краткое изложение книги Адриана Сливотски

1. Миграция ценности
Что будет с вашим бизнесом
послезавтра?
Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw
www.allmedialaw.ru
Адриан Сливотски

2. Оригинальное название:
Value migration: How to think several moves ahead of the competition
Автор:
Адриан Сливотски
Тема:
Менеджмент
Миграция ценности.
Что будет с вашим бизнесом
послезавтра?

3. 3
Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?
Введение
Адриан Сливотски и его команда проделали огромную работу по сбору и
анализу информации об изменениях в различных отраслях (компьютеры,
автомобилестроение, сталелитейная и фармацевтическая промышленность
и др.) на протяжении XX века для того, чтобы выявить основные тенденции
в бизнесе и проиллюстрировать такое явление, как миграция ценности.
Миграция ценности — явление далеко не новое. Так, в 20-х годах про-
шлого века ценность утекла из компании Форд, ориентированной на един-
ственную модель автомобиля, в Дженерал Моторс, предлагающую модели
разных ценовых категорий, а в 1930-х годах ценность мигрировала от га-
строномов к супермаркетам. Однако если в начале прошлого века фазы ми-
грации ценности длились десятилетиями, то во второй половине столетия
этот процесс значительно ускорился. Автор сравнивает бизнес со спортом:
— на протяжении 60-х и 70-х годов он напоминал американский фут-
бол: короткая напряженная схватка приносила прибыль и дли-
тельный период стабильности, а залогом рентабельности служили
масштаб и доля рынка;
— в 80-х годах бизнес стал похож на баскетбол: масштаб и доля рынка
все еще были важны, но уже не гарантировали успех: приоритет-
ными стали такие качества, как гибкость и быстрота;
— к концу 80-х правила вновь изменились: теперь успех зависел от
определения и получения в собственность стратегических пунктов
отрасли. Таким образом, менеджмент превратился в шахматы, и
отрасли стали терять прежних лидеров.
Изменения в бизнесе конца 80-х — начала 90-х были обусловлены следую-
щими факторами:
— Потребители становились более искушенными и уже не хотели
платить за известный бренд при наличии недорогой и не менее
качественной альтернативы.
— Расширился круг конкурентов.
— Было налажено производство недорогих заменителей некоторых
товаров и комплектующих и созданы условия для роста межкатего-
риальной конкуренции (например, сталь — пластик — алюминий в
автомобилестроении).
— Широкая доступность информации для потребителей дала возмож-
ность выбора между продуктами разных производителей.
— У новых конкурентов появилось больше возможностей, не свя-
занных с устойчивой рыночной позицией. Недорогие источники
информации и использование аутсорсинга облегчили процесс
вхождения в бизнес.
Таким образом, ценность перемещается к новым бизнес-моделям, которые
могут удовлетворять потребителей и приносить большую прибыль. Несмо-

4. 4
Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?
тря на то, что процесс миграции ценности создает предпосылки для зна-
чительной экономической уязвимости, он открывает новые возможности.
В своей книге Адриан Сливотски раскрывает секреты бизнес-шахмат,
овладев которыми менеджер может стать настоящим гроссмейстером.
1. Миграция ценности – неизбежная реальность
Цикличность развития продукта является общепризнанным явлением,
аналогичным образом эффективные бизнес-модели приходят к экономи-
ческому устареванию: приоритеты потребителей начинают меняться, в то
время как бизнес-модели остаются прежними. Когда механизм, связыва-
ющий бизнес-модель компании и структуру приоритетов потребите-
лей, ломается, начинается миграция ценности.
Для того чтобы понять направление и масштаб миграции ценности,
нужно использовать ключевые измеряемые параметры: рыночную стои-
мость и оборот компании. Их соотношение является показателем доходно-
сти и оптимальности бизнес модели.
Успех бизнес модели в создании стоимости не зависит от размера ком-
пании. Зачастую новые небольшие фирмы создают наиболее передовые и
мощные бизнес модели и получают большую часть возросшей стоимости
в своей отрасли.
1.1. Три фазы миграции ценности
Бизнес-модель может существовать в одной из трех фаз: приток ценности,
стабильное состояние или отток ценности.
Приток ценности. Как правило, компания, запустившая процесс ми-
грации, является обладателем новой бизнес-модели, потенциал которой не
разглядели либо игнорировали другие компании, давно утвердившиеся на
рынке. Ценность мигрирует к таким моделям вследствие их более высо-
кой экономичности и способности удовлетворять потребности клиентов.
Стабильное состояние. Второе состояние типично для ситуации, при ко-
торой бизнес-модели в целом отвечают приоритетам потребителей, и среди
конкурирующих компаний наблюдается относительное равновесие. Про-
должительность данной фазы зависит от скорости изменения приоритетов
потребителей и возникновения новых, более эффективных бизнес-моделей.
На стадии стабильности бизнес-модель сохраняет ценность, но ожидание
умеренного будущего роста мешает притоку в компанию новой ценности.
Отток ценности. В этот период ценность начинает утекать от традици-
онного направления деятельности компании к бизнес-моделям, которые
более оперативно и эффективно реагируют на появляющиеся новые прио-
ритеты потребителей. Случается, что отток ценности начинается незамет-
но, набирая скорость по мере того, как устаревает прежняя бизнес-модель.

