стратегия голубого океана

1. В. Чан Ким
Рене Моборн
«Стратегия голубого океана»
Как найти или создать рынок,
свободный от других игроков

2. Терминология

3. Пример. Скандинавская страна 1940 г.
Ситуация на мебельном рынке:

4. Пример. Скандинавская страна 1940 г.
Ситуация на рынке с учетом появления нового игрока:

5. Пример. Скандинавская страна 1940 г.
Ингвар Кампрад , основатель IKEA.
Состояние – около 23 миллиардов долларов.

6. 1. Создание голубых океанов
• Компаниям следует выходить за рамки конкуренции.
• Чтобы получать новые прибыли и возможности
дальнейшего развития, необходимо создавать голубые
океаны.
• Голубые океаны создавались всегда (сотовые телефоны,
курьерская доставка, инвестиционные фонды и т.д.)

7. 1. Создание голубых океанов

8. 1. Создание голубых океанов
Что может считаться основной единицей анализа при
исследовании источников высокой эффективности
голубых океанов?
• Компания и отрасль не могут считаться таковыми, т.к. они
переменчивы.
• «Стратегический шаг» - подходящая единица измерения.
Эти шаги, повлекшие за собой создание голубых океанов
поразительно схожи между собой.
• Краеугольный камень стратегии голубого океана –
инновация ценности.
• Ценность без инновации – это ценность без возможности
выделится среди конкурентов. Инновация без ценности –
сложный технологический продукт, непонятный людям.
Инновация ценности – то что надо 

9. 1. Создание голубых океанов
• Инновация ценности – новый способ мышления и
воплощения стратегии, приводящей к созданию голубого
океана и к уходу от конкуренции.
• ИЦ игнорирует одну из догм конкурентной стратегии:
компромисс «ценность-издержки».
• ИЦ ставит задачу одновременно и дифференциации и
снижения издержек.

10. 1. Создание голубых океанов

11. 1. Создание голубых океанов
• ИЦ создается в той области, где действия компании
благотворно влияют на структуру издержек и на
предложение покупателям.
• Снижение издержек происходит за счет упразднения и
снижения факторов, по которым идет конкуренция.
• Ценность для покупателя возрастает благодаря созданию
и развитию элементов, которые ранее никогда не
предлагались.
• Со временем издержки становятся еще меньше за счет
эффекта масштаба производства вследствие больших
объемов продаж, генерируемых идеальной ценностью.

12. 1. Создание голубых океанов

13. 2. Аналитические инструменты и модели
Стратегическая канва
Кривая ценности

14. 2. Аналитические инструменты и модели

15. 2. Аналитические инструменты и модели
• Для фундаментального изменения стратегической канвы
отрасли нужно начинать с переориентации стратегии с
конкурентов на альтернативы и с клиентов на
неклиентов.
Пример: Casella Wines – австралийская винодельческая
фирма. «Как создать забавное нетрадиционное вино,
которое смогут пить абсолютно все?»
Конкуренты – винодельни;
Альтернативы – производители пива, коктейлей;
Клиенты – любители вина;
Неклиенты – потребители других спиртных напитков.

16. 2. Аналитические инструменты и модели
Модель четырех действий

17. 2. Аналитические инструменты и модели

18. 2. Аналитические инструменты и модели

19. 2. Аналитические инструменты и модели
Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»

20. 2. Аналитические инструменты и модели

21. 2. Аналитические инструменты и модели
3 характеристики хорошей стратегии: Фокус, Дивергенция,
Привлекательный девиз.
Пример: Southwest Airlines – избавила клиентов от
мучительного выбора между скоростью авиатранспорта и
экономичностью и гибкостью автотранспорта.
Фокус: дружелюбное обслуживание, скорость, частые рейсы.
Дивергенция: уникальность стратегии, отличие кривой
ценности компании от других.
Привлекательный девиз: «Скорость самолета по цене
поездки на автомобиле – в любое время.»

22. 2. Аналитические инструменты и модели

23. 2. Аналитические инструменты и модели
Пример: Cirque du Soleil

24. 2. Аналитические инструменты и модели

25. 3. Реконструкция границ рынка
6 основных подходов(путей) к реконструированию рынка
1 путь: Рассмотреть альтернативные отрасли.
2 путь: Рассмотреть стратегические группы(компании,
действующие в одной отрасли и имеющие схожие
стратегии) и отрасли.
Пример: Curves – техасская компания, фитнес для женщин.
2 стратегические группы: 1) женщины, ходящие в
спортзал и 2) женщины, занимающиеся дома

26. 3. Реконструкция границ рынка

27. 3. Реконструкция границ рынка
3 путь: Посмотрите на цепочку покупателей.
• Покупатели, оплачивающие продукт, совсем не
обязательно будут его пользователями. Также важна
категория «оказывающих влияние».
Пример: Novo Nordisk – датская компания, производитель
инсулина. Переориентация с врачей на обычных людей.
4 путь: Рассмотреть дополнительные продукты и услуги.
Примеры: Кинотеатры / возможность пригласить бэбиситтер;
Чайники Philips / носик от известняка
Книжные магазины Borders и B&N / кресла-диваны и кофе-
бары для чтения и приятного времяпрепровождения

28. 3. Реконструкция границ рынка
5 путь: Проанализировать функциональную и
эмоциональную привлекательность товара для
покупателей.
Примеры: Starbucks сменила акцент с продажи кофе на
создание эмоциональной атмосферы, в которой
покупатели наслаждаются этим напитком.
Direct Line – британская страховая компания распростилась с
традиционными брокерами. Вместо этого используются
информационные технологии.
6 путь: Всмотреться в завтрашний день.
Примеры: iTunes от Apple и музыкальное пиратство.
Cisco – осознание в необходимости более скоростной
передачи данных.
CNN – первые новости в формате 24/7. Стали востребованы в
силу возросшей глобализации.

