1. 1
1. ทฤษฎีการบริหาร องค์การแห่งการเรียนรู้ และการจัดองค์การโดยใช้
หลักการการจัดการความรู้
ความเป็นมาขององค์กรแห่งการเรียนรู้(Learning Organization)
แนวความคิดขององค์กรแห่งการเรียนรู้ ได้มีการกล่าวถึงไว้ในวรรณกรรมต่างๆ ซึ่งย้อนหลังไป เมื่อ
ประมาณ ค.ศ. 1978 คริส อาร์จีริส (Chris Argyris) ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาการศึกษาและพฤติกรรมองค์กร
ของมหาวิทยาลัยฮาร์ดวาร์ด ร่วมกับศาสตราจารย์ด้านปรัชญา คือ โดนัล ชุน (Donald Schon) แห่งสถาบัน
เทคโนโลยีของแมซชาซูเสส (Massachusetts Institute of Technology: MIT) สร้างผลงานการเขียนที่เสนอ
แนวคิดต่าง ๆ เกี่ยวกับองค์กรแห่งการเรียนรู้ไว้ แต่เนื่องจากผลงานเหล่านั้นมีลักษะเชิงวิชาการชั้นสูงยากต่อ
การศึกษาและเข้าใจ จึงทาให้ไม่ใคร่ได้รับความนิยมเท่าที่ควร อย่างไรก็ตาม ในช่วง ค.ศ. 1980 เรื่อยมาแนวคิด
ดังกล่าวเริ่มกลับมาได้รับความสนใจและตระหนักถึงความสาคัญในศักยภาพแต่ยังคงได้รับความนิยมในวงแคบ
เช่น กรณีของบริษัทเชลล์ ที่เริ่มนาเอาองค์กรแห่งการเรียนรู้มาเชื่อมโยงเข้าเป็นแผนกลยุทธ์ของบริษัท
ในทศวรรษต่อมาคือช่วงตั้งแต่ ค.ศ.1990 ปีเตอร์ เชงกี้ (Peter M. Senge Ph.D.) ศาสตราจารย์แห่ง
MIT Sloan School of Management ไ ด้ เ ขี ย น “The Fifth Discipline : The Art and The Learning
Organization” หรือ “ วินัย 5 ประการ” แนวคิดเพื่อนา องค์กรไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning
Organization:LO) และได้รับความนิยมปฏิบัติกันอย่างแพร่หลายในเวลาต่ อมาจนถึงปัจจุบันมี องค์กรที่ได้
นาเอาแนวคิดเรื่ององค์กรแห่งการเรียนรู้มาปฏิบัติในต่างประเทศและได้รับความสาเร็จในการเป็นบริษัทระดับ
โลก ได้แก่ บริษัทโมโตโรล่า วอลล์มาร์ท บริติชปิโตรเลียม ซีรอกซ์ เจอเนอรัลอิเล็กทริกซ์ ฟอร์ดมอเตอร์ ฮาเลย์
เดวิดสัน โกดัก ฮิวเล็ตแพคการ์ด ไอบีเอ็ม ฮอนดา โซนี่ และสามเอ็ม เป็นต้น จะเห็นได้ว่า แนวคิดในการสร้าง
เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้เริ่มแผ่ขยายไปทั่วทุกมุมโลก โดยเฉพาะช่วง ค.ศ. 1990 ซึ่งเป็นช่วงเวลาเดียวกับที่มี
บุคคลผู้สร้างความเข้าใจเกี่ยวกับ องค์กรแห่งการเรียนรู้ และในปีค.ศ. 1991 ปีเตอร์ เชงกี้ (Peter Senge) ได้
ดารงตาแหน่งผู้ อานวยการศูน ย์ศึกษาองค์กรแห่งการเรียนรู้ของสถาบันเทคโนโลยีแห่ งแมสซาชูเซส (MIT
Center for Organizational Learning) โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อทาการสังเคราะห์ทฤษฎี และวิธีการต่างๆ ใน
การเผยแพร่ แ นวคิ ด องค์ ก รแห่ ง การเรี ย นรู้ ต่ อ ไปในอนาคต จนกระทั่ ง American Society for Training
Development-ASTD สมาคมเพื่อการฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรที่ใหญ่ที่สุดในสหรัฐอเมริกา ได้ประกาศ
เกียรติคุณให้เขาเป็นนักวิชาการเกียรติคุณดีเด่น ประจา ปี ค.ศ.2000 ปีเตอร์ เชงกี้ (Peter M. Senge) กล่าว
ว่ า “Learning in organization means the continuous testing of experience, and the
transformation of that experience into knowledge—accessible to the whole organization,
and relevant to its core purpose.” ซึ่งมีนั กวิช าการไทยให้ คา จ า กัด ความไว้ ว่า “องค์ก รที่บุ ค ลากร
ภายในองค์กรได้ขยายความสามารถของตนอย่างต่อเนื่องทั้งในระดับบุคคล ระดับกลุ่มบุคคลและระดับ
องค์กร เพื่อสร้างผลลัพธ์ที่บุคคลในระดับต่างๆ ต้องการอย่างแท้จริง เป็นองค์กรที่บุคลากรมีความคิด
ใหม่ๆ และการแตกแขนงของความคิดได้รับการยอมรับเอาใจใส่ เป็นองค์กรที่บุคลากรในองค์กรมีการ
เรียนรู้อย่างต่อเนื่องด้วยวิธีการที่จะเรียนรู้ไปด้วยกันทั้งองค์กร”
ในแง่ขององค์กร การสนับสนุนให้บุคลากรฝึกอบรมเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอแล้วสาหรับยุคนี้ จาก
การศึกษาพบว่ามีการน าไปใช้ป ระโยชน์ ห ลังจากนั้นเพียงแค่ 10% เมื่อทิ้งห่างไป 2 สั ปดาห์ หากไม่ได้นา
กลับมาใช้อีก ทักษะหรือความรู้ต่างๆ จะเลือนหายไปร่วม 87% อีกทั้งองค์กรรูปแบบเดิมๆ มักจะมีงานยุ่งๆ จน
ไม่มีเวลาทบทวน อ่าน ศึกษา ปรั บปรุง นอกจากนี้การสั่ งสมความรู้อยู่ที่ผู้ ใดผู้ หนึ่งมากๆ อีกด้านหนึ่งอาจ
กลายเป็นจุดอ่อนได้เช่นกัน เพราะเมื่อบุคคลนั้นมีการโยกย้าย เปลี่ยนแปลงสถานที่ทางาน องค์ความรู้ก็พลอย

2. 2
สูญไปด้วย หรือในกรณีของหน่วยงานราชการจะมีผลงานทางวิชาการออกมาทุกปี แต่หลายชิ้นเป็นไปเพียงเพื่อ
ปรับระดับหรือตาแหน่ง หลังจากนั้นจะถูกเก็บขึ้นหิ้ง ไม่เคยมีการนามาแบ่งปัน ถ่ายโอน หรือต่อยอดระหว่าง
บุคลากรให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน เอื้อให้เกิดโอกาสในการหาแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practices) เพื่อให้ทัน
ต่อความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอยู่เสมอ และนาไปสู่การสร้างเป็นฐานความรู้ที่เข้มแข็ง (Core competence)
ขององค์กรต่อไป ซึ่งการเรียนรู้ในแง่มุมนี้ไม่จากัด และอาจมีการเรียนรู้ข้ามสายงานกันได้
ความหมายขององค์กรแห่งการเรียนรู้
องค์กรแห่งการเรียนรู้เป็นแนวคิดที่เติบโตมาจากกระแสการเปลี่ยนแปลงเรื่องการเรียนรู้ องค์กรและ
การจัดการ การฝึกอบรมและพัฒนา กล่าวคือ หากเป็นกระแสด้านการเรียนการสอนก็จะเปลี่ยนจากศูนย์กลาง
การเรี ยนรู้ อยู่ ที่ผู้ สอน และการเรีย นรู้อย่างเป็นทางการ มาเป็นศูนย์กลางการเรียนรู้อยู่ที่ผู้ เรียน (learner
center) และการเรี ย นรู้ จ ากการปฏิ บั ติ ด้ ว ยตนเอง (action learning) โดยการเรีย นรู้จ ะถู ก ร้อ ยเรี ย งเป็ น
กระบวนการต่อเนื่องตลอดชีวิต และผสมผสานเข้ากับสภาพแวดล้อมในชีวิตและการทางาน
Peter Senge (1990) แห่ ง Massachusetts Institute of Technology กล่ า วว่ า องค์ ก รแห่ ง การ
เรียนรู้คือ สถานที่ซึ่งทุกคนสามารถขยายศักยภาพของตนเองได้อย่างต่อเนื่อง สามารถสร้างผลงานตามที่
ตั้งเป้าหมายไว้ เป็นที่ซึ่งเกิดรูปแบบการคิดใหม่ๆ หลากหลายมากมาย ที่ซึ่งแต่ละคนมีอิสระที่จะสร้างแรง
บันดาลใจ และเป็นที่ซึ่งทุกคนต่างเรียนรู้วิธีการเรียนรู้ร่วมกัน
ซึ่ง องค์ ก รแห่ ง การเรี ย นรู้ ใ นความหมายของปีเ ตอร์ เชงกี้ คื อ องค์ ก รที่ ซึ่ ง สมาชิ กได้ มี ก ารขยายขอบเขต
ความสามารถของตนเองอย่างต่อเนื่องทั้งในระดับบุคคล ระดับกลุ่ม และระดับองค์กร เพื่อนาไปสู่จุดมุ่งหมายที่
บุคคลในระดับต่างๆ ต้องการอย่างแท้จริง ซึ่งประกอบไปด้วยวินัย 5 ประการ ได้แก่
1.
2.
3.
4.
5.
ความเชี่ยวชาญเป็นพิเศษของบุคคล (personal mastery)
แบบแผนทางจิตใจที่มองโลกตามความเป็นจริง (mental model)
การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (shared vision)
การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (team learning)
การคิดเชิงระบบ (systems thinking)
David A. Gavin (1993) แห่ง Harvard University กล่าวว่า องค์กรที่มีลักษณะในการสร้าง แสวงหา และถ่าย
โยงความรู้ และมีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอันเป็นผลมาจากความรู้ใหม่ และการเข้าใจในสิ่งต่างๆ อย่างถ่อง
แท้
Michaek Marquardt (1994) แห่ง George Washington University กล่าวว่า องค์กรที่ซึ่งมีบรรยากาศของ
การเรียนรู้รายบุคคลและกลุ่ม มีการสอนคนของตนเองให้มีกระบวนการคิดวิเคราะห์ เพื่อช่วยให้เข้าใจในสรรพ
สิ่ง ขณะเดียวกันทุกคนก็ช่วยองค์กร จากความผิดพลาดและความสาเร็จ ซึ่งเป็นผลให้ทุกคนตระหนักในการ
เปลี่ย นแปลงและปรั บตัว ได้อย่ างมีประสิ ทธิภ าพ ซึ่งมาร์ควอตส์นิยามว่า องค์กรแห่ งการเรียนรู้ หมายถึง
องค์กรซึ่งมีบรรยากาศของการเรียนรู้รายบุคคลและกลุ่ม มีวิธีการเรียนรู้ที่เป็นพลวัต มีการสอนคนของตนเอง
ให้มีกระบวนการคิดวิเคราะห์เพื่อช่วยให้เข้าใจในสรรพสิ่ง สามารถเรียนรู้ จัดการ และใช้ความรู้เป็นเครื่องมือ
ไปสู่ความสาเร็จควบคู่ไปกับการใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัย โดยองค์ประกอบของการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

3. 3
มี 5 องค์ ป ระกอบ ได้ แ ก่ พลวั ต การเรี ย นรู้ (learning dynamics) การปรั บ เปลี่ ย นองค์ ก ร (organization
transformation) การเพิ่ ม อ านาจแก่ บุ ค คล (people empowerment) การจั ด การความรู้ (knowledge
management) และการใช้เทคโนโลยี (technology application)
ศ.นพ. วิจารณ์ พานิช แห่งสานักกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.) กล่าวว่า องค์กรเอื้อการเรียนรู้ มี
ลักษณะเป็นพลวัต (Dynamics) มีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะของพัฒนาการด้านๆ คล้ายมีชีวิต มีผลงาน
ดีขึ้นเรื่อยๆ ทั้งในด้านคุณภาพ ประสิทธิภาพ และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) รวมทั้งมีบุคลิกของ
องค์กรในลักษณะที่เรียกว่าวัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ที่ผู้เกี่ยวข้องสัมพันธ์สามารถรู้สึกได้
องค์กรแห่งการเรียนรู้ เป็นองค์กรที่มีความปรารถนาในการที่จะเรียนรู้สิ่งต่างๆ เพื่อการพัฒนาการ
ทางาน มีการแบ่งปันความคิดในการทางาน มีการปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม มีการทุ่มเททรัพยากรเพื่อลงทุน
ให้บุคลากรทุกระดับเกิดการเรียนรู้ตลอดจนสร้างค่านิยมเกี่ยวกับการสร้างนวัตกรรมและทดลองทาสิ่งใหม่ๆ
จนกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กร
รูปแบบการขยายผลของความรู้ในองค์กร
Professor Ikujiro Nonaka และ Hirotaka Takeuchi 7 ผู้ เ ชี่ ย วชาญและนัก วิ ช าการที่ มี ชื่อ เสี ยง มี ผ ลงาน
ทางด้ า นการบริ ห ารจั ด การความรู้ ใ นองค์ ก ร ได้ เ ขี ย นหนั ง สื อ ชื่ อ The Knowledge Creating Company
(1995)
Socialization แสดงการถ่ายโอนความรู้กันโดยตรงระหว่างกลุ่ม หรือบุคคล ที่มีความรู้พื้นฐานความสนใจที่
สอดคล้องกัน หรือมีคลื่นความถี่ที่สื่อสารทาความเข้าใจกันได้โดยง่าย สามารถทาให้เกิดขึ้นได้ทั้งแบบเป็น
ทางการและไม่เป็นทางการ
Externalization แสดงให้เห็นการเรียนรู้ แสวงหาสิ่งใหม่ๆ จากภายนอกเพิ่มเข้ามาเพื่อให้ทันต่อกระแสการ
เปลี่ยนแปลง รวมทั้งประสบการณ์ตรงที่สั มผัสกับลูกค้า ผู้ใช้บริการ ผู้ทาธุรกิจกับองค์กร เป็นความรู้ที่สาคัญ
ต่อความสามารถในการแข่งขันและดารงอยู่ขององค์กร
Combination เชื่อมโยงความรู้ภายในกับความรู้ภายนอก แล้วหาแนวปฏิบัติที่ดีที่เหมาะสมกับเรา ในส่วนนี้ผู้
ที่มีความสามารถใช้ภาษาในการสื่อสารที่ดี จะช่วยสรุปองค์ความรู้ใหม่ๆ ให้กับองค์กรได้
Internalization เป็นผลของการเชื่อมโยงแล้วนาความรู้มาปฏิบัติเกิดเป็นความรู้ประสบการณ์และปัญญาฝัง
อยู่ในตัวคนกลายเป็น Tacit Knowledge เพื่อนาไปถ่ายทอดหมุนเวียนต่อไป
การจัดการความรู้
สาเหตุการคิดเพื่อการจัดการความรู้
“สารสนเทศล้น กระจัดกระจาย และจัดเก็บอยู่ในแหล่งเก็บที่หลากหลาย ที่สาคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ เรา
มี ข้ อ มู ล มากมาย แต่ ค วามรู้ มี น้ อ ย ในยามที่ ต้ อ งการข้ อ มู ล การตั ด สิ น ใจ การรวบรวมข้ อ มู ล ได้ ไ ม่ เ ต็ ม
ประสิทธิภาพ และไม่ครบถ้วน อีกทั้งใช้เวลาค้นหานาน การจัดการความรู้อย่างเป็นระบบจะช่วยให้ปัญหา
ดังกล่าว บรรเทาลงหรือหมดไป ยิ่งไปกว่านั้นการก้าวเข้าสู่สังคมภูมิปัญญาและความรอบรู้ เป็นแรงผลักดันทา
ให้ องค์กรต้องการพัฒ นาไปสู่ องค์กรแห่ ง การเรียนรู้ (Learning Enterprise) เพื่อสร้างความคุ้มค่าจากภู มิ

4. 4
ปัญญาและความรอบรู้ที่มีอยู่ เปลี่ยนสินทรัพย์ทางปัญญาให้เป็นทุน ด้วยการจัดการความรอบรู้และภูมิปัญญา
ซึ่งมีผลให้เกิดการเปลี่ยนรูปแบบการทางานให้เป็นแบบ Knowledge Worker ด้วย
ขั้นแรกที่จะนาไปสู่การจัดการความรู้ คือการจัดเก็บข้อมูลไว้ในคลังข้อมูล (Data Warehouse) ที่มี
การวิเคราะห์ประมวลผล คัดกรองข้อมูล (Data Mining) เพื่อให้ได้ความรู้ที่น่าสนใจ ได้แก่ กฎ ระเบียบ หรือ
ลักษณะที่เกิดขึ้นเป็นประจา รูปแบบ หรือสิ่งผิดปกติ จากข้อมูลที่เก็บไว้ในฐานข้อมูลขนาดใหญ่”
รูปแสดงระบบบริหารจัดการความรู้
เพื่อให้ความรู้ในองค์กรมีการจัดเก็บอย่างเป็นระบบ และสามารถเรียกใช้หรือสืบค้นได้ ด้วยแนวความคิดนี้การ
จัดการความรู้จึงเกิดขึ้น นั่นหมายถึง ความสามารถในการจัดการความรู้ โดยรวบรวมความรู้ทั้งสองประเภทให้
เกิดประโยชน์กับองค์กร ทั้งนี้เพราะองค์กรเป็นผู้ที่ลงทุน ที่ก่อให้เกิดความรู้ในการทางานของพนักงานแต่ละ
คน และเมื่อพนั กงานเหล่ านั้ น ลาออก ความรู้ตรงจุดนั้นก็จะหายไปพร้อมกับพนักงานคนนั้น ความรู้เป็น
สินทรัพย์ที่มีค่าที่สุดขององค์กร องค์กรต้องเสริมสร้างและรักษาไว้ซึ่งความสามารถขององค์กรในการทาให้
วงจรการเรีย นรู้เกิดขึ้นอย่ างต่ อเนื่ อง และสร้างสรรค์ความรู้ใหม่ เพื่อเพิ่มคุณค่าของกิจการภายในองค์กร
สานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (กพร.) กาหนดให้การจัดการความรู้เป็นส่วนหนึ่งของตัวชี้วัดใน
การประเมินหน่วยงานราชการ
แนวคิดและกระบวนการ ในการจัดการความรู้
กระบวนการจัดการความรู้นั้น มีองค์ประกอบหลักก็คือ ระบบการสร้างฐานความรู้ การรวบรวม การ
จัดเก็บ การค้นหา การเผยแพร่ และการถ่ายทอดแบ่งปัน มีผู้รู้ที่ศึกษาค้นคว้าด้านนี้หลายท่านด้วยกัน และได้
สร้ า ง Model ในการน าไปสู่ ก ารสร้ า งองค์ ก รแห่ ง การเรี ย นรู้ ไ ม่ ว่ า จะเป็ น แนวความคิ ด ของ Michael J.
Marquardt, David A. Gavin, Perter M. Senge หรือ ดร. ประพนธ์ ผาสุขยืด ก็ขอเสนอแนวคิดท่านผู้รู้
เพื่อให้ท่านได้ศึกษาเป็นแนวทางพอสังเขปดังนี้
แนวคิดของท่านอาจารย์ ดร. ประพนธ์ ผาสุกยืด แห่งสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้ เพื่อสังคม
(สคส.) ที่ได้นาเสนอ TUNA Model หรือ KM Model “ปลาทู” ซึ่งประกอบด้วย 3 ส่วนคือ
ส่วนที่หนึ่ง Knowledge Vision (KV) มีส่วนหัว ส่วนตา มองว่ากาลังจะไปทางไหน ต้องตอบได้ว่า “ทา KM
ไปเพื่ออะไร” ความสนใจร่วมหรือปัญหาร่วมของชุมชนในองค์กร