5. 5
Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?
Чтобы определить, в какой фазе находится ваша компания в данный пе-
риод времени, вычислите упомянутое выше соотношение рыночной стои-
мости к обороту. Если показатель больше 2,0, компания находится в стадии
притока ценности; в период стабильности это соотношение обычно состав-
ляет от 0,8 до 2,0; а на этапе оттока ценности показатель падает ниже 0,8, что
означает снижение способности бизнес модели приносить прибыль.
1.2. Анализ приоритетов потребителей
Первостепенная задача руководства компании — определить направление
и скорость миграции ценности в своей отрасли. В противном случае все
усилия работников будут напрасными, а рабочие места и рыночная сто-
имость окажутся под угрозой. Чтобы правильно действовать в условиях
миграции ценности, менеджеры должны задать себе следующие вопросы:
«Где та ниша в отрасли, в которой я смогу получать прибыль? Какие грядут
перемены? Что является движущей силой этих перемен? Что в этих услови-
ях может сделать моя компания?»
Далее возникают более фундаментальные вопросы: как изменились по-
требности клиентов и какие бизнес-модели наиболее эффективно реагиру-
ют на эти изменяющиеся приоритеты?
Один из наиболее ярких примеров миграции ценности наблюдался в компью-
терной отрасли, когда ценность мигрировала от бизнес-моделей, основанных
на универсальных компьютерах и мини-системах, к производителям рабочих
станций и персональных компьютеров, а в итоге — в компании, сфокусирован-
ные на компьютерной функциональности, больше всего ценимой потребителя-
ми, — процессорах, операционных системах, низкозатратной дистрибуции и
системной интеграции. Выбор потребителей перераспределил ценность, уведя
ее от устаревших бизнес-моделей IBM и DEC к более выгодным для клиентов
моделям компаний Intel, Microsoft, Novell и EDS.
Дальновидный менеджер должен не только знать сегодняшние потреб-
ности потребителей, но и пытаться предугадать их приоритеты, кото-
рые будут иметь влияние на рынок в перспективе. Анализ потребно-
стей дает представление о том, какие продукты хочет получить
клиент, в то время как анализ приоритетов определяет, какая биз-
нес-модель принесет наибольшую пользу потребителям и прибыль
компании.
Например, на рынке бланков деловых бумаг потребители заявляют, что им
нужен продукт высокого качества, быстрая доставка и низкая цена. Тща-
тельный анализ рынка показывает, насколько успешно различные постав-
щики удовлетворяют эти потребности. Однако анализ приоритетов даст
совсем другие результаты: он покажет, что главным приоритетом для

