Стратегия развития Фонда национального благосостояния "Самрук-Казына" на 2012-2022 годы направлена на стабилизацию и модернизацию экономики Казахстана через эффективное управление активами, развитие долгосрочной стоимости компаний и реструктуризацию долговых обязательств. Основные акценты включают повышение корпоративного управления, участие в диверсификации экономики и реализацию инновационных проектов, с фокусом на социальную ответственность и законность. К 2022 году фонд планирует стать стратегическим холдингом, интегрирующим лучшие практики управления и поддерживающим устойчивое функционирование экономики страны.

1. Стратегия развития
АО «Фонд национального благосостояния
«Самрук-Қазына»
на 2012-2022 годы

2. О Фонде
 2006 г.: образование АО «КХУГА «Самрук» и АО «ФУР «Қазына». Примерами для создания
послужили малазийский холдинг Khazanah* (год основания 1993 г.) и сингапурский холдинг Temasek** (год
основания 1975 г.)
 2008 г.: создание АО «Самрук-Қазына» в целях совершенствования управления активами
и создания благоприятных условий для обеспечения экономического роста государства
В 2009-2010 гг. Фонд выступил основным оператором от Правительства РК по стабилизации экономики и
финансовой системы страны.
Фонду было выделено 1 087,5 млрд. тенге, которые были направлены на:
1. Стабилизация финансового сектора – 486 млрд. т. (возврат – 171 млрд. т.) Осуществлена поддержка
БВУ, размещены средства в БВУ для кредитования реального сектора экономики.
2. Развитие жилищного сектора – 290 млрд. т. (возврат – 4,6 млрд. т.) Поддержка малого и среднего
бизнеса – 120 млрд. т. (возврат – 68,9 млрд. т.)
Созданы и поддержаны рабочие места, обеспечена возможность получения кредитов заемщиками-
субъектами МСБ, осуществлена поддержка отраслей.
4. Реализация проектов – 191,5 млрд. т. (возврат – 12 млрд. т.)
Обеспечена реализация инновационных, индустриальных и инфраструктурных проектов.
2

3. Динамика операционной доходности (EBIDTA
margin) Фонда, в %
25,8
Динамика операционной доходности (EBIDTA
margin) АО НК КазМунайГаз, в %
24,5
25,7
22,6
21,1 23,5
16
2008 2009 2010 2011
Динамика операционной доходности (EBIDTA
margin) АО НК Казахстан Темир Жолы, в %
32,8
28,9
22,9
19,9
17,8
2008 2009 2010 2011
Динамика операционной доходности (EBIDTA
margin) АО НАК Казатомпром, в %
34,6
31,2
2008 2009 2010 2011
25,5 25,5
2008 2009 2010 2011
3

4. Долг Фонда, млрд. тенге
Казатомпром 6 204
179 6 059
149
108 113
5 161
2008 2009 2010 2011
Казахстан Темир Жолы
370
310
132 172
2008 2009 2010 2011
В период 2008-2011 годы
КазМунайГаз существенно возросла
2 277 2 236
2 122 долговая нагрузка на Фонд
2 050
1 405
2008 2009 2010 2011
2008 2009 2010 2011
4

5. Результаты деятельности с начала 2012г.
Принят новый Закон о Фонде со Проведена работа по повышению
следующими нововведениями: финансовой устойчивости Группы Фонда:
- Изменение целей и задач Фонда, -Реструктуризированы займы из Нацфонда на
направленных на прибыльность сумму 850 млрд. тг. На 329 млрд. тенге
компаний сокращен долг и увеличен капитал Фонда.
- Разграничение полномочий -Принято решение о выделении займа КМГ из
Правительства как органа Национального Фонда на 4 млрд. долл.
государственной власти и (освоение в 2013-15гг.) Это позволит КМГ
единственного акционера Фонда сократить размер внешнего долга и
продолжить участие в проекте Кашаган.
- Определение мер государственной
поддержки при реализации Фондом Принято решение о сокращении
низкорентабельных и социально- численности административно-
значимых проектов управленческого персонала по группе
Фонда: в 2012 году – на 2032 ед., в 2013
- Закрепление нового механизма
году – на 2356 ед. Суммарное сокращение
взаимодействия со Счетным комитетом
расходов в 2012 году составит свыше
- Усилена компетенция советов 6,5 млрд.тенге.
директоров
5

