Михаил Маркевич, CISA, CISM, CISSP Руководитель направления «Информационная б...Infor-media
Михаил Маркевич, CISA, CISM, CISSP
Руководитель направления «Информационная безопасность», ЮЛМАРТ
Оценка эффективности функции ИБ: как [не] надо это делать?
Михаил Маркевич, CISA, CISM, CISSP Руководитель направления «Информационная б...Infor-media
Михаил Маркевич, CISA, CISM, CISSP
Руководитель направления «Информационная безопасность», ЮЛМАРТ
Оценка эффективности функции ИБ: как [не] надо это делать?
На конкретном примере рассматривается: как выбрать момент для внедрения процессов, как показать пользу от внедрения процесса, как выбрать авторов и формат описания, и, самое главное - как проконтролировать внедрение процесса.
Общая презентация оптимизация бизнес процессов и бизнес-стратегии Lanwell Pro...Anton Griev
В презентации собраны наиболее часто встречающиеся у заказчиков проблемы, предложения по решению, а так же рекомендуемые нами последовательности шагов по созданию стратегии предприятия.
Выбор информационных систем. Журнал Управление компанией, Июль, 2004 г.
Вопрос о выборе и внедрении информационной системы на предприятии активно обсуждается не один год, однако часто компании, относясь к IT-решениям, как к панацее, тратят значительные средства, которые впоследствии не окупаются. Предлагаемая статья представляет собой обобщение опыта, полученного в результате нескольких проектов по выбору и внедрению информационных систем в различных компаниях.
Компания PM Expert – лидер в области управления проектами в России, оказывающий профессиональные услуги управления проектами, программами и портфелями проектов по направлениям: аутсорсинг, консалтинг, обучение, сертификация.
Услуги PM Expert нацелены на достижение стратегических целей заказчика через эффективное управление проектами, ориентированы на все уровни менеджмента – стратегический, тактический, операционный – и применимы к различным типам проектов – организационным, технологическим, производственным.
При предоставлении услуг в области управления проектами PM Expert руководствуется мировыми и российскими наци¬ональными стандартами в сфере проектного управления, а также лучшими практиками управления проектами, адаптированными к российской специфике с учетом бизнес-задач и отраслевых стандартов организаций заказчиков.
Презентация показывает значимость процесса Инициирования Проекта (Project Initiation), а также его основного артефакта - Устава Проекта (Project Charter). Устав Проекта описывает Правила взаимодействия с заказчиком и решает многие проблемы на ранних стадиях. Но к сожалению Устав не всегда делают качественно, или вообще не делают, что и приводит ко множеству разочарований, взаимных претензий и т.п.
Оценка эффективности от внедрения и использования методологии и инструменталь...Alexander Novichkov
http://cmcons.com
http://anovichkov.msk.ru
Оценка эффективности от внедрения и использования методологии и инструментальных средств IBM Rational.
Практика внедрения и взаимодействия с заказчиком.
15 июня 2010 года - «ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ IBM RATIONAL ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ ПРОЦЕССОВ РАЗРАБОТКИ И СОПРОВОЖДЕНИЯ ПО»
На конкретном примере рассматривается: как выбрать момент для внедрения процессов, как показать пользу от внедрения процесса, как выбрать авторов и формат описания, и, самое главное - как проконтролировать внедрение процесса.
Общая презентация оптимизация бизнес процессов и бизнес-стратегии Lanwell Pro...Anton Griev
В презентации собраны наиболее часто встречающиеся у заказчиков проблемы, предложения по решению, а так же рекомендуемые нами последовательности шагов по созданию стратегии предприятия.
Выбор информационных систем. Журнал Управление компанией, Июль, 2004 г.
Вопрос о выборе и внедрении информационной системы на предприятии активно обсуждается не один год, однако часто компании, относясь к IT-решениям, как к панацее, тратят значительные средства, которые впоследствии не окупаются. Предлагаемая статья представляет собой обобщение опыта, полученного в результате нескольких проектов по выбору и внедрению информационных систем в различных компаниях.
Компания PM Expert – лидер в области управления проектами в России, оказывающий профессиональные услуги управления проектами, программами и портфелями проектов по направлениям: аутсорсинг, консалтинг, обучение, сертификация.
Услуги PM Expert нацелены на достижение стратегических целей заказчика через эффективное управление проектами, ориентированы на все уровни менеджмента – стратегический, тактический, операционный – и применимы к различным типам проектов – организационным, технологическим, производственным.