6. 6
Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?
крупных потребителей является переход от бумажных бланков к электрон-
ным формам, что, несомненно, повлечет за собой изменения бизнес-моделей
поставщиков бланков.
1.3. Технологии VS Бизнес-модель
В течение многих лет главной движущей силой роста стоимости были техноло-
гии: считалось, что если вы изобрели и произвели нечто, необходимое потре-
бителю, он сам найдет вас. Однако технология сама по себе больше не может
оставаться основной движущей силой роста стоимости. Одна из причин — сни-
жение инновационных технологических прорывов во многих отраслях.
Проведенное Массачусетским технологическим институтом исследование,
касающееся инноваций в мировой химической промышленности, выявило
феномен истощения потока технологических новинок: за 20 лет, с 1930 по
1949 год, количество крупных инноваций превысило 40, в период с 1950 по 1969
год их стало уже 20, а с 1970-го по 1980 й — только 3. В таких отраслях, как
производство красителей, стали, текстильных изделий и товаров народного
потребления сложилась аналогичная ситуация.
Другая причина в том, что новая технология может создать и удержать сто-
имость только до тех пор, пока она остается редкостью, но сегодня глоба-
лизация бизнеса и значительно увеличившиеся потоки капитала и инфор-
мации не позволяют практически ни одному технологическому прорыву
надолго оставаться уникальной собственностью его создателей.
Несмотря на то, что технологические инновации приносят значительную
ценность потребителям, они редко окупают вложенные в их разработку инве-
стиции. Компании со сходными по технологическим параметрам продуктами
и услугами могут значительно различаться по эффективности создания стои-
мости. Так, американские авиакомпании Southwest Air и United Airlines поль-
зуются похожим оборудованием для предоставления транспортных услуг, но
соотношение рыночной стоимости компании Southwest к обороту составляет
1,1, что в 3 раза больше, чем у United Airlines (0,3). И Nucor, и Bethlehem произво-
дят сталь, но капитализация Nucor с 1989 года увеличилась более чем вдвое, в
то время как у Bethlehem она снизилась. Даже если с точки зрения технологии
продукты и услуги компаний схожи, разница в бизнес-моделях может породить
значительное отличие в росте стоимости.
Поразительная эффективность технически невыдающихся компаний и
удручающие показатели некоторых лидеров в области технологий дают
возможность сделать вывод: чистая технология, не подкрепленная эф-
фективной бизнес-моделью, больше не способна обеспечивать ста-
бильный рост стоимости.

7. 7
Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?
1.4. Конкурентная среда
Когда большинство потребителей выбирают из конкурирующих бизнес мо-
делей одну, начинается миграция. Как правило, новая волна миграции цен-
ности инициируется новыми компаниями, не стесняемыми коллективной
памятью, более чувствительными к изменяющимся приоритетам потреби-
телей и способными быстро создать соответствующую бизнес модель. Удер-
жание лидерства зависит от способности увидеть конкурирующие модели,
определить их ценность для потребителей и эффективно отреагировать. Это
непростая задача: если в прошлом большинству компаний достаточно было
отслеживать информацию лишь о нескольких конкурентах, то сегодня чис-
ло потенциальных соперников может исчисляться десятками.
Конкурентами могут быть:
— новые компании, которые создаются для удовлетворения опреде-
ленного приоритета потребителей и превосходят в этом всех ста-
рых игроков;
— фирмы, ориентированные на обслуживание потребителей, чьи инте-
ресы не в полной мере охвачены существующими бизнес моделями;
— компании, которые прежде являлись поставщиками или клиентами;
— традиционные игроки, создавшие новую модель для более эффек-
тивного удовлетворения приоритетов потребителей.
В любом случае, концентрация внимания только на конкурентах, кото-
рые похожи на вас, не позволяет увидеть появляющиеся новые биз-
нес модели.
Издательский бизнес в США — яркий пример расширения конкурентной среды
за счет эволюции потребителя. На протяжении длительного периода чита-
тели узнавали о новостях делового мира из Forbes, Fortune, Business Week и The
Wall Street Journal. Эти конкурирующие компании имели свой штат журнали-
стов, реализовывали продукцию через газетные киоски и по подписке и удержи-
вали созданную ценность, получая плату от подписчиков и рекламодателей.
В 1980 х читателей уже не удовлетворял краткий обзор основных событий
деловой жизни, их интересовал развернутый анализ, глубина и содержатель-
ность. Единственным изданием, которое удовлетворяло всем этим требо-
ваниям, был The Economist, который позиционировал себя как журнал для
элитных читателей. Целевой аудиторией издания были влиятельные лица
в бизнесе, политике и финансовой сфере. Розничная цена и подписка на The
Economist значительно превышала цену на другие деловые журналы, что спо-
собствовало формированию имиджа журнала для интеллектуалов и позволя-
ло окупать расходы за счет одних только тиражных доходов. Новый подход
и значительный доход от рекламы в сумме обеспечили журналу завидную
прибыльность.

