สุดยอดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่

1. สมรรถนะ​ ลัก : ความ​ปนไป​น​ จจุบัน​
ห เ ใป
และ​ าว​ ำคัญ​ ู​นาคต
ก ส สอ
Core Competency : Present and Future Trend
จาก​ วาม​ มเหลว​ อง​ครงการ​ รับ​ปลี่ยน​ ฤติกรรม​ รือ​ วาม​
ค ล ข โ ป เ พ ห ค
ประพฤติ​ วนบุคคล​ อง​ นักงาน เปนที่​ ราบ​ ัน​ ี​า องคการ​ด​ งทุน​
ส ข พ ท ก ดว ไ ล
อยาง​ ากมาย​น​ าร​ ำใหเกิด​ าร​ปลี่ยนแปลง ไมวา​ะ​ปนการ​ กอบรม
ม ใ ก ท ก เ จเ ฝ
การ​หการ​ ึกษา การ​ช​งจร​ ุณภาพ ซึ่ง​ าร​ปลี่ยนแปลง​หลานี้​ ำให​
ใ ศ ใว ค ก เ เ ท
องคการ​สีย​ ั้ง​งิน​ ละ​วลา แต​ ล​ อง​ าร​ปลี่ยนแปลง​ ลับ​ม​ ามารถ​
เ ทเ แ เ ผ ข ก เ ก ไ ส
ปรับ​ปลี่ยน​ ฤติกรรม​อง​ น​ด นอกจากนั้นตัว​ ัวหนา​อง​ ็​มได​ขารวม​
เ พ ข ค ไ ห เ กไ เ
อยาง​ริงจังเ​พือชวย​หลกนอง​ รับเ​ปลียน​ ฤติกรรม อยาง​ ททำไดคอการ​
จ ่ ​ ใ ​ ู ป ่ พ ด​ ​ ​ ื ​
ี ี่
สง​ นักงาน​ขา​ กอบรม อยางไร​ ็ตาม กระบวนการ​ ังกลาว​ม​ ามารถ​
พ เ ฝ ก ด ไ ส
เปลียน​ รอบ​ วามคิดของ​ นักงาน​ด เพราะ​มือสนสุดการ​บรม พนักงาน​
่ ก ค ​ พ ไ เ ่ ​ ิ้ ​ อ
ก็​ ลับมา​ ี​ ฤติกรรม​ บบ​ดิม นัก​ิชาการ​ชน Beer (1997) ให​อคิด​
ก มพ แ เ ว เ ข
เห็นวา โครงการ​ าร​ปลียนแปลง​หลานีลมเหลว​พราะ​รา​มสามารถ​ปลียน​
ก เ ่ เ ​ ้ เ เ ไ ​ เ ่
พฤติกรรม​อง​ น​ด ทางออก​ ี่​ ี​อง​ งคการ​ ือ ควร​ ราง​ วาม​ องการ​
ข ค ไ ทดข อ ค ส ค ต
สำหรับ​ ฤติกรรม​ ี่​ ึงปรารถนา​ึ้น
พ ทพ ข
ความ​ องการ​ วาม​ ามารถ​ ละ​ ักษะ​หม ๆ ที่​ ำเปน​ ำหรับการ​
ต ค ส แ ท ใ จ ส
ทำงาน​น​ ตวรรษ​ ี้ ผลการวิจัย​ อง Hendry, Pettigrew และ
ใ ศ น ข
artwork(13-348).indd 1 15/9/2555 20:36:08

2. Sparrow ใน​ ค.ศ. 1988 พบ​า องคการ​นประเทศ​ ังกฤษ 20 แหง​
ว ใ อ
ตอง​ผชิญกับ​ รงกดดัน​มใช​ฉพาะ​ ายนอก​ งคการ​ทานั้น แต​ อง​
เ แ ไ เ ภ อ เ ต
เผชิญกับ​ รงกดดัน​าก​ ายใน​ งคการ​ วย ใน​วงตน​ ศวรรษ 1980 ได​
แ จ ภ อ ด ช ท
เกิด​ าวะ​ศรษฐกิจ​ ดถอย​ ึ่ง​ งผลให​ งคการ​ อง​ ลด​ น​าน​ อก​ ยาง​
ภ เ ถ ซส อ ต ป ค ง อ อ
มากมาย​ ละ​ ด​าน​ าง​ าน​ าร​ รรหา​ นักงาน​หม​ ง งาน​หม​กิดขึ้น​
แ ล ง ท ด ก ส พ ใ ล ใ เ
แต​ งคการ​ าด​ นักงาน​ ี่​ ี​ วาม​ ามารถ​ ี่​หมาะสมกับ​าน แรงกดดัน​
อ ข พ ทมค ส ทเ ง
ในดาน​ าร​ ขงขัน​ ำให​ งคการ​ อง​ อมรับวา ชองวาง​ ี่​กิดขึ้น​ปน​พราะ​
ก แ ท อ ต ย ทเ เ เ
องคการ​าด​ นักงาน​ ี่​ ี​ ักษะ ใน​วง​ ลาย​ ศวรรษ 1980 การ​ ริหาร​
ข พ ทมท ช ป ท บ
ทรัพยากร​ นุษย​น​ งคการ​ าง ๆ ได​หความ​ ำคัญ​น​รือง​ วาม​ ดหยุน​
ม ใ อ ต ใ ​ ส ใ เ ่ ค ยื 
