Смени правила!

Эдуард Колотухин

СМЕНИ
ПРАВИЛА!
е2-е4? е2-е8!

Екатеринбург, 2009

[СМЕНИ ПРАВИЛА!] Эдуард Колотухин

Колотухин, Э.В.
Смени правила! Оригинальные стратегии в банковской индустрии. – Екатеринбург, 2009. – 53 с.
Чтобы менять правила в отрасли не обязательно быть специалистом в ней. Для этого требуются другие
способности. Это доказывают и новые игроки в банковской сфере.
Чтобы разобраться, как они это сделали, вам не потребуются знания в области управления финансов.
Оцените красоту и эффективность выбора стратегии инноваторами отрасли и воспользуйтесь примерами,
чтобы стать уникальным.
В книге показан всего лишь один инструмент смены стратегии. Смысл не в том, чтобы иметь острые локти,
а в том, чтобы обзавестись четкой позицией относительно своего места на рынке и представить свежие и
убедительные альтернативы общепринятым традициям ведения бизнеса.

Купив эту книгу, вы получаете право копировать содержащиеся в ней материалы в любом объеме и количестве.

Дополнительные материалы в "Первоклассном блоге по менеджменту" http://eduardk.livejournal.com 2


Содержание

1. Почему они не такие, как все ……….………………. 4

ING Direct ……………………………………………. 8

Commerce Bank ……………………………………. 13

Wells Fargo ………………………………………… 19

Virgin Money ………………………………………… 28
Grameen Bank ………………………………………. 31

Тинькофф. Кредитные системы ………………… 37

2. Другие особенные банки ………………….…………. 42
3. Кое-кто еще ……………..…………………….……….. 52

4. Иметь всегда под рукой …………………….……….. 54

Об авторе



1. ПОЧЕМУ ОНИ НЕ ТАКИЕ, КАК ВСЕ

В новой экономике важна не столько норма возврата инвестиций,
сколько норма возврата воображения.
Гэри Хэмел

Принято считать, что отрасли действуют в рамках, очерченных экономическими моделями, явными ожиданиями
клиентов и конкурентными структурами, о которых все знают и которые не могут быстро меняться. В каждой
отрасли существует пять-шесть ключевых факторов успеха, которые, в том числе, определяют финансовые
результаты. И изменить этот набор очень сложно. Отсюда выполнить задачу лучше всех до сих пор считается
гораздо важнее, чем придумать новое видение будущего. Но случиться ли в банковской индустрии, да и не
только в ней, настоящая революция зависит от того, удастся ли кому-нибудь влепить пушечное ядро в башню
отраслевой ортодоксии.

Какой основной тренд показывала отрасль во время последнего цикла экономического роста. Это было время
интернет-бума. Казалось, что вскоре все банки станут виртуальными. Но этого не произошло ни в Америке, ни в
Европе1. Большинство банков сосредоточились как на открытии новых отделений, так и на переустройстве
существующих, включая некоторое усовершенствование своей работы. Российские банки не отставали от своих
зарубежных коллег.

Они потратили много денег на строительство новых офисов и перепланировку старых, оформление интерьера
и усовершенствование своей ИТ-инфраструктуры. Но удалось ли им, благодаря этим крупным инвестициям,
нарастить темпы роста доходов? Нет, напротив, были заморожены активы.

А совпадал ли отраслевой тренд с трендами на рынке. Однозначно нет. Банки уделяли много внимания не
сути, а форме. Именно поэтому банковская отрасль оказалась в тупике. И это не связано с кризисом,

1
Ник Бидмид, Джорж Массуд, Петр Романовски. "Дизайн или контакт?". Вестника McKinsey. Номер 18 (2008).



который накрыл мир в последние годы. Это цирк, работающий в режиме 24/7/365, где потребитель всегда в
проигрыше. Банки забыли о своей роли розничного продавца, то есть видеть в каждом пришедшем клиенте
потенциального покупателя.

Поначалу может показаться, что такая консервативная отрасль, как банковское дело, имеет слабые
возможности для развития. Но по мере знакомства с "убийцами отраслевых правил" мое первое впечатление,
которое больше было похоже на удивление действиями инноваторов, сменилось восхищением.

Что они из себя представляют, в чем их отличие от традиционных участников банковского бизнеса? Ричард
Ковачевич, СЕО банка "Wells Fargo", как-то сказал:
"Банкинг необходим, а банки – нет".

Банки – это материальный актив, банковское дело – функция. Если отделить функцию от вещи, можно
придумать радикально иные способы
доставки функции. Именно здесь
базируется успех, именно здесь будущее
банкинга. Соответственно, к инноваторам
относятся те, кто, отделил функцию от
вещи, придумал радикально иной способ
доставки функции, т.е. банкинга. Да, и при
этом новая стратегия совпадает с одним
из рыночных трендов.

А кто преуспел? Успеха достигли именно
те банки, которые учитывали пожелания
клиентов, практичность ставили выше
стильного дизайна и реформировали



свою работу, прежде всего ради того, чтобы лучше обслуживать посетителей, при этом жестко соблюдая
бюджеты и сохраняя положительный денежный поток.

Но вначале должна быть идея! Хорошие стратеги всегда думают наизнанку. Достаточно вначале спросить себя:
"В какие десять постулатов верят все крупнейшие игроки отрасли?".

И получив ответ, затем спросите себя снова:
"Что произойдет, если каждый из постулатов вывернуть наизнанку? Какие возможности появятся? В чем
выиграют потребители?"

Аналогичный подход к управлению идеями применяется в "Shell" и известен, как "GameChanger". Он
заключается в нахождении ответа на вопрос: "Как можно делать этот бизнес другими способами и как можно
изменить правила игры?". Только делается это в основном для снижения рисков – горизонт рассматривает на
наличие потенциальных возможностей прекращения бизнеса.

Дж.Коллинз считает также, что все компании добившиеся устойчивого успеха2, сделали это после пересмотра
важнейших показателей своей деятельности. При этом они часто отказывались в результате от повсеместно
распространенных в их отрасли показателей, "докапавшись" до более глубокого понимания специфики
измерения успеха. Задача оптимизации для этого нового критерия меняла всю их стратегию и повседневную
деятельность.

Было интересным найти среди советов Дж.Траута3 такие слова:

"Гораздо лучше искать нечто противоположное, что позволит вам сыграть против лидера. И ключевое
слово здесь – "противоположность", "подобие" не годится… Компания "Coca-Cola" была первой, и как

2
Джим Коллинз "От хорошего к великому". Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001 г. – 285 с.
3
Дж.Траут. Большие бренды – большие проблемы. Учитесь на чужих ошибках. – СПб.: Питер, 2009. 256 с.



следствие, стала выбором старшего поколения. Компания "Pepsi" объявила себя выбором нового
поколения, и не прогадала. Так было вначале. В последнее же время, "Pepsi" продвигала на рынок свой
напиток "Joy" ("Наслаждение"), a "Coca-Cola" продвигала напиток "Enjoy" ("Насладись"). Подумайте только
– обе компании продвигают одну и ту же идею! Похоже на тайный сговор".

Фактически, именно эти советы мною использованы при написании данной книги.

Понятно, что не все отраслевые верования глупы, но кто мешает поставить догму с ног на голову? Банки,
которые в свое время поступили именно так, составили первую группу, и их стратегии рассмотрены ниже
достаточно подробно.

Другая категория банков, заслуживающая внимание, сосредоточила свои усилия исключительно на
определенной целевой группе клиентов. По сути, определила своей деятельностью устранение той или иной
несправедливости в отношениях между традиционными банками и их клиентами, реальными или
потенциальными.

В целом по отношению к потребителю существует две несправедливости: экономическая и эмоциональная.
Устранение их – прямой путь к формированию неотразимой потребительской ценности. Чем и воспользовались
банки-инноваторы.

Предложенное мной деление на группы для кого-то может показаться условным и выделенные мной банки
могут быть легко перетасованы по другим принципам. Но это ни капельки не делает их стратегии менее
интересными и ничего не меняет в оценке их деятельности по сравнению с ортодоксальными банками.



ING DIRECT

В таблице приведены параметры, характеризующие традиционную отраслевую модель банковской
деятельности.

Стоит заменить "да" на "нет" и мы получим Традиционная
Элементы бизнес-модели
модель
инновационную модель "ING Direct". В Америке
банк открылся в сентябре 2000 года. К концу 2005 Работа с чеками и наличностью да
года он привлек 3,5 млн. клиентов, открывших
депозиты на сумму $40 млрд. и начал генерить Кассиры да
стабильную и постоянно растущую прибыль. В Сеть банкоматов да
итоге получилась онлайновая денежная машина,
ежемесячно прирастающая на 100 тысяч новых Минимальный размер депозита да
клиентов и на $1 млрд. по вкладам. Плата за обслуживание да
На рынке финансовых услуг банк "ING Direct" Допофисы из кирпича и бетона да
совсем как "IKEA" или дисконтные авиалинии.
Минимальная сумма депозита да
Стратегия банка "ING Direct" проста: продукт (или
услуга) – и ничего лишнего. Избавив банк от Навязчивая безадресная реклама да
"несущественных" элементов, получилось нечто
сильно отличающееся от традиционных Высокооплачиваемые менеджеры да
финансовых учреждений. В США он долгое время Красноречивые финансовые аналитики да
был представлен простым Web-сайтом и



единственным отделением где-то в штате Массачусетс для принятия почты.

В "ING Direct" нет ни одного отделения. Но странности на том не заканчиваются: в банке нет ни одного
банкомата и ни одной кредитной карты. Нет даже чековых книжек, что для североамериканского банка, казалось
бы, дикость: это примерно, то же самое, что издавать журнал без текстов или открывать магазин без кассы.
Общение с клиентами ведется по телефону и через интернет (70% операций).

Банк предлагает небольшое количество легкодоступных пониманию продуктов: один тип сберегательного счета
и один тип текущего. Нет ни минимальных балансов, ни комиссий. Дополнением идут коллекция депозитных
сертификатов, девять инвестиционных фондов, которые можно комбинировать в консервативный, умеренный
или агрессивный портфель, и простые в оформлении ипотечные кредиты. Намеренная простота продуктов
позволяет сохранять издержки на низком уровне. Ценности превыше всего!

Тем не менее, потребителям аскетичный банк понравился. Реализовав в банковской сфере стратегию "большие
выгоды за меньшие деньги", у банка сегодня свыше 6 млн. клиентов, более миллиона из которых удалось
привлечь за последние три года, в основном за счет услуг, которые компания не предлагает. "Если эта
стратегия сработала в производстве мебели и транспорте, почему она неприменима к банкам?", – риторически
вопрошает президент банка Аркадий Кульман.

Итак, секрет успеха "ING Direct" прост: отбросив лишнее, он сумел обеспечить потребителям невиданные
преимущества в главном – процентной ставке. Обладатель сберегательного счета в ING Direct получает 4,5%
годовых при среднем для индустрии уровне 0,46%. Проценты начисляются каждый день и появляются на
аккаунте в конце месяца. Кроме этого, у банка есть весьма простой набор депозитных сертификатов и
ипотечных ссуд.

Банк проповедует только прямое общение. У него вместо офисов – кафе. Следуя примеру "Starbucks", банк
"ING Direct" открыл сеть фирменных высокотехнологичных кафе в восьми городах: Нью-Йорке, Гонолулу, Лос-
Анжелесе, Чикаго... В каждом кафе установлены жидкокристаллические мониторы с функцией touchscreen. С их



помощью посетители могут узнать о финансовых продуктах банка. В помещениях есть "зона семинаров", где
проходят лекции по финансам, расписание которых есть на сайте банка. Официанты кафе легко ответят на все
вопросы посетителей и расскажут им об ипотеке и биржевых котировках.

Банк не идет на компромисс, предлагая более высокие процентные ставки. Компания не захотела обслуживать
клиентов хуже или заставляя их ожидать ответа на телефонный звонок. Она не располагает свои кафе в местах
с более дешевой арендной платой и не экономит на отделке. Она не заявляет: "Хм, а чего вы ожидали? Наши
процентные ставки лучше, поэтому обслуживание хуже!".

Компании удалось придумать концепцию банка, в котором меньшее количество услуг оборачивается
преимуществом. Банку удается привлекать 40% новых клиентов за счет рекомендаций ее нынешних клиентов.
Расходы на привлечение нового клиента у нее оказываются втрое ниже по сравнению с традиционным банком.
А все потому, что компания предлагает клиентам меньше ненужных услуг, платит более высокий процент и
взимает меньше комиссионных.



Банковский McDonald’s продолжает расти, осваивая пустой пока рынок "банкинга без всяких излишеств". "Мы не
завоеватели. Мы первопроходцы",– гласит девиз "ING Direct".

Аркадий Кульманн, революционер в банковской сфере, гордится тем, что в "ING Direct" многие пришли не из
отрасли:
"Если вы хотите обновить отрасль и вдохнуть в нее энергию, не нанимайте людей из нее же. Придется их
сначала отучить, а потом научить заново. Я бы скорее нанял джазового музыканта, танцора или капитана
израильской армии. Они могут научиться банковскому делу. Банковским работникам гораздо труднее
избавиться от своих вредных привычек. Они в ловушке прошлого. Помните, чудо воскрешения случилось в
истории только однажды".

"ING Direct" известен так же своими дерзкими рекламными трюками и смелыми pr-ходами. Но и они не
выбиваются из русла основной идеи бизнеса и провозглашенных ценностей. Чтобы повысить свою
узнаваемость в Южной Калифорнии банк оплатил заправку бензином на станциях Shell в Манхэттен Бич, Санта-
Монике и Бербанке. Сэкономили деньги американцам? Конечно! Очереди из машин выстроились на многие
мили, и автомобилисты ждали часами – эта картина не сходила с телеэкранов во время новостных выпусков.

В северной Калифорнии босс банка Кульманн, любитель мотоциклов, лично возглавил группу из 700
владельцев Harley-Davidson на 60-мильном марафоне "Марше за свободу", закончившемся оглушительным
концертом классической группы Kansas. Вас пустят бесплатно на концерт? Вот и я об этом же.

В Бостоне "ING Direct" заплатила за то, чтобы все линии метро Транспортного управления залива Массачусетс
бесплатно перевезли едущих на работу граждан однажды утром в час пик.

Продукты должны подтверждать заявленные ценности. Миллионы клиентов совершают операции по вкладам в
"ING Direct" по интернету. Так почему бы им не дать возможность покупать и продавать акции? Но это бы
противоречило политике накопительства и может привести к финансовым потерям.



Именно поэтому "ING Direct" не выпускает кредитных карт,
не предлагает автокредитов и не открывает текущие счета.
Эти услуги заставляют клиентов тратить, а не накапливать.

Именно поэтому банк отказывается от клиентов, которых
считает не соответствующих ее миссии. Кульманн сам
отказал в $5-миллионом депозите одному влиятельному
лицу. СЕО настаивает, что в этом нет ничего личного, но
раз уж "ING Direct" строит организацию, которая защищает
интересы простых смертных, ей не нужно обслуживать
"серых кардиналов".

"Мы работаем для людей с обычной улицы, но не с улицы
Уолл-стрит", – звучит из уст начальника отдела
обслуживания клиентов. Именно поэтому нет никаких
ограничений по минимальной сумме депозита, но зато есть
четкие ограничения для тех, кто собирается играть не по
правилам банка. Каждый год компания "дает отставку"
более 3500 клиентам, не вписывающимся в их модель.
Кто-то слишком много раз звонил в отдел обслуживания
банка, кто-то просил об исключениях, кто-то делал
большие переводы со счета на счет. "Посуда в нашей
лавке слишком хрупка, чтобы в ней резвились слоны"!
"ING Direct" кафе. New York City, 49th Street, между Madison и Park Avenues.



COMMERCE BANK

Деннис Ди Флорио, ветеран компании и президент
"Commerce Bank" по розничным услугам, так
выразился о банкинге и банке:
"Банковское дело – мертвый бизнес. Это
предоставление коммунальных услуг, вроде
газовой компании. Мы же устанавливаем с
клиентами эмоциональную связь. Миру не был
нужен очередной банк на углу, но тут появились мы.
Мы создали феномен, шумиху вокруг удобства, обслуживания и культуры наших людей. Мы – придурки.
Большинство людей, занимающих руководящие посты в этой компании – фанатики. Мы должны быть
такими".

Вернон Хилл основал "Commerce Bank" в 1973 году, в возрасте 27 лет. Ему, владельцу франшизы ресторана,
пришла в голову идея – принести удобство фастфуда в сферу банкинга. Он хотел, чтобы банк стал самым
удобным, обслуживал клиентов в любое время в любом месте и так, как они того хотят. Хилл говорит, что его
банк – просто магазин, который оказывает банковские услуги. Именно поэтому Commerce Bank не называет
свои филиалы отделениями; они называются магазинами (banking stores). И похожи они больше на McDonald’s!

Банк начал работать со стартовым капиталом $1,5 млн. и одним отделением в Нью-Джерси. За тридцать с
небольшим лет он разросся до 400 филиалов и был продан в 2007 году за $8,5 млрд. Согласитесь, отличный
приз за реализованный нестандартный подход! С 2008 года "Commerce Bank" входит в состав финансовой
группы TD Ameritrade.



Руководство банков традиционно считают, Традиционная
что уровень сервиса в их банках весьма Элементы бизнес-модели
модель
высокий. Однако сами клиенты обычно
оценивают качество сервиса в банках как Обслуживание только в рабочие дни да
низкое, нередко примерно на уровне Работа от звонка до звонка да
автодилеров. Посмотрим, какие отраслевые
правила игнорировал "Commerce Bank". Образец для подражания – лидеры отрасли да

Заменим "да" на "нет" и получим Рост за счет поглощения и слияния да
инновационную модель "Commerce Bank". Сокращение затрат на обслуживание клиентов да
Хиллу удалось скрестить специфику работы Широкий набор счетов да
ресторанов быстрого питания с банкингом.
Отсутствие культа сервиса да
Отделения его банка открываются рано
утром и закрываться поздно вечером, Рационализм во главе угла (банк – не театр) да
официально работают без выходных с 7:30
до 20 часов. Ни один банк до них не этого Многочисленные комиссии и тарифы за услуги да
делал. Да и многие не делают и сейчас. Средние по рынку ставки по депозиту да
При всем при этом отделения банка Дорогие кредиты вместо дешевых депозитов да
открываются на 10-15 минут раньше и
закрываются на 10-15 минут позже любого конкурента в округе. В итоге некоторые соседние отделения
конкурентов закрылись. Если конкурирующий банк закрывает отделение вблизи его филиала, то Сотрудники
"Commerce Bank" получают вознаграждение в размере $5 тысяч.

На кого равняется банк в своей работе? Свою работу он сравнивает не с "Citigroup" или "Bank of America" –
гигантами отрасли, тратящими большую часть времени на поглощения, консолидации и снижение затрат. Если



добавить в этот список аутсорсинг, автоматизацию, то можно получить перечень из серьезных мероприятий,
которые способствуют избеганию непосредственной связи с клиентами, снижению их лояльности.

Вернон Хилл в 2001 году так высказался о своих конкурентах:
"Банки J.P.Morgan/Chase и Citibank со своей 60%-ной долей рынка будут для нас легкой добычей. Я
считаю, что этот банковский рынок по уровню обслуживания занимает в стране последнее место. Нью-
Йорк – это город, который никогда не спит. В нем спят только банки, которые закрываются в три часа дня".

Вместо стратегии поглощения, консолидации и снижения затрат "Commerce Bank" предложил самые низкие
процентные ставки и не совершил ни одного слияния. При этом до поглощения являлся самым
быстрорастущим банком в стране. Таковы результаты усилий банка по дифференцированию на уровне
обслуживания. В своем стремлении быть самым удобным банком "Commerce Bank" ориентируется на "Target",
"Gap" и "Home Depot".

Хилл заявляет:
"Мы не хотим брать пример с глупых банков. Мы берем пример с великих розничных компаний.

Последние 40 лет банки говорили "Давайте сосредоточимся на кредитах", мы же научились привлекать
дешевые депозиты".