8. 8
Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?
2. 7 эффективных комбинаций в бизнес-шахматах
Теоретических знаний о базовых элементах и параметрах миграции ценно-
сти недостаточно для того, чтобы профессионально играть в бизнес-шахма-
ты. Как и в обычных шахматах, победа зависит от эффективности исполь-
зования аналитических инструментов и от мастерства, которое приходит
после изучения разнообразных комбинаций. Если вы научитесь просчиты-
вать комбинацию на несколько ходов вперед и видеть, какие последствия
может иметь то или иное положение, то сможете формировать свою стра-
тегию. Одним из способов научиться видеть комбинации является изуче-
ние сыгранных партий, то есть примеров миграции ценности, имевших
место ранее. Далее описаны семь типовых комбинаций, которые уже были
разыграны в разных отраслях.
2.1. Разнонаправленная миграция
Данная комбинация неоднократно применялась во многих отраслях. В ка-
ждом случае появляются потребители с разнообразными приоритетами,
и, соответственно, у лидеров отрасли появляются конкуренты, предлага-
ющие различные возможности выбора. Они и определяют конкурентную
среду, в то время как прежние лидеры не спешат воспользоваться имею-
щимися возможностями.
В 1960 году все детали американских автомобилей, холодильников и даже
консервные банки были изготовлены из стали, которая производилась огром-
ными сталелитейными комплексами, капитализация которых составляла
примерно 55 миллиардов долларов. К 1993 году рыночная стоимость тех, кто
сумел выжить, упала до 13 миллиардов. Количество занятых в отрасли рабочих,
которое в 1970 х годах достигало 450 000 человек, в 1990-х составляло лишь 135
000. Миграция ценности происходила в двух направлениях: часть потребителей
ушла к новым бизнес-моделям сталелитейной отрасли, другие потребители
ушли к бизнес-моделям, делавшим ставку на материалы, превосходящие сталь
по ряду характеристик. Ошибка сталелитейных магнатов заключалась в том,
что они не принимали всерьез иностранных конкурентов, владевших более
передовыми технологиями, и открывавшиеся в 1970-х мини-заводы (наибольшего
успеха добилась компания Nucor). Они не верили, что более легкие и экономичные
материалы, такие как алюминий и пластик, могут заменить сталь.
2.2. Миграция в неприбыльной отрасли
В разных сферах бизнеса наблюдается общая тенденция ухода от доро-
гих товаров и услуг к массовым и общедоступным. В связи с этим старые
игроки, которые не успевают или не желают перестраиваться, продолжая
инвестировать в дорогие, негибкие фиксированные активы, рискуют
обанкротиться. Значительное внешнее потрясение, например отмена го-