ทั้ง​นดาน​ าร​ างงาน การ​ าย​ า​ อบแทน ทำให​ นวคิด​รื่อง​ มรรถนะ
ใ ก จ จ คต แ เ ส
(Competency) มี​ วาม​ ำคัญ​ ากขึ้น
ค ส ม
ใน​ จจุบัน ผู​ ำเนินการ​ าน​ุรกิจ​ บ​อกาส​หม ๆ มากมาย​น​ าร​
ป ด ด ธ พโ ใ ใ ก
บริหาร​ิธีการ​ ราง​ มรรถนะ​พื่อ​ รับปรุง​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน​ อง​ นักงาน
ว ส ส เ ป ผ ก ป ง ข พ
ทีม​ ละ​ งคการ การ​ช​มเดล​ มรรถนะ (Competency Model)
แ อ ใ โ ส
เปน​ ื้นฐาน​ ำหรับ​ าร​ ระเมินผล​ าร​ ฏิบัติ​าน​ ละ​ าย​ า​ อบแทน​
พ ส ก ป ก ป ง แ จ คต
กลาย​ปน​ ิ่ง​ ี่​กิดขึ้น​ ยาง​ พรหลาย​น​ งคการ​ุรกิจ การ​คลื่อนไหว​อง
เ ส ทเ อ แ ใ อ ธ เ ข
Competency เริ่มตน​ดย McClelland (1973) ซึ่ง​สนอ​ างเลือก​
โ เ ท
สำหรับ​ นวคิด​ อง​ าร​หความสนใจ​ ักษณะ​ อง​ น​ ากกวา​ วาม​ ลาด​
แ ข ก ใ ล ข ค ม ค ฉ
ใน​ าร​ดและ​ ำนาย​ ล​ าร​ ฏิบตงาน ใน​วง​ริมตนเ​ปนการ​ ดสอบ​ วาม​
ก วั ​ ท ผ ก ป ั ​ ิ ช เ ่ ท ค
สำเร็จเ​พือใชใน​ าร​ กษา แตใน​ จจุบน Competency Approach ได​
่ ​ ​ ก ศึ ​ ป ั
นำมา​ชกับ​ งคการ​ุรกิจ​ปน​ำนวน​ าก
ใ อ ธ เ จ ม
ในขณะที่​ ัก​ิชาการ​ างคน​ูสึก​าการ​ปลี่ยนแปลง​ อง Compe-
น ว บ ร ว เ ข
tency เปน​หมือน​ าร​ ฏิวัติ (Revolution) และ​ปน​ิธีการ​ ี่​ ีที่สุด​
เ ก ป เ ว ทด
ใน​ าร​ัด​ ละ​ ำนาย​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน (Lawler, 1994; McClelland,
ก ว แ ท ผก ป ง
1973; 1994) แตยงมีนกวชาการ​ างสวน​ มคำ​ าม​น​ วาม​ชไดของ​นวคิด​
​ ั ​ ั ​ิ บ ท​ ​ ถ ใ ค ใ ​ แ
ี่ ี
ดังกลาว (Barrett and Depinet, 1991) การ​ติบโต​อง Compe- เ ข
tency เปนไป​ ยาง​ อเนื่อง เปน​ ิ่ง​ ี่​หมาะ​ มใน​ าร​ ะทอน​ ิทธิพล​อง
อ ต ส ทเ ส ก ส อ ข
2 สุดยอดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่
artwork(13-348).indd 2 15/9/2555 20:36:09

3. Competency ตอ​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน​อง​ น
ผก ป ง ข ค
ความ​ปนมา​ละ​ ิยาม​อง​ มรรถนะ
เ แ น ข ส
คำ​ำกัดความ​อง “Competency” คอย ๆ ปรากฏขึนใหเ​ห็นอยาง​
จ ​ ข ้ ​ ​
ชัดเจน​น​วง​ ลาย​ ​ ี่ผานมา โดย​ ำ​ ำกัด​ วาม​น​วงตน​ ูก​ ิยาม​ดย
ใ ช ห ปท คจ ค ใ ช ถ น โ
McClelland (1973) ซึงบอกวา Competencies เปนองคประกอบ​อง​
่​ ​ ข
ผล​ าร​ ฏิบัติ​าน​ ี่​กี่ยวของ​ ับ​ ลุม​อง​ ิ่ง​ ี่​ งคการ​ องการ “Clusters
ก ป ง ทเ ก ก ข ส ทอ ต
of Life Outcomes” McClelland (1973) มี​ ำ​ าม​ ับ​ าร​ัด​ วาม​คถ ก ก ว ค
สามารถ​ บบ​ ั้งเดิม​ ละ​ าร​ ดสอบ​ าร​ ระสบ​ วาม​ ำเร็จ​ ละ​ ยายาม​
แ ด แ ก ท ก ป ค ส แ พ
พัฒนา​ธการ​ นำมาใชทดแทน​พือทำ​หการ​ ดสอบ​ ขน โดย​ดพฒนาการ​