Банк четко прочувствовал настроение своей целевой аудитории: они предпочитают заплатить разовый "сбор" в
виде более низкого процента по вкладу, чем платить по мелочам за все, что для них делают, плюс за плохой
сервис. Недаром средний срок вкладов в банке составляет 13 лет!

Большинство банков всячески стимулируют своих клиентов пользоваться интернет-банкингом и банкоматами и
разгрузить свои отделения. В противовес этому "Commerce Bank" всячески "затягивает" своих клиентов в
отделения. Ведь именно в живом общении выстраиваются отношения с клиентом. Архитектура и дизайн офисов



выглядят привлекательно: на стенах можно увидеть забавные росписи, широкие окна от пола до потолка
пропускают много дневного света.

Но желание общаться с клиентами "в живую" не означает, что клиенты банка не пользуются интернет-
банкингом. Чуть больше половины всех вкладчиков пользуются услугами сайта mycommercebank.com,
завоевавший множество наград. Людям нравится работать с виртуальным банком, если он в реальной жизни
великолепно их обслуживает.

Что еще взял Хилл из ресторанного-магазинного бизнеса? Организацию незабываемых впечатлений! Он
установил в банке автоматы "Penny Arcade" для обмена монет на купюры. Этот автомат в банке действовал на
людей как видео-игры в ресторане. Дети и родители были в восторге, они могли обменять деньги и выиграть
приз. На эти автоматы было потрачено $10 млн., хотя они и не приносили прямой прибыли банку. Добавьте
сюда возможность проведения операций, не выходя из машины.

Эмоциональный настрой посетителям поддерживает специальный корпоративный герой в виде буквы "С",
который ходит и фотографируется со всеми посетителями. За год до выхода этой книги в Сбербанке тоже
появились свои аналогичные герои.

В некоторых отделениях кассиры по очереди стоят у дверей и приветствуют клиентов, как это принято в Wal-
Mart.

А какие услуги предлагает банк? Он предлагает только четыре основных вида счетов, а в других банках их
может быть до 40 и больше. Счета ведутся без комиссий, нет и штрафов за просрочку возврата овердрафта по
кредитной карте, которые выдаются моментально во всех филиалах. Нет годовой комиссии и платы за перенос
счета. Зато у банка самые низкие по рынку депозитные ставки. Однако клиентов банка это не расстраивает.
Зато радует внимательное отношение. "Commerce Bank" выдает деньги по поданным к оплате чекам на
следующий же день (против трех-четырех дней у конкурентов).



Джон Шоул, автор книги "Первоклассный сервис как конкурентное преимущество", рассказывает, что
"в 2005 году я тоже открыл себе счет в "Commerce Bank", хотя его ближайшее отделение находится в 1000
миль от Миннеаполиса, где я живу. Необходимые для открытия счета 10 долларов мне просто подарили.
На всю операцию – открытие нового счета, оформление чековой книжки и дебетовой карточки Visa,
регистрацию персонального пароля для доступа к интернет операциям – ушло всего 10 минут. Через
несколько дней я получил от своего личного банкира написанное от руки письмо. А вы в своем банке
получаете ту же скорость,
технологию и обслуживание?"

Каждое отделение Commerce пытается
перещеголять других в умении удивить
клиентов. Этому способствует
программа "Wow" ("Поразить клиента").
Есть и отдел "Wow". Работа его
начальника состоит в том, чтобы
поддерживать в 13 тысячах Сотрудниках
энтузиазм по отношению к их работе. В
его команде 150 добровольцев,
известных как "Wow-патруль". В банке
постоянно действует кампания
"Уничтожь глупое правило". Сотрудники
получают $50 за каждое выявленное
правило, мешающее поражать клиентов.

Будущие Сотрудники проходят учебные
программы в Университете "Commerce
Bank", созданном по подобию


"McDonald's Hamburger". С первых дней они узнают, что в банке господствует культ сервиса. Однодневный курс
"Традиция" сочетает в себе игровое шоу, учебную сессию и культурный фестиваль. Он призван
социализировать Сотрудников и помочь им понять оригинальные принципы организации, которыми она
руководствуется. Еженедельные "Красные пятницы" и общение с "доктором Wow" также способствуют усвоению
корпоративной культуры.

За выдающиеся успехи и достижения банк был удостоен престижной отраслевой премии в 2005 и 2006 году.
Сегодня, несмотря на кризис, у банка нет проблем, так как он никогда не принимал участия в бизнесе
инвестиционного банкинга, а значит, не финансировал ипотечные программы.



WELLS FARGO

Если любимым банком у американцев
на востоке является "Commerce Bank",
то на западе – "Wells Fargo". И это, по
своей стратегии, два разных банка.

Уже более двадцати лет "Wells Fargo"
продвигает идею финансового
супермаркета, и результаты выглядят
впечатляюще. Сегодня банк попросту громаден: 286 тысяч Сотрудников в 6,6 тысячах подразделений (больше
всего в стране) в 39 штатах, $1,3 триллиона в активах, свыше ста миллиардов долларов капитализации, почти
13 тысяч банкоматов, доход – около сорока миллиардов долларов (в четвертом десятке списка Fortune самых
доходных компаний мира по всем отраслям экономики). Средняя годовая прибыльность в диапазоне 20-25%.
Главное, однако, не размеры, а качество: "Wells Fargo" – единственный банк США, удостоенный агентством
Standard&Poors кредитного рейтинга ААА, – проходит сегодня через сегодняшний кризис как нож сквозь масло.
И это притом, что банк является вторым крупнейшим в стране ипотечным кредитором!

В 1998 году калифорнийский банк сам стал объектом чужого аппетита: "Norwest Corporation" купил "Wells Fargo"
за $31,7 млрд. Купил… и перенес штаб-квартиру из Миннесоты в Калифорнию, а затем отказался
от собственного имени в пользу поглощенного "Wells Fargo"!

Уникальный банк привлекает внимание не только рядовых американцев. Недаром среди 11 выдающихся
компаний, которые Джим Коллинз выбрал для анализа в своем бестселлере из 1435 хороших американских
компаний, есть и "Wells Fargo". С особым трепетом к банку так же относятся Джек Траут и Уоррен Баффет.
Первый занимался брендингом, второй инвестированием банка.



Чем традиционные крупные американские банки отличались и продолжают отличаться от "Wells Fargo"?

В чем же "Wells Fargo" сменил правила? Традиционная
модель
Крупные американские банки уже не
первый десяток лет тратят огромные Банки создают банкиры да
силы на завоевание мира. До середины Размытое сервисное позиционирование да
семидесятых "Wells Fargo" так же пы-
тался стать глобальным банком, но Вид деятельности – предоставление банковских
да
услуг
результат был посредственным. Лучше
быть географически сфокусированным, Стремление превратить банк в глобальный да
чем "большим и рыхлым" – так решили в
Основной фокус на привлечении новых
компании и, забыв об имперских да
клиентов
амбициях, банк прекратил большую
часть своих международных операций. Основная прибыль за счет кредитования да

Позицию банка можно понять из слов Инвестиционный банкинг да
Главного исполнительного директора Банк не место, где готовят генеральных
Дика Ковацевич (Dick Kovacevich): да
директоров
"В розничном бизнесе мы не хотим
Представительства в виртуальном мире нет
сильно расти на восток. На западе
наша доля на рынке финансовых услуг составляет всего лишь 5%. И если мы сможем увеличить ее до
10%, то прибыли вырастут не в два раза – они вырастут в 10 раз, потому что вся инфраструктура здесь у
нас уже готова".

Сосредоточив внимание на западных штатах, банк стал лучшим. Ковацевич уверен, что ближайшие конкуренты
банка, такие как "Citigroup", не смогут повторить успех "Wells Fargo":


"Очень трудно быть лучшим сразу в 105 странах, в то время как я сосредоточен только на США".

Имидж белой вороны на просторах трансконтинентального финансового флибустьерства – это далеко идущая
стратегия. Она подразумевает верность интересам местных общин и безупречную репутацию "Wells Fargo"
(вспомните, именно такой же подход лежал в основе успеха "Wal-Mart").

От декларации к действиям. Банк предоставил доступ в свою систему материально-технического снабжения
крупнейшим корпоративным клиентам. Таким образом, клиенты смогли осуществлять закупки необходимых им
материалов и товаров, используя технические возможности системы и существующие скидки "Wells Fargo" у
основных поставщиков.

Фокус на несправедливо забытых группах населения. Может ли быть глобальный банк
клиентоориентированным ко всем слоям населения? Может, но это маловероятно. Пример "Citigroup" у нас в
стране лучшее тому подтверждение. А в это время "Wells Fargo" в своих отделениях на западном побережье
вводит дополнительные услуги для испаноязычного населения. Счета Intercuenta Express позволяют быстро и
легко переводить деньги в Мексику. Для открытия счета достаточно иметь при себе только удостоверение
личности, выданное мексиканским консульством. "Wells Fargo" специально для мексиканцев организовывает
ужины, на которых все желающие могут больше узнать об услугах, которые предлагает банк. В результате
такой политики каждый месяц выходцы из Мексики открывают в банке более двух десятков тысяч новых счетов.

Доказательством уникальности "Wells Fargo" служит и его юридическая репутация. В Америке за поведением
банков внимательно следят группы vigilanti – добровольцев, аккумулирующих и предоставляющих на суд
общественности черные деяния и злоупотребления подопечных Шейлоков4. Wells Fargo не исключение: работу
банка дотошно перлюстрирует общественная организация "Inner City Press /Community on the Move". Самым
страшным "преступлением", вменяемым банку, являются сбои в своевременном учете погашений
задолженности клиентами, повлекшие несправедливую порчу их кредитной истории, а также два "жутких" факта

4
один из главных персонажей пьесы Шекспира "Венецианский купец", еврей-ростовщик.



predatory lending (хищнического кредитования), зафиксированных в Южном Бронксе (25% годовых) и в Пуэрто-
Рико (страшно произнести – 27%!).

Других серьезным шагом в изменении своего позиционирования стало осознание того, где работает компания, и
какие услуги она предоставляет своим клиентам.

