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(改訂版) システムコーチングとは？
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- 5. 組織の成果を上げるために、複数名のコーチが教育・ワーク・対話を通じて、 「関係性の質」を高める手法 です。 戦略やアクションプランを実行するための基盤である、関係性をダイレクトで扱 うことが特徴であり、計画の実行体制が弱い時のチームの見直しに効果を発揮し ます。 ※ダニエル・キム 組織の成功循環より BeforeAfter ✔ 対立・内的葛藤 ✔ 最低限の会話 ✔職場の人が「何をしてい る人」か知っている ✔ 相互理解 ✔ コミュニケーションの質の向上 ✔職場の人が「どんな気持ちを 持っている人」か知っている 関係の質 思考の質 行動の質 結果の質 1 2 4 3 お互いに尊重、 協力して共に考える関係 気付きがあり、 良いアイデアが生まれる 助け合い、 新たな挑戦ができる 成果が上がり、 より関係性の質が上がる
- 6. アクションプランの計画 ( チームのやることを決める ) 関係性の認識・強化 (上記のを実行する体制を作る ) システム コーチング AI ダイアログ* サーベイ調査 (組織文化診断など) * フューチャーサーチ、ワールド・カフェ、OSTなど ホールシステムアプローチの対話手法を使用することを指しています ー × ◯ ◯ ◯ ◎ △ △ × 例 : 新しいプロジェクトを始める ◯ お互いのことを知り、チームビルディングしたい × プロジェクトの計画をたてたいジェクトを始める 例 : 部門間のコミュニケーションが上手くいっていない ◯ 相互理解をしたい × 改善点を話し合いたいジェクトを始める 「方法」を実行する体制を強化するために行うため、今のチームが「どんな状態 にあるか」「どう在りたいか」を扱います。 ( よってこのチームが「何をするか」を扱いたい時には向きません。)
- 7. 入門 組織開発 (中村和彦著より ハード面 ・企業の理念・ビジョン策定と浸透 ・どのようなサービスをどうやって展開するか ・将来にわたってどう優位性を確保するか 1.目的・戦略 ・部門や部署をどう構成するか ・仕事や役割をどのように分けるか ・人をどのように配置するか 2. 組織設計 ・仕事や業務をどう手順化・共有するか ・業務プロセスの改善 ・効率化のためにどう技術を使うか( IT化 ) 3. 業務手順・技術 ・どんな制度が必要か ( 評価・報酬制度や目標管理やキャリア開発、メンタ ルヘルスの施策策定など ) 4. 制度 ・個人の能力、スキル、リーダーシップ、意識やモチ ベーションを高めるか 5. 人 ・どうコミュニケーションの質を高めるか、協働性や チームワークを高めるか ・どうやって他部署と効果的に連携するか 6. 関係性 ソフト面 組織のマネジメントの課題には下記の6つが大切と言われています。1-5に外部か らアプローチするのが、コンサルタントや研修講師、6に外部からアプローチする のがシステムコーチです。
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- 11. 1ヶ月目 2-5ヶ月目 6ヶ月目 チームのアセスメント (インタビュー・アンケート等 ) 導入セッション (3-4h) 継続セッション(3-4h) 継続セッション (3-4h) 振り返りセッション (3-4h) ・全体を通してチームの変化を振り返る ・自分たちで継続していくための仕組み作り ・施策の背景や意図・目的を共有 ・関係性の質を向上させるための理論教育 ・チームの現状を自覚するためのワークや対話 ・関係性の質を高めるアクションプランの設定 ・前回設定したアクションプランの振り返り ・参加者に個別インタビューを行い、チームに 対する課題認識などを確認 ・結果を元にその後のセッションをデザイン システムコーチング®の進め方のサンプルは以下の通りです。 (アセスメントにより、期間・回数・時間などが大きく変わります。) ※システムコーチング®が適切かどうかを判断するため、事前にコアチームへサンプルセッションを行なうこともあります。
- 12. 実施の際には以下の点が前提条件として必要になります。 ✔ 関係性の変化は一度に出来るものではないため、小さな変化を持続的に起こ していく必要があります。 ( よって1日に長時間、ではなく複数回セッションが必要になります。) ✔チームの成長過程では、一時的にチームワークが乱れる混乱期を経る可能性 があります。 ✔ セッションはきっかけに過ぎず、セッションの間の行動を重ねることがチー ムの変化に繋がるという点を予めご理解ください。 ✔ コアメンバーの方自身も「変わる」という意思を持っていただく必要があり ます。 (コアメンバーの本音の開示はセッションの効果を高めるキーになりま す。)
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- 14. 関係性の質が上がるということがどういうことかよ く分かりません。 関係性の質が上がるということは、コミュニケーショ ンの質が上がり、今まで話せなかったことも話せるよ うに、聞きづらかったことも聞けるようになることで す。 関係性低 中 Aの方がインパクト があるし…！ Bの方が雰囲気 が 伝わっていいと 思うけど… 「Aがいいですねー」 「そうですね‥」「目を引くPRを してあげたいので、 Aがいいですね」 本音がテーブルの 下に隠れた状態 「より雰囲気が伝わるような PRをしてあげたいので、 Bもいいと思います」 何を大切にしている か、がテーブルの上 に出された状態
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- 16. 成果をあげるためには関係性をどうこうするよりも、 もっとリーダーが皆を引っ張ればいいと思うんです けど… 成果のために人を統率する能力の他に、維持していく 能力 ( =関係性を扱う能力 ) も大切なリーダーシップ の1つと考えられています。組織の多様性が高まる中、 より伸ばすべき能力と言えるでしょう。 pM PM pm Pm P: 目標達成機能 M: 集 団 維 持 機 能 PM理論(三隅二不二)より マネジリアル・グリッド理論 (ブレイク&ムートン) より 業績への関心度 人 へ の 関 心 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1:1型 1:9型 9:1型 9:9型 5:5型
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