วิ ี ท​ ี่ ​ เ ่​ใ ท ดี ึ้ ไ ​ั
สัมภาษณ​ชิง​ ฤติกรรม “Behavioral Event Interview (BEI)” เพื่อ​
เ พ
เปน​ทคนิค​น​ าร​ ัมภาษณ​ ูปฏิบัติ​าน​ ยาง​ ะเอียด โดย​ ยายาม​ลือก​
เ ใ ก ส ผ ง อ ล พ เ
ผู​ ี่​ ี​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน​ ูง (Superior Performer) และ​ ยก​ น​ ี่​ ี​ ล​
ทมผ ก ป ง ส แ ค ทมผ
การ​ ฏิบัติ​าน​ ี​ อกจาก​ น​ ี่​ ี​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน​ กติ​น​ ราง​ปน​ นวคิด
ป ง ดอ ค ทมผ ก ป ง ป จ ส เ แ
Competency (Klemp, 1978)
Competency กลาย​ป น ​ นวคิ ด ​ ี่ ​ ี ​ ื่ อ เสี ย ง​ ากขึ้ น ​มื่ อ
เ แ ทมช ม เ
Boyatzis ได​ห​ ำ​ ำกัด​ วาม​อง Super Performers ใน​ นังสือ​
ใ คจ ค ข ห
ของ​ขา​ื่อ Competent Manager ใน​ ค.ศ. 1982 เขา​ปน​ ู​ ี่​ ำให​
เ ช เ ผทท
คำ​า “Competence” หรือ “Competency” เปนที่​ูจัก​ ัน​ ยาง​
ว ร ก อ
แพรหลาย (Boyatzis, 1982) โดย Boyatzis ให​ ำ​ ำกัด​ วาม​อง​ คจ ค ข
คำ​า “Competency” ที่​ อนขาง​ วาง โดย​ มายถึง คุณลักษณะ​ ี่อยู​
ว ค ก ห ท
ภายใน​อง​ ตละบุคคล คุณลักษณะ​ ี้​ าจ​ มายถึง แรงจูงใจ​ (Motive)
ข แ นอ ห
ลักษณะ (Trait) ทักษะ (Skill) บทบาท​ างสังคม​ รือ​ าร​ับรู​กี่ยวกับ​
ท ห ก ร เ
ตน​อง (Social Role or Aspect of One’s Self Image) หรือความรู
เ ​
(A Body of Knowledge) ที่​ น​ าง ๆ ตอง​ ำมาใช โดย​ขา​ องการ​
ค ต น เ ต
ตอบ​ ำ​ าม​า คุณลักษณะ​บบ​ด​อง​ บริหาร​ มความ​ มพันธกบผล​ าร​
ค ถ ว แ ใ ข ผู ท​ ​ สั
ี่ ี ั ​ ก
ปฏิบัติ​าน​ ี่​ ี​ ระสิทธิภาพ​ ูง หลังจากนั้น Spencer and Spencer
ง ทมป ส
พยัต วุฒิรงค์ 3
artwork(13-348).indd 3 15/9/2555 20:36:09

4. (1993) ได​ห​ ำ​ำกัด​ วาม​อง Competency วา​ปน​ ุณลักษณะ​ ี่อยู​
ใ คจ ค ข เ ค ท
ภายใน​ อง​ ุคคล​ ี่​ ี​ วาม​ ัมพันธ​ ยาง​ ีเหตุมีผล​ ับ​กณฑ​ ี่​ างอิง​ด
ข บ ทมค ส อ ม ก เ ทอ ไ
และ​ ำให​ ุคคล​ ู​ ั้น​ ี​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน​ ูง และ Sparrow (1996) ได​
ท บ ผน มผ ก ป ง ส
แบง Competency ออก​ปน 3 กลุม​คือ Organizational Com-
เ
petency, Managerial Competency และ Individual Compe-
tency โดย Individual Competency เปนลักษณะ​อง​ ฤติกรรม​ ม​
​ ข พ ท​ ี
ี่
ความ​ ัมพันธกับ​าน ในขณะที่ Organizational Competency เปน​
ส ง
สมรรถนะ​อง​ งคการ​ ละ Managerial Competency เปนสมรรถนะ​
ข อ แ ​
ใน​ าร​ ริหารงาน Schippment et al. (2000) ให​ ำ​ำกัด​ วาม​อง
ก บ คจ ค ข
Competency วาเ​ปนความรูทเ​พียงพอ​น​ าร​ ำงาน​หสมบูรณและ​ ำเร็จ
