПРОФЕСІЙНОГО
ДОБОРУ ТА АДАПТАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ
36

Основні критерії ефективності
професійного добору та адаптації
37
Головним критерієм ефективності витрат на добір і
адаптацію є закріплюваність працівників в організації.
Якщо новий працівник добре працював упродовж випробувального
терміну (до шести місяців) і залишився в штаті підприємства – це
означає, що витрати на добір і адаптацію були доцільними, корисними, а
відповідні працівники своє завдання виконали успішно.
У протилежному випадку, коли новий працівник звільняється до
скінчення випробувального строку, є всі підстави розцінювати це як
помилку на етапі добору працівника чи його адаптації.
Якщо такі помилки повторюються – можна стверджувати про брак в
роботі фахівців, які зайняті професійним добором і адаптацією, про їхню
невідповідність займаним посадам.

Основні критерії ефективності
38
Показник закріплюваності нових працівників (Зн)
розраховується за формулою:
Зн =
Чн − Чнз
Чн
∗ 100,
де – Чн – загальна чисельність прийнятих працівників за звітний
період;
Чнз – чисельність прийнятих працівників, які звільнилися до
скінчення випробувального терміну.
Якщо, наприклад, за рік в організацію прийнято 27 осіб, з них троє
звільнилися до скінчення випробувального терміну, то показник
закріплюваності дорівнюватиме 89%=(
27−3
27
∗100).

Допоміжні критерії ефективності
39
• середня тривалість часу закриття вакансії (кількість
робочих днів, що спливли від надходження заявки у
відділ кадрів до підписання керівником організації
наказу про прийняття працівника на роботу);
• середня вартість добору та адаптації одного працівника;
• втрати (збитки) підприємства внаслідок звільнення
новоприйнятих працівників до скінчення
випробувального терміну.

Витрати на добір та адаптацію
40
Вартість добору та адаптації працівників складається із:
• заробітної плати фахівців, які беруть участь у цьому процесі (менеджер з
персоналу, керівник підрозділу, наставник, психолог тощо) за час
безпосередньо витрачений на вказані цілі;
• оплати послуг зовнішніх організацій та фахівців;
• вартості оголошень про наявні вакансії в засобах масової інформації;
• вартості телефонних розмов і поштових витрат.
Збитки підприємства внаслідок звільнення працівника до скінчення
випробувального терміну складаються з:
• витрат на повторний пошук нового працівника
• втрат підприємства, пов’язаних з незапланованим звільненням працівника
(зменшення продуктивності праці, простій робочого місця, надурочні роботи
інших працівників тощо).

4. ОРГАНІЗАЦІЙНА ЕФЕКТИВНІСТЬ
41

ОРГАНІЗАЦІЙНА ЕФЕКТИВНІСТЬ
42
Це забезпечення адекватного організаційного рівня
менеджменту персоналу.
Показники організаційної ефективності менеджменту
персоналу::
— стан забезпечення потреб підприємства в персоналі за
професіями, спеціальностями, посадами та освітньо-
кваліфікаційними рівнями працівників;
— ефективність використання робочого часу, кваліфікації
та творчого потенціалу всіх категорій персоналу;
— рівень ритмічності виробництва;
— якість продукції та послуг.

ОРГАНІЗАЦІЙНА ЕФЕКТИВНІСТЬ
43
Напрямки підвищення організаційної ефективності
МП:
— високоякісне інформаційне забезпечення
(нормативно-правові акти, стандарти, організаційно-
розпорядчі документи, норми, ліміти, правила,
положення, інструкції, плани, графіки, договори, угоди,
методичні рекомендації, довідкова література);
— підбір, комплектування й розстановка кадрів, поділ і
кооперування праці, делегування повноважень;
— організація й обслуговування робочих місць;
— створення сприятливих умов праці;
— ефективний моніторинг ритмічності виробництва;
— звітність, облік і контроль результатів виробництва в
усіх структурних підрозділах.

5. ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ
44

ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ
МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ45
Головним методом аналізу економічної ефективності
менеджменту персоналу є метод порівняння.
При реалізації цього методу:
1. обирається низка економічно важливих показників діяльності
організації;
2. кожен з цих показників оцінюється або на конкретну дату, або за
конкретний робочий період, наприклад, за рік, квартал, місяць, за
робочий день тощо.
3. кожен окремий показник або групу взаємозв’язаних чи
взаємодоповнюючих показників порівнюють залежно від мети аналізу:
• з запланованим рівнем;
• з досягнутим рівнем за декілька попередніх аналогічних періодів, тобто в
динаміці;
• з аналогічними показниками інших організацій, зокрема, наскільки це
можливо, з показниками конкурентів.

Показники, які можуть характеризувати економічну
ефективність менеджменту персоналу: загальної
продуктивності, продуктивності праці, продуктивності трудових
ресурсів.
Показники, які забезпечують інформацією для оцінювання
ефективності менеджменту персоналу:
Показник Формула Умовні позначення
Виконання плану з обсягу
товарної продукції (Отп):
ОТП =
ОТП1
ОТП2
× 100
де Отп1 — обсяг фактично виготовленої товарної
продукції;
Отп2 — запланований обсяг товарної продукції.
Виконання плану з обсягу
реалізованої продукції
(Орп):
ОРП =
ОРП1
ОРП2
× 100
де Орп1 — обсяг фактично реалізованої продукції;
Орп2 — запланований обсяг реалізації продукції.
Виконання плану щодо
суми доходу від реалізації
продукції (Дрп):
ДРП =
ДРП1
ДРП2
× 100
де Дрп1 — сума фактично одержаного доходу;
Дрп1 — запланована сума доходу від реалізації
продукції.
Виконання плану з
прибутку (ПР):
ПР =
ПР1
Пр2
× 100
де ПР1 — фактично одержаний балансовий
прибуток;
ПР1 — запланована сума балансового прибутку.

Система якісних показників для характеристики
ефективності менеджменту персоналу:
Показник Формула Умовні позначення
Рентабельність
товарної продукції (Рт):
РТ =
ПР1
СТ
× 100
де ПР1 — фактично одержаний
балансовий прибуток за звітний
період;
СТ — повна собівартість товарної
продукції.
реалізованої продукції
(Рр):
РР =
ПР1
1
СР
× 100
ПР1
1— прибуток, одержаний унаслідок
реалізації продукції;
Ср — повна собівартість реалізованої
продукції.
витрат на п-л (Рп):
РП =
ПР1
ВП
× 100
де Вп — сукупні витрати на персонал
за звітний період.

6. СОЦІАЛЬНА ЕФЕКТИВНІСТЬ
48

СОЦІАЛЬНА ЕФЕКТИВНІСТЬ
МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ:49
Рівень соціальної ефективності менеджменту персоналу
характеризується показниками та критеріями, які відображають
різні аспекти привабливості чи непривабливості роботи в даному
трудовому колективі, задоволеності чи незадоволеності людей
роботою.
Частковими показниками соціальної ефективності менеджменту персоналу є:
• динаміка зростання реальної заробітної плати найманих працівників;
• гарантії зайнятості на тривалий період часу (відсутність загрози втратити роботу);
• стабільність кадрового складу;
• стан умов праці та культурно-побутового обслуговування на виробництві;
• можливості навчання та професійно-кваліфікаційного просування;
• рівень соціального страхування;
• соціально-психологічний клімат у структурних підрозділах і на підприємстві в
цілому.
Загальний рівень соціальної ефективності менеджменту персоналу можна
оцінити через показники задоволеності працівників роботою, які визначаються на
підставі цілеспрямованих соціологічних досліджень.

7. КЛЮЧОВІ ПОКАЗНИКИ
ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
50

Ключові показники ефективності:
51
•показники, за якими оцінюється ефективність дій, процесів і
функцій управління щодо досягнення поставлених цілей.
•обмежений набір основних параметрів, які використовуються
керівництвом для відстеження та діагностики результатів
діяльності організації та подальшого прийняття на їх основі
управлінських рішень.
Показники мають відображати всю найбільш важливу
інформацію для управління бізнесом або управління
результатами діяльності працівника, при цьому фокусувати увагу
на самих критичних моментах.
Вперше термін «KPI» був введений Д. Нортоном і Р. Капланом.
Проблемою є те, що на практиці KPI не часто застосовуються
щодо служб управління персоналом, оскільки їм непросто
продемонструвати свою ефективність з огляду на те, що даний
вид діяльності (робота з персоналом) в більшості організацій
вважається витратним, а не інвестиційним.