9. 9
Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?
сударственного регулирования, может способствовать появлению нового
потребительского сегмента и широких возможностей для инновационных
бизнес моделей. Старые игроки должны развить гибкость, сформировав
бизнес портфель с несколькими альтернативами, что повысит их шансы
на противостояние новым конкурентам.
Американская индустрия пассажирских авиаперевозок потеряла в начале
1990 х годов больше денег, чем заработала за всю историю. Пострадали как
крупные, так и мелкие авиакомпании, и лишь один крупный авиаперевозчик,
Southwest Airlines, получил прибыль. Миграция ценности началась в связи с
внешним событием, произошедшим в 1978 году, — отменой государственного
регулирования. Приоритетом потребителей стало максимальное снижение
цен. Бизнес модель, которую использовали крупнейшие авиакомпании США, в
полной мере удовлетворяла потребителей, но не приносила прибыль самим
компаниям. Модель компании Southwest Airlines, осуществлявшей сообщение
между Далласом и Хьюстоном, стала неоспоримым лидером среди экономич-
ных бизнес моделей. После 1978 года авиакомпания начала летать и в другие
города Техаса. Ее предложение, заключавшееся в низкой цене и отсутствии
излишнего сервиса, имело невероятный успех. Самолеты летали при полной
загрузке, поднимаясь в воздух каждые 20 минут, в отличие от крупных пе-
ревозчиков, которые могли вылетать из перегруженных центральных аэро-
портов только раз в час. К середине 80 х годов большинство авиакомпаний
либо прогорело, либо пошло на слияние с более крупными игроками. Крупным
авиакомпаниям удалось выстоять в борьбе с новичками, но победа досталась
дорогой ценой: конкурентные войны сделали отрасль неприбыльной.
2.3. Эпоха блокбастеров
В конце XX века многие отрасли столкнулись с тем, что наличие техни-
ческих достижений не является гарантией получения прибыли. Толь-
ко гибкая инновационная бизнес модель дает возможность стабильного
удержания ценности. Во многих отраслях гораздо легче идет процесс усо-
вершенствования уже имеющихся технологий, чем открытия новых. Та-
ким образом, эффективнее будет сосредоточить усилия на создании огра-
ниченного числа наиболее ценных продуктов (блокбастеров).
По мере роста числа потребителей американской фармацевтической отрасли
менялись приоритеты клиентов. Ценность мигрировала от бизнес модели,
основанной на чистой науке (до 1975 год а), к модели, ориентированной на
создание блокбастеров (1975–1990 годы), а затем — к модели, опирающейся на
низкозатратные системы сбыта и доступ к потребителю (в 1990 х). Лидерам
фармацевтической компании Merck удалось блестяще разыграть данную ком-
бинацию: к 1978 году стало ясно, что затраты на разработку новых препара-
тов постоянно растут (с 1 млн долларов в 1962 г. до 50 млн долларов в 1975

10. 10
Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?
г.), однако новинки уже не вызывают столь восторженную реакцию. Проана-
лизировав ситуацию, руководство компании реорганизовало существующую
бизнес-модель, сконцентрировав усилия на оперативной разработке продук-
тов с наибольшим потенциалом. Бизнес модель, основанная на блокбастерах,
позволила Merck выпустить на рынок восемь новых препаратов (вдвое больше,
чем у конкурентов), что обеспечило рост стоимости компании на следующие
десять лет.
2.4. Миграция ценности внутри категорий
На рынках и промышленных, и потребительских товаров нужно посто-
янно исследовать возможность «оживления» товаров массовой категории.
Простая борьба за снижение затрат для увеличения доли рынка может
разрушить ценность компании. Вместо этого нужно создать новую бизнес
модель для обеспечения роста ценности за счет создания высококачествен-
ного предложения потребителям, которое принесет вам прибыль. Следует
помнить, что, с одной стороны, потребитель тяготеет к более дешевому
товару, но с другой — стремится к потреблению качественных продуктов.
В 1987 году три крупнейшие марки фирмы Nestle — Maxwell House, Folgers и
Nescafe — контролировали более 90 % розничного рынка кофе общей стоимо-
стью в 8 миллиардов долларов. Внешне их едва можно было различить. Они
продавали молотый кофе недорогого сорта «робуста» в жестяных банках и
практически ничем не отличались друг от друга. К 1987 году потребление
кофе в США, составлявшее в 1962 году 3,1 чашки в день на человека, упало до
1,67 чашки. В этот период возникли 2 направления миграции ценности — к
элитному кофе в зернах и кофейням. Когда обычные офисные служащие покупа-
ли пенящийся кофе латте или превосходный натуральный кофе в зернах, они
чувствовали себя причастными к миру успешных людей. Наиболее успешной
оказалась бизнес-модель Starbucks, основанная на качестве, выдающейся систе-
ме управления персоналом и исключительно эффективной системе операций.
2.5. От интеграции к специализации
Появление большого числа новых потребителей может породить новые
приоритеты. Пользователи становятся более искушенными: они требуют
индивидуализированного подхода, и их уже не устраивают дорогие негиб-
кие продукты. По мере того как отрасль растет и развивается, интегри-
рованные производители, предлагающие продукты среднего качества по
высокой цене, вытесняются новыми игроками, которые специализиру-
ются на выпуске определенных продуктов высокого качества. Во времена
перемен старым игрокам необходимо быстро перебросить ресурсы с биз-
нес-моделей, которые были успешными в прошлом, на те, которые имеют
наибольший потенциал для будущего (для этого нужно научиться смотреть

11. 11
Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?
на эволюцию отрасли не с точки зрения укоренившихся традиций, а через
призму мыслей и кошельков потребителей).
К началу 1980-х годов, когда стал очевиден отток ценности от мейнфреймов
к персональным компьютерам, лидер компьютерного рынка — компания
IBM — в рекордный срок (11 месяцев) выпустила на рынок ультрасовремен-
ный компьютер, процессор к которому создала компания Intel, а программное
обеспечение — никому не известная фирма Microsoft. На протяжении трех
лет продажи компьютеров IBM стремительно росли, и к 1984 году компания
уже занимала 37 % рынка. Ослепленное успехом руководство IBM совершило
стратегическую ошибку: не оформило право эксклюзивного сотрудничества с
Microsoft и Intel. В результате компания Microsoft обеспечила себе такой небы-
валый рост прибыли, что ее СЕО Билл Гейтс стал самым богатым человеком
в мире. Неустанно разрабатывая все более функциональные операционные
системы и приложения, Microsoft наглядно демонстрировала всем, что будущее
отрасли зависит не от оборудования, а от программного обеспечения.
2.6. От традиционных продаж к дистрибуции
с низкими издержками
На протяжении почти всего XX века бизнес находился в руках производите-
лей. В это время классическим механизмом реализации были прямые про-
дажи, основными функциями которых были информационное обеспечение
и осуществление контакта с производителем. Традиционный механизм пря-
мых продаж не отличается экономичностью и не обеспечивает пользова-
телей качественной поддержкой и комплексными решениями. В конце 70
х годов приоритеты начали меняться: индивидуальные и корпоративные
клиенты были уже достаточно информированы и не нуждались в услугах и
информации, которые предоставляли торговые агенты. Потребителям ну-
жен был качественный продукт по низкой цене, и пока традиционные про-
изводители игнорировали эти немаловажные тенденции, дистрибьюторы
активно экспериментировали с новыми экономичными бизнес моделями.
Бизнес модель Wal Mart создавалась с учетом следующих тенденций: снижения
покупательной способности семьи со средним заработком (социальные стра-
ховые выплаты в 1990 году составляли 34 % семейного бюджета против 25 %
в 1970 году) и значительного изменения образа жизни (увеличение пенсионного
возраста и удвоение числа работающих женщин). Торговая сеть Wal Mart
обеспечила людям доступ к недорогим товарам базового ассортимента, про-
изводимым известными в стране компаниями: построила гигантские магази-
ны площадью 10 000 квадратных метров и за счет этих огромных размеров
потеснила небольшие магазины старых компаний. Низкие цены в магазинах
Wal Mart позволили покупателям значительно сэкономить семейный бюджет.