​ ​ ี่  ใ ก ท ใ ​ ​ ส
ซึงคำ​ำกัดความ​อง Competency มีความ​ ลากหลาย​นกับนกวชาการ​
่​จ ​ ข ​ ห ขึ้ ​ ั ​ิ
แตละคน​ ึ่ง​ปนการ​ าก​ ี่จะ​ ำให​ ี​ ำ​ำกัด​ วาม​ ี่​ปน​ นึ่งเดียว
ซเ ย ท ท มค จ ค ทเ ห
นอกจากนียงมีความ​ตกตาง​อง​ ำ​า Competent หรือ Compe-
​ั ​ แ
้ ข ค ว
tency ที่​ ี​ าร​ ราง​ วาม​ ับสน​ห​กิดขึ้น (Schippment et al., 2000)
มก ส ค ส ใ เ
โดย Arthey and Orth (1999) บอกวา Competency เปนกลุม​
ของ​ ิติ​อง​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน​ สามารถ​ ังเกตเห็น​ด รวมถึง​ วามรู ทักษะ
ม ข ผ ก ป ง ที่​ ส ไ ค
ทัศนคติ​ ละ​ ฤติกรรม​อง​ ตละบุคคล เหมือนกับ​ ีม กระบวนการ​ ละ​
แ พ ข แ ท แ
ความ​ ามารถ​อง​ งคการ ซึ่ง​ะ​ ำไปสู​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน​ ี่​ ูงขึ้น​ ละ​ ำให​
ส ข อ จ น ผ ก ป ง ทส แ ท
องคการ​ ี​ วาม​ดเปรียบ​น​ าร​ ขงขัน​ ยาง​ ั่งยืน
มค ไ ใ ก แ อ ย
แมวา Competency ถูกใหคำ​ำกัดความ​ หลากหลาย แตคำ​ำกัด​
 ​ ​ จ ​ ท​ ี่ ​จ
ความ​ ี่​ ัก​ิชาการ​ วนใหญ​ห​ว​ ามารถ​ สดง​น​ูป​อง​ วามรู (Know-
ทน ว ส ใ ไส แ ใ ร ข ค
ledge) ทักษะ (Skill) ความ​ ามารถ (Ability) หรือ​ ักษณะ​ วนบุคคล
ส ล ส
(Characteristic) ที่​ ำไปสู​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน​ ี่​ ีเลิศ จาก​ ำ​ำกัด​ วาม​
น ผ ก ป ง ทด คจ ค
แสดงใหเห็นวา Competency มีความ​ มพันธกบผล​ าร​ ฏิบตงาน และ​
​ ​ สั ั ​ ก ป ั ​ ิ
เปน​ จจัย​ ี่​ ี​ วาม​ ัมพันธกับ​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน​มื่อ​ ี​ าร​ ัฒนา Com-
ป ทมค ส ผ ก ป ง เ มก พ
petency ที่​หมาะสม (Mirable, 1997) สำหรับ​ ูเขียน​ ี​ วาม​ห็นวา
เ ผ มค เ
สมรรถนะ ​ มายถึง กลุม​อง​ ิติ​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน​ ี่​ ามารถ​ ังเกตเห็น​ด
ห ข ม ผ ก ป ง ทส ส ไ
4 สุดยอดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่
artwork(13-348).indd 4 15/9/2555 20:36:09

5. รวมถึงความรู ทักษะ ทัศนคติ และ​ ฤติกรรม​อง​ คคล กลุม กระบวนการ
​ พ ข บุ 
และ​ งคการ​ ี่​ชื่อม​ อ​ ับ​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน​ ี่สูง​ และ​ ำให​ งคการ​ ี​ วาม​
อ ทเ ต ก ผ ก ป ง ท ท อ มค
ไดเปรียบ​น​ าร​ ขงขัน​ ยาง​ าวร จาก​ ยาม​ ี้ สมรรถนะ​ าจ​วม​อบเขต​
ใ ก แ อ ถ นิ น อ ร ข
อยาง​ วาง​อง​ ุคคล กลุม หรือ​ งคการ ประกอบดวย
ก ข บ อ
1) ความรู​ รือ​ ักษะ ซึ่ง​ ัมพันธกับ​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน​น​ จจุบัน
ห ท ส ผก ป ง ใ ป
2) ความรู​ รือ​ ักษะ​ ี่​ำ​ปนตอ​ วาม​ ำเร็จ​น​ นาคต