Большинство банков продолжают рассматривать себя как банки и действуют как банки. "Wells Fargo"
рассматривает себя как обычное предприятие, "случайно" оказавшееся в банковском бизнесе. Ее создавали
люди, не имевшие ни малейшего отношения к банковской деятельности, наверное поэтому у банка хорошая
генетическая память. Незашоренность позволила верно понять тренд будущих изменений в отрасли. На вопрос:
“В какой отрасли мы работаем?” финансисты ответили себе честно, что банковское дело как отдельная
отрасль больше не существует. Она стала частью отрасли, которая в семь раз превышает банковскую – это
отрасль финансовых услуг – самая крупная, наиболее быстрорастущая и самая фрагментированная отрасль в
мире.

Соответственно и традиционный показатель рыночной доли банка – объем депозитов – перестал быть
актуальным. Доля рынка банковских депозитов у "Wells Fargo" в некоторых штатах достигает 30%, однако
принадлежащая им доля совокупных финансовых активов домохозяйств составляет в этих штатах не более чем
3%. Банк решил, что привлечение средств – это небольшой водоем. Финансовые услуги – Тихий океан. И вот
уже почти тридцать лет расширение бизнеса за счет увеличения доли потребления – главный приоритет
компании финансовой корпорации.

Сервисная стратегия "Wells Fargo" очень проста – это идеологии финансового супермаркета. Компания хочет
продавать максимально возможное число финансовых продуктов своим клиентам – от текущих счетов и
кредитов до страхования и паев в инвестфондах. Розничному клиенту в США предлагают сегодня 16 подобных
продуктов. Из этого числа 4,7 ему предоставляет "Wells Fargo". Средний крупный американский банк
обеспечивает своих клиентов в среднем лишь тремя такими продуктами.



Почему банк выбрал такую стратегию?
Ответ простой. Продавать клиентам банка
новые продукты, т.е. вытеснять
конкурентов, которые предоставляли эти
услуги раньше, гораздо прибыльнее, чем
привлекать новых клиентов в банк.
Ковацевич подсчитал, что:
"себестоимость продажи финансовых
продуктов существующим клиентам
составляет всего 10% от
себестоимости их продажи абсолютно
новым клиентам. Из этой огромной
маржи вы забираете часть себе в
карман, а часть отдаете клиентам,
чтобы подтолкнуть их к еще более
серьезному расширению
сотрудничества".

Коэффициент перекрестных продаж у
"Wells Fargo" просто феноменален: 5,5 в
секторе индивидуальных клиентов и 6,1 – среди корпоративных. Иными словами, каждый держатель счета
в "Wells Fargo" приобретает у банка еще около шести дополнительных финансовых продуктов (депозитарные
сертификаты, различные виды страхования, облигации, брокерские услуги, сберегательные либо пенсионные
счета и т.п.), в то время как средний показатель cross-selling в банках по Америке равен двум. Вот это
демонстрация клиентской лояльности!

С тем, чтобы расширить ассортимент своих услуг банк активно покупал другие банки, страховые компании и


фирмы по управлению активами. Сегодняшний "Wells Fargo" – результат около двух тысяч слияний
и поглощений!

Одно из последних приобретений "Wells Fargo" также идет вразрез с общим направлением движения
крупнейших конкурентов. В 2004 г. банк приобрел управляющую компанию "Strong Financial". Между тем
крупные банки, например "Merrill Lynch" и "Citigroup", у которых есть большие брокерские подразделения,
постепенно избавляются от бизнеса по управлению паевыми инвестициями. "Wells Fargo" теперь не только
советует клиентам, куда лучше вложить деньги, но и создает для них инвестиционные продукты.

Переход от прибыли на кредит к прибыли на Сотрудника отражает понимание сурового факта: банковские
услуги – безликий товар. Поэтому банку потребовалось изменение и в позиционировании в головах
потребителей. Сегодня "Wells Fargo" ассоциируется у многих американцев единственным словом: быстрый.
Это результат стратегии обслуживания клиентов и проводимых рекламных кампаний. Для своей
дифференциации Wells Fargo использует свое наследие. Это тоже отличительная идея банка, актуализировал
ее простым заявлением: "Быстро тогда. Быстро и сейчас".

Еще в далеком 1989 году "Wells Fargo" первым среди банков обеспечил через модемный пул доступ ко всей
линейке финансовых услуг. А в 1995 году клиенты банка получили доступ ко всем банковским операциям через
Интернет: перевод денег между счетами, погашение любых платежей, торговля финансовыми инструментами
(акциями компаний, облигациями, депозитарными сертификатами и т.п.), операции с чеками, система
автоматических уведомлений и напоминаний и др. После этого сайт компании wellsfargo.com стал наиболее
быстрорастущим каналом сбыта.

Лидерство у банка и в открытии подразделений, работающих 24 часа в сутки, в использовании банкоматов.
Первым среди финансовых организаций объединил все свои банкоматы при помощи интернет-технологий.
Банкоматы "Wells Fargo" имеют сенсорные экраны с крупным шрифтом и поддерживают голосовые функции для
людей с проблемами зрения. Для обеспечения безопасности клиентов все банкоматы оснащены зеркалами
заднего вида.


В 2007 году запущены услуги мобильного банкинга.
Применение передовых технологий – это не самоцель,
а способ увеличения показателя эффективности банка
– прибыль, приходящуюся на одного Сотрудника.

"Wells Fargo" ведет реальный бизнес в виртуальном
мире. Second Life – онлайн ролевая игра. У нее
собственная экономика, обращающуюся в ней валюту
(линдены) в той или иной мере можно конвертировать
в реальные доллары. Кроме "Wells Fargo" финансовые
услуги в SL представляют "ING Bank", "ABN Amro",
датский "Saxo Bank", швейцарский "BCV", французский
"BNP Paribas". По серьезному в ней участвуют "Toyota"
и "Nissan", "IBM" и "Dell", "Adidas" и "Reuters".

Кульминацией онлайн-экспансии калифорнийского
банка явилось создание виртуального сообщества Stagecoach Island, организованного по образу и подобию
популярной игры Second Life. В Stagecoach Island клиенты банка могут заниматься строительством собственных
домов, встречаться с друзьями и знакомыми, изучать основы money management, получать информацию о
любом финансовом инструменте, а также летать, соревноваться в гонках на мотоциклах и сноубордах,
организовывать вечеринки, участвовать в конкурсах, наниматься на виртуальную работу…

Немногие организации воплощают идеи технологического первенства и высокий уровень обслуживания
потребителей. Вот почему Ричард Ковацевич, однажды сказал, что:
"если бы я забыл в самолете стратегический план развития компании, это не имело бы особого значения.
Успех нашей компании никак не связан с планированием. Он связан с выполнением планов".



Он объясняет успех своего банка результатом "сотен вещей", а не какой-нибудь "серебряной пулей". Банкиры
любят поговорить о выгодах перекрестных продаж финансовых продуктов, но многие, по словам Ковачевича,
обнаруживают, что результаты их попыток начать подобный бизнес совершенно разочаровывающие, причем
причина всего одна: "Это очень трудно".

Трудно, главным образом потому, что изменение отраслевых правил невозможно осуществить без внутренних
перемен.

Прежде всего, "Wells Fargo" поменяли критерий, по которому оценивали свою эффективность. В качестве
основного экономического двигателя они выбрали прибыль, приходящуюся на одного Сотрудника, а не на одну
транзакцию. Это диктовало следом отмену многих привилегий, присущих традиционной банковской культуре.
Калифорнийские банкиры гордо называли себя "спартанцами" в пропитанной духом расточительства среде
банкиров.

Карл Райхард (Carl E. Reichardt, Президент банка в период 1978-1984), родоначальник смены курса, ясно дал
понять всем:
"мы не собираемся заставлять страдать всех остальных в компании, пока мы наверху сидим и
прохлаждаемся. Мы начнем полоскать наш собственный творог прямо здесь, в кабинете президента".

Несмотря на прибыльность компании за всю ее предыдущую историю, он на два года заморозил зарплату
высшего руководства и лифт, по которому они поднимались на свои этажи. Он закрыл столовую для боссов и
вместо этого заключил договор с компанией, которая обслуживала студенческие общежития. Из зала заседаний
исчез бесплатный кофе, а корпоративные самолеты проданы. Были отменены рождественские елки для
руководства. Райхард бросал обратно отчеты людям, которые подшивали их в дорогие папки со словами:
"Вы бы потратили ваши собственные деньги на это? К чему эта папка?"



Сам президент сидел на совещаниях в потертом старом кресле, из которого торчала пакля. Иногда, говорилось
в одной статье, слушая, как кто-то предлагал увеличить траты, он просто демонстративно выдирал из кресла
куски набивки и многие проекты, которые представлялись необходимыми, улетучивались сами собой.

Проводя многочисленные поглощения, компания тщательно старается сохранить свою "спартанскую"
корпоративную культуру. Типичным является сокращение персонала поглощаемой компании. Так, когда "Wells
Fargo" приобрела равную по величине "Crocker", то сотрудников этой компании, слишком долго варившихся в
традиционном банковском соку и испорченных привычкой к такой роскоши, как мраморная столовая, шеф-повар
китаец и фарфор на $500000, уволили в один день.

Отдельного внимания заслуживает политика управления персоналом. На протяжении всех лет успешного роста
руководство "Wells Fargo" получало больше всего приглашений перейти на другую работу, чем их коллеги из
сферы банковского дела. Банк не сдерживает рост своих менеджеров. Его подход к персоналу очень прост и не
эгоистичен, в отличие от других игроков на рынке: наймите лучших людей, помогите им стать лучшими
менеджерами отрасли, но будьте готовы к тому, что некоторые из них уйдут, чтобы возглавить другие компании.



VIRGIN MONEY

Что мы еще знаем о работе обычных банков?

Еще вчера чуть ли не все банки наживались Традиционная
модель
на своих клиентах, скрывая реальные
проценты по потребительским кредитам. Это Каждая продуктовая область – отдельный
Да
всего лишь часть их политики. А как они центр прибыли
понимают равноправие? Мы имеем одни
Клиент – кормушка Да
проценты по текущему счету, когда банк
пользуется нашими деньгами, и совсем Предупредительность Нет
другие, когда банк дает нам средства под
Единый счет для займов и сбережений Нет
залог или тот же овердрафт. Может банки
помнят, когда следует Вам рассчитаться по Интересы клиента Нет
вашим обязательствам? Да, но они молча
Ходить в банк – удовольствие Нет
потирают руки, взирая на ваши оплошности,
даже если у вас на счету достаточно денег. Кредит должен быть обеспечен залогами,
Да
высоким постоянным доходом и т.д.
Такое поведение можно описать следующим
образом. Банк работает круглосуточно Нет

Заменим "да" на "нет", "нет" на "да" и получим "Virgin Money" – инновационный финансовый отросток обширной
империи Ричарда Брэнсона. Основанная в 1995 году, "Virgin Money" сегодня обслуживает более двух
миллионов британских клиентов, предлагая кредитные карты, ссуды, сберегательные и страховые продукты. В
2008 году продажи выросли с €70 млн. до €100 млн., а прибыль составила около €30 млн.



Ричард Брэнсон5
"До некоторой степени все сводится к правилам игры. Как вы, возможно, уже заметили, я не
руководствуюсь так называемой мудростью. Традиционно, вы концентрируетесь на том, чем занимаетесь,
и в управлении компанией остаетесь в довольно узких рамках. Я не только считаю, что это сдерживает
рост, но думаю, что это опасно".

Отбросив "отраслевую мудрость", банк предлагает клиентам совершенно иной подход, основывающийся на
другой конфигурации банковых ресурсов. Счет "Virgin Money" работает следующим образом. Предположим,
сумма вашего ипотечного кредита составляет $200 тысяч под 8% годовых. Предположим, что Вы
зарабатываете в месяц $8
тысяч чистыми. Когда ваша
зарплата электронным
образом помещается на ваш
счет, ипотечный кредит
автоматически уменьшается
на ту же сумму.

По мере того как в течение
месяца вы оплачиваете с
карточки или снимаете
наличные, сумма кредита
ползет вверх. Таким
образом, вы зарабатываете
сумму, эквивалентную 8% от
вашей зарплаты,

5
Ричард Брэнсон. Теряя невинность. – М.: BestBusinessBooks, 2007. – 424 с.



находящейся на счете, что значительно лучше, чем вы
смогли бы получить по сберегательному счету.

Радикальная идея "Virgin Money" такова: вы – одно и то же
лицо с единым уровнем задолженности.

Как следует рекламировать инновационный банк, каким
является "Virgin Money"? Ричард Брэнсон и здесь ломает
стереотипы. Редкий банк способен решиться на совмещение
сексуального подтекста к финансовым услугам. Брэнсон
такой подход считает естественным.

В Австралии была запущена рекламная кампания с названием Everlasting
Love (Бесконечная любовь). В центре внимания – пара с семейным стажем
57 лет и кредит Virgin Money с низкой процентной ставкой.



GRAMEEN BANK

По данным ООН 86% населения мира к 2050 году будет жить в странах с быстро растущей
экономикой. Но крупнейшие мировые производители до сих пор полагают, что рынки
слаборазвитых стран просто отстали от продвинутых государств и в перспективе станут
"обычными". Поэтому верят в свои бизнес-модели и стратегии, считая, что их успех лишь
вопрос времени. Такое заблуждение дорого стоит. Развивающиеся экономики идут другим
путем, нежели сформированные!

Сегодня в развивающихся странах актуален бизнес, клиентами которого являются люди с небольшим
достатком. Началу тренда положили новаторские бизнес-модели розничных дискаунтеров "Wal-Mart" и "Target",
в результате реализации которых им удалось занять 75% совокупного объема их американского рынка,
бюджетные авиаперевозчики в той же Америке отхватили 55% рынка авиаперевозок.

Еще один пример. Индийский рынок ухода за волосами давно поделили между собой "P&G", "Unilever" и
"L'Oreal", которым достались в основном городские жители. Но Индия – страна деревень. В 1983 году появился
местный игрок "CavinKare", который адаптировал продукт под местные нужды. Он стал расфасовывать шампунь
в одноразовые пакетики. Просто? Да! Компания сделала шампунь доступной для тех, кто не может позволить
купить себе целый флакон. И вот... у него уже 16% рынка и третье место!

В будущем монополистами станут те, кто заведет настоящий роман с малообеспеченными
потребителями.

В банковской сфере ярчайшим примером описанного тренда, является "Grameen Bank". Его конек –
микрофинансирование. Свою деятельность он начал в 1976 году в рамках исследовательской программы, а в
1983, согласно указу Правительства, был трансформирован в независимый банк. В соответствии с указом



"Grameen Bank" пользуется особым статусом. Благодаря важности программы для него созданы
привилегированные условия деятельности, выводящие осуществляемые банком операции из сферы
регулирования Центрального Банка Бангладеш, за исключением вопросов, относящихся к расширению
филиальной сети.

Основной целью банка являлось Традиционная
модель
повышение привлекательности деревни,
снизить миграцию мужчин в город. Поэтому Кредит не должен быть маленьким Да
банку была запрещена работа в городах и
все его филиалы находятся только в Кредит должен быть обеспечен залогом Да
деревнях. Недаром "Grameen Bank" с Кредитование – высокомаржинальный способ Да
бенгальского переводится как "поселковый заработка
банк". Подобное решение так же позволило
Кредитование – высокие риски невозврата Да
обезопасить банк от возможного давления
правительства и влиятельных людей. Целевая аудитория не имеет гендерной Да
природы
Обычная практика выдачи кредитов
включает в себя следующие элементы. Заемщик – единственный ответчик перед Да
банком
За тридцать лет существования банка
кредиты в общей сумме более $5 млрд. получили почти шесть миллионов человек. Сегодня ежемесячно
"Grameen Bank" предоставляет кредиты на сумму $25 млн., обслуживая более чем 2 млн. заемщиков в 36000
бангладешских деревнях. Банк превратился в крупнейшую финансовую корпорацию в мире, в которую входят
около 25 учреждений: "Grameen Trust", "Grameen Communications", "Grameen Shakti/Energy", "Grameen
Shikkha/Education", "Grameen Telecom", "Grameen Knitwear Ltd." и т.д. За создание системы
микрофинансирования Мухаммад Юнус получил в 2006 году Нобелевскую премию мира.



Что же представляет из себя банк и его клиенты? Это люди без образования, имущественного залога и
делового опыта. Только 6% "Grameen Bank" принадлежат государству, остальными 94% владеют сами
заемщики, из которых более девяноста процентов – женщины. Депозиты вкладчиков и счета юридических лиц
составляют лишь 3 процента его активов.

То, что женщины – основные клиенты банка, не является случайным. По мнению основателя банка Мухаммада
Юнуса, главными причинами бедности Бангладеш является большое население и неравенство женщин в браке.
Женщины в мусульманской стране всегда занимали маргинальное положение. В банках их даже не слушали
без присутствия супруга. Юнус верил в то, что женщины более ответственные и именно на работу с ними сразу
акцентировал банк.

В основе деятельности банка положена "система солидарности":
• "Grameen Bank" предоставляет кредиты. Формируются гендерно дифференцированные группы
предполагаемых заемщиков (мужчины и женщины формируют отдельные группы). Группы формируются
из членов, характеризующихся приблизительно равным уровнем достатка.
• Деятельность группы начинается с еженедельных и небольших по размеру вкладов (сбережений). Таким
образом, формируется сберегательный пул, регулярно пополняющийся за счет взносов участников группы
в течение всего периода членства. Обязательные сберегательные вклады должны быть внесены за 4-8
недель до получения займа.
• В первой стадии только два члена группы получают ссуду, которая должна выплачиваться равными
долями в течение максимум года.
• Всякий раз, когда заемщик берет ссуду, он должен внести 5% этой ссуды в групповой фонд.
• Группа несет ответственность за погашение ссуды в случае, если это не может сделать конкретное лицо.
• Группа находится под наблюдением сотрудника "Grameen Bank", который определяет, соответствуют ли
члены группы установленным банком правилам.



• От 5-ти до 8-ми групп образуют "Центр развития", руководимый его председателем и секретарем при
содействии сотрудника "Grameen Bank".
• Раз в неделю группа собирается и обсуждает, как идет возврат ссуды и с каким результатом истрачены
деньги. Это способствует укреплению дисциплинированности, своевременной выплате и отчетности
персонала, а значит повышению возвратности ссуд.
• Все операции (выплата кредитов, сбор сбережений) производятся в открытой форме на собраниях и в
Центре. Выдача и контроль за исполнением обязательств по займам осуществляются кредитным
офицером, среднемесячная загрузка которых составляет 200-300 клиентов. Работа с заемщиками
полностью основана на доверии. При получении денег заемщик не подписывает никаких юридических
документов.
• Сумма займа колеблется в размере от $20 до $300 по ставке 20% годовых. Кредит идет на покупку коровы,
швейной машинки, инвентаря и т.п. В группе каждый может получить кредит только после того, как его
вернет другой член группы.

В результате такой практики 98% всех взятых кредитов возвращаются.

Следует упомянуть и о том, что у концепции банка есть противники. В частности, несмотря на весьма
впечатляющие показатели Grameen Bank, микрофинансовый сектор в Бангладеш является скорее
директивным, нежели конкурентным и рыночно ориентированным. Но в любом случае микрокредитование все
больше и больше распространяется по миру.

В Китае от этой отрасли уже сегодня зависит деятельность тысяч предприятий и жизнь миллионов человек по
всей стране. Из-за несовершенства законодательства в микрофинансы пока не идут крупные игроки –
пенсионные и инвестиционные фонды, которые могли бы вложить миллионы долларов, им на смену пришли
молодые предприниматели-энтузиасты.



Формы внебанковской финансовой активности разнообразны и пока плохо регулируются законом – это
неправительственные организации, осуществляющие микрофинансирование на деньги западных доноров и
государственные гранты; частные кредитные структуры, как полулегальные, так и подпольные; первые системы
Peer to Peer (P2P), позволяющие инвесторам самостоятельно выбирать адресатов своих вложений. При этом в
массе своей китайцы не привыкли жить и заниматься бизнесом в кредит, но без формирования этой привычки
невозможно запустить на полную мощь маховик внутреннего потребления – один из ключевых элементов
антикризисного плана властей КНР.