12. 12
Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?
Кроме того, собрав множество товарных категорий под одной крышей, Wal
Mart сократила продолжительность шоппинга в среднем на 2 часа в неделю.
2.7. От традиционных продаж к высокоэффективным
решениям
В наше время потребители все чаще недовольны уровнем обслуживания,
консультаций и поддержки, которые получают при покупке нового про-
дукта. Кроме того, во многих случаях им нужен не столько продукт, сколь-
ко новое средство для оптимизации бизнеса. Данная тенденция открывает
массу возможностей, но создать прибыльную бизнес модель, специализи-
рующуюся на решениях, — непростая задача.
Несмотря на то, что доходное направление деятельности HP, основанное на
производстве принтеров, сыграло свою роль в истории успеха компании, основ-
ной рост капитализации был обеспечен инновационной системой высокоэффек-
тивных решений, нашедшей отражение в модели обслуживания глобальных
клиентов (Global Account Management). Конкуренты HP до сих пор тщетно пы-
таются скопировать ее. Проследив траекторию приоритетов потребителей,
в 90 е годы HP первым делом ограничила клиентскую базу самыми крупными
компаниями (разрабатывая решения для лидеров, HP могла обеспечивать себе
регулярную прибыль, предлагая сходные решения в различных сегментах рынка).
В основе бизнес-модели лежала идея перехода от продажи товаров к предостав-
лению интеллектуальных услуг — то есть теперь решения, а не продукты
стали факторами добавленной стоимости. Например, при разработке компью-
терной системы HP советовала заказчику купить компьютерное оборудование у
третьей компании. Кроме того, в сфере продаж фирма переключилась с уровня
отдела снабжения на уровень руководства. Подняв взаимоотношения с клиента-
ми на более высокий уровень, HP могла называть себя стратегическим партне-
ром, который вносил свой вклад в успех клиента. Чтобы развивать и поддержи-
вать эти взаимоотношения, HP назначает менеджера по работе с глобальными
клиентами в каждом городе, где есть клиентская база, а менеджеры по работе
с международными клиентами могут всегда обратиться в офис компании в
любой точке земного шара, чтобы воспользоваться ресурсами, необходимыми
для удовлетворения нужд потребителей.
3. Как предугадать миграцию ценности и извлечь
из нее выгоду
Миграцию ценности сложно распознать: в фазе притока ценности спрос
настолько велик, что компания не может даже предположить необходи-
мость перемен; в то время как фирмам, находящимся в фазе стабильно-
сти, обзор заслоняет прежний успех; а во время оттока ценности борьба с
потерями становится первостепенной задачей, отодвигая на задний план

13. 13
Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?
все остальное. Ранние стадии миграции ценности, как правило, проходят
тихо, незаметно и практически никак себя не проявляют. Не менее труд-
но предугадать и появление новых конкурентов, особенно если новая биз-
нес-модель появляется из среды, не относящейся к традиционному полю
деятельности компании. Длительные периоды стабильности в отрасли
только усложняют ситуацию: традиционные игроки привыкают замечать
только друг друга. Отраслевое мышление (мы занимаемся сталью — они
пластиком) мешает выявлять новых или нетрадиционных игроков, появ-
ляющихся на периферии рынка.
3.1. «Система раннего оповещения»
Несмотря на то что ранние этапы миграции ценности определить край-
не сложно, существует «система раннего оповещения», которая может
значительно улучшить вашу способность предугадывать будущее разви-
тие отрасли: первым элементом этой системы является стратегическое
понимание потребителей, вторым — верная оценка конкурентной сре-
ды, и последним — знание различных сценариев миграции ценности в
других отраслях.
Стратегическое понимание потребителей. Чтобы понять, в каком
направлении начнут смещаться их приоритеты, необходимо проанализи-
ровать три показателя: финансовое благополучие клиентов, их влияние и
зрелость потребностей.
Финансовое благополучие потребителей. Изменения в финансовом
благополучии клиентов создают новые приоритеты и новые возможности
для роста капитализации.
Влияние потребителей. Потребители набирают силу, когда их концен-
трация увеличивается по отношению к количеству поставщиков, которых
трудно отличить друг от друга. Если поставщики не сумеют предложить кли-
ентам нечто ценное, например новый цикл инноваций или переход от про-
дукта к услугам и решениям, отток ценности может стать необратимым.
Зрелость потребностей клиентов. Эффективным средством определе-
ния возможного развития миграции ценности является составление кар-
ты потребностей клиентов, которая подскажет, какой тип бизнес-модели
сможет удовлетворить потребителя и как получить на этом прибыль.
Потребитель говорит: «Мне не важно, что вы всегда занимались (впи-
шите любую устаревшую компетенцию). Мой бизнес изменился, изменились и
мои потребности. Что мне действительно важно, так это ___. А дополни-
тельные деньги я готов платить за ___».
Оценка конкурентной среды. Расширение обзора конкурентной среды
остается наиболее эффективным средством распознавания сигналов о по-
явлении новых возможностей миграции ценности в отрасли: регулярно