ห ท ทจ เ ค ส ใ อ
3) Intellectual หรือ behavioral best practice ของ​ ล​ าร​ ผก
ดำเนินงาน​อง​ น​ รือ​ ลุม​น​ะดับสูง
ข ค ห ก ใ ร
4) กระบวนการ​ กระดับ​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน​อง​ งคการ​ รือ​ุรกิจ
ย ผก ป ง ข อ ห ธ
5) แนวทาง​หมของ​ าร​ ดหรือการ​ ฏิบตซงกอใหเ​กิดความ​ดเปรียบ​
ใ ​ ก คิ ​ ​ ป ั ​ึ่ ​  ​ ​ ไ ิ
ใน​ าร​ ขงขัน
ก แ
Competency ถูก​ าดหวัง​า​ปน​ครื่องมือ​น​ าร​ ัดการ​พื่อ​ าร​
ค วเ เ ใ ก จ เ ก
คัดเลือก พัฒนา และ​ ระเมินผล​ น​ ี่​ ี​ ักยภาพ​ ูง อยางไร​ ็ตาม มี​
ป ค ทมศ ส ก
ผูวิจัย​ำนวน​มมาก​ ี่​ นใจ​ ัฒนา Competency Model และ​ ึกษา​
จ ไ ทส พ ศ
ความ​ ัมพันธ​อง Competency กับ​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน ​นื่องจากตอง​ช​
ส ข ผก ป ง เ ใ
ตนทุนและ​วลา​น​ าร​ ฒนา ซึงการ​เิ คราะหสวนใหญใชโมเดล​ เู ขา​ ำแข็ง
​ เ ใ ก พั ่​ ว ​ ​ ​ ภ น้
(Iceberg Model) ของ Spencer and Spencer (1993) เพื่อ​
แสดง​ วาม​ ัมพันธ​ ะหวาง Competency กับ​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน
ค ส ร ผ ก ป ง
Spencer and Spencer ใหความเห็นวา Competency ประกอบดวย
​
Surface และ Potential Competency โดย Surface Compe-
tency ประกอบดวย​ วามรูและ​ ักษะ ซึ่ง​ ามารถ​ ูก​ ัฒนา​พิ่มเติม​ดย​
ค ท ส ถพ เ โ
การ​ดการ​ เ​หมาะสม ในขณะที่ Potential Competency ประกอบดวย​
จั ที่
แรงจูงใจและ​ ักษณะ และ​ ารรับรูตน​อง​ (Self-Concept) ดังนั้น​
ล ก เ
องคการ​ ามารถ​ ัดสินใจ​ด​า ใน​ าร​ ดสอบ Competency แตละตัว​
ส ต ไ ว ก ท
จะ​ ามารถ​ สดงใหเห็น​า ความรู​น Competency ที่​ ำเปน​น​ าร​
ส แ ว ใ จ ใ ก
พัฒนา​ นักงาน​ ออะไร ซึงจะ​วยเหลือผจดการ​น​ าร​างแผน​ ละ​ ฒนา​
พ คื ​ ่ ​ ช ​ ู ั ใ ก ว แ พั
ทรัพยากร​ นุษย​น​ นาคต โดย​ มรรถนะ​ ระกอบดวย 3 มุมมอง​ คือ
ม ใ อ ส ป
พยัต วุฒิรงค์ 5
artwork(13-348).indd 5 15/9/2555 20:36:09

6. แรงจูงใจและ​ ณลักษณะ การ​บรูตน​อง และ​ วามรูและ​ กษะ ใน​ ำ​ำกัด​
​ คุ รั ​ เ  ค ​ ทั
 คจ
ความ​อง Spencer and Spencer คณลักษณะ​ อยูภายใน​ คคล​ รือ​
ข ​ุ ที่ ​ บุ ห

เรียกวา คุณลักษณะ​ รือ​ ุคลิกภาพ​ ี่​ สดงออก​ ึง​ วาม​ปน​ ัวเอง เปน​
ห บ ทแ ถค เ ต
คุณลักษณะ​ ี่​ าดคะเน​ด​ ึง​ ฤติกรรม​น​ ตละ​ ถานการณ คุณลักษณะ​
ทค ไ ถพ ใ แ ส
นี้​ปน​ วนหนึ่ง​อง​ ุคลิกภาพ​ ี่​ าวร ประกอบดวย​ จจัย​ าง ๆ คือ
เ ส ข บ ทถ ป ต
1) แรงจูงใจ (Motives) คือ​ สิ่ง​ ี่​ ระตุน​ห​ น​ ิด​ รือ​ สดง​
ทก ใ ค ค ห แ
พฤติกรรม​ อกมา สิ่ง​ ี่จะ​ ลักดัน ชี้ทาง​ ละ​ลือก​ ี่จะ​ห​ ุคคล​ สดง​