В новейшей российской истории тоже есть что вспомнить. В частности, бум потребительского кредитования.
Сколько компаний у нас заработало, дав возможность человеку с небольшим доходом приобрести
дорогостоящие товары.

Последователем Мухаммада Юнуса в России можно читать и создателя брендов "Тинькофф" и "Дарья"
Самвела Аветисяна. Он поведал свое представление о современной стратегической "сермяге" банковского
сектора и потенциале его роста:
"Он напоминает избушку на курьих ножках, которая повернулась передом к тому, у кого уже есть деньги.
Хочешь кредит? Обеспечь кредит залогами, высоким постоянным доходом и т.д. А ведь правильнее
повернуться к тому, кому эти деньги нужнее. Есть большой свободный потребительский сегмент –
незалогообеспеченный.

К примеру, микрокредиты для студентов. Востребованы? Востребованы. Даст это импульс роста новому
поколению потребителей, сегодняшних студентов? Даст. А студент студенту рознь. Если студент
карьероориентирован и для него кредитная история что-то значит, это будет хороший клиент. Можно
предложить такой вариант позиционирования – студенческий банк со смешным названием ООО "Бабло".
По городу поставить бабломаты, бабломаги – банковские отделения. И слоган придумал: "Побеждающий
зло! " Студентов нельзя называть клиентами. Их надо называть победителями".



Год назад глава Сбербанка Герман Греф так же был намерен освоить сектор микрокредитов. По его словам, это
важно и для развития экономики страны в целом, а банку должно было "придать новое дыхание" и возможности
для повышения его доходности. Вы верите, что возможны изменения в модели банкинга СБ РФ?



ТИНЬКОФФ. КРЕДИТНЫЕ СИСТЕМЫ

У нас в стране на банковском рынке не создано ни одного настоящего брэнда – у россиян нет любимого банка.
Это пустое поле с потенциальным рынком в десятки миллиардов долларов. Какой банк станет первым
обожаемым? Может "Тинькофф. Кредитные системы"?

В предкризисные годы главным трендом в российской банковской индустрии было кредитование физических
лиц. Тогда у нас рынок рос сотнями процентов в год. Докризисная оценка рынка к 2010 году составляла $35-40
млрд. против $5 млрд. в 2006 году. Сегодня в стране не более 30 млн. кредитных карт, когда в США их уже 800
млн. На Западе этот бизнес давно является одним из ключевых направлений деятельности банков, ввиду своей
прибыльности.

В Великобритании в начале 1980-х сложилась ситуация, похожая на нынешнюю российскую. В банковской
рознице доминировали четыре крупных банка. Но появился институт кредитных бюро, информацией которых
могли пользоваться и небольшие банки. Но в большей степени такой информацией воспользовались
агрессивные американские компании. Они смогли сильно потеснить "большую четверку". Главным способом
общения с клиентами была почта и телефон. Основным направлением инвестиций – качественные call-центры,
вместо розничных отделений.

Автором триумфа директ-маркетинговых банков в США стал бывший консультант Ричард Фейрбэнк, который
несколько лет носился по рынку с концепцией банка, основанного на изучении массивов данных (в основе
бизнеса директ-маркетинговых компаний лежат мощные CRM-системы). В 1988 году он все-таки убедил
владельцев "Signet Bank" инвестировать в кредитный стартап, который общался бы с клиентами по почте и


использовал директ-маркетинговые техники для анализа отклика и
корректировки стратегии. В 1994 году направление было выделено в
отдельный бизнес под именем "Capital One". За прошедшее время
капитализация этого банка взлетела на "стратосферные" (так пишет об
этом западная пресса) 1500% – до более чем $23 млрд., а сам банк стал
объектом стойкой ненависти многих граждан США, почтовые ящики
которых бомбардировали письма с предложением кредитных услуг.

Рынок в последнее время просто кричал о таком проекте. Запущенная в
2005 году система кредитных бюро вселяла здоровый оптимизм: если в
начале 2007-го банки передали всего 16 млн. кредитных историй, то
сегодня их число близко к 50 млн.

Признанным лидером рынка кредитных карт сегодня является банк
"Русский стандарт" (около 60% рынка). Банк Рустама Тарико уже
выпустил более 20 млн. карт. В основном это MasterCard.

Монополию "Русского стандарта" решил нарушить Олег Тиньков:
"Задумал я этот проект лет 12 назад, живя в Сан-Франциско и
получая каждый день в почтовый ящик предложения на открытие
кредитной карты. Я думал, вот было бы круто в России, где нет
инфраструктуры, делать тоже самое... думал... думал... Когда
продал пивной бизнес, стал смотреть на возможности и вспомнил
этот проект. Наняв Бостон Консалтинг Групп осенью 2005 года, и
получив их "ok" – я еще раз убедился в перспективности этой идеи.
И официально запустил проект 1 января 2006 года!



Полтора года ушло на покупку банка, софта и его интеграцию. Первую карточку мы выпустили в мае 2007
года, а массово стали это делать в сентябре 2007 года".

Вложив в проект на первоначальном этапе $50 Традиционная
модель
млн., Тиньков вывел на рынок банк, который
специализируется на предоставлении только Широкий выбор продуктов да
одной услуги – кредитной карты с
премиальным имиджем. За основу Сеть отделений да
деятельности "ТКС", относящегося к Размытая целевая аудитория да
"монолайнерам", взята технология "Capital
One". Первоначальная цель – через пять лет Скрытые комиссии да
после старта стать банком кредитных карт Некомфортная для клиента система да
номер два. Тем самым он собирается оформления кредита
потеснить второго игрока на рынке кредиток –
Кредитная карта – монобренд банка да
"Хоум Кредит энд Финанс Банк". Сегодня,
несмотря на кризис, новое детище Тинькова Банк работает по часам да
пробилось в десятку лидеров рынка кредитных
карт и вышло на безубыточность. Короткий период льготного кредитования да

Приведу краткую характеристику обычного неаффилированного российского банка, предлагающего кредитную
карту.

Поменяем "да" на "нет" и получим бизнес-модель "ТКС".

Банк Тинькова первым начал выпуск платиновых кредиток для массового потребителя с лимитом до
300 000 руб. При базовой ставке 12,9% в рублях при оплате покупок, эффективной процентной ставке при



обналичивании 33,9% и льготном периоде кредитования до 55 дней, свою карту Тиньков называет "самой
честной":
"Зачем 70%? Зачем 90%? Мы не такие жадные! Нам будет достаточно денег только на объемах".

Клиент сам выбирает размер своего ежемесячного платежа. Единственное условие: он должен быть не менее
5% от суммы задолженности. Проценты начисляются не на весь кредитный лимит, а только на сумму реально
потраченных денежных средств.

О своей целевой аудитории Тиньков высказался так:
"Нас не интересует upper class и даже средний класс, потому что эти люди не хотят брать кредиты, они
хотят их быстрее вернуть".

ТКС не занимается рассмотрением заявок от клиентов, он сам выбирает потенциальных клиентов, получая
информацию из баз данных компаний розничной торговли, предприятий ЖКХ, страховщиков, туроператоров и
сотовых компаний. Банк считает, что такой подход позволяет судить не только о работе потенциального
заемщика, но и о его расходах, например на сотовую связь. Такая модель оценки потенциального заемщика
оказалась эффективней традиционного скоринга.

Учитывая тот факт, что в США каждая вторая карта является ко-брендовой, "ТКС" ищет партнеров для их
выпуска. В ее активе клубная кредитная карта "Летают все!". Оплачивая ей повседневные покупки и снимая с
нее наличные, накапливаются баллы на премиальные полеты на самолетах авиакомпании "SkyExpress".

Смотрит банк и в розницу – на ритейлеров, имеющих собственную программу лояльности (а значит, и базу для
"донорской" рассылки). Уже существует кредитная карта "Sela". Тиньков хотел бы стать партнером таких
компаний, как "Л'Этуаль" и "Евросеть". Банк так же стремится сотрудничать с сетевыми компаниями типа
"Edelstar" Владимира Довганя.



В отличие от коллег у "ТКС" нет своих отделений или банкоматов, он работает дистанционно через партнерские
каналы, а клиенты обслуживаются круглосуточным call-центром, через интернет-банк и SМS-банкинг.

Ни один российский банк не смотрел на директ-майл, как на главный маркетинговый канал. "Тинькофф.
Кредитные системы" использует только его. На сегодняшний день банком разосланы предложения более
25 млн. потенциальных заемщиков. Правда, клиентам выдано не более 350 000 карт.

Кризис заставил Тинькова пересмотреть свои бизнес-планы и условия работы банка. По его словам:
"Бизнес-модель не собираемся менять, нас все устраивает. Но если раньше все наши силы и средства,
риск-менеджмент были заточены на развитие, то сейчас все повернулись внутрь и вся моя бриллиантовая
команда занимается уже сформированным портфелем.

Реалии такие: теперь наш бизнес-план – выживать два года, остаться частным и независимым российским
банком, платить по обязательствам и быть прибыльным, выйти с наименьшими потерями из всей этой
ситуации".

Таковы новые цели Тинькова, который готовит новый проект со сберегательными картами "Тинькофф.
Сберегательные системы", который будет привлекать вклады от населения. Оформить депозит можно будет на
почте, а снять деньги – в банкомате.

Есть ли аналогичные продукты у других банков? Многие сравнивают карту "ТКС" с золотой картой "Альфа-
банка". У нее те же два месяца беспроцентного кредита, плюс за расчеты по карте у клиента накапливаются
бонусы в "Аэрофлоте"… Но, предел льготного периода по кредитной карте любого российского банка ограничен
законодательством страны. А у золота Альфы, в отличии платины "ТКС", есть ограничения по возрасту клиента,
подтвержденному источнику постоянного дохода… Главное в том, что если в городе, где вы прописаны, нет
подразделения "Альфа-Банка", то карту вам не получить.



2. ДРУГИЕ ОСОБЕННЫЕ БАНКИ

Кульманн создал простую, без изысков, обстановку в поддержку самых высоких в отрасли процентных ставок.

Хилл окружил низкие процентные ставки разнообразной и развлекательной атмосферой.

Брэнсон вдохновился тем, чтобы устранить главную несправедливость банковской отрасли и сделал клиента
лицом с единым уровнем задолженности.

Мухаммад Юнус построил империю, деятельность которой связана с микрокредитованием бедных, обеспечивая
кредитами без залога и других финансовых гарантий.

Тинькофф продвигает на российском рынке концепцию директ-маркетинговых банков с одним продуктом.

Это еще не все!

Вторая категория банков, с которыми мне хочется вас познакомить, сосредоточила свои усилия исключительно
на определенной целевой группе клиентов. По сути, определила своей деятельностью устранение той или иной
несправедливости в отношениях между традиционными банками и их клиентами.

РУССКИЙ СТАНДАРТ

В начале века "Русский стандарт" сделал ставку на развитие потребительского
кредитования и первым начал открывать точки в торговых комплексах, первым
предложил своим заемщикам гасить задолженность по кредитам через почтовую сеть и
филиалы конкурентов, первым развернул сеть банкоматов по приему наличных и
начал строить собственную филиальную сеть. И стал лидером по предоставлению



кредитов физическим лицам.

Одной из попыток банка поправить свое пошатнувшееся положение стал выход на федеральный рынок с
продуктом под названием "Банк в кармане". В состав этого пакета услуг входят текущий счет, банковская карта,
Интернет-банк, мобильный банк, доступ к кредитам и депозитам банка. "Банк в кармане" является первым
коробочным пакетом услуг в России. В него включены абсолютно бесплатные платежи и переводы, 10%
годовых по остаткам на счетах и p2p-переводы в мобильном банке по номеру мобильного телефона.

"Банк в кармане" предоставляется бесплатно в коробочной упаковке в отделениях и магазинах-партнерах.
Размер коробки чуть
больше кредитной карты.
Пока этот продукт
выдается как "подарок за
покупку" при
оформлении
потребительского
кредита в магазинах-
партнерах Банка. Карту
можно оформить и в
любом из отделений
Банка.

А в декабре 2009 года "Русский стандарт" первым в стране анонсировал мобильный банк, который работает в
виде отдельного приложения для iPhone. Логин и пароль от мобильного банка Русского Стандарта можно
получить автоматически и бесплатно, оформив продукт "Банк в кармане".



СЛАВИНВЕСТБАНК

Е.Чичваркин в свое время предлагал свою модель банкинга:
"Надо просто отнестись к банку как к магазину, а не как к финансовому учреждению. Это понимают даже
сами банкиры. Чуть ли не в каждом банке идея финансового супермаркета кочует из бюджета в бюджет
уже многие годы. Но, по сути, не сделано ни черта. В настоящем розничном банке должно быть как в
магазине по продаже банковских услуг. Продукты должны продаваться в коробочках. Люди должны ходить
по магазину с тележками. Им надо предлагать кофе и мороженое. Это, конечно, в идеале. Но для начала
достаточно сделать прилавок пониже, описать финансовый продукт обычным языком и добавить ярких
цветов. А еще давать клиентам на
выбор готовые решения, чтобы они
просто подтверждали: да или нет.
Чтобы это делать, надо хорошо знать
клиента. В США банки, к примеру,
потрясающе много знают о своих
клиентах. Когда у тебя рождается
третий ребенок, тебе предлагают там
сдать старую машину в трейд-ин и
купить новый микроавтобус. Причем
тебе достаточно согласиться –
остальное сделают за тебя".

Сама по себе идея продавать коробочные
финансовые услуги не нова, но
применялась она вначале в секторе b2b.
Пионером была факторинговая компания
"Еврокоммерц", которая стала предлагать


клиентам четыре стандартизированных решения для факторинга в ярких коробках. Клиенты клюнули: на конец
2006 года у компании было около 1,5 тыс. клиентов, а на конец 2007-го – свыше 3 тыс. "Примерно четверть
этого успеха – благодаря коробочным продажам",– считает вице-председатель правления "Еврокоммерца"
Илья Волков.

В то же время с новой услугой для юрлиц и частных предпринимателей вышел "Пробизнесбанк", предложив
возможность открывать расчетный счет удаленно – через интернет. Продукт, правда, получился не
"коробочным", а "баночным" – компакт-диск с инструкцией и программой был упакован в жестяную банку
(наподобие консервных), а сама программа называлась "Банк в банке". Однако все это были b2b-проекты.

До широкой банковской розницы первым попытался добраться "Славинвестбанк", запустив до кризиса новую
услугу для частных лиц ("Экспресс-кредиты в коробках" – неименная кредитная карта Visa Instant Issue).
Главным каналом ее продвижения должны были стать торговые сети, прежде всего продуктовые ритейлеры.
Таким способом банк планировал продвигать все свои розничные продукты, включая ипотечные кредиты и паи
ПИФов.

Планировалось, что коробку с картой, которая будет лежать на полке или на стенде, можно будет взять
бесплатно. Получив карту, клиент активирует ее через сайт банка, заполняя анкету, на основании которой банк
за 30 минут примет решение о предоставлении кредита. Максимальный кредитный лимит по такой карте –
100000 рублей. Если решение будет положительным, к заемщику выезжает агент и на месте оформляет
кредитный договор.



SOLBANK

Прекрасным примером организации, которая выявила потребности определенной ниши, запустила
в оборот услуги, делающие ее необычайно привлекательной альтернативой, является испанский
банк "Solbank". Он позиционирует себя как финансовое учреждение для экспатриантов. По
умолчанию, языком банковского сайта является английский, хотя посетители могут
воспользоваться испанским, немецким и французским.

Филиалы расположены в местах, которые полюбились экспатриантам, особенно в районах Коста-Бланка и
Коста-дель-Соль. Неотъемлемой частью предлагаемого им сервиса является членство в клубе "Prestige Care
Club" – состоящие в нем могут воспользоваться, в том числе и нефинансовыми услугами, включая
юридические, медицинское обслуживание и языковые переводы. Клуб предлагает так же вызов такси,
круглосуточные услуги ветеринара и доставку цветов. Клиенты оплачивают услуги по расценкам банка. Все
услуги менее выгодны по сравнению с прямым поставщиком услуги. С другой стороны банк не взимает
комиссию за транзакции со своих клиентов. Банк предлагает не столь благоприятные по цене услуги, как у
обычных банков, но "Solbank" удобен для своей целевой аудитории.

ADULTVEST

"AdultVest" – первый инвестиционный
банк, финансирующий только проекты
"для взрослых" недавно появился в Лос-
Анжелесе в Беверли Хилс.
Необходимость такого предприятия обусловлена тем, что много людей и компаний хотели бы инвестировать
средства в пикантный бизнес, но возможностей для этого мало: для вложений в частном порядке сложно
понять, к кому обратиться, да и прозрачность интимного бизнеса не слишком высока, чтобы разобраться в нем
непрофессионалу.



На своем сайте "AdultVest" приглашает к сотрудничеству не только потенциальных инвесторов и владельцев
xxx-компаний (порностудий, сайтов, хостеров, эскорт-агенств, борделей, стрип-клубов, журналов с "обнаженкой"
и т.д.), ищущих финансирование. Банк помогает деньгами "талантливым" порно актерам и актрисам.

Наверное, "AdultVest" – единственно финансовое учреждение, в котором не закрыт доступ к порносайтам с
рабочих компьютеров.

CREDIT SUISSE

В разгар финансового кризиса на Западе, т.е. летом 2008 года лондонское
отделение швейцарского финансового гиганта Credit Suisse запустило
"новую услугу", рассчитанную на гомосексуалистов. В Лондоне примерно
один из девяти работников финансового сектора является геем. Да и в
других отраслях показатель не сильно меньше. Как выявило исследование,
у геев еще и зарплаты выше, чем у их гетеросексуальных коллег. Средний
британец зарабатывает около £26 тыс. в год, а средний голубой британец чуть более £31 тыс.

Сервис для сексуального меньшинства на самом деле представляет собой традиционную услугу private banking.
Единственное существенное отличное заключается в том, что у клиента личный консультант сам представитель
нетрадиционного меньшинства. Такой выбор не случаен, консультант-гей легко поймет и почувствует образ жизни
клиента, сможет лучше удовлетворить его потребности в области финансов. Для большего удобства из голубых
Сотрудников создан один отдел, который разместился в дальнем крыле офиса банка. Целевая аудитория банка –
состоятельные геи возрасте от 30 до 40 лет. Емкость "Pink Pound" рынка оценивается в сумму свыше £70 млрд. в
год.



CHILDREN’S DEVELOPMENT BANK

Банк детей для детей – более тысячи индийских беспризорников объединились с целью
создания банка, который помогает им управлять теми небольшими деньгами, которые они
ежедневно зарабатывают.

Как и любой другой банк "Детский банк развития" ("Children’s Development Bank") платит
проценты по депозитам, открываемым детьми. Проценты могут стать серьезным
стимулом не тратить деньги на сигареты, конфеты. Да и украсть эти немногочисленные
заработки у детей никто не сможет. Проценты по депозитам выплачиваются за счет
небольших займов, которые выдаются подросткам старше 15 лет. Однако проценты по депозитам это лишь
часть картины. В то время пока взрослые стоят на подхвате, готовые прийти на помощь в любой момент,
банком управляют только дети, что позволяет им приобрести необходимые навыки. Подобные банки
открываются в Афганистане, Бангладеше и Непале.

ИСЛАМСКИЕ БАНКИ

Бурный рост переживает и исламская финансовая система. Примерно четверть населения Земли –
мусульмане, и через десять лет половина их сбережений может храниться в шариатских банках. Сегодня в
мире действует около 300 исламских банков с совокупным капиталом более $700 млрд. Первые настоящие
исламские банки, у которых весь набор услуг не противоречил шариату, стали появляться в середине 1970-х
годов после учреждения Исламского банка Дубая ("Dubai Islamic Bank") в 1975 году.

Рост исламских банков на фоне кризиса, охватившего практически весь мир, смотрится контрастно. Сегодня
активы шариатских банков растут примерно на 15% в год, утверждает Управление исламских финансовых услуг
Малайзии. Исламский банк Катара ("Qatar Islamic Bank"), крупнейший исламский банк Персидского залива,
сообщил, что за первый квартал 2008 года его прибыль выросла на 69%. Вместе с ним о росте прибылей



сообщили и его конкуренты
Международный исламский банк Катара
("Quatar International Islamic Bank"),
Исламский банк Шарджи ("Sharjah Islamic
Bank") и Банк Дубая ("Dubai Bank").