KPI HR-менеджменту:
52
Сьогодні організаціям доступно безліч KPI, що належать до сфери
HR-менеджменту.
Ці показники можуть характеризувати
- загальні моменти, рівноцінні для всіх працівників організації
(показники оцінки визначають приналежність працівника до
конкретної організаційно-соціальної системи);
- специфічні норми праці і поведінки, характерні для
конкретного робочого місця чи конкретної посади (показники
оцінки визначають відповідність працівника професійним
вимогам).
На сьогоднішній день у науково-практичній літературі не
позначилося єдність поглядів авторів на сутність, призначення та
методики формування KPI. Також немає єдності поглядів на
типологію даних показників, що істотно ускладнює їх
використання в якості інструменту оцінки ефективності діяльності
системи управління персоналом на різних етапах розвитку
організації. На основі аналізу різних підходів до типології KPI
можна запропонувати наступну їх класифікацію (табл. 1)

Класифікація KPI системи управління
персоналом (СУП):
53
№ Критерій
класифікації
Групи
показників
Призначення показників Приклади
ефективності СУП
1 За
ієрархічним
рівнем
реалізації
стратегії (
за Л.
Педерсоном)
Стратегічні Відображають обрану
стратегію розвитку. Для їх
досягнення потрібні ряд
глобальних заходів та тривалі
часові діапазони
Витрати на
персонал як % від
виручки;
Виручка на одного
штатного
працівника
Нормативні Відображають рівень
досягнення глобальних цілей
у короткострокові періоди
(невеликий горизонт
планування)
Витрати на
навчання як % від
загальних витрат
на персонал

54
Групи
2 По
спрямованості
на внутрішнє і
зовнішнє
середовище
підприємства
(запропон. Ю.
Вебером і У.
Шеффером на
основі підходу
Р. Саймонса до
управлінських
систем)
Діагностичні
(процесно-
функціональ
ні)
Відображають стан системи
зсередини, показують рівень її
впорядкованості, внутрішньої
організаційної ефективності.
Характерні для компаній з
оборонною стратегією,
спрямованої на формування
конкурентних відмінностей,
управління витратами,
забезпечення якості
Плинність
протягом першого
року роботи;
Середня тривалість
заповнення вакансії
(днів);
Інтерактивні
(ринкові)
Відображають ситуацію контакту
з зовнішнім середовищем,
рівень впливу на нього, отримані
зміни в системі надбудов.
Характерні для компаній, що
реалізують стратегію захоплення
ринку і розширення сфер впливу
Співвідношення
фіксованої і змінної
частин зарплати
порівняно з
конкурентами;
Конкурс на місце
серед зовнішніх
кандидатів (осіб /
місце)

55
Групи
Призначення
Приклади показників
3 За
приналежністю
до групи
стратегічних
перспектив
розвитку
(запропон. Д.
Нортоном, Р.
Капланом)
Відображають:
• Фінансове
становище
Відображають
рівень
досягнення
мети по
кожній з
перспектив
розвитку
Фонд оплати праці як %
від обороту
• Ринкове
положення
Рівень задоволеності
персоналу;
Наявність санкцій з боку
державної інспекції з
праці
• Внутрішні
бізнес-
процеси
% вакансій, які заповнені
працівниками з кадрового
резерву
• Розвиток
компанії і
Витрати на навчання
одного працівника (грн)

56
Групи
4 За участю в
обґрунтуванні,
прийнятті та
реалізації
рішень
(запропон.
Д.Міллером)
Концептуальні Сприяють спільного розуміння
господарського становища і
ситуації, в якій знаходяться
учасники процесу, впливають
на спосіб мислення і поведінку
персоналу
темпів зростання
продуктивності
праці та заробітної
плати; рівень
плинності кадрів
Інструмен-
тальні
Можуть використовуватися при
обґрунтуванні рішень і служити
базою для вибору конкретних
дій
Вартість навчання
у% до ФОП;
Різниця в окладах
найгірших і
найкращих
працівників, рівних
за посадою
Символічні Розробляються керівництвом і
доводяться до працівників у
вигляді вимог, спущених зверху
Розмір прибутку на
одного топ -
менеджера

57
Групи
5 За
приналежністю
до рівня
управління
Індикативні
(нормативні)
Розробляються на основі
імперативних показників
на низових рівнях
управління
% працівників, які
пройшли
навчання за
програмами
підвищення
кваліфікації за рік
Імперативні Носять довгостроковий
характер, лежать в
основі динамічного
контролю за
підрозділами,
залученими в процес
реалізації цілей
%
раціоналізаторськ
их пропозицій на
одного працівника

58
Групи
6 За
можливістю
відхилення
від заданого
параметра
Дискретні Можуть виражатися
словесним або числовим
значеннями з
перерахованого набору (так
/ ні, натуральне число і т.
д.). Обмеження: у ряді
випадків неможливо
відобразити ступінь
досягнення або
недосягнення результату
Наявність в
організації
системи грейдів;
наявність скарг від
лінійних
керівників з якості
та термінів
виконання
замовлення на
підбір персоналу
Безперервні Можуть приймати значення
в заданому інтервалі,
діапазон їх застосування
більш широкий
Оборот по
прийому,
звільненню
персоналу (%)

59
Групи
7 За
джерелами
отримання
інформації
про значення
показника
Об'єктивні Представляють собою
результат минулих операцій,
подій і дій і трактуються
однозначно
витрат на пошук і
адаптацію
персоналу
Суб'єктивні Значення показника
залежить від ставлення
особи, яка провадить оцінку,
у зв'язку з чим одне і те ж
явище може трактуватися по
-різному
Рівень причетності
до корпоративної
культури; якість
підбору
персоналу

60
Групи
Призначення показників Приклади показників
8 За залежністю
результату від
динаміки
зміни
показника
Прямі Відображають пряму
залежність результату
діяльності від значення
показника
Темпи зростання
продуктивності праці;
% співробітників,
регулярно одержують
оцінку своєї діяльності
Зворотні Чи відображають зворотну
залежність результату
діяльності від значення
показника
Рівень плинності кадрів
серед резервістів (%)
9 За способом
отримання
числового
значення
показника
Абсолютні Еквівалентні значення тих
чи інших явищ, процесів і
вимірюються в
натуральному або
вартісному вираженні
Середні витрати на
адаптацію одного
співробітника (грн.)
Відносні Представляють собою
математичне
співвідношення двох і
більше величин
Структура ФОП за
категоріями персоналу (%)

61
Групи
10 За
діапазонами
планування і
періодами
вимірюванн
я показника
(запропонов
аний А. Нілі)
Відстрочені
(лагові)
Служать для оцінки подій у
минулому (в основному,
фінансові показники; оцінка
здійснюється раз на квартал,
рік)
Сума виручки в
розрахунку на
одного
співробітника
(грн.)
Випереджа
ючі
спрямовані на вимірювання
ефективності процесів (від
тижня до місяця)
Кількість закритих
вакансій одним
рекрутером (шт.)

KPI, які найчастіще використовуються в
сфері управління персоналом:62
Виявленні на базі дослідження, проведеного Європейською
асоціацією менеджерів з управління персоналом і Бостон
Консалтинг Груп (BCG).
В результаті дослідження було виявлено, що такі кількісні KPI,
як чисельність персоналу, кадрові витрати або прогули,
використовуються частіше, ніж якісні, наприклад
прихильність компанії або компетенції працівників.
Однак для підвищення об'єктивності оцінки слід
використовувати як кількісні критерії (додана вартість на
людину, продуктивність праці), так і якісні (лідерство,
лояльність)

KPI, які найчастіще використовуються в
сфері управління персоналом:
63
№ KPI KPI за
цілями
KPI за процесами
поліпшення результатів
1 Чисельність персоналу 77 64
2 Витрати на персонал 81 72
3 Прогули 65 61
4 Набір персоналу 61 60
5 Навчальні години / дні 64 59
6 Продуктивність праці 58 55
7 Чисельність стажистів 50 49
8 Небажана плинність кадрів 41 39
9 Бажана плинність кадрів 45 41
10 Прихильність персоналу 46 49
11 Середня тривалість відкритих вакансій 41 41
12 Якість HR-технологій 43 46
13 Частка внутрішніх просувань на лідерські позиції 31 34
14 Додана вартість на людину 59 58

Ефективність менеджменту персоналу

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Ефективність менеджменту персоналу

Similar to Ефективність менеджменту персоналу (20)

Ефективність менеджменту персоналу