อ ท ผ แ เ ท ใ บ แ
พฤติกรรม​พื่อให​ รรลุ​ปาหมาย ​ชน คน​ ี่​ ี​ รงผลักดัน​ฝ​ ัมฤทธิ์​ ูง
เ บ เ เ ทมแ ใ ส ส
(N-Achievement) เปนคน​ พยายาม​ งเ​ปาหมาย​ ทาทาย​ละ​ต็มไปดวย​
​ ท​ี่ ตั้ ท​  แ เ
ี่
ความ​ับผิดชอบ​พื่อ​ รรลุ​ปาหมาย
ร เ บ เ
2) คุณลักษณะ (Traits) เปน​ ุณลักษณะ​ ั้ง​ างกายภาพ​ ละ​
ค ทท แ
คุณลักษณะ​ ายใน ​ชน การ​ วบคุม​ ารมณ
ภ เ ค อ
3) การ​ับรู​ น​อง (Self-Concept) ประกอบดวย ทัศนคติ
ร ต เ
คานิยม ​ ละ​ าพลักษณ​ ี่​ ตละคน​ับรู
แ ภ ทแ ร
4) ความรู (Knowledge) เปน​อมูล​ ี่​ น​ ตละคน​วบรวม​ ละ​
ข ทค แ ร แ
สะสม​อา​ว
เ ไ
5) ทักษะ (Skills) คือ ความ​ ามารถ​น​ าร​ ำงาน ทั้ง​าน​ ี่​ อง​
ส ใ ก ท ง ทต
ใช​ ักษะ​ างกาย​ ละ​ ักษะ​ าง​ วามคิด
ท ท แ ท ท ค
6 สุดยอดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่
artwork(13-348).indd 6 15/9/2555 20:36:09

7. ภาพที่ 1 ความ​ ัมพันธ​อง​ งคประกอบ​ าน​ รงขับ
ส ข อ ด แ
คุณลักษณะ การ​ับรู​ น​อง ทักษะ​ ละ​ วามรู
ร ต เ แ ค
ที่มา : Spencer and Spencer (1993)
จาก​ าพที่ 1 รูปภาพ​ ูเขา​ ้ำแข็งดาน​ ายมือ​ สดงใหเห็น​ ยาง​ัดเจน​
ภ ภ น ​ ซ แ อ ช
วา องคประกอบ​ ี่​ ลักดัน​ห​ น​ สดง​ ฤติกรรม​ ั้น​ะ​ ยู​ ึก​ขามา​ ายใน​
ทผ ใ ค แ พ น จอลเ ภ
และ​ม​ ามารถ​ องเห็น​ด ซึ่ง​ งคประกอบ​หลานั้น​ ือ การ​ับรู​ น​อง
ไ ส ม ไ อ เ ค ร ต เ
คุณลักษณะ​ ละ​ รงขับ และ​ ือวา​ปน​ ุคลิกภาพ​ ี่​ อนขาง​ าวร (Core
แ แ ถ เ บ ทค ถ
Personality) ของ​ ตละบุคคล​ ี่​ปลี่ยนแปลง​ด​ าก
แ ทเ ไ ย
สำหรับ​ูป​งกลม​ านขวามือ​ะ​ห็นวา วงกลม​ รงกลาง​ปนการ​ับรู​
ร ว ด จเ ต เ ร
ตน​อง ทัศนคติ คานิยม องคประกอบ​หลานี้​ าจ​ปลี่ยนแปลง​ด​ดย​ าร​
เ เ อ เ ไ โ ก
พัฒนา การ​ บรม การ​ ลอมเกลา และ​ าร​ รับ​ปลี่ยน​ ระสบการณ
อ ก ก ป เ ป
ขณะ​ ี่​ ริษัท​ รือ​ งคการ​ าง ๆ เมื่อ​ ิด​ะ​าง​ น ก็​ะ​ ู​าก​งกลม​
ทบ ห อ ต ค จ จ ค จ ดจ ว
ภายนอก​ ือ ความรู​ ละ​ ักษะ รวมถึง​กรด (ผลการเรียน) ของ​ ุคคล​
ค แ ท เ บ
เทานัน แตใน​ วาม​ปนจริง องคการ​ วร​ะ​ จารณา​าก​ ณลักษณะ​ ายใน
้ ​ค เ ค จ พิ จ คุ ภ
หาก​ รากฏ​า​ น​ ี่มา​ มัครงาน​ ี IQ เทากัน สิ่ง​ ี่จะ​ ยก​ะหวาง​ น​ ี่​ ี​
ป วค ท ส ม ท แ ร ค ทม
ผลงาน​ ูง​ อกจาก​ น​ ี่​ ี​ ลงาน​ ่ำ​ ือ องคประกอบ​ ายใน​ ามที่​ด​ ลาว​
สอ ค ทมผ ต ค ภ ต ไ ก
มาแลว
พยัต วุฒิรงค์ 7
artwork(13-348).indd 7 15/9/2555 20:36:09

8. ความ​ ัมพันธ​ ยาง​ ีเหตุมีผล (Causal Relationships) เปน​
ส อ ม
อีก​ จจัย​ นึ่ง​ ี่​ อง​ ำความ​ขาใจ ในขณะที่​ รงขับ คุณลักษณะ​ รือ​ าร​
ป ห ทต ท เ แ ห ก