14. 14
Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?
обозревать конкурентную среду нужно как в целях самозащиты, так и для
выхода на лидерские позиции.
Сливотски предлагает следующее упражнение: возьмите лист бумаги и нари-
суйте четыре концентрических круга. Поставьте в центр свою бизнес модель,
заполните следующий круг своими прямыми конкурентами, затем перечисли-
те своих непрямых конкурентов. В следующий круг впишите «удаленных» кон-
курентов (тех, которые «вроде бы» тоже конкурируют с вами). Для заполнения
внешнего круга пофантазируйте: впишите туда действительно очень далеких
от вас, совершенно незначительных конкурентов. Можете быть уверены:
некоторые ваши клиенты — или ценные потенциальные потребители — уже
решили уйти к компаниям, находящимся в этом круге. Закончив с этим, на-
рисуйте пятый круг. Туда впишите компании, которые не являются вашими
конкурентами, но могут вскоре ими стать.
Чтобы выполнить это сложное упражнение, необходимо в корне изменить
образ мышления.
Преодолейте желание все отрицать (это не наши конкуренты), а стремитесь
включить в круг как можно больше компаний (если для потребителя это
вариант, то это наш конкурент). Заполняйте экран радара вместе с челове-
ком из другой компании или отрасли. Выполните вначале это упражнение на
примере другой компании и другой отрасли.
Переход от узкого взгляда к круговому обзору и удержание в поле зрения всей
конкурентной среды — важнейшие шаги для овладения мастерством игры в
бизнес шахматы.
3.2. Разработка новых бизнес-моделей
Предвосхищение миграции ценности позволяет увидеть потенциальные
угрозы, осознать необходимость адаптации бизнеса в соответствии с из-
меняющимися приоритетами потребителей и новыми конкурирующими
бизнес-моделями, а также помогает увидеть новые возможности, которые
могут стать источником будущего роста ценности для новой бизнес-модели.
Получить выгоду от миграции ценности возможно путем создания новых
бизнес-моделей и продления экономической жизнеспособности старых.
Разработка стратегических бизнес-моделей — это важное корпоратив-
ное умение. Учитывая постоянное сокращение жизненного цикла биз-
нес-модели, очень важно уже сегодня инвестировать время в создание биз-
нес-модели завтрашнего дня. Автор рекомендует вовлекать потребителей в
процесс создания бизнес-модели, пользоваться моделями и прецедентами
из других отраслей, приобретать новые компетенции и ни в коем случае
не смешивать новую бизнес-модель с традиционной.

15. 15
Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?
3.3. Максимизация ценности старой бизнес-модели
Наряду с созданием инновационных бизнес-моделей в задачу руководства
крупных компаний входит также максимизация ценности уже существую-
щей бизнес-модели, и первый шаг для ее решения — самоанализ: взгляни-
те критически на существующую бизнес-модель. Единственный способ
удержать лидирующие позиции — это атаковать свои собственные
продукты до того, как это сделают конкуренты. Если ее основные поло-
жения все еще актуальны, значит, модель обладает потенциалом для соз-
дания ценности. В таком случае задача руководства — защитить ценность
путем оптимизации (упрощение, перестройка, укрепление отношений с
клиентами). Если положения устарели или утратили жизнеспособность,
то в будущем доходы компании будут снижаться. В данной ситуации глав-
ное — эффективно управлять процессом снижения доходов.
Заключение
Для успеха бизнеса необходимо, чтобы руководство компании понимало
и признавало такое естественное явление, как миграция ценности, ведь
именно от реакции менеджмента компании на изменение тенденций в
отрасли зависит дальнейшее положение на рынке. Процесс миграции цен-
ности находится в прямой зависимости от изменяющихся приоритетов по-
требителей и предложений новых бизнес-моделей.
Бизнес-модель может находиться в одной из следующих фаз: приток
ценности, стабильное состояние или отток ценности. Определить фазу, в
которой в данный момент находится ваша компания, можно, рассчитав от-
ношение рыночной стоимости к обороту.
Для того чтобы успешно играть в «бизнес-шахматы», необходимо изу-
чать примеры миграции ценности, которые уже имели место в различных
отраслях. Автор выделяет семь основных комбинаций.
Эффективный руководитель должен предвидеть приоритеты потреби-
телей, которые будут иметь влияние на рынок в перспективе, уметь «вы-
числять» конкурентов, а также обладать способностью к созданию эффек-
тивных бизнес-моделей и продлению экономической жизнеспособности
старых, вопреки «коллективной памяти» и отраслевому мышлению.