29. 4. Фокусирование на общей картине, а не на
цифрах

30. 4. Фокусирование на общей картине, а не на
цифрах
• Карта первопроходца-переселенца-колониста (ППК)
• Первопроходцы – бизнесы, предлагающие
беспрецедентную ценность.
• Колонисты – бизнесы, предлагающие ценность,
соответствующую основным характеристиками отрасли.
• Переселенцы – что-то среднее между 2-мя прошлыми
понятиями.

31. 4. Фокусирование на общей картине, а не на
цифрах

32. 5. Выход за пределы существующего спроса
• «Как можно добиться максимального размера
создаваемого голубого океана?»
• Нужно забыть о традиционных способах: 1.
Фокусирование внимание на имеющихся клиентах. 2.
Стремление к большей сегментации с целью
приспособления к различиям среди покупателей.
• Нужно максимально смотреть не в сторону клиентов, а в
сторону неклиентов.
Пример: Callaway Golf – новые «большие» клюшки для
гольфа.
• 3 яруса неклиентов:

33. 5. Выход за пределы существующего спроса

34. 5. Выход за пределы существующего спроса
1) Неклиенты первого яруса
Пример: фастфуд Pret A Manger в британии, 1988 г. Запрос
людей – здоровая пища на ланч. => Предложение: свежие
Сэндвичи из натуральных продуктов, салаты, йогурты
2) Неклиенты второго яруса. «Отказники»
Пример: 1964 г., Франция, JCDecaux – предложение по
наружной рекламе в виде «уличной мебели». До этого не
хватало стационарных площадок размещения рекламы.
3) Неклиенты третьего яруса. «Неизученные» неклиенты.
Пример: Долго просуществовавшее убеждение, что
отбеливание зубов – дело зубных врачей, но никак не
компаний, производящих потребительские товары для
ухода за полостью рта.

35. 5. Выход за пределы существующего спроса

36. 5. Выход за пределы существующего спроса

37. 6. Соблюдение правильной стратегической
последовательности
• Как обеспечить устойчивость бизнес-модели нового
голубого океана?
• Нужно действовать в последовательности: «Полезность
для покупателя-цена-издержки и внедрение».
Рассмотрим схему:

38. 6. Соблюдение правильной стратегической
последовательности

39. 6. Соблюдение правильной стратегической
последовательности

40. 6. Соблюдение правильной стратегической
последовательности

41. 6. Соблюдение правильной стратегической
последовательности

42. 6. Соблюдение правильной стратегической
последовательности
Пример: Модель Т компании Ford.
Проблема машин на пути полезности того времени: отрасль
концентрировалась на внешнем виде машины в фазе
использования => роскошные машины для
величественных выездов на уик-энд. При этом,
ненадежность и высокая цена.
• Как определить цену продукта?
• Цену нужно составлять так, чтобы сразу привлечь большое
кол-во клиентов.
• Ценовой коридор для масс:

43. 6. Соблюдение правильной стратегической
последовательности

44. 6. Соблюдение правильной стратегической
последовательности

45. 6. Соблюдение правильной стратегической
последовательности
• Бизнес-модель – это еще далеко не все…она может
вызвать сопротивление у 3-х главных групп лиц:
сотрудников, бизнес-партнеров, широкой публики.
• Главная задача не просто информирование этих 3-х групп,
а проведение открытого обсуждения причин, по которым
необходимо внедрение новой идеи.

46. 7. Преодоление основных организационных
препятствий
• Необходимо воспользоваться Целенаправленным
лидерством для донесения необходимости перемен до
сотрудников.
Пример: NYPD – New York Police Department. 1990 год. Билл
Брэттон – новый комиссар полиции Нью-Йорка.
• Не надо полагаться на цифры. Нужно дать людям на
собственном опыте ощутить «суровую» реальность.
• 2 способа:
1. «Электроканализация» (Нью-Йоркские подземки)

47. 6. Соблюдение правильной стратегической
последовательности
• Как обеспечить устойчивость бизнес-модели нового
голубого океана?
Рассмотрим схему:

48. 6. Соблюдение правильной стратегической
последовательности
• Как обеспечить устойчивость бизнес-модели нового
голубого океана?
Рассмотрим схему:

49. 6. Соблюдение правильной стратегической
последовательности
• Как обеспечить устойчивость бизнес-модели нового
голубого океана?
Рассмотрим схему:

50. 6. Соблюдение правильной стратегической
последовательности
• Как обеспечить устойчивость бизнес-модели нового
голубого океана?
Рассмотрим схему: