Мой доклад в Общественной Палате РФ (июнь 2014). В рамках конференции по качеству менеджмента. В докладе тезисно рассматриваются факторы, которые нужно учесть при оптимизации деятельности, иначе можно нарваться на трудноисправимые, а иногда и необратимые последствия.

1. «Оптимизация деятельности
без ущерба качеству. Как
найти баланс»
Доклад Константина Федорова
Июнь, 2014
www.costov.net

2. Реалии времени. Взгляд консультанта
ISO, TQM, KPI,
КСО – а что я
получу с этого?
Руководители
российских компаний
не хотят «виртуальных
улучшений на бумаге»,
их интересуют
конкретные
измеримые эффекты
(или снижение рисков)

3. Как найти баланс?
3
 Сокращение
персонала
 Снижение
затрат на
производство
продукции
 Снижение
административ
ных расходов
и т.п.
 Увеличить
продажи
 Заслужить
лояльность
клиентов
 Сохранить
лучшие кадры
 И т.п.
С ОДНОЙ СТОРОНЫ С ДРУГОЙ СТОРОНЫ

4. «Горе-оптимизаторы»
 Оптимизировали там где легче, а не там где
нужно
 Шли от голой математической модели, а не от
реалий компании
 Рассчитали потребность в ресурсах по
наилучшему сценарию
А в итоге…

5. 5

6. 6
Так как
оптимизировать
деятельность без
ущерба качеству
сервиса, управления?

7. Во-первых, в компании должен быть
«оцифрован» уровень сервиса
Это позволит выявить и
оптимизировать те
ресурсы, которые в
меньшей степени
повлияют на снижение
требуемого уровня
качества
7
ИНСТРУМЕНТЫ:
 KPIs
 Соглашение об Уровне Услуг
(Service Level Agreement – SLA)
 План обеспечения качества услуг
(Service Quality Plan – SQP)
Все оптимизационные мероприятия должны в последнюю
очередь касаться статей бюджета, поддерживающих
достижение приоритетных KPIs

8. Пример.
Выбор компании-дистрибьютора
8
Сократить
сотрудника ИТ
Департамента?Доработать
ИСУП и
уменьшить
ошибки в
коммерческих
предложениях?
?
Эффект =
1 000 000р/год
Эффект =
до 15 000 000р/год

9. Во-вторых, учитывать культурологические
особенности компании, систему ценностей
Принимая решение
о сокращении той
или иной статьи
затрат нельзя
игнорировать
ценности компании.
В противном случае
эффект может
оказаться
отрицательным

10. «Сокращайте что хотите,
но оставьте дотацию на
питание и ДМС»
«Давайте сократим 15%
персонала, но не
откажемся от кабинетов,
секретарей и
персональных машин»
«Давайте откажемся от
офиса, но оставим
возможность обучения
за счет компании»
«Оставьте достойные
зарплаты и бонусы, от
остального можно
отказаться»
Методика OKAI, Камерон К. С., Куин Р. Э.

11. В-третьих, вовлекать в процесс улучшений
и оптимизации рядовой персонал
Реальные потери
видны не из
кабинета
Генерального
директора, а у
станка, на складе, в
поле…
11

12. Инструменты вовлечения
Программа ТОП (тотальная
оптимизация
производства)
Процедура «Защита
функций»
«Экраны проблем»
12

13. Эффекты при максимальном вовлечении персонала (на
примере программы ТОП, реализованной на СеверСталь)
13
Направления
улучшений
Вид эффекта Количественное
выражение, %
Затраты Сокращение общих затрат (включая
затраты на сырье и энергию)
15-20
Обслуживание/
сроки
Повышение надежности поставок
товаров и услуг
80-90
Защита
окружающей
среды
Сокращение затрат на утилизацию
отходов
10-20
Качество Сокращение времени
незапланированных простоев и
некондиционной продукции
20-25

14. В-четвертых, создавать культуру бережливого
управления
Процесс оптимизации,
проведенный единовременно
только спровоцирует
увеличение затрат в будущих
периодах. Чтобы этого не
допустить «бережливое
управление» должно стать
частью корпоративной
культуры

15. Как это сделать?
Инструменты
15
 Постоянно действующая структура
оптимизаторов
 Годовые планы и отчеты об
исполнении
 Визуализация результатов
 Связь с корпоративными
процедурами и системой управления
персоналом (оценка, мотивация,
ротация)

16. Желаю удачи!
Константин Федоров
+7 903 240 22 10
Fedorov@costov.net
16