Вызывают интерес принципы, на которых
построена исламская финансовая
система. Например, шариат требует,
чтобы участники сделки сообщали друг
другу обо всех ее рисках и выгодах. Если
бы компании работали по таким
правилам, они избежали бы кризиса
плохих кредитов. А запрет на продажу
товаров и ценных бумаг без покрытия мог
бы остановить спекулятивные сделки,
которые дестабилизируют
развивающиеся рынки. Также было бы
сложнее составлять расплывчатые финансовые контракты с множеством скрытых штрафов и темных мест.

Но наиболее интересен следующий запрет, лежащий на стыке финансовой деятельности и этики: люди не
должны извлекать выгоду из того, что считают безнравственным. В современной корпоративной среде все
большее значение придают тому, чтобы следовать этическим принципам. В исламском бизнесе уже созданы
формальные механизмы контроля, помогающие соблюдать шариат. Они могут послужить моделью для
компаний, которые уделяют внимание корпоративной социальной ответственности.



POSTBANK

"Postbank", в бизнес-модели которого был объединен целый ряд современных
тенденций в банковской рознице. В результате чего он превратился в ведущий
розничный банк Германии с самой широкой сетью филиалов в стране и крупнейшей
клиентской базой. Банк делает ставку на простые продукты по невысокой цене,
понятные широкому покупателю и продвигаемые в рамках концепции low-cost banking.

Сегодня "Postbank" можно уверенно назвать финансовым супермаркетом: своим клиентам он предлагает
депозиты, потребкредиты, ипотеку, а также широкий спектр страховых и инвестиционных продуктов и услуг,
часть которых реализуется им от имени других игроков финансового рынка за комиссионные вознаграждения.

Воспользоваться услугами банка легко благодаря диверсифицированным каналам дистрибуции. Помимо
850 собственных филиалов "Postbank" использует несколько тысяч филиалов немецкой почтовой сети, а также
сети банков-партнеров – "DSL" и "BHV", что сделало его банком шаговой доступности в буквальном смысле.
Для продажи продуктов, требующих консультационной поддержки, банк создал специализированные
мобильные команды – 4 тыс. квалифицированных советников готовы отправиться напрямую к клиенту для
проведения консультации по инвестиционным и страховым услугам.

"Postbank" стал одним из лидеров немецкого рынка в области интернет– и телефонного банковского
обслуживания. С помощью удаленного доступа клиент получает практически любой банковский продукт
дешевле, чем в розничных филиалах, благодаря высокой автоматизации и стандартизации процессов, дающих
40% снижение издержек, в том числе на оплату персонала.

Директор по коммуникациям банка Хартмут Шлегель так объясняет успех банка:
"Реализация концепции low-cost banking и широкая дистрибуция оказываемых услуг стали возможны
благодаря бизнес-модели, основанной на принципах открытой архитектуры. Банк сделал ставку
на широкие партнерства и аутсорсинг".


Используя свои сильные стороны, в том числе мощную ИТ-платформу, он взял на себя обработку платежей для
ряда ведущих банков Германии, среди которых "Deutsche Bank" и "DresdnerBank" (5 млн. операций в год)".

Очевидно, есть, что ломать в традиционной бизнес-модели банков. Хотя любое превращение представляет
угрозу традиционным источникам прибыли, опыт компаний-революционеров показывает, что это окупается,
если приносит потребителям новые выгоды.

Подведу итог словами Гэри Хэмела из книги "Во главе революции6":
"К множеству вещей, которые в так называемой новой экономике не претерпели изменения, добавим еще
одну: одинаковость – по-прежнему отстой".

6
Гэри Хэмел. Во главе революции. – С-Петербург: Бест Бизнес букс, 2007. – 365 с.



3. КОЕ-КТО ЕЩЕ

Еще раз хочется обратить ваше внимание на то, что традиционную бизнес-концепцию оказания банковских
услуг в массе своей беззастенчиво ломают не банкиры.

Луис Герстнер вспоминал7, что когда он был студентом Гарвардской школы бизнеса, преподаватель по
маркетингу говорил, что беда компаний, производящих кнуты для конных экипажей, заключалась в том, что они
видели себя в бизнесе, связанном с кнутами, а не с транспортными перевозками. Профессор считал, что
компании часто сосредотачиваются на слишком узком сегменте и не видят важных изменений на своем рынке.

И пока большинство банков не решаются на изменения, в их епархию начинают вторгаться более агрессивные
игроки со смежных рынков, постепенно отъедая часть пирога. Так, большие перемены намечаются в секторе
автокредитования. На российский рынок "положили глаз" кредитные подразделения западных автоконцернов.
Еще до кризиса о планах начала работы в России собственных банков заявляли "Toyota", "BMW" и "Mercedes".
Заработали "Bank of Tokyo-Mitsubishi", "Toyota Bank" и "BMW Bank". В начале 2010 года германский автогигант
"Volkswagen" уведомил "Центробанк РФ" о планах открыть банковскую "дочку" в России.

Если отечественные банкиры не сделают автодилерам серьезных предложений, премиальный сегмент рынка
автокредитования они, скорее всего, потеряют8. А вот автомобилестроители низкого и среднего ценового
сегмента, у которых пока нет своих банков (например, китайские или российские компании), вероятно,
предпочтут заключать эксклюзивные соглашения с крупными отечественными банками.

Еще одна зона риска для традиционных банков – потребительское кредитование в магазинах. Популярность
этой услуги будет снижаться по мере распространения кредитных карт. Тут не надо быть большим провидцем.

7
Луис Герстнер. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с.
8
Самым прибыльным среди российских банков по итогам I полугодия 2009 г. стал "Тойота Банк", чья рентабельность капитала свыше 30%. У лидера на
рынке потребительского кредитования банка "Русский Стандарт" рентабельность капитала составила минус 3,8%.



Стандартный прогноз можно выразить словами заместителя председателя правления Банка "Санкт-Петербург"
Павла Филимоненок:
"Будущее – за сервисом, который возникнет вокруг кредиток. Развитие сети банкоматов, дисконтные
программы с магазинами, кобрендинговые программы – все это будет влиять на выбор покупателя".

Видя перемены, в банковский сегмент устремились продуктовые ритейлеры. Первой ласточкой стала сеть
"Седьмой континент", за год до кризиса стала совладельцем банка "Финсервис" и начала выдавать дебетовые
карты, потребительские и автомобильные кредиты, а позднее – кредитные карты и ипотеку. Поначалу компания
предоставляла эти услуги только в точках собственной сети, но сейчас офисы "Финсервиса" работают
в торговом комплексе "Охотный ряд" и на "Горбушке".

Бизнес-модели российских банков вовсе не обязательно должны копировать американские или европейские.
В Америке, например, принципиально другая плотность розничных сетей. Исторически там были сильны
региональные банки, такие как "Wells Fargo", поэтому крупные игроки национального масштаба, наподобие
"Citigroup", даже не пытаются воевать на их поле. В России степень проникновения банковских услуг пока
относительно невелика, поэтому участники рынка должны использовать иные, чем на Западе, технологии
работы. Другими словами, можно и нужно находить инновационные решения, прямых аналогов которым
на Западе вполне может и не быть.



4. ИМЕТЬ ВСЕГДА ПОД РУКОЙ

Эти книги расшаривают взгляд на конкурентную борьбу и стратегические инициативы.

Гэри Хэмел. Во главе революции. – С- Жан-Клод Лареш. Эффект импульса. Как
Петербург: Бест Бизнес букс, 2007. – выжить в голубом океане. – М: Манн,
365 с. Иванов и Фербер, 2008. – 400 с.

Уильям Тейлор, Полли Лабарр. Маверики в
У.Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия
деле. Почему в бизнесе побеждают
голубого океана. – М.: HIPPO
наиболее оригинальные умы. – С.-Пб.:
Publishing, 2008. – 272 с.
BestBisnessBooks, 2008. – 307 с.

Рэй Дэвис, Алан Шредер. История успеха
Адриан Сливотски. Миграция
одного банка. Как с помощью
ценности. Что будет с вашим бизнесом
нестандартного мышления достичь
послезавтра? – М: Манн, Иванов и
значительного роста. – Минск.: Гревцов
Фербер, 2006. – 432 с.
Паблишер, 2009. – 288 с.



ОБ АВТОРЕ

Колотухин Эдуард – Ваш сталкер в мире конкурентных преимуществ.
Последние семь лет в разных компаниях руководил коммерческими дирекциями. Нашел коллег, с которыми
построил в УрФО филиал федерального оператора междугородней связи.

Специализируется в областях: менеджмент и стратегическое развитие.

Увлечения: история, физика, музыка, поэзия, дизайн. Любит хулиганить и учиться. Вырос, но не разучился быть
ребенком.

Имеет следующие звания:
• КТН и Доцент кафедры общей физики;
• Лауреат Премии Совета Министров СССР;
• Почетный гражданин г. Болдер (Колорадо, США).

Ведет Первоклассный блог о Менеджменте: http://eduardk.livejournal.com (свыше 1800 читателей).

Проводит открытые и корпоративные семинары, частные консультации.

Семинар “Источники роста: системный подход”

Однодневный семинар предназначен только не для тех, кого кризис коснулся по касательной. Руководители
таких компаний сегодня сидят и выжидают. Их конек осторожность. Их большинство. Решимость – удел
небольшой группы людей. К ним относятся те, кто понимает, что уже терять ничего нельзя. И те, кто жаждет
успеха. Если Вы полны решимости защитить свой бизнес, развить ее, то семинар для Вас.

Автор гарантирует, что слушатели, используя системный подход, изложенный в материалах семинара, смогут:
• определить истинные "слабые места" своей компании;


• быстро взять ситуацию под контроль и найти точки роста;
• направить любые изменения в компании в позитивное русло;
• понять, как отстроиться от конкурентов и использовать повсеместный хаос во благо!


Смени правила!

More Related Content

Similar to Смени правила!

More from Эдуард Колотухин

Смени правила!