รับรู​ น​อง​ปนตัว​ ลักดัน​ห​กิด​ ฤติกรรม ซึ่ง​ ฤติกรรม​หลานี้​ะ​ปนตัว​
ต เ เ ผ ใ เ พ พ เ จเ
คาดการณ​ ึง​ ลลัพธ​อง​าน​ าม​ าพที่ 2
ถผ ข ง ต ภ
ภาพที่ 2 ความ​ ัมพันธ​ะหวาง​ ฤติกรรม​ ละ​ ลงาน
ส ร พ แ ผ
ที่มา : Spencer and Spencer (1993)
รากฐาน​ละ​ วาม​ ำคัญ​อง​ มรรถนะ
แ ค ส ข ส
McClelland (1973) เปนผรเิ ริมนำ​ มรรถนะ​ า​ชเ​ปนทางเลือก​ทน
​ ู ่ ​ ส มใ ​ แ
คุณลักษณะ (Trait) หรือความ​ ลาด (Intelligence) เพือวดหรือทำนาย​
​ ฉ ่ ​ั ​ ​
ผล​ าร​ ฏิบัติ​าน โดย​ริ่ม​ช​น​งการ​ าร​ ึกษา​ ลว​ พรขยาย​ ู​ าค​ุรกิจ​
ก ป ง เ ใใ ว ก ศ แ แ สภ ธ
อยาง​ วางขวาง​พราะ​หตุผล​ ัง​ อไปนี้
ก เ เ ดต
1. วิธี​ ี่​ ีที่สุด​น​ าร​ขาใจ​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน ​ปนการ​ ังเกต​า​ น​ ำ​
ทด ใ ก เ ผ ก ป ง เ ส วค ท
อยางไร​ึง​ ระสบ​ วาม​ ำเร็จ แทน​ าร​ช​าน​ ติ​กี่ยวกับ​ ุณลักษณะ​ รือ​
จป ค ส ก ใฐ ค เ ค ห
ความ​ ลาด
ฉ
2. วิธทดทสดใน​ าร​ดและ​ ำนาย​ ล​ าร​ ฏิบตงาน​อง​ น เปนการ​
​ ​ ี ี่ ุ ​ ก วั ​ ท ผ ก ป ั ​ ข ค
ี ี่ ิ
กำหนด​ ลักเกณฑสำคัญของ​ มรรถนะ​ ำคัญทตองการจะ​ดแทน​ าร​ชการ​
ห ​ ​ ส ส ​​ ี่ วั ​ ก ใ ​
ทดสอบ​ ุณลักษณะ
ค
3. สมรรถนะ​ ามารถ​รียนรูและ​ ฒนา​ดตลอด​วลา แตคณลักษณะ​
ส เ ​ พั ไ ​ เ
 ​ุ
มี​ า​ ั้งแต​กิด​ ละ​ปลี่ยนแปลง​ าก
มต เ แ เ ย
4. สมรรถนะ​ ำใหคน​ องเห็นและ​ขาถงวา เขา​ะ​ขาใจ​ ละ​ ามารถ​
ท ​ ม ​ เ ​ึ จเ แ ส
พัฒนา​ มรรถนะ​ห​ด​ าม​ะดับ​ ี่​ องการ​ด​ ยางไร แต​ ุณลักษณะ​
ส ใ ไ ต ร ทต ไ อ ค
8 สุดยอดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่
artwork(13-348).indd 8 15/9/2555 20:36:09

9. คอนขาง​ ึกลับ
ล
5. สมรรถนะ​ ามารถ​ชื่อม​ อ​ ับ​ ลลัพธ​ ริง​ ึ่ง​ รรยาย​ นวทาง​ ี่​
ส เ ต ก ผ จ ซบ แ ท
คน​ อง​ ฏิบัติ​น​ลก​ หง​ วาม​ริง ไม​หมือนกับ​ ุณลักษณะ​ ี่​ ี​พียง​ ัก​
ต ป ใ โ แ ค จ เ ค ทมเ น
จิตวิทยา​ ี่​ขาใจ
ทเ
การ​ ระยุกต​ช Competency และ​ ลลัพธ​ ี่​ดรับ
ป ใ ผ ทไ
ตัวอยาง​ าร​ ระยุกต​ช Competency และ​ ลลัพธ​ ี่​ดรับ​น​
ก ป ใ ผ ทไ ใ
ตำแหนง​ นักงานขาย​ดย​ช​มเดล​ ูเขา​ ้ำแข็ง​ อง Spencer and
พ โ ใ โ ภ น ข
Spencer (1993) พบ​า มี​ าร​ ำหนด​มเดล Competency ของ​
ว ก ก โ
พนักงานขาย​ ัง​ ารางที่ 1
ดต
ตารางที่ 1 Sales Competency Model
Model Dimension Competency
Sales Motive and Traits Impact and Influencing
Competency Achievement Orientation
Model Analytical Thinking
Initiative/Persistence
Problem-Solving
Self-Concept Flexibility
Self Confidence
Self Control