При предоставлении услуг в области управления проектами PM Expert руководствуется мировыми и российскими наци¬ональными стандартами в сфере проектного управления, а также лучшими практиками управления проектами, адаптированными к российской специфике с учетом бизнес-задач и отраслевых стандартов организаций заказчиков.
Презентация показывает значимость процесса Инициирования Проекта (Project Initiation), а также его основного артефакта - Устава Проекта (Project Charter). Устав Проекта описывает Правила взаимодействия с заказчиком и решает многие проблемы на ранних стадиях. Но к сожалению Устав не всегда делают качественно, или вообще не делают, что и приводит ко множеству разочарований, взаимных претензий и т.п.
Оценка эффективности от внедрения и использования методологии и инструменталь...Alexander Novichkov
http://cmcons.com
http://anovichkov.msk.ru
Оценка эффективности от внедрения и использования методологии и инструментальных средств IBM Rational.
Практика внедрения и взаимодействия с заказчиком.
15 июня 2010 года - «ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ IBM RATIONAL ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ ПРОЦЕССОВ РАЗРАБОТКИ И СОПРОВОЖДЕНИЯ ПО»
Леденев Евгений. Руководитель департамента по повышению операционной эффективности, ДТЭК-Энерго. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Что такое системное управление проектами и как убедить руководство в необходимости его внедрения? Доклад Денис Базина, представленный на конференции "Внедрение проектного управления. Успешный проектный офис 2016"
#pmoconf
20150909 как выбрать систему управления своим бизнесомAndrei A. Emelin
Обновление презентации о способах, особенностях и последствиях выбора ИТ решения для сопровождения своей модели бизнеса с использованием интеграционного подхода или безинтеграционного подхода, созданием закрытого контура ИС для управления внутренней средой организации или создания ИТ решения способного взаимодействовать с внешней средой организации
Проектное предложение: разработка стратегии развития и внедрение системы стра...Strategium.Space
Данное предложение содержит информацию о возможных комбинациях проектов, связанных с совершенствованием процессов разработки и реализации стратегии предприятия, а также внедрением процессного подхода к управлению долгосрочным развитием.
Презентация подходит для обсуждения на внутренних совещаниях, посвящённых долгосрочному развитию компании и улучшению системы управления.
В современном динамичном мире вопросы своевременного и эффективного ответа на новые вызовы являются залогом поддержания долгосрочной конкурентоспособности вне зависимости от масштаба организации.
Как доказывает концепция динамических способностей, экономический успех предприятий наиболее сильно зависит от качества их систем управления.
Незначительные проблемы в системе управления могут стать причиной многолетнего отставания, которое в условиях быстрых технологических изменений очень трудно компенсировать.
В связи с этим, предлагаю рассмотреть возможность включения в возможный периметр работы не только задачу разработки стратегии предприятия, но и вопросы анализа качества и улучшения системы стратегического управления.
Такой подход позволит создать систему управления, для которой разработка и, что важнее, быстрая корректировка стратегии при любых сдвигах рынков не будет являться проблемой.
Способность предприятия самостоятельно разрабатывать качественную стратегию не может быть обеспечена разовым упражнением. Только постоянно действующий итерационный процесс стратегического анализа, целеполагания и реализации стратегии, а также параллельная адаптация систем и структур предприятия может обеспечить устойчивость ключевой для современной экономики компетенции.
Первым шагом к этому может стать анализ системы управления, который даст существенную информацию для разрабатываемой стратегии с точки зрения поиска узких мест и улучшения существующей управленческой практики.
Предложение учитывает специфику компании с точки зрения конфиденциальности информации и предполагает возможность самостоятельного выполнения работ проектной командой по нашей методологии в рамках предлагаемых проектов.
Наша работа – создавать практические инструменты и методологии управления, основанные на последних научных разработках в области стратегической теории фирмы и помогающие компаниям создавать и поддерживать труднокопируемые конкурентные преимущества.
Основной вектор наших задач направлен на облегчение разработки и реализации стратегии развития, а также достижение соответствия операционной деятельности предприятия принятой стратегии развития.
Система стратегического управления – подсистема управления организацией, которая охватывает все вопросы долгосрочного планирования деятельности и реализации долгосрочных планов, включая процессы, стратегические планы, отчеты об их реализации, нормативную документацию, соответствующие органы управления, подразделения и сотрудников
ДНК BSC (Генетика сбалансированной системы показателей)Strategium.Space
Каким образом врожденные особенности систем сбалансированных показателей, ключевых показателей эффективности и прочих индикаторов влияют на конкурентоспособность организации, какие проблемы могут возникнуть при внедрении и использовании систем и причем тут стратегический менеджмент (стратегическое управление).
Статьи по стратегическому управленияю https://strategium.space/news/
Project-Based Organization for Manufacturing Enterprisesdp130567
Описание подхода к переводу управления развитием производственной компании на проектную основу.
Для производственных (операционных команий), стремящихся повысить эффективность управления инвестициями.
2. "THE VALUE OF IT WILL BE IMPROVED
OVER TIME IF YOU INVEST IN HIGH-VALUE
PROJECTS. THE UNDERLYING
PHILOSOPHY IS TO SPEND YOUR MONEY
WHERE IT’S GOING TO MAKE THE MOST
IMPACT," SAYS TOM BUGNITZ, PRESIDENT
OF THE BETA GROUP, THE ST. LOUIS
CONSULTANCY THAT CHAMPIONS
INFORMATION ECONOMICS.
Информационная экономика
(Information Economics, IE) является
качественной методологией оценки ИТ-
проекта или портфеля проектов. Идея
заключается в том, что информационная
служба и бизнес-менеджеры расставляют
приоритеты компании и на основе этих
приоритетов судят о стратегической
ценности отдельных проектов для бизнеса.
IE
3. Рабочая группа
10 главных факторов
Оценка значимости (+) и риска(-)
Рейтинг
проекта
Что из себя представляет данный метод на
практике?
4. Данный метод позволяет
наиболее быстро и с минимальными
усилиями определить стратегические
приоритеты и сопоставить инвестиции в
предполагаемые проекты с бизнес-
стратегией компании.
Метод информационной экономики
страдает субъективизмом.
5.
6. ROI-1 (Traditional Cost-Benefit Analysis, TCBA) –
Традиционный анализ затрат и выгод
С помощью данного анализа измеряются совокупные
затраты и выгоды проекта. Подобный анализ возможен
тогда, когда все задействованные параметры могут быть
представлены в денежном выражении. При проведении
анализа выгод и затрат проекта в основном используются
следующие показатели:
• Чистая текущая стоимость (NPV)
• Индекс рентабельности (PI)
• Внутренняя норма доходности (IRR)
Analysis of
Tangible Values
Simple
ROI-1
TCBA
7. ROI-2 (Value Linking,VL) – Связанные выгоды
Рассматривает улучшение какого либо
выполняемого процесса или функции в результате
внедрения новой или модернизации уже
существующей системы. Данный фактор не
рассматривает изменения временных рамок
процесса.
ROI-3 (Value Acceleration,VА) – Ускорение
экономического результата
Позволяет оценить выгоды, полученные благодаря
изменению временных рамок процесса, т.е.
снижение временных затрат.
8. ROI-4 (Value Restructuring,VR) – Выгоды от
реструктуризации
Позволяет оценить выгоды, связанные с
реструктуризацией работы или функций департамента.
Т.е. позволяет оценить повышение производительности
в результате организационных изменений.
ROI-5 (Innovation Valuation, IV) – Выгоды от
инноваций
Инновации изменяют способ ведения бизнеса и
позволяют получить компании конкурентные
преимущества. IV оценивает выгоды, связанные с
завоеванием новых рыночных позиций.
11. Score (0-5)
0 – проект не имеет ни прямого, ни косвенного отношения к достижению заявленных
компанией стратегических целей.
1 – проект не отвечает стратегическим целям компании, но позволяет повысить
производительность.
2 – проект не отвечает стратегическим целям компании, но является необходимым
элементом для других систем, позволяющих частично добиться поставленных целей.
3 – проект не отвечает стратегическим целям компании, но является необходимым
элементом для других систем, позволяющих достичь заявленных стратегических целей.
4 – проект позволят частично добиться заявленных компанией стратегических целей.
5 – проект способствует достижению заявленных компанией стратегических целей.
Factor #1 (Strategic Match ,SM) –
соответствие стратегии бизнеса
Этот фактор оценивает степень
соответствия проекта
стратегическим целям организации.
12. Score (0-5)
*оценка с позиций улучшения межорганизационного взаимодействия
0 – проект не предоставляет доступа к данным или взаимообмен ими с клиентами, поставщиками и др
сотрудничающими лицами.
1 – проект не предоставляет доступа к данным или взаимообмен ими, как указано выше, но способствует улучшению
конкурентных позиций компании путем повышения производительности.