5. 5
ส่ ว นที่ ส อง Knowledge Sharing (KS) ส่ ว นกลางล าตั ว ส่ ว นที่ เ ป็ น “หั ว ใจ” ให้ ค วามส าคั ญ กั บ การ
แลกเปลี่ยนเรียนรู้ ช่วยเหลือ เกื้อกูลซึ่งกันและกัน (Share & Learn) ถ้าไม่สามารถทาให้รู้สึกรักและปรารถนา
ดีต่อกันด้วยความจริงใจได้ ใจใครก็บังคับใครไม่ได้
ส่วนที่สาม Knowledge Assets (KA) เป็นส่วนขุมความรู้ที่ทาให้มีการนาความรู้ไปใช้งานและมีการต่อยอด
ยกระดับขึ้นไปเรื่อยๆ ดังรูป
รูปแสดงรูปแบบ TUNA Model
Model ของ Peter M. Senge แห่ ง Massachusetts Institute of Technology ผู้ เ ขีย นหนั ง สื อ
เรื่ อ ง “The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization.” ห รื อ “วิ นั ย 5
ประการ” กล่ า วถึง ลั ก ษณะขององค์ กรที่เ รีย นรู้ ไว้ ว่า องค์ก รที่ เรี ยนรู้ นั้น จะต้อ งปฏิบัติ ตามข้ อบั ญญั ติ 5
ประการ คือ
Shared Vision
Team Learning
Systems
Thinking
Personal Mastery
Mental Models
Dialogue
รูปแสดงแนวคิดและรูปแบบองค์กรแห่งการเรียนรู้ของPerter Senge
1. บุค คลที่ร อบรู้ (Personal Mastery) หมายถึง การเรียนรู้ของบุคลากรจะเป็นจุดเริ่มต้น คนในองค์กร
จะต้องให้ความสาคัญกับการเรียนรู้ ฝึกฝน ปฏิบัติ และเรียนรู้อย่างต่อเนื่องไปตลอดชีวิต (Lifelong Learning)
เพื่อเพิ่มศักยภาพของตนเองอยู่เสมอ องค์กรที่เรียนรู้ต้องสามารถส่งเสริมให้คนในองค์กรสามารถเรียนรู้ พัฒนา
ตนเอง คือการสร้างจิตสานึกในการใฝ่เรียนรู้เพื่อพัฒนาศักยภาพของบุคคล สร้างสรรค์ผลที่มุ่งหวัง และสร้าง

6. 6
บรรยากาศกระตุ้นเพื่อนร่วมงานให้พัฒนาศักยภาพไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ ซึ่งหมายถึงการจัดกลไกต่างๆ ใน
องค์กร ไม่ว่าจะเป็นโครงสร้างองค์กร ระบบสารสนเทศ ระบบการพัฒนาบุคคล หรือแม้แต่ระเบียบวิธีการ
ปฏิบัติงานประจาวัน เพื่อให้คนในองค์กรได้เรียนรู้สิ่งต่างๆ เพิ่มเติมได้อย่างต่อเนื่อง
2. รูปแบบความคิด (Mental Model) หมายถึง แบบแผนทางความคิด ความเชื่อ ทัศนคติ จากการสั่งสม
ประสบการณ์กลายเป็ น กรอบความคิด ที่ทาให้ บุค คลนั้น ๆ มีค วามสามารถในการท าความเข้ าใจ วิ นิจฉั ย
ตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ได้อย่างเหมาะสม สิ่งเหล่านี้ถือเป็นพื้นฐานของวุฒิภาวะ (Emotional Quotient, EQ)
การตระหนักถึงกรอบแนวคิดของตนเอง ทาให้เกิดความกระจ่างกับรูปแบบ ความคิด ความเชื่อ ที่มีผลต่อการ
ตัดสินใจและการกระทาของตน และเพียรพัฒนารูปแบบความคิดความเชื่อให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง
ของโลก ไม่ยึดติดกับความเชื่อเก่าๆ ที่ล้าสมัย และสามารถที่จะบริหารปรับเปลี่ยน กรอบความคิดของตน ทา
ความเข้าใจได้ ซึ่งสอดคล้องกับความคิดในเชิงการรื้อปรับระบบงาน (Reengineering)
3. การมี วิ สั ย ทั ศ น์ ร่ ว ม (Shared Vision) หมายถึ ง การสร้ า งทั ศ นคติ ร่ ว มของคนในองค์ ก ร ให้ ส ามารถ
มองเห็นภาพและมีความต้องการที่จะมุ่งไปในทิศทางเดียวกัน เป็นการมองในระดับความมุ่งหวัง เปรียบเสมือน
หางเสือของเรือที่ขับเคลื่อนให้เรือนั้นมุ่งสู่เป้าหมายในทิศทางที่รวดเร็ว ประหยัดและปลอดภัย องค์กรที่เรียนรู้
จะต้องมีการกาหนดวิสัยทัศน์ร่วมกัน ซึ่ งจะเป็นกรอบความคิดเกี่ยวกับสภาพในอนาคตขององค์กร ที่ทุกคนใน
องค์กรมีความปรารถนาร่วมกัน ช่วยกันสร้างภาพอนาคตของหน่วยงานที่ทุกคนจะทุ่มเทผนึกแรงกายแรงใจ
กระทาให้เกิดขึ้น ทั้งนี้ก็เพื่อให้การเรียนรู้ ริเริ่ม ทดลองสิ่งใหม่ๆ ของคนในองค์กร เป็นไปในทิศทาง หรือกรอบ
แนวทางที่มุ่งไปสู่จุดเดียวกัน
4. การเรียนรู้เป็นทีม (Team Learning) หมายถึง การเรียนรู้ร่วมกันของสมาชิกในลักษณะกลุ่ม หรือทีมงาน
เป็ น เป้ าหมายส าคั ญที่จ ะต้องท าให้ เ กิดขึ้น เพื่อให้ มีการแลกเปลี่ ยนถ่ายทอดความรู้แ ละประสบการณ์กั น
อย่างสม่าเสมอ ทั้งในรูปแบบที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ การเรียนรู้ชนิดนี้ เน้นการทางานเพื่อก่อให้เกิด
ความร่วมแรงร่วมใจ มีความสามัคคีในการร่วมมือกันแก้ปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น ในองค์กรที่เรียนรู้จะต้องมีการ
เรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม คือการแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์และทักษะวิธีคิดเพื่อพัฒนาภูมิปัญญาและ
ศักยภาพของทีมงานโดยรวม มีการแบ่งปันแลกเปลี่ ยน ถ่ายทอดข้อมูลระหว่างกันและกัน ทั้งในเรื่องของ
ความรู้ใหม่ๆ ที่ได้มาจากการค้นคิด หรือจากภายนอกและภายใน การเรียนรู้เป็นทีมนี้ยังควรครอบคลุมไปถึง
การเรียนรู้เกี่ยวกับการทางานร่วมกันเป็นทีมด้วย ซึ่งการเรียนรู้และพัฒนาในเรื่องนี้ก็จะช่วยให้การทางาน
ร่วมกันในองค์กร มีความเป็นทีมที่ดีขึ้น ซึ่งจะช่วยให้สมาชิกแต่ละคนสามารถแสดงศักยภาพที่มีอยู่ออกมาได้
อย่างเต็มที่
5. การคิดเชิงระบบ (System Thinking) หมายถึง การที่คนในองค์กรมีความสามารถที่จะเชื่อมโยงสิ่งต่างๆ
โดยมองเห็นภาพความสัมพันธ์กันเป็นระบบได้อย่างเข้าใจและมีเหตุมีผล เป็นลักษณะการมองภาพรวมหรือ
ระบบใหญ่ (Total System) ก่อนว่าจะมีเป้าหมายในการทางานอย่างไร แล้วจึงสามารถมองเห็นระบบย่อย
(Subsystem) ทาให้สามารถนาไปวางแผนและดาเนินการทาส่วนย่อยๆ นั้นให้เสร็จทีละส่วน คนในองค์กร
สามารถมองเห็นวิธีคิดและภาษาที่ใช้อธิบายพฤติกรรมความเป็นไปต่างๆ ถึงความเชื่อมโยงต่อเนื่องของสรรพ
สิ่งและเหตุการณ์ต่างๆ ซึ่งมีความสัมพันธ์ผูกโยงกันเป็นระบบเป็นเครือข่ายซึ่งผูกโยงด้วยสภาวะการพึ่ งพา
อาศัย กัน สามารถมองปั ญหาที่เกิดขึ้น ได้เป็นวัฎ จักรโดยนามาบูรณาการเป็นความรู้ใหม่ เพื่อให้ ส ามารถ
เปลี่ยนแปลงระบบได้อย่างมีประสิทธิผลสอดคล้องกับความเป็นไปในโลกแห่งความจริง