Knowledge and Skills Aligning Customer/
Supplier Strategic
Objectives
Engaging in Self-Appraisal
and Continuous Learning
พยัต วุฒิรงค์ 9
artwork(13-348).indd 9 15/9/2555 20:36:09

10. ตาม​ ารางที่ 1 พนักงานขาย​ มสมรรถนะ​น​ะดับสูง​มีผล​ าร​ ฏิบต​
ต ท​ ​
ี่ ี ใ ร ​ ก ป ั ิ
งาน​ ี่​ ูงกวา​ นักงาน​ ี่​ ี​ มรรถนะ​น​ะดับ​ กติ โดย​ มรรถนะ​ ั้งหมด​
ทส พ ทมส ใ ร ป ส ท
สามารถ​ บง​ปน 3 กลุม​ คือ Motive and Traits, Self-Concept
แ เ
และ Knowledge and Skills ซึ่ง​ ลการวิจัยที่ผานมา 10 ป​ อนหลัง​
ผ ​ ย
แสดงใหเห็น​า ว
การ​ รรหา​ นักงาน​ดย​ช​ มรรถนะ​ปน​ ื้นฐาน​ ามารถ​พิ่ม​ ล​
ส พ โ ใส เ พ ส เ ผ
การ​ ฏิบัติ​าน 5-25% จาก​าน​ ี่​ ี​ วาม​ ับซอน​ ่ำ​ ึง​ ูง และ​
ป ง ง ทมค ซ ตถส
เพิ่ม​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน​ อง​ นักงานขาย 30-60% (Spencer
ผ ก ป ง ข พ
and Morrow, 1996)
การ​ กอบรม​ นักงาน​ ละ​ าร​ ัดการ​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน​ดย​ช​
ฝ พ แ ก จ ผ ก ป ง โ ใ
สมรรถนะ​ปน​ ื้นฐาน​ ามารถ​พิ่ม​ ล​ าร​ ฏิบัติ 11-30% จาก​
เ พ ส เ ผก ป
การ​ ี่​ ี​ วาม​ ับซอน​ ่ำ​ ึง​ ูง และ​พิ่ม​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน​ อง​
ทมค ซ ตถส เ ผ ก ป ง ข
พนักงานขาย​ด 30-72% (Morrow et al., 1997; Burke and
ไ
Day, 1986; Falcone et al., 1986)
การ​ ัดเลือก​ นักงาน​ดย​ช​ มรรถนะ​ปน​ ื้นฐาน ถา​ ี​ วาม​
ค พ โ ใส เ พ มค
สอดคล อ ง​ ะหว า ง​ วาม​  อ งการ​น​าน​ ละ​ มรรถนะ​ อง​
ร ค ต ใ ง แ ส ข
พนักงาน​ ากขึ้น ผล​ าร​ ฏิบัติ​าน​ ละ​ วาม​ ึงพอใจ​น​ าร​
ม ก ป ง แ ค พ ใ ก
ทำงาน​อง​ นักงาน​ะ​พิมขึนดวย โดย​ ลคาของ​ ลงาน​ ไดนน​
ข พ จ เ ่ ้ ​ มู ​ ผ ท​ ​ ั้ ี่
ตอง​ งผล​ ั่ว​ ั้ง​ งคการ และ​ึ้นอยู​ ับ​ วาม​ ับซอน​อง​ ัว​าน
ส ททอ ข ก ค ซ ข ตง
ผลผลิตทไดจาก​าน​ ไมใชงาน​าย​ คาความ​บียงเบน​ าตรฐาน
​ ​ ​ ง ท​ ​ ข ม​  ​ เ ่
ี่ ี่ ี ม
(S.D.) อยู​ะหวาง​ าเฉลี่ย 19-48% และ​ ลผลิต​ ี่​ด​าก​าน​
ร ค ผ ทไ จ ง
ขาย​ ยู​ะหวาง​ าเฉลี่ย 48-120% คา​ ระมาณการ​อง​ ลงาน​
อ ร ค ป ข ผ
ที่​ ูงกวา​กณฑ​ าตรฐาน​ ยาง​ อยที่สุด​ ามารถ​ ำนวณ​ด​ าก​
ส เ ม อ น ส ค ไ จ
การนำ​ า​อยละ​ ูณ​ วย​ าเฉลี่ย​อง​งินเดือน​ อ​ ​ ี่​ น​ด​ าก​
คร ค ด ค ข เ ต ป ทค ไ จ
การ​ ำงาน โดย​ ู​ ี่​ ี​ ล​ าร​ ฏิบัติ​าน​ ูง ผล​ ำนวณ​ ี่​ด​ ะ​
ท ผ ทมผ ก ป ง ส ค ทไ จ
ตอง​ ากกวา​ าเฉลี่ย 1 S.D. (Spencer and Spencer,
ม ค
1993)
10 สุดยอดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่
artwork(13-348).indd 10 15/9/2555 20:36:09