2 – проект не предоставляет доступа к данным или взаимообмен ими, как указано выше, но способствует улучшению
конкурентных позиций компании путем повышения производительности в ключевых стратегических областях.
3 – проект обеспечивает некоторый внешний доступ к данным и взаимообмен ими, а также улучшает конкурентные
позиции компании за счет обеспечения определенного уровня сервиса отличного от большинства конкурентов.
4 – проект обеспечивает высокий уровень внешнего доступа к данным и взаимообмен данными, а также существенно
улучшает конкурентные позиции компании за счет обеспечения определенного уровня сервиса отличного от
большинства конкурентов.
5 – проект обеспечивает высокий уровень внешнего доступа к данным и взаимообмен данными, а также значительно
улучшает конкурентные позиции компании за счет обеспечения уровня сервиса несопоставимого с конкурентами.
Factor #2 (Competitive Advantage, CA)
– конкурентные преимущества
Этот фактор оценивается в
зависимости от конкурентных
преимуществ, которые обеспечивает
данный проект: улучшение
межорганизационного
взаимодействия, улучшение статуса
компании и тд.
13. Score (0-5)
0 – проект не имеет никакого отношения к информационной поддержке основных бизнес-
процессов компании (MISCA).
1 – проект не имеет никакого отношения к MISCA, но предоставляет некоторые данные о
процессах, связанных с основными бизнес-процессами компании.
2 – проект не имеет никакого отношения к MISCA, но предоставляет информацию о
процессах, непосредственно поддерживающих основные бизнес-процессы компании.
3 – проект не имеет никакого отношения к MISCA, но предоставляет необходимую
информацию о процессах, определенных в качестве основных бизнес-процессов компании.
Данная информация имеет операционный характер.
4 – проект имеет важное значение для обеспечения MISCA в будущем.
5 – проект имеет важное значение для обеспечения MISCA в данный момент.
Factor #3 (Management Information
Support, MI) – информационная
поддержка управления
Данный фактор оценивается исходя из
уровня обеспечения управленческого
персонала информацией о ключевых
бизнес-процессах компании.
14. Score (0-5)
0 – проект может быть отложен, по меньшей мере на двенадцать месяцев, не влияя на
конкурентные позиции либо же существующие системы и процедуры могут привести к тому же
результату без влияния на конкурентные позиции.
1 – отсрочка в осуществлении проекта не влияет на конкурентные позиции, а минимальные
трудовые затраты, которые будут иметь место, приведут к такому же результату.
2 – отсрочка проекта не повлияет на конкурентные позиции, однако возможны существенные
трудовые затраты для достижения такого же результата
3 – если проект /система будут отсрочены, компания сохранит способность реагировать на
необходимые изменения без влияния на конкурентные позиции; отсутствие новой системы
создает лишь несущественные препятствия для быстрого и эффективного реагирования на
изменения в конкурентной среде.
4 – отсрочка проекта может привести в дальнейшем к потери конкурентных преимуществ, а
также возможно сокращение деятельности компании ввиду отсутствия предлагаемой системы.
5 – отсрочка проекта приведет в дальнейшем к потери конкурентных преимуществ, а также к
сокращению деятельности компании ввиду отсутствия предлагаемой системы
Factor #4 (Competitive Response ,CR)
– конкурентный ответ
Данный фактор оценивается исходя из
степени корпоративного риска в случае
отсрочки осуществления данного
проекта.
15. Score (0-5)
0 – организация в сфере бизнеса имеет хорошо сформулированный план для реализации предложенной системы.
Управляющие предприятием находятся на месте его нахождения, все процессы и процедуры управления
документированы. Существует план действий для непредвиденных обстоятельств в ходе осуществления проекта.
Рынок хорошо исследован и изучен.
Значения 1-4 могут быть применены к ситуациям, которые сочетают в себе элементы готовности с элементами
риска. Для этого может быть использован следующий перечень:
Да Нет Неизвестно
Хорошо сформулированный бизнес-план
Управляющие бизнесом по месту предприятия
Планы на случай непредвиденных ситуаций по месту
Планируется обучение пользователей
Продукт бизнеса определен
Потребности рынка хорошо изучены
За каждый ответ Нет или Неизвестно добавляется 0,5 баллов.
5 – организация в сфере бизнеса не имеет плана для реализации предлагаемой системы. В управлении отсутствует
однозначное определение ответственности. Процессы и процедуры не документированы. Нет плана на случай
непредвиденных ситуаций. Отсутствует четкое обозначение продукта. Рынок не изучен.