6. Миссия Фонда
Миссия - повышение национального благосостояния Республики Казахстан посредством
увеличения долгосрочной стоимости организаций и эффективного управления активами,
входящими в группу Фонда.
Динамика рентабельности Динамика операционной доходности
вовлеченного капитала и его (EBITDA margin)
стоимости
Проведение внутренних преобразований позволит создать дополнительную стоимость
Для увеличения стоимости необходимо, чтобы доходность на вовлеченные средства превышала
стоимость капитала, а также необходим постоянный рост операционной доходности
6

7. Видение Фонда к 2022 году – стратегический холдинг,
объединяющий компании, достигшие лучших мировых практик,
являющийся ведущим катализатором развития несырьевых
компаний и основой поддержания устойчивого функционирования
экономики страны
Принципы деятельности
1. Соблюдение интересов государства как единственного акционера Фонда
2. Доходность, эффективность, транспарентность и отчетность деятельности Фонда и его
ДЗО
3. Системность и оперативность в принятии решений и их реализации
4. Социальная ответственность
5. Законность
Ценности Фонда
1. Меритократия: справедливость и объективность в оценке вклада и достижений каждого.
2. Уважение: отношение к другим членам команды с уважением.
3. Честность: честность внутри Фонда и к своим партнерам.
4. Открытость: открытость к контактам и партнерам.
5. Командный дух: сотрудничество для достижения более высоких результатов от
совместной деятельности.
6. Доверие: приверженность культуре взаимопомощи и доверия.
7

8. 8

9. Стратегические направления развития
1. Повышение долгосрочной стоимости компаний
2. Участие в диверсификации и модернизации национальной
экономики
3. Социальная ответственность
9

10. Повышение долгосрочной стоимости
компаний
Цель: Максимизация долгосрочной стоимости компаний
Задачи
Повышение Реструктур Реализация Улучшение
Развитие
уровня изация и единой системы Развитие Бенчмар
человеческ
корпоратив вывод инвестицио управления инноваций кинг
ого
ного компаний нной эффективн
капитала
управления на IPO политики остью
компаний
Конкурентоспособные на мировом рынке компании
 высокая операционная эффективность;
 производительность и доходность на уровне передовых компаний;
 высокий уровень инновационного развития;
 высокий уровень корпоративного управления и социальной ответственности.
10

11. Повышение корпоративного управления
Фонд ставит задачу постоянного повышения
рейтинга
корпоративного управления
100% 75,0% 85,0%
75% 48,3% 49,0% 56,2%
50%
25%
0%
2009 2010 2011 2015 2022
Текущие вызовы Задачи
• Формальный подход работы Советов • Повышение эффективности Совета директоров
директоров • Способствовать изменению корпоративного
• Практика управления, законодательства и переход на методы управления
регламентированная не совершенным и бизнес-процессы, отвечающие требованиям
Законодательством передовых практик ведения бизнеса (внедрение
• Низкий уровень осознания культуры матричной структуры управления, общих центров
корпоративного управления обслуживания и др.)
• Дефицит квалифицированных • Системные меры по повышению корпоративного
управленцев управления в группе Фонда
• Привлечение успешных профессионалов в топ-
менеджмент для достижения быстрых результатов
11

12. Корпоративное управление:
совет директоров как ключевой элемент
СД Фонда
Текущая ситуация: Принимаемые меры:
• Из 11 членов действующего состава СД, 3 • Новым Законом О Фонде
независимых директора, 7 представителей предусмотрено наличие не менее
государства и председатель Правления 2/5 (40%) независимых директоров в
• Отсутствие коммерческой направленности составе СД
(Мировая практика предусматривает • Формирование состава СД с учетом
сбалансированный состав СД гос. компаний, требования Закона и повышение
нацеленный на повышение стоимости) долгосрочной стоимости Компаний
Выстраивание системы Корпоративного управления
«Правительство – Фонд – Компании» с ключевой ролью СД
СД Компаний
Существующие проблемы: Принимаемые меры:
• Формальный характер работы СД и • Усиление полномочий СД по следующим
ограниченность полномочий вопросам управления ДЗО Компаний:
отсутствие реальных обсуждений и управление активами , назначение членов СД
заочные заседания
назначение руководителей, утверждение уставов
отсутствие полномочий по ряду
стратегических вопросов ДЗО Компаний • Адресный подбор профессионалов из числа
• Недостаток профессиональных успешных казахстанских и мировых бизнес-
директоров с успешным бизнес- лидеров Компаний
опытом • Контроль Фонда за деятельностью СД
12

13. Корпоративное управление:
взаимодействие с Правительством
Существующие проблемы Предлагаемые принципы взаимодействия с
Правительством :
 Отсутствие у Фонда четкого мандата  Взаимоотношения между Правительством РК
на увеличение стоимости Компаний и Фондом будут регулироваться Соглашением
 Отсутствие Стратегии развития Фонда о взаимодействии с Правительством
 Неструктурированное вмешательство  Четкий мандат по достижению Фондом цели
госорганов в операционную по увеличению стоимости компаний
деятельность Фонда и Компаний  Осуществление деятельности Фондом на
 Реализация Фондом основе Стратегии развития
низкорентабельных проектов  Исключение вмешательства в
 В отношении дочерних Компаний операционную деятельность Фонда и
Фонда двойственность целей членов Компаний, взаимодействие с Фондом и
СД – гос. служащих (представлять Компаниями только через СД Фонда
интересы гос. органов или Компаний)  Реализация низкорентабельных проектов с
одновременным поиском путей доведения
их до уровня рентабельности
 В отношении дочерних Компаний Фонда
выведение из составов СД гос. служащих
13

14. Проведение сравнительного анализа
Цель
• Мониторинг постоянного повышения
Внутренний бенчмаркинг:
Ежегодный мониторинг КПД эффективности в организации
внутри компании
• Сравнительный анализ эффективности
Внешний бенчмаркинг:
Сравнение КПД с компаниями-
компании и зарубежных показателей
аналогами мирового и • Выявление областей для дальнейших
регионального уровня инвестиций
• Обмен передовой практикой среди компаний
14

15. КПД по критическим аспектам управления
КПД КПД качества
Финансовые Операционные Стратегически
«здоровья» предоставляемы
КПД КПД е КПД
организации х услуг
• темпы роста • продуманная • производительность • качество • Состояние дел
• прибыльность кадровая политика • экономическая производимых по основным
• эффективность • репутация/имидж эффективность товаров/услуг инициативам
использования • сбалансированный • удовлетворенность
капитала портфель проектов заказчиков
• риски • Охрана окружающей
среды
• Безопасность
На примере
АО «Казахтелеком»
• Текучесть кадров • Производительность • Отток абонентов • Рост рыночной
• Чистый доход среди менеджмента труда мобильной связи капитализации
• ROIC • Степень • Доля доходов от VAS • Коэффициент • Рейтинг
• EBITDA margin удовлетворенности в доходах от доступности услуг корпоративного
• Отношение ОАР персонала основной Дата-центра управления
к валовой • Количество деятельности • Среднее время, • Плотность
прибыли несчастных случаев • Количество уходящее на ремонт абонентов
на 1000 работников абонентов неисправностей фиксированного
фиксированного ШПД • Среднее время, ШПД на 100
уходящее на первичное жителей
подключение
15

16. Реализация единой инвестиционной
политики
Инвестиционная деятельность компаний Фонда должна:
 способствовать росту долгосрочной стоимости компаний
 соблюдать четкую финансовую дисциплину, базирующуюся на рыночных
принципах
 базироваться на двух основных критериях: доходность и стратегическая
значимость для развития страны.
Соблюдение принципа по увеличению стоимости:
Главная задача по увеличению стоимости компаний выполняется путем
реализации проектов с доходностю превышающей стоимость капитала
 Фонд не отказывается от реализации низкорентабельных проектов –
каждый проект структурируется для повышения стоимости компании
 Применяются различные механизмы государственно-частного партнерства,
а также бюджетное финансирование, предоставление государственных
гарантий, субсидирование, аренда, концессия и т.д.
16

17. Реструктуризация активов
Необходимо сосредоточить усилия компаний на их основной
деятельности («core business») и ключевых компетенциях («core
competence») для повышения их операционной и финансовой
эффективности.
В кратко и среднесрочной перспективе компании Фонда реализуют
большую часть непрофильных активов, которые отвлекают их ресурсы
(человеческие и финансовые) от профильной операционной
деятельности. К 2015 году будут утверждены соответствующие планы.
Фонд сосредоточит усилия на оптимизации структуры активов с акцентом
на обеспечение однородности видов деятельности компаний.
17

18. 18

19. 19

20. Система регулирования деятельности
субъектов монополии (СЕМ) или
занимающих доминирующее положение
(доминантов)
Главные проблемы
35% Тарифы не Нерегламентирован
Доля доходов от учитывают многие ная сложная
16
регулируемых услуг затраты СЕМ и система тарифного
доминантов регулирования
В перечень
регулируемых услуг Несоответствующая
необоснованно международным
Компаний Фонда включены стандартам система
конкурентные тарифообразования
субъектов естественных услуги
монополий и доминанты
Предлагается переход к концепции «мотивации и
стимулирования» на основе международных стандартов
20

21. Вывод компаний на IPO
До 2015 года в рамках программы «Народное IPO» планируется осуществить
вывод на фондовый рынок компаний: АО «KEGOC», АО «КазТрансОйл», АО
«Самрук-Энерго», АО «КазТрансГаз», АО «Казахстан Темир Жолы», АО «Эйр
Астана», АО «Казтемиртранс», АО «Казмортрансфлот».
После 2015 года Фонд планирует осуществить вывод всех компаний на
фондовые рынки, включая международные, с сохранением контрольного
пакета акций. Вопросы вывода добывающих активов будет рассмотрен после
2015 года.
В целях защиты интересов непрофессиональных розничных инвесторов, участие
добывающих компаний в Программе «Народное IPO» будет осуществляться
только за счет размещения акций среди накопительных пенсионных фондов,
либо ограничившись размещением среди розничных инвесторов
исключительно привилегированных акций.
Цели вывода компаний на международные рынки:
 Повышение эффективности и уровня корпоративного управления
 привлечение дополнительного капитала для развития страны;
 привлечение крупных, опытных институциональных инвесторов;
 получение объективной оценки стоимости компании
21

22. Диверсификация и модернизация экономики
Инвестиционные проекты
• Участие в диверсификации и модернизации – ключевое направление
Стратегии
• Ведется работа по реализации проектов в электроэнергетике (в том числе
альтернативная энергетика, энегоэффективность), химии и нефтехимии,
ГМК, а также по инновационным и нетрадиционным направлениям
Распределение проектов по секторам
Телеком.
1180. 3%
ГМК. 765,2.
2% 102 проекта диверсификации
Нефтегазов
ый. 9018. и модернизации стоимостью

Казсодержа
ние. 741,7.
22% $41 млрд.
2%
Количество рабочих мест в
Химия и период строительства = 25
нефтехимия.
15 706. 38% Электроэнер
гетика.
тыс.
6458,5. 16% период эксплуатации = 7 тыс.
Транспортна
я
инфраструкт
ура. 7208.
17%
22

23. Инвестиционные проекты
(Нефтегазовый сектор)
• Увеличение минерально-сырьевой базы и объемов добычи углеводородов к 2020 г. до
31,8 млн. тонн
• Снижение дефицита на внутреннем рынке нефтепродуктов, достижение производства
ЕВРО -4,5
• Выпуск продуктов нефтехимии с высокой добавленной стоимостью
• Обеспечение населения и предприятий доступом к природному газу, газификация
центральных и южных регионов страны
• На текущий момент реализуется 7 проектов стоимостью свыше $9 млрд.
Телеком.
1180. 3%
ГМК. 765,2. Нефтегазов Инвестиционные проекты
2% ый. 9018.
22% Строительство комплекса глубокой переработки нефти
Строительство комплекса по производству
ароматических углеводородов на Атырауском НПЗ
Казсодержа
ние. 741,7. Реконструкция и модернизация Шымкентского НПЗ
Химия и 2% Модернизация и реконструкция Павлодарского НХЗ
нефтехимия.
Электроэнер
15 706. 38% Строительство газопровода «Бейнеу-Бозой-Шымкент»
гетика.
6458,5. 16% Газификация северных регионов
Транспортна
я Реконструкция газопроводов г. Алматы и Алматинской
инфраструкт области
ура. 7208.
17%
23

24. Инвестиционные проекты
(Телекоммуникации)
• Крупные инвестиционные проекты АО «Казахтелеком», общей стоимостью более $1 млрд.,
направленны на внедрение передовых технологий и развитие новых сегментов на рынке.
• Реализация проектов обеспечит инфраструктуру для хранения объемных массивов данных
и высокоскоростного транзита информации как для населения Казахстана, так и для
прилегающих регионов (Китай, Россия).
• Развитие рынка розничных услуг – 4,6 млн. абонентов сотовой связи, телефонизация 6,9
тыс. сельских населенных пунктов, порядка 0,5 млн. абонентов IPTV, охват FTTH – более 26
тыс. домов
Телеком.
1180. 3%
ГМК. 765,2. Инвестиционные проекты
2%
Строительство сетей FTTH АО «Казахтелеком»
Нефтегазовы
й. 9018. 22% Строительство сетей WLL/CDMA в сельских
Казсодержан населенных пунктах РК
ие. 741,7. 2%
Химия и
Строительство сети LTE/GSM
нефтехимия.
Электроэнер
15 706. 38% Внедрение IPTV в РК
гетика.
6458,5. 16%
Строительство Интернет дата-центров
Транспортна
я
инфраструкту
ра. 7208. 17%
24

25. Инвестиционные проекты
(Транспортная инфраструктура)
• Развитие инфраструктурных проектов для повышения предпринимательской активности
• Предусмотрено 18 проектов на сумму около $7 млрд. направленных на модернизацию,
строительство новых мощностей и увеличение транзитного потенциала
• Реализация проектов приведет в 2020 году к достижению следующих показателей:
– Строительство 1 641 км. новых ж.д. линий и дорог,
– Создание свыше 10 тыс. рабочих мест на период строительства ж/д
– Сборка до 990 локомотивов за 2012-2020 гг.
– Производство 1320 пассажирских и 26200 грузовых вагонов за 2012-2020 гг.
Телеком.
ГМК. 765,2. 1180. 3%
2% Инвестиционные проекты
Нефтегазов
ый. 9018. Строительство железнодорожной линии Жетыген-Коргас
Казсодерж
22% Строительство железнодорожной линии Узень-
ание.
741,7. 2% государственная граница с Туркменистаном
Химия и
Строительство железнодорожной линии Бейнеу-Жезказган
нефтехими Электроэне
я. 15 706. ргетика. Строительство железнодорожной линии Аркалык-Шубаркуль
38% 6458,5. Создание индустриально-логистического ХАБа СЭЗ «Хоргос-
16% Восточные ворота»
Транспортн Создание мультимодального логистического оператора
ая Завершение реконструкции и запуск производства вагонного
инфраструк литья на АО «Востокмашзавод», г.Усть-Каменогорск
тура. 7208.
17% 25

26. Инвестиционные проекты
(Энергетическая инфраструктура)
• В рамках развития электроэнергетической инфраструктуры ведутся работы по развитию
новых мощностей, как на традиционных, так и на альтернативных источниках энергии, а
также реализации проектов повышения энергоэфективности.
• Предусмотрена реализация 22 проектов на сумму свыше $6 млрд. направленных на
модернизацию и строительство новых электрогенерирующих мощностей.
• Реализация данных проектов позволит достичь следующих показателей:
– Увеличение установленной мощности электростанций к 2017 г. 4,8 ГВт
– Объем производства э/э к 2020 г. 35 млрд. кВт (+160% к 2011 г.)
– Выработка т/э к 2020 г. 9,8 млн. Гкал (+26% к 2011 г.)
– В 2020 г. добыча угля – 43,7 млн. тонн (+8% к 2011 г.)
Телеком.
ГМК. 765,2. 1180. 3%
Инвестиционные проекты
2%
Нефтегазов Строительство Мойнакской ГЭС
ый. 9018.
Казсодерж Строительство Балхашской ТЭС
22%
ание.
741,7. 2% Расширение и реконструкция ЭГРЭС-1, 2
Химия и
нефтехими Развитие ГЭС, в том числе малых ГЭС
я. 15 706. Электроэне Реконструкция и расширение Алматинских ТЭЦ-1, 2
38% ргетика.
Развитие ГТЭС в дефицитных регионах
6458,5.
Транспортн
16% Строительство солнечных и ветрянных станций
ая
инфраструк Производство фотоэлектрических модулей
тура. 7208.
Производство тепловых насосных установок
17%
26

27. Инвестиционные проекты
(Химия и нефтехимия)
• ТОО «Объединенная химическая компания» (ОХК) реализует 11 проектов химической отрасли, общей
стоимостью около $14 млрд.
• Реализация стратегических проектов позволит производить и перерабатывать:
• 800 тыс. полипропилена
• 500 тыс. полиэтилена
• 3 млн. тонн стабильного конденсата с месторождения Карачаганак
• сжиженный углеводородный газа (СУГ) в объеме 850 тыс. тонн
• К 2013-2014 годам в Южном Казахстане будет реализовано 5 проектов в химическом парке
ориентированных на производство каустической соды, треххлористого фосфора, глифосата, агроткани,
спанбонда, волокон Рафия и других конечных продуктов
• Дополнительно в Химических парках в Западном Казахстане будет налажено производство полимерной
продукции (полимерная пленка БОПП, полипропиленовые и полиэтиленовые мешки)
Телеком. Казсодерж
1180. 3% ание.
ГМК. 765,2. 741,7. 2% Инвестиционные проекты
2%
Нефтегазов Газохимический комплекс (1, 2 фазы)
ый. 9018. Фосфорные удобрения
22%
Строительство аммиачно-карбамидного комплекса
Химия и Полимерная продукция
нефтехими Электроэне Производство цианида натрия
я. 15 706. ргетика.
38% Производство бутадиена и синтетических каучуков
6458,5.
16% Организация в Казахстане производства нанопорошков
Транспортн оксида железа
ая
инфраструк
тура. 7208. 27
17%

28. Финансовые институты
В краткосрочном периоде:
 продолжение работы по второй реструктуризации АО «БТА Банк»
 реализация мероприятий по объединению АО «Альянс Банк» и АО
«Темiрбанк»
В среднесрочном периоде:
 поддержка и восстановление экономической активности крупных
промышленных и инфраструктурных предприятий в приоритетных
секторах экономики, а также в секторе малого и среднего бизнеса и
 активное финансирование стратегических проектов компаний,
входящих в группу Фонда,
 финансирование инвестиционных проектов, реализуемых в рамках
ГПФИИР.
В долгосрочном периоде:
 расширение спектра используемых инструментов в целях комплексной
реализации инвестиционных проектов,
 усиление функций по подготовке и структурированию проектов,
 дальнейшее развитие проектного финансирования и государственно-
частного партнерства
28

29. 29
29

30. 30
30

31. Ожидаемые результаты
№ Показатель 2011 2015 г. 2022 г.
Стратегическое направление 1: Повышение долгосрочной стоимости компаний
1 Рост чистого дохода, 2010 г.=100% 120% 140% 250%
2 EBITDA margin (без БВУ) 17,8% 19,9% 27%
3 Рейтинг корпоративного управления 56,2 75 85
4 Рейтинг инновационного развития 24,85 100 100
5 Степень вовлеченности персонала 60% 68%
6 Ежегодная текучесть кадров Не более 14%
Стратегическое направление 2: Участие в модернизации и диверсификации экономики
Достижение
Степень достижения обозначенных целевых Достижение
показателей, в
7 показателей компаний Фонда в рамках - показателей в
рамках Страт.
стратегических документов страны рамках ГПФИИР
Плана 2020
Коэффициент рентабельности собственного
8 12,8% Не ниже 13% Не ниже 14%
капитала (ROE) (без БВУ)
9 Доля местного содержания в закупках товаров 34% 60% Не менее 66%
10 Доля местного содержания в работах, услугах 62% 90% Не менее 93%
Стратегическое направление 3: Социальная ответственность
Количество несчастных случаев на
11 нд 0 0
производстве
31