7. 7
จากหลัก 5 ประการนี้เกื้อกูลและพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน อาศัยพลังแห่งการเรียนรู้เป็นกลุ่ม พลังแห่งการมอง
ภาพรวม มองความเชื่อมโยง มองความเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงเป็นพลวัต มองอนาคต มองเชิงบวก มองเห็น
สภาพความเป็นจริง มองแบบไม่ยึดติด ลดอัตตาหรือตัวกู -ของกู มองที่ประโยชน์หรือความมุ่งมั่นเพื่อส่วนรวม
หรือคุณค่าอันยิ่งใหญ่ และอาศัยพลังแห่งทักษะของการเรียนรู้ร่วมกัน การเปลี่ยนสภาพหรือสิ่งที่ดูเสมือนเป็น
จุ ด อ่ อ นหรื อ ปั ญ หาให้ ก ลายเป็ น จุ ดแข็ ง เป็ น โอกาสหรื อ พลั ง ในการด าเนิ น งานให้ ก้ าวหน้ า ไปได้ ในโลกที่
เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว แนวคิดขององค์กรแห่งการเรียนรู้จะมีลักษณะที่แตกต่างไปจากองค์กรทั่วไป
จากการประมวลหนังสือ บทความ เอกสารต่างๆ พบว่า ปัจจุบันนี้มีการอ้างอิงแนวคิดเกี่ยวกับ องค์กรแห่ง
เรียนรู้ของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่มีชื่อเสียง 3 ท่านมากที่สุด คือ Peter M. Senge, Michael Marquardt
และ David A. Gavin ซึ่งแนวคิดทั้ง 3 ท่านก็คือการนาพาองค์กรสู่ องค์กรแห่ งการเรียนรู้ แต่ไม่ว่าจะเป็น
ลักษณะที่กาหนดโดยท่านใด จะชี้ให้ องค์กรทั้งหลายเห็นว่าการพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
จาเป็นต้องพัฒนาให้เกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม
รูปแสดงตารางสรุปขั้นตอนสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้
Peter Senge
Michael Marquardt
David A. Gavin
1.คิดเป็นอย่างมีระบบครบ
วงจร
(Systems Thinking)
2. ไฟแรงใฝ่รู้ควบคู่ด้วย
ศักยภาพ
(Personal Mastery)
3. รับรู้ภาพลักษณ์โลกรอบ
ตัวอย่างถูกต้อง (Mental
Models)
4. มองเห็นวิสัยทัศน์ร่วมกัน
(Shared Vision)
1. การปรับเปลี่ยนองค์กร
(Organization
Transformation)
2. การจัดการกับองค์ความรู้
(Knowledge Management)
1. การแก้ปัญหาอย่างมีระบบ
( Systematic Problem Solving)
5. เรียนรู้เป็นทีม
(Team Learning)
5. พลวัตรการเรียนรู้
(Learning Dynamics)
3. การประยุกต์ ใช้เทคโนโลยี
(Technology Application)
4. การเพิ่มอานาจ
(People Empowerment)
2. การทดลองใช้วิธีการใหม่
ๆ (Experimentation with New
Approaches)
3. การเรียนรู้จากประสบการณ์ของตนและ
เรื่องในอดีต(Learning from their Own
Experience and Past history)
4. การเรียนรู้จากประสบการณ์
และวิธีการที่ดีที่สุดของผู้อื่น
(Learning from the Experiences
and Best Practices of Others)
5. การถ่ายทอดความรู้อย่างรวดเร็ว
และมีประสิทธิภาพ
(Transferring Knowledge Quickly
and Efficiently)

8. 8
ลักษณะขององค์กรแห่งการเรียนรู้
การพัฒนาองค์กรให้ไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ เพื่อที่จะทาให้องค์กรสามารถสร้างมูลค่าเพิ่ม
และนาไปสู่การสร้างนวัตกรรมขององค์กรได้ ซึ่งผู้บริหารขององค์กรจะต้องให้ความสาคัญ และบริหารจัดการ
ให้เกิดขึ้น โดยมีลักษณะทั้งหมด 11 ประการ คือ
1. มีโครงสร้างที่เหมาะสม (appropriate structure) กล่าวคือ จะต้องมีขั้นการบังคับบัญชาให้เหลือน้อยที่สุด
เพื่อเอื้ออานวยให้เกิดความอิสระในการทางาน และเกิดความคล่องตัวในการประสานงานกับทีมข้ามสายงาน
หรือระหว่างแผนกอื่นๆ มีมากขึ้น
2. มีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ภายในองค์กร (corporate learning culture) การมีวัฒนธรรมองค์กรที่เด่นชัด
มีการทางานและการเรียนรู้ที่เป็นเอกลักษณ์ สมาชิกในองค์กรมีความตระหนักรู้ถึงความสาคัญของการเรียนรู้
ขณะเดียวผู้บริหารจะต้องมีวิสัยทัศน์เล็งเห็นถึงความสาคัญของการเรียนรู้ภายในองค์กรไปพร้อมๆ กับผลกาไร
ของบริษัทด้วย เพราะวัฒนธรรมขององค์กรโดยเฉพาะวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้จะต้องมาจากค่านิยมและ
นโยบายขององค์กร จึงจะเกิดเป็นวัฒนธรรมร่วมขององค์กรหรือ "องค์กรนวัตกรรม" ที่แข็งแกร่งได้
3. มีการเพิ่มอานาจแก่สมาชิก (empowerment) เป็นการกระจายอานาจความรับผิดชอบและการตัดสินใจ
แก้ปัญหาไปสู่พนักงานระดับล่างอย่างทั่วถึงกัน ทั้งนี้เพื่อให้พนักงานได้ฝึกฝนการเรียนรู้และค้นคว้าหาวิธีการ
แก้ปัญหาด้วยตนเองมากขึ้น รวมถึงการได้มีอิสระในการตัดสินใจ ซึ่งจะทาให้เรียนรู้ผลลัพธ์จากสิ่งที่ตนได้
ตัดสินใจลงไปอีกด้วย
4. มีการตรวจสอบสภาพแวดล้อม (environment scanning) องค์กรแห่งการเรียนรู้ นอกจากจะเป็นองค์กรที่
มีความยืดหยุ่นแล้วยังต้องมีลักษณะที่เคลื่อนไหวอยู่ตลอดเวลาซึ่งองค์กรต้องทาการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลง
ของสภาพแวดล้อมที่จะก่อให้เกิดผลกระทบต่อ องค์กร เพื่อสะท้อนภาพให้เห็นถึงความเป็น องค์กรแห่งการ
เรียนรู้ที่จะนาไปสู่การสรรค์สร้างนวัตกรรมได้อย่างชัดเจน
5. มีการสร้างสรรค์องค์ความรู้ (knowledge creation) และมีความสามารถในการถ่ายโอนความรู้เหล่านั้นไป
ยังสมาชิกอื่นในองค์กรเพื่อให้เกิดการผลอย่างต่อเนื่อง โดยผ่านช่องทางการสื่อสารและเทคโนโลยีต่างๆ ที่มีการ
สร้างฐานข้อมูลที่เข้าถึงกันได้ทั้งภายในและภายนอกองค์กร
6. มีเทคโนโลยีเพื่อสนับสนุนการเรียนรู้ (learning technology) โดยการนาวิทยาการคอมพิวเตอร์อันทันสมัย
เข้ามาสนับสนุนการปฏิบัติงานให้เกิดการเรียนรู้ เพราะเทคโนโลยีที่เหมาะสมจะช่วยในการปฏิบัติงานที่มีการ
เรียนรู้อย่างทั่วถึง มีการเก็บ ประมวล ซึ่งจะช่วยทาให้มีการกระจายข้อมูลข่าวสารได้อย่างถูกต้อง และรวดเร็ว
มากขึ้น
7. ให้ความสาคัญกับคุณภาพ (quality) การที่องค์กรให้ความสาคัญกับการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total
Quality Management: TQM) ที่เน้นการปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง ซึ่งทาให้ผลการเรียนรู้ทั้งโดย
ตั้ ง ใจ และไม่ ตั้ ง ใจกลายเป็ น ผลงานที่ ดี ขึ้ น โดยถื อ หลั ก ในการพั ฒ นาคุ ณ ภาพตามคุ ณ ค่ า ในสายตาของ
ผู้รับบริการ
8. เน้นเรื่องกลยุทธ์ (strategy) มีการยึดถือเอาการเรียนรู้ให้เป็นพื้นฐานเบื้องต้นในการดาเนินธุรกิจขององค์กร
หรื อยึ ดถือเอาเป็ น กลยุ ทธ์ส าคัญขององค์กร เช่น เน้นย้าถึงกลยุทธ์ของการเรียนรู้เชิงปฏิบัติการ (action
learning) หรือเน้นย้าสมาชิกถึงกลยุทธ์การเรียนรู้โดยเจตนา โดยให้กลยุทธ์ทั้งสองที่กล่าวมารวมเป็นจิตสานึก

9. 9
ของสมาชิกในองค์กรควบคู่ไปกับการปฏิบัติงาน ซึ่งจะนาไปสู่กลยุทธ์การบริหารจัดการองค์กรในด้านอื่นๆ ได้
อย่างต่อเนื่อง
9. มีบรรยากาศที่สนับสนุน (supportive atmosphere) เป็นบรรยากาศภายในองค์กรที่มุ่งสร้างคุณภาพชีวิต
ที่ดีให้กับสมาชิก เพื่อนาไปสู่การสร้างสรรค์นวัตกรรมและพัฒนาศักยภาพอย่างเป็นอิสระและต่อเนื่องเป็น
องค์กรที่เอาใจใส่ ต่อความเป็น มนุ ษย์ เคารพศักดิ์ศรีซึ่งกันและกัน มีความเสมอภาคเท่าเทียมกันไร้ซึ่งการ
แบ่งแยกและสนับสนุนการมีส่วนร่วมในการทางาน
10. มีการทางานร่วมกันเป็นทีมและเครือข่าย (teamwork and networking) การทางานในลักษณะนี้ จะช่วย
ส่งเสริมให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ ทาให้กลายเป็นพลังร่วมในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยสมาชิกใน
องค์กรจะต้องตระหนักถึงความร่วมมือกัน การแบ่งปันความรู้ การทางานและแก้ปัญหาร่วมกัน ซึ่งสามารถนา
ประสบการณ์และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านมาสร้างคุณค่าให้กับสินค้าและบริการได้
11. สมาชิกมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (vision) วิสัยทัศน์เป็นสิ่งที่เป็นความมุ่งหวังขององค์กร ที่ทุกคนจะต้องร่วมกัน
ทาให้เกิดความเป็นรูปธรรมขึ้น เป็นการเน้นให้เกิดการเรียนรู้ ในเรื่องที่มีทิศทางเป็นไปตามความต้องการ
ร่วมกันขององค์กร
กลยุทธ์ที่ส่งเสริมการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
กลยุทธ์ที่ควรส่งเสริม และนามาใช้ในองค์กรเพื่อให้สมาชิกในองค์กรเกิดการเรียนรู้ตลอดเวลาและ
อย่างต่อเนื่องได้แก่
การจัดการความรู้ (Knowledge Management)
การจัดการความรู้เป็น ความสามารถของกระบวนการภายในองค์กรที่จะคงไว้ซึ่งความรู้ที่เกิดจาก
บุคลากร เช่น การถ่ายทอดประสบการณ์ ความรู้ที่ได้รับจากการฝึกอบรมหรือทดลอง เพื่อปรับปรุงผลลัพธ์ของ
องค์กรตามประสบการณ์ และความรู้ ตลอดจนการสร้างความรู้ใหม่ๆ ที่เป็นแนวทางในการสร้างนวัตกรรมเพื่อ
ก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขั น เพราะความรู้เป็นสิ่งที่ยากต่อการลอกเลียนแบบ ซึ่งความรู้สามารถ
จ าแนกได้ 2 ประเภท ได้ แ ก่ ความรู้ แ บบนามธรรม (tacit knowledge) เป็ น ความรู้ ที่ ไ ด้ จ ากพรสวรรค์
ประสบการณ์ของแต่ละบุคคลซึ่งมิได้ถ่ายทอดออกมาเป็นคาพูดหรือลายลักษณ์อักษรโดยง่าย เช่น ทักษะการ
ทางาน งานฝีมือ การคิดเชิงวิเคราะห์ และความรู้แบบรูปธรรม (explicit knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถ
รวบรวมและถ่ายโอนได้โดยผ่านวิธีการต่างๆ เช่น หนังสือ ตารา การบันทึกเป็นคู่มือ หรือวิธีการปฏิบัติที่เป็น
ลายลักษณ์อักษร
หลักการของกระบวนการในการจัดการความรู้ สามารถแบ่งเป็น 4 ขั้นตอน คือ
1. สร้างและค้นหาความรู้ จากสิ่งที่มีอยู่แล้วในองค์กร หรืออาจต้องแสวงหาจากแหล่งภายนอกโดย
การเรียนรู้จากผู้อื่น
2. จัดเก็บความรู้และรวบรวมความรู้อย่างเป็นระบบ
3. แบ่งปัน แลกเปลี่ยน กระจาย ถ่ายโอนความรู้หลายรูปแบบและหลายช่องทาง
4. ใช้ประโยชน์ จากความรู้โดยการนาไปประยุกต์ใช้งานให้เกิดประโยชน์และเป็นผลสัมฤทธิ์