Factor #5 (Organisational Risk, OR) –
организационный риск
Этот фактор оценивается исходя из
требований проекта /системы к новым
навыкам, управленческим возможностям
и опыту.
16. Score (0-5)
0 – предложенный проект не связан с планом.
1 –проект является частью плана, но его приоритеты не определены.
2 –проект является частью плана и имеет низкую $ доходность: не является
необходимым условием для других проектов, а также не связан с другими проектами.
3 – проект является неотъемлемой частью плана и имеет среднюю $ доходность: не
является необходимым условием для других проектов, но имеет связь с другими
проектами.
4 – проект является неотъемлемой частью плана и имеет высокую $ доходность: не
является необходимым условием для других проектов, но тесно связан с другими
проектами.
5 – проект является неотъемлемой частью плана и должен быть осуществлен
первым, поскольку является необходимым условием для реализации других проектов.
Factor #1 (Strategic Architecture
Alignment, SA) – соответствие
стратегической архитектуре ИТ
Данный фактор позволяет оценить
степень соответствия
проекта/системы текущей ИТ-
стратегии компании.
17. Score (0-5)
0 – требования четкие и утвержденные. Технические характеристики также являются четкими и
утвержденными. Исследуемая область проста. Высока вероятность отсутствия изменений.
1 – требования достаточно четкие. Технические характеристики достаточно четкие. Нет
официальных согласований. Исследуемая область проста. Низкая вероятность изменений.
2 – требования достаточно четкие. Технические характеристики достаточно четкие. Нет
официальных согласований. Исследуемая область проста. Значительная вероятность изменений.
3 – требования достаточно четкие. Технические характеристики достаточно четкие. Нет
официальных согласований. Исследуемая область проста. Возможны незамедлительные
изменения.
4 – требования нечеткие. Технические характеристики нечеткие. Исследуемая область
достаточно сложная. Изменения практически гарантированы, возможно, даже на этапе
осуществления проекта.
5 –требования не определены. Технические характеристики не определены. Исследуемая область
достаточно сложная. Изменения носят постоянный характер.
Factor #2 (Definitional
Uncertainty, DU) –
неопределённость требований
Данный фактор позволяет
оценить, насколько четко
определены и согласованы
спецификации проекта.
18. Общая оценка: (A + B + C + D) / 4
А. Требуемые навыки
В. Требования к техническому оборудованию
С. Требования к программному обеспечению
D. Требования к прикладному программному обеспечению
Factor #3 (Technical Uncertainty, TU) –
неопределенность технологий
Этот фактор оценивается исходя из
требований проекта/системы к новым
навыкам, техническому
оборудованию, ПО.
19. Score (0-5)
0 – необходимые для системы сервисы и оборудование уже используются. Дополнительные инвестиции не требуются.
1 – проект требует изменения одного элемента в существующей ИТ инфраструктуре. Дополнительные
предварительные инвестиции относительно невелики по сравнению с прямыми затратами на проект.
2 – для реализации проекта требуются небольшие изменения нескольких элементов в существующей ИТ
инфраструктуре. Для реализации проекта необходимы некоторые дополнительные предварительные инвестиции.
Могут потребоваться некоторые последующие инвестиции для интеграции этого проекта в существующую ИТ
инфраструктуру.
3 – требуются значительные изменения нескольких элементов в существующей ИТ инфраструктуре. Для реализации
проекта необходимы некоторые дополнительные предварительные инвестиции. Необходимы также последующие
инвестиции для интеграции этого проекта в существующую ИТ инфраструктуру.
4 – требуются значительные изменения разнообразных элементов существующей ИТ инфраструктуры. Для
реализации проекта необходимы некоторые инвестиции в существующее оборудование, ПО, систему
менеджмента, персонал. Эти инвестиции не включены в прямые затраты проекта и осуществляются для создания
требуемой проектом среды.
5 – требуются существенные изменения разнообразных элементов существующей ИТ инфраструктуреы. Для
реализации проекта необходимы значительные инвестиции в существующее оборудование, ПО, систему
менеджмента, персонал. Эти инвестиции не включены в прямые затраты проекта и осуществляются для создания
требуемой проектом среды.
Factor #4 (Infrastructure Risk, IR) –
инфраструктурные риски
Этот фактор оценивается исходя из
потребности дополнительных
инвестиций для приобретения
необходимых сервисов и оборудования.