10. 10
การจัดการความรู้ เป็นแนวทางหนึ่งที่จะส่งเสริมให้เกิดการขับเคลื่อนสู่ องค์กรแห่งการเรียนรู้ ซึ่งถือ
เป็นเครื่องมือในการสนับสนุนและปฏิบัติงานอันเกิดจากการเก็บ การจัดระบบและพัฒนาความรู้และสรรค์
สร้างให้เป็นนวัตกรรม โดยนาเอาเทคโนโลยีสารสนเทศ (information technology) เข้ามาช่วยจัดการ ทาให้
เกิดความสะดวก รวดเร็วและเข้าถึงได้อย่างกว้างขวาง
การใช้มาตรฐานอ้างอิง (Benchmarking)
การใช้มาตรฐานอ้างอิงเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องจากการเรียนรู้ ที่จะทาการวัดประเมินและเปรียบเทียบสินค้า
บริการ กระบวนการและการปฏิบัติขององค์กรกับของผู้อื่นที่ได้รับการยอมรับว่ามีวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิ ศ
(best practices) เพื่อนามาสรรค์สร้างความเป็นเลิศให้ เกิดขึ้นในองค์กร โดยรูปแบบของมาตรฐานอ้างอิง
(benchmarking) ได้แก่ การเปรียบเทียบกับองค์กรที่เป็นคู่แข่งขันกันโดยตรง (competitive benchmarking)
การเปรี ย บเที ย บกั บ หน่ ว ยงานที่ ป ฏิ บั ติ ห น้ า ที่ ใ นลั ก ษณะเดี ย วกั น (functional benchmarking) การ
เปรี ย บเที ย บกั บ หน่ ว ยงานต่ า งๆ ภายในองค์ ก ร (internal benchmarking) และการเปรี ย บเที ย บทั่ ว ไป
(generic benchmarking)
การใช้มาตรฐานอ้างอิงนี้เป็นวิธีการที่ได้รับความนิยมในปัจจุบัน เพราะวิธีการนี้ทาให้ องค์กรเกิดการ
เรียนรู้โดยทราบถึงข้อด้อยของตนเองเมื่อเทียบกับผู้อื่น และเป็นการกระตุ้นให้ องค์กรเกิดการปรับปรุงเพื่อ
สร้างวงจรชีวิตขององค์กรขึ้นมาใหม่เกิดการรวบรวมวิธีการปฏิบัติงานที่เป็นเลิศเข้าสู่องค์กรและนาไปสู่วิธีการ
ปฏิบัติงานในรูปแบบใหม่ที่สามารถส่งเสริมให้ องค์กรมีผลปฏิบัติการที่ดีขึ้น มีอัตราความเสี่ยงจากการลองผิด
ลองถูกลดลง ลดต้นทุนในการผลิต ตลอดจนเป็นการเพิ่มพูนทักษะ ความคิดสร้างสรรค์ ความสามารถในการ
พัฒนานวัตกรรมสินค้าและบริการในรูปแบบใหม่ ที่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าและทาให้
องค์กรสามารถแข่งขันในตลาดได้ต่อไป
การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management)
การบริ หารคุณภาพทั่ว ทั้ง องค์กรเป็นการบริห ารองค์กรทั้งหมดด้ว ยการจัดการคุณภาพ เพื่อให้ มี
ประสิทธิภาพในด้านผลิตภัณฑ์และบริการ ซึ่งตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้าหรือเป็นการควบคุมคุณภาพ
ซึ่งมุ่งที่เงื่อนไขขององค์กรจากการใช้ความพยายามปรับปรุงคุณภาพของสมาชิกในองค์กรร่วมกัน การจัดการ
คุณภาพทั่วทั้งองค์กรช่วยให้องค์กรบรรลุผลสาเร็จตามเป้าหมายจากผู้ทาการแทนบริษัทและลูกค้า ทาให้บริษัท
เกิดความน่าเชื่อถือในการมีหลักเกณฑ์สาหรับผลิตสินค้า การบริการ ตลอดจนการสั่งซื้อของลูกค้าโดยหลักของ
แนวคิด การบริ ห ารคุณ ภาพทั่ว ทั้ง องค์ก รมี ห ลั กการที่จะสนั บสนุน ให้ เกิ ดการเรีย นรู้ และน าไปสู่ การสร้ า ง
นวัตกรรมขององค์กร ดังนี้
1. มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (continuous improvement) หรือที่ญี่ปุ่นเรียกว่า ไคเซ็น เป็นแนวความคิดที่
จะปรับปรุงพัฒนาอยู่ตลอดเวลา โดยใช้ความร่วมมือของพนักงานเป็นหลัก ซึ่งก่อเกิดความรู้ที่เกิดจากการ
ดาเนินการปรับปรุงพัฒนาวิธีการทางานและเทคโนโลยีที่มีอยู่ เกิดการพัฒนาทักษะของพนักงานการมีส่วน
ร่วมกันทางานเป็นหมู่คณะ ตลอดจนการติดต่อสื่อสารที่มุ่งหมายจะแบ่งปันข้อมูลกันใช้อย่างกว้างขวาง

11. 11
2. ให้ การมีส่ว นร่ ว มของพนั กงาน (employee involvement) เป็นส่ว นส าคัญที่สุ ดในการบริห ารคุณภาพ
เพราะงานทุกอย่างต้องอาศัยการปฏิบัติงานอย่างถูกต้อง และเอาใจใส่จากพนักงาน การทางานที่จะประสบ
ผลส าเร็ จ ต้อ งใช้ก ารร่ ว มมือท างานกั น เป็ น ทีม ซึ่ง ก่อให้ เกิดการเรี ยนรู้ระหว่างกัน โดยทุกคนในที มต้องมี
จุดมุ่งหมายเดียวกัน ผลงานของกลุ่มซึ่งเป็นผลงานของทุกคนและมีการอภิปรายกันอย่างอิสระ
3. สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า (customer satisfaction) การมุ่งเน้นที่ลูกค้าโดยการปรับปรุงกระบวนการ
ทั้ ง หมดตั้ ง แต่ ต้ น จนจบวงจร ด้ ว ยการเอาใจใส่ ลู ก ค้ า ภายใน (internal customer) และลู ก ค้ า ภายนอก
(external customer) กล่าวคือ พนักงานทุกคนต้องถือว่ากระบวนการผลิตหรือให้บริการถัดไปก็นับว่าเป็น
ลูกค้า เช่นกัน โดยมีการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องจึงสามารถทาให้พนักงานเรียนรู้วิธีการลดความ
ผิดพลาดต่างๆ ให้เหลือน้อยที่สุด และสามารถหาแนวทางการในกระบวนการทางานให้เกิดสินค้าและบริการ ที่
สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็วและลูกค้ามีความพอใจได้
ขั้นตอนการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
ขั้นตอนที่ 1 สารวจสภาพปัจจุบัน วิเคราะห์ ศึกษาว่าองค์กรของเรามีอะไรดี ประเมินศักยภาพขององค์กร/
บุคลากร ค่านิยม ปัญหาข้อบกพร่องต่างๆ รวมทั้งประเมินการมีส่วนร่วมในกระบวนการเรียนรู้ในปัจจุบัน
ขั้นตอนที่ 2 นาข้อมูลที่ได้มากาหนดเป้าหมาย กลยุทธ์ หรือแนวทางที่จะใช้เป็นรูปแบบ และกิจกรรมที่จะทา
ให้ เ กิ ด กระบวนการเรี ย นรู้ ร่ ว มกั น (mutual learning) เช่ น บางหน่ ว ยจั ด ให้ มี Knowledge Center ของ
ตนเองรวบรวมทรัพยากรแห่งการเรียนรู้ที่เข้าถึงได้ง่ายและสะดวกต่อการใช้เป็นสถานที่แลกเปลี่ยนถ่ายทอด
ความรู้ระหว่างกัน
ขั้นตอนที่ 3 ดาเนินงานตามแผน มีการแต่งตั้งคณะทางานส่งเสริมการดาเนินงาน ติดตาม และประเมินผลตาม
ระยะเวลา หรืออาจมีการตั้งหน่ว ยวิจั ย และพัฒ นาองค์ความรู้ในองค์กร ซึ่งมีตัว แทนจากบุคลากรทุกฝ่ าย
รวมทั้งผู้บริหาร
ขั้นตอนที่ 4 จัดเกณฑ์การพิจารณาประเมินผลในขั้นท้ายสุดหลังจากที่ดา เนินการไปแล้วระยะหนึ่ง เพื่อให้
ทราบว่าองค์กรของเรามีลักษณะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้มากน้อยเพียงใด
มีข้อสังเกตเกี่ยวกับการประเมินผลอยู่บางประการ คือ เนื่องจาก“ความรู้” เป็นสิ่งที่จับต้องยาก มีลักษณะเป็น
นามธรรม เมื่อเรานา มาความรู้มาใช้ในการปฏิบัติงานใดๆ ก็ตาม จึงยากต่อการวัดผลหรือนับออกมาเป็นค่า
ทางสถิติให้เห็นชัดเจนได้ ด้วยเหตุนี้จึงทา ให้การวัดผลมีข้อจา กัดตามไปด้วย การประเมินว่าองค์กรของเรามี
ลักษณะของเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้มากน้อยเพียงใด ผลที่ได้จากการเรียนรู้สัมฤทธิ์หรือไม่ จึงเป็นเรื่องที่ต้อง
อาศัยเวลาในการพิจารณาดูผลความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นก่อนที่จะสามารถสรุปได้ โดยทั่วๆไป การวัดผลที่พอ
กระทา ได้จึงมักจะเน้นไปที่กระบวนการในการจัดการว่าได้ดา เนินการไปแล้วมากน้อยเพียงใด หรือวัดในเชิง
ปริ มาณขององค์ค วามรู้ ที่ไ ด้ มีก ารถ่า ยทอด ขณะที่ ปริ ม าณดัง กล่ าวก็ไ ม่ไ ด้เ ป็น เครื่ องยืน ยัน ได้ เสมอไปว่ า
บุคลากรมีลักษณะของการเรียนรู้อย่างแท้จริงหรือไม่ เรื่องที่วัดผลยากอีกประการหนึ่ง คือ ส่วนที่เกี่ยวกับ
การเงิน หรือ การวัดผลสัมฤทธิ์ทางการลงทุน กล่าวคือเมื่อลงทุนไปแล้ว สิ่งเหล่านี้จะให้ผลตอบแทนกลับมา
เท่าไหร่ เป็นต้น

12. 12
2. การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศสาหรับองค์กรแห่งการเรียนรู้
เทคโ นโ ลยี ส ารสนเทศและการสื่ อ สาร หรื อ ไอซี ที ( Information and communication
Technology) หมายถึง เทคโนโลยีที่เกี่ยวกับการนาระบบคอมพิวเตอร์ ระบบสื่อสารโทรคมนาคม และความรู้
อื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง มาผนวกเข้าด้วยกัน เพื่อใช้ในกระบวนการจัดหา จัดเก็บ สร้างและเผยแพร่สารสนเทศใน
รูปแบบต่าง ๆ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศนั้ นอาจกล่าวได้ว่าประกอบขึ้นจากเทคโนโลยีสองสาขาหลักคือ
เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ และเทคโนโลยีสื่อสารโทรคมนาคม
กล่าวได้ว่า เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร เป็นปัจจัยสาคัญตัวหนึ่งที่เอื้อให้การจัดการความรู้
ประสบความสาเร็จ (สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ, 2547) ความก้าวหน้าทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและการ
สื่อสาร โดยเฉพาะอินเทอร์เน็ตและอินทราเน็ตเป็นแรงผลักดันสาคัญที่ช่วยให้การแลกเปลี่ยนความรู้สามารถ
ทาได้ง่ายขึ้นนอกจากนี้ ระบบฐานข้อมูลที่ทันสมัยก็มีส่ว นช่วยให้ การจัดการความรู้มีประสิ ทธิภาพมากขึ้น
สมชาย นาประเสริฐชัย (2549) ได้จาแนกเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารที่เกี่ยวของและมีบทบาทในการ
จัดการความรูออกเป็น 3 รูปแบบ คือ
เทคโนโลยีการสื่อสาร (Communication Technology) ช่วยให้บุคลากรสามารถเข้าถึงความรู้ต่างๆ
ได้ง่ายขึ้น สะดวกขึ้น รวมทั้งสามารถติดต่อสื่อสารกับผู้เชี่ยวชาญในสาขาต่ างๆ ค้นหาข้อมูล สารสนเทศและ
ความรู้ที่ต้องการได้ผ่านทางเครือข่ายอินทราเน็ต เอ็กซ์ตราเน็ ตหรืออินเทอร์เน็ต
เทคโนโลยีสนับสนุนการทางานร่วมกัน (Collaboration Technology) ช่วยให้สามารถประสานการ
ทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ลดอุปสรรคในเรื่องของระยะทาง ตัวอย่างเช่น โปรแกรมกลุ่ม groupware
ต่างๆ หรือระบบ Screen Sharing เป็นต้น
เทคโนโลยีในการจัดเก็บ (Storage technology) ช่วยในการจัดเก็บและจัดการความรู้ต่างๆ
จะเห็นได้ว่าเทคโนโลยีที่นามาใช้ในการจัดการความรู้ขององค์กรนั้นประกอบด้วยเทคโนโลยีที่สามารถ
ครอบคลุมกระบวนการต่างๆ ในการจัดการความรู้ได้มากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ ดังนั้นไอซีทีจึงมีบทบาทสาคัญใน
เรื่องของการจัดการความรู้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งอินเทอร์เน็ตที่เป็นเทคโนโลยีที่เชื่อมคนทั่วโลกเข้าด้วยกันทาให้
กระบวนการแลกเปลี่ ย นความรู้ (knowledge Transfer) ทาได้ดียิ่งขึ้น อีกทั้ งไอซีทียังช่ว ยให้การนาเสนอ
สามารถเลือกได้หลายรูปแบบเช่นตัวอักษร รูปภาพ แอนนิเมชั่น เสียง วิดีโอ ซึ่งช่วยให้การเรียนรู้ ทาได้ง่าย
ยิ่งขึ้น นอกจากนี้ ไอซีทียั งช่วยในการจั ดเก็บและดูแลปรับปรุงความรู้และสารสนเทศต่างๆ (knowledge
storage and maintenance) อีกทั้งช่วยลดค่าใช้จ่ายในการดาเนินการในกระบวนการจัดการความรู้ด้วย จึง
นับได้ว่าไอซีทีเป็น เครื่องมือสนับสนุนและเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการจัดการความรู้

13. 13
3. ตัวอย่างขององค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ประสบความสาเร็จ และใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ
เป็นเครื่องมือในการจัดการความรู้
ยัมแบรนด์ อิงค์ Pizza Hut and KFC
แปลและเรี ย บเรี ย งจาก Yum! Brands, Pizza Hut and KFC ของ Jeffrey A. Krug, Applalachain
University โดย ดร.สิริภักตร์ ศิริโท
ยัมแบรนด์ อิงค์ เป็นบริษัทอาหารฟาสต์ฟู๊ด ที่ใหญ่ที่สุดในโลกในปี ค.ศ. 2004 บริษัทมีร้าน เคเอฟซี
(KFC) พิซซ่า ฮัท (Pizza Hut) ทาโก้ เบล (Taco Bell) ลองจอห์ น ซิล เวอร์ (Long John Silver’s) และ
ภัตตาคารเอแอนด์ดับบลิว (A&W restaurants) รวมกันมากกว่า 33,000 แห่งทั่วโลก ยัมแบนด์เป็นผู้นาตลาด
ฟาสต์ฟู๊ดของอเมริกาในส่วนของอาหารประเภท ไก่ พิซซ่า อาหารเม็กซิกัน และอาหารทะเล บริษัทยังมี
ภัตตาคารมากกว่า 12,000 แห่งนอกประเทศสหรัฐอเมริกา เค เอฟ ซี และพิซซ่า ฮัท มีสัดส่วนถึงร้อยละ 96
ของฐานด้านภัตตาคารต่างประเทศใน 116 ประเทศ ในช่วงยุค 1950 และ 1960 เค เอฟ ซี และพิซซ่า ฮัท
เป็นตราสินค้าที่เป็นที่รู้จักมากที่สุดในบรรดาสาขาฟาสต์ฟู๊ดในต่างประเทศ ในช่วงยุค 1990 ทั้งสองแบรนด์
ยังคงขยายตัวต่อเนื่องและเติบโตผ่านการไปเปิดสาขาในประเทศให้มากที่สุด แต่ยัมแบรนด์ อิงค์ตระหนักว่า
ประเทศแต่ละประเทศที่ไปเปิดสาขาสามารถสร้างผลกาไรให้แก่องค์กรในอัตราที่แตกต่างกันไป
ดังนั้นในปี ค.ศ. 2004 บริษัทจึงเริ่มให้ความสาคัญมากขึ้นกับบริหารพอร์ตในแต่ละประเทศ บริษัท
เริ่มเน้นกลยุทธ์ธุรกิจระหว่างประเทศโดยเน้นการพัฒนาและเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดเพียงบางประเทศ โดย
เลือกเน้ นเฉพาะประเทศที่มีอัตราการเติบโตของตลาดที่สูง อาทิ ญี่ปุ่น แคนาดา อังกฤษ จีน ออสเตรเลี ย
เกาหลี และเม็กซิโก บริษัทยังต้องการมีตาแหน่งในตลาดที่มั่นคงในกลุ่มประเทศยุโรป บราซิล และอินเดีย
ซึ่งในกลุ่มประเทศเหล่านี้ผู้บริโภคยังรู้จักแบรนด์ของบริษัทไม่มากนัก และทั้งเค เอฟ ซี และพิซซ่า ฮัท ยังมี
สถานการณ์ดาเนินงานที่ไม่แข็งแรงนักในประเทศเหล่านี้ บริษัทมองว่าจีนและอินเดียเป็นตลาดที่น่าสนใจ
เนื่ องจากเป็ น ประเทศที่มีจ านวนประชากรสู ง ส่ ว นประเทศกลุ่ มลาตินอเมริกาก็เป็นอีกกลุ่ มประเทศที่
น่าสนใจเนื่องจากกลุ่มประเทศนี้มีความคล้ายคลึงกับประเทศอเมริกาค่อนข้างมากทั้งในด้านภาษา วัฒนธรรม
รวมถึงการผลกระทบที่เกิดจากเขตการค้าเสรีซึ่งทาให้กาแพงการค้าระหว่างอเมริกาเหนือและอเมริกาใต้หมด
ไปก็จะส่งผลดีต่อบริษัท
ความท้าทายที่เป็นโจทย์ระยะยาวสาหรับบริษัทคือการสร้างความแข็งแกร่งให้กับตาแหน่งของตนเอง
ในตลาดต่างประเทศที่เป็นประเทศหลัก ๆ ดังที่กล่าวมาแล้ว แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องพยายามพัฒนาตลาด
ใหม่ ๆ ที่ผู้บริโภคยังไม่ค่อยรู้จักแบรนด์ของบริษัทหรือในตลาดที่บริษัทยังมีจุดอ่อนในการดาเนินงานอยู่

14. 14
ประวัติที่น่าสนใจ
เคนตั๊กกี้ ฟรายด์ ชิกเก้น (Kentucky Fried Chicken Corp.)
ในช่วงปี ค.ศ. 1952 แฟรนไชส์อาหารฟาสต์ฟู๊ดยังอยู่ในยุคบุกเบิกและเริ่มต้น ฮาร์แลนด์ แซนเดอร์
(Harland Sanders) เริ่มเดินทางทั่วสหรัฐอเมริกาเพื่อพูดคุยกับกลุ่มลูกค้าที่ศักยภาพจะเป็นผู้ซื้อแฟรนไชส์
ของ “ไก่เค เอฟ ซีสูตรผู้พันแซนเดอร์” ในปี ค.ศ. 1960 ผู้พันแซนเดอร์ขายแฟรนไชส์ของเค เอฟ ซีประเภท
ร้านค้าปลี กขายแบบน ากลั บ บ้ าน (take-home) รวมถึงประเภทที่เป็นภัตตาคารได้มากกว่า 200 แห่ งทั่ว
สหรัฐอเมริกา ในอีก 4 ปีต่อมาเมื่อผู้พันแซนเดอร์มีอายุ 74 ปีเขาได้ขาย เค เอฟ ซี ให้กับนักธุรกิจ 2 คนจาก
หลุยส์วิล (Louisville) ไปเป็นมูลค่า 2 ล้านเหรียญสหรัฐ ในปีค.ศ. 1966 เค เอฟ ซี เปลี่ยนเป็นบริษัทมหาชน
และจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งนิวยอร์ค (New York Stock Exchange)
ต่อมาในปี ค.ศ. 1971 บริษัทฮิวเบรน (Heublein, Inc.) ผู้จัดจาหน่ายไวน์และเครื่องดื่ มแอลกอฮอล์
ติดต่อเจรจากับเค เอฟ ซีได้สาเร็จในการรวมเค เอฟ ซี เข้าเป็นหนึ่งในบริษัทย่อยของบริษัท อีก 11 ปีต่อมา
อาร์. เจ. เรย์โนลด์ อินดัสตรี (RJR – บริษัทผู้ผลิตและจาหน่ายบุหรี่) เข้าซื้อหุ้นบริษัทฮิวเบรนและรวมเข้าเป็น
ส่วนหนึ่งของบริษัท การรวมบริษัท ฮิวเบรนนี้เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ของอาร์ เจ อาร์ในการขยายกิจการเข้า
สู่ธุรกิจที่หลากหลาย เช่น พลังงาน การขนส่ง อาหารและภัตตาคาร ทั้งนี้เพื่อกระจายความเสี่ยงจากธุรกิจ
ยาสูบ นอกจากนี้ในปี ค.ศ. 1985 อาร์ เจ อาร์ยังได้ซื้อหุ้นบริษัท นาบิสโก (Nabisco Corporation) โดยมี
เป้าหมายที่จะต้องการนากลุ่มบริษัทขึ้นสู่ความเป็นผู้นาโลกในอุตสาหกรรมอาหาร ผลสืบเนื่องจากกลยุทธ์
ดังกล่าวทาให้กลุ่มบริษัท อาร์ เจ อาร์ ปรับกลยุทธ์ใหม่โดยไปมุ่งเน้นด้านอาหารแปรรูปและตัดสินใจที่จะออก
จากธุรกิจด้านภัตตาคารไป กลุ่มบริษัทนี้จึงขาย เค เอฟ ซี ให้กับ บริษัท เป๊ปซี่โค (PepsiCo, Inc.) ในปีต่อมา
พิซซ่า ฮัท (Pizza Hut)
ในปี ค.ศ. 1958 นักศึกษาจากมหาวิทยาลัยวิชิตา (Wichita State University) 2 ท่านคือ แฟรงก์
และ คาร์นีย์ (Frank and Carney) ตัดสินใจเปิดร้านพิซซ่าภายในอาคารเก่าในย่านธุรกิจของตัวเมื องวิชิตา
โดยทั้งสองท่านกู้ยืมเงินจานวน 500 เหรียญสหรัฐจากมารดาของตนมาเพื่อเปิดร้านและตั้งชื่อว่า “พิซซ่า ฮัท”
อีก 2 ปีต่อมาทั้งสองเปิดสาขาของร้านเพิ่มอีก 4 สาขา แนวคิดของพิซซ่า ฮัท ได้รับการตอบรับอย่างดีจาก
ผู้บริโภคทาให้ทั้งสองเริ่มมีการขายแฟรนไชส์ของภัตตาคาร
จนถึงปี ค.ศ. 1972 พิซซ่า ฮัท มีภัตตาคารรวมถึง 1,000 แห่ง และบริษัทได้ทาการจดทะเบียนใน
ตลาดหลั กทรั พย์แห่ งนิว ยอร์ ก พิซซ่า ฮัทใช้เวลาไม่ถึง 15 ปี ในการขึ้นมาเป็นผู้ นาทั้งด้านยอดขายและ
ปริมาณการขายในธุรกิจร้านพิซซ่า ในแง่ของธุรกิจระหว่างประเทศ พิซซ่า ฮัท ได้เปิดร้านพิซซ่าในประเทศ
แคนาดาในปี ค.ศ. 1968 และในไม่ช้าก็มีการขายแฟรนไชส์ ไปสู่ ประเทศเม็กซิโ ก เยอรมัน ออสเตรเลี ย
คอสตาริก้า ญี่ปุ่น และอังกฤษ
ในปี 1977 บริษัทขายกิจการให้กับบริษัท เป๊ปซี่โค แต่สานักงานใหญ่ยังคงตั้งอยู่ในเมืองวิชิตาเช่นเดิ ม
โดยแฟรงก์ และ คาร์นีย์ดารงตาแหน่งประธานบริษัทต่อมาจนกระทั่งถึงปี ค.ศ. 1980 (สิ่งที่น่าสนใจเพิ่มเติม
คือ ในปี ค.ศ. 1984 แฟรงก์ได้เป็นผู้ก่อตั้งแฟรนไชส์ร้านพิซซ่าใหม่ ในชื่อ “ปาป้า จอห์น พิซซ่า (Papa John’s
Pizza) และจนทุกวันนี้แฟรงก์ยังคงเป็นหนึ่งในเจ้าของร้านพิซซ่าแฟรนไชส์สาขาใหญ่ที่สุดของยี่ห้อนี้อยู่)

15. 15
บริษัท เป๊ปซี่โค (PepsiCo, Inc.)
เป๊ปซี่โคมีความเชื่อว่าธุรกิจภัตตาคารเป็นธุรกิจที่เสริมกันกับธุรกิจสินค้าบริโภคที่บริษัททาอยู่ การทา
การตลาดสาหรับธุรกิจฟาสต์ฟู๊ดมีรูปแบบที่คล้ายกันกับธุรกิจเครื่องดื่ม (soft drink) และอาหารว่าง / อาหาร
คบเคี้ยว (snack foods) ตัวอย่างเช่น เครื่องดื่มเป๊ปซี่โคลาและพิซซ่าของพิซซ่า ฮัท สามารถทาการตลาด
ร่วมกันโดยการโฆษณาสื่อโทรทัศน์และวิทยุเดียวกันและพร้อมกัน การทาการตลาดดังกล่าวจะยิ่งช่วยเสริม
ผลตอบแทนที่คุ้มค่าที่ได้กลับมาจากการโฆษณามากขึ้น นอกจากนี้การเพิ่มสาขาภัตตาคารมากขึ้นจะยิ่งทา
เพิ่มช่องทางการจาหน่ายและเพิ่มยอดขายให้กับเครื่องดื่มเป๊ปซี่ให้มากขึ้น
ในปี ค.ศ. 1978 เป๊ปซี่โคซื้อบริษัท ทาโก เบล (Taco Bell) และหลังจากการซื้อบริษัท พิซซ่า ฮัท
ในปี ค.ศ. 1986 เป๊ปซี่โคได้กลายเป็นผู้นาส่วนตลาดอาหารฟาสต์ฟู้ดประเภทพิซซ่า เม็กซิกัน และไก่ กลยุทธ์
ในการเติบโตโดยการขยายสู่ธุรกิจที่แตกต่างกัน (diversifying strategy) แต่มีความเกี่ยวเนื่อง 3 ประเภทของ
บริษัททาให้บริษัทกลายเป็นยักษ์ใหญ่ที่สุดในบรรดาบริษัทอาหารของทั้งโลก
ในช่วงปี ค.ศ. 1990 ยอดขายของเป๊ปซี่โคเติบโตด้วยอัตรามากกว่าร้อยละ 10 ต่อปี แต่การเติบโตที่
รวดเร็วเช่นนี้กลับทาความยากลาบากกับธุรกิจฟาสต์ฟู้ดของบริษัทเอง กาไรจากการดาเนินงานของแผนก
เครื่องดื่มเป๊ปซี่โคล่า และฟริโต เลย์ (Frito-lay) อยู่ที่ประมาณร้อยละ 12 และร้อยละ 17 ตามลาดับ ในขณะ
ที่กาไรของ เค เอฟ ซี พิซซ่า ฮัท และทาโก้ เบล ลดลงจากร้อยละ 8 ในปี ค.ศ. 1990 ไปอยู่เพียงร้อยละ 4 ใน
ปี ค.ศ. 1996 การลดลงของผลกาไรนี้เป็นสิ่งที่สะท้อนให้เห็นภาวะอิ่มตัวในอุตสาหกรรมอาหารฟาสต์ฟู้ดของ
สหรัฐอเมริกา ภาวการณ์แข่งขันที่รุนแรง รวมถึงความเก่าแก่ของภัตตาคารเค เอฟ ซี และพิซซ่า การบริหาร
ภัตตาคารสาขาของเป๊ปซี่โคทั้งหลายรวมกันต้องใช้งบประมาณการลงทุนถึงครึ่งหนึ่งของงบประมาณรวม แต่
ธุรกิจนี้กลับสร้างกระแสเงินสดให้กับบริษัทน้อยกว่าหนึ่งในสามของกระแสเงินสดรับรวมของบริษัท เป๊ปซี่โค
ต้องผันเงินสดจากธุรกิจเครื่องดื่มและอาหารคบเคี้ยวเข้าสู่ธุรกิจภัตตาคาร การลดลงของผลตอบแทนต่อ
สินทรัพย์ของบริษัทเช่นนี้ทาให้บริษัทต้องตกอยู่ในภาวะลาบากในการแข่งขันกับกลุ่มของบริษัท โคคา- โคล่า
และมีผลต่อราคาหุ้นของบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ ดังนั้นในปีค.ศ.1997 บริษัทจึงตัดสินใจแยกกลุ่มธุรกิจ
ภั ต ตาคารนี้ อ อกมาตั้ ง เป็ น กลุ่ ม บริ ษั ท ใหม่ ชื่ อ กลุ่ ม ภั ต ตาคาร ไตรคอน โกลบอล (Tricon Global
Restaurants, Inc.)
ยัมแบรนด์ อิงค์ (Yum Brand, Inc.)
การแยกกลุ่มธุรกิจทาให้เกิดกลุ่มธุรกิจใหม่ที่เป็นอิสระและเป็นบริษัทมหาชนที่บริหารจัดการแฟรน
ไชส์ เค เอฟ ซี พิซซ่า ฮัท และทาโก้ เบล โดยมี เดวิด โนแวค เป็นประธานกรรมการบริหารคนใหม่ (CEO)
เดวิดทาการเปลี่ยนแปลงและสร้างวัฒนธรรมใหม่ในบริษัทอย่างรวดเร็ว หนึ่งในจุดประสงค์หลักของเขาคือ
การพยายามลบความขัดแย้งที่เกิดขึ้น มายาวนานภายใต้การบริห ารของเป๊ปซี่โ คระหว่างกลุ่มผู้บริห ารกับ
ร้านแฟรนไชส์ทั้งหลาย โนแวคประกาศว่าเขาจะนาระบบการบริหารจัดการที่เน้นการให้ความสนับสนุน
ร้านแฟรนไชส์มาใช้แทนระบบการบริหารจัดการแบบบนลงล่าง (Top-down management) ของเป๊ปซี่โค
ร้านแฟรนไชส์จะมีอิสระมากขึ้นและได้การสนับสนุนด้านทรัพยากรและด้านเทคนิคมากขึ้น โนแวคทาการ
เปลี่ยนชื่ออาคารสานักงานใหญ่ที่หลุยส์วิลเป็น “ศูนย์ส่งเสริมของ เค เอฟ ซี (KFC Support Center) เพื่อ
ผลักดันปรัชญาการทางานแบบใหม่ที่เขาประกาศไว้

16. 16
นโยบายใหม่ที่เน้นการส่งเสริมร้านแฟรนไชส์ส่งผลทันทีต่อภาพลักษณ์ด้านจริยธรรม ในปี ค.ศ. 1997
บริษัทมีผลขาดทุนถึง 111 ล้านเหรียญสหรัฐ แต่ในปี ค.ศ. 2003 บริษัทกลับมามีกาไรถึง 617 ล้านเหรียญ
สหรัฐจากยอดขายรวม 7.4 พันล้านเหรียญสหรัฐหรือคิดเป็นอัตราผลตอบแทนร้อยละ 8.3
ในปี ค.ศ. 2002 บริษัทไตรคอนซื้อกิจการของ ลองจอห์น ซิลเวอร์ และ เอ แอนด์ ดับบลิว ซึ่งเป็น
ภัตตาคารสไตล์อเมริกัน การซื้อกิจการดังกล่าวทาให้บริษัทมีสาขาทุกประเภทรวมกันทั่วโลกถึง 33,000 แห่ง
หนึ่งสัปดาห์ต่อมาผู้ถือหุ้นของบริษัทอนุมัติให้บริษัทเปลี่ยนชื่อบริษัทเป็น ยัมแบรนด์ อิงค์ (Yum Brand, Inc.)
(แผนภาพที่ 1 โครงสร้างองค์กร)
การซื้อกิจการดังกล่าวสะท้อนให้เห็นการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์จากการใช้กลยุทธ์ตราสินค้าแบบแยก
เดี่ยว ๆ สาหรับแต่ละภัตตาคารเป็นการใช้กลยุทธ์หลายตราสินค้า (multibranded units) สาหรับภัตตาคาร
แต่ละแห่ง ภายใต้กลยุทธ์นี้ภัตตาคารแต่ละแห่งอาจมีตราสินค้าสองตราอยู่ภายในร้านเดียวกัน อาทิ เค เอฟ
ซี กับ ทาโก้ เบล หรือ เค เอฟ ซี กับ เอ แอนด์ ดับบลิว หรือ พิซซ่า ฮัท กับ ทาโก้ เบล หรือ พิซซ่า ฮัท กับ
ลองจอห์น ซิลเวอร์ กลยุทธ์นี้สามารถดึงดูดผู้บริโภคได้อย่างมากเนื่องจากผู้บริโภคจะมีทางเลือกเมนูอาหารที่
หลากหลายมากขึ้นในที่แห่งเดียว ในปี ค.ศ. 2004 บริษัทเปิดดาเนินการภัตตาคารในลักษณะดังกล่าวได้ถึง
2,400 แห่งในสหรัฐอเมริกา
บริษัท ยัม เรสเทอรองตส์ อินเตอร์เนชั่นแนล (ประเทศไทย) จากัด หรือเรียกสั้นๆ ว่า “ยัม! ประเทศ
ไทย” เป็นเจ้าของ ผู้บริหารและ ผู้ให้สิทธิแฟรนไชส์ร้านอาหารบริการด่วน เคเอฟซี และ พิซซ่าฮัท ในประเทศ
ไทย โดยแต่ เ ดิ ม ใช้ ชื่ อ บริ ษั ท ว่ า ไทรคอน อิ น เตอร์ เ นชั่ น แนล (ประเทศไทย) จ ากั ด ซึ่ ง ด าเนิ น กิ จ การ
ร้านอาหารเคเอฟซีในประเทศไทยมากว่า 20 ปี
บริษัท ยัม เรสเทอรองตส์ อินเตอร์เนชั่นแนล (ประเทศไทย) จากัด มีทีมบริหารและพนักงานชาวไทย
กว่า 10,000 คน เพื่อให้บริการในร้านอาหารเคเอฟซี
ด้วยปณิธานและการดาเนินงานพัฒนาทรัพยากรบุคคลมาอย่างต่อเนื่อง ในปี พ.ศ. 2548 บริษัทฯ
ได้รับการยกย่องให้เป็น “นายจ้างยอดเยี่ยมอันดับหนึ่งของประเทศไทย และเป็นหนึ่งในนายจ้างยอดเยี่ยม
แห่งเอเชียประจาปี 2548” จากผลการศึกษาวิจัยของบริษัทฮิววิตต์ แอสโสซิเอทส์ ร่วมกับ สถาบันศศินทร์
จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และหนังสือพิมพ์บางกอกโพสต์ โดยได้มีการสารวจองค์กรต่างๆ รวมทั้งสิ้น 244 แห่ง
และมีพนั กงานประมาณ 70,000 คน จากประเทศจีน มาเลเซีย ฮ่องกง สิ งคโปร์ และไทย เข้าร่ว มตอบ
แบบสอบถาม
นอกจากนี้ในปี พ.ศ. 2544 บริษัทฯ ได้รับคัดเลือกให้เป็น นายจ้างดีเด่นแห่งเอเชีย ซึ่งเป็น 1 ใน 20
องค์กรที่ได้รับคัดเลือกเป็นนายจ้างดีเด่นแห่งเอเชีย และยังเป็น บริษัทที่น่าทางานด้วยมากที่สุดในประเทศ
ไทย จากผลการศึกษาของ “ฮิววิตต์ แอสโสซิเอทส์” ร่วมกับ “ดาวโจนส์” ซึ่งเป็นองค์กรผลิตสื่อสิ่งพิมพ์ Far
Eastern Economic Review และ The Asian Wall Street Journal

17. 17
บรรณานุกรม
กรณีศึกษา Yum Brands, Pizza Hut and KFC [ออนไลน์]. [อ้างถึง 19 ธันวาคม 2556]
เข้าถึงได้จากอินเตอร์เน็ต www.km.mut.ac.th/attachments/1151557777
วินัย 5 ประการ (The Fifth Discipline) ระบบจัดการฐานความรู้ [ออนไลน์].
[อ้างถึง 19 ธันวาคม 2556] เข้าถึงได้จากอินเตอร์เน็ต
http://www.wasant.org/knowledge/tutor/km8.php
แนวคิดเกี่ยวกับความรู้และการจัดการความรู้ [ออนไลน์] . [อ้างถึง 19 ธันวาคม 2556]
เข้าถึงได้จากอินเทอร์เน็ต : http://www.kmi.or.th/.
ระบบจัดการฐานความรู้[ออนไลน์] [อ้างถึง 19 ธันวาคม 2556] เข้าถึงได้จากอินเตอร์เน็ต] เข้าถึงได้
จากอินเทอร์เน็ต http://www.wasant.org/knowledge/.
องค์กรแห่งการเรียนรู้. ระบบจัดการฐานความรู้ [ออนไลน์]. [อ้างถึง 19 ธันวาคม 2556]
เข้าถึงได้จากอินเตอร์เน็ตเข้าถึงได้จากอินเตอร์เน็ต: http://www.wasant.org/knowledge/tutor/km7.php