Il documento discute lo smart working, una modalità flessibile di lavoro regolamentata dal jobs act in Italia, che consente l'esecuzione del lavoro sia all'interno che all'esterno dei locali aziendali. Esso richiede stipulazione scritta dell'accordo tra datore di lavoro e dipendente, garantendo diritti e obblighi reciproci, compreso il rispetto della privacy e della sicurezza. I benefici dello smart working includono maggiore efficienza e produttività per le aziende, oltre a una migliore conciliazione tra vita privata e lavoro per i dipendenti.

1. Smart Working
Oggigiorno, si parla sempre più frequentemente di Smart Working (S/W), o lavoro agile, la cui
regolamentazione è stata inizialmente inserita nel Jobs Act e successivamente approvata dal
Consiglio dei Ministri lo scorso 28 gennaio. Si tratta di una particolare modalità di svolgimento
dell’attività lavorativa e non di una tipologia contrattuale a sé. Ma definiamone meglio i contorni.
Lo S/W viene definito dalla relazione di accompagnamento del disegno di legge come: “Una
modalità flessibile di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato, allo scopo di incrementare la
produttività e agevolare la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro”. Può essere svolto in parte
all'interno dei locali aziendali e in parte all’esterno, pur seguendo gli orari complessivamente
previsti dal contratto di riferimento. L’accordo deve essere stipulato – a pena di nullità – per
iscritto e deve disciplinare le regole di esecuzione della prestazione svolta (soprattutto) all'esterno
dei locali aziendali. È previsto che vengano anche individuati i tempi di riposo del lavoratore e Il
contratto potrà essere a termine o a tempo indeterminato.
La legge garantisce allo “Smart Worker” un trattamento economico e normativo (inclusi gli
eventuali incentivi fiscali per i premi di produttività) non inferiore a quello complessivamente
applicato ai lavoratori che eseguono le stesse mansioni all’interno dell’azienda.
Un aspetto – nelle ipotesi di S/W – particolarmente delicato attiene alla disciplina relativa alla
privacy e alla protezione dei dati. Il datore di lavoro deve adottare: “Misure atte a garantire la
protezione dei dati utilizzati ed elaborati dal lavoratore che svolge la prestazione lavorativa in
modalità di lavoro agile”. Analogamente, il lavoratore è tenuto a custodire con diligenza gli
strumenti tecnologici messi a disposizione dal datore di lavoro ed è responsabile della riservatezza
dei dati cui può avere accesso.
Vengono, poi, introdotte regole anche per quanto riguarda la sicurezza: “Il datore deve garantire
salute e sicurezza a chi svolge questo tipo di prestazione”. Nel dettaglio, è previsto l’obbligo di
consegnare al lavoratore un’informativa scritta con cadenza annuale nella quale vengono
individuati i rischi generali connessi al tipo di lavoro. Oltre a ciò, evidentemente, resta obbligatoria
la tutela contro gli infortuni sul lavoro e le malattie professionali, esplicitando specificatamente il
tipico caso dell’infortunio in itinere, durante il normale percorso di andata e ritorno dal luogo di
abitazione a quello scelto per lo svolgimento della prestazione lavorativa, al di fuori dei locali
aziendali.
Usando un linguaggio digitale, possiamo definire in sostanza lo S/W come l’ultima evoluzione 3.0
del vecchio Telelavoro, originato dall’Accordo-Quadro europeo stipulato a Bruxelles il 16 luglio
2002, e successivamente ratificato dall’Accordo Interconfederale nazionale del 9 giugno 2004.
In Italia, l’approccio prevalente in passato è stato quello di considerare il Telelavoro come un
ausilio per determinato personale (come dimostrano le sperimentazioni avviate dalle Pubbliche
Amministrazioni). In realtà, l’Accordo Interconfederale non prevede questo tipo di limitazioni.
Infatti, l’elemento fondamentale per l’adozione di misure di Telelavoro rimane la volontarietà del
datore di lavoro e del dipendente. Nasce, pertanto, dall’iniziativa delle parti la libera scelta di

2. optare per il Telelavoro, che può manifestarsi sia al momento dell’assunzione che
successivamente.
Con l’avvento dello S/W la situazione è radicalmente mutata. Ufficialmente, la prestazione viene
svolta entro i limiti di durata massima dell’orario di lavoro giornaliero e settimanale, derivanti dalla
legge e dalla contrattazione collettiva. In concreto, peraltro, lo S/W consente di bypassare
qualunque logica legata al dover “timbrare il cartellino”, focalizzando piuttosto l’attenzione
sull’effettivo conseguimento dei risultati lavorativi prefissati.
Le nuove tecnologie informatiche e il c. d. “Internet of Things”, in effetti, rendono nella stragrande
maggioranza dei casi non più fondamentale la presenza fisica in ufficio, slegando la prestazione
lavorativa dagli abituali vincoli ambientali e temporali, quanto meno, in tutti i lavori di concetto.
Tali nuovi logiche operative presuppongono uno stravolgimento della mentalità classica dei vecchi
datori di lavoro e dipendenti, i quali devono ora fondamentalmente basarsi sui seguenti tre
principi fondamentali:
- la fiducia reciproca;
- la capacità di raggiungere gli obiettivi concordati;
- l’attitudine organizzativa di tutti i soggetti coinvolti.
Per quanto lo S/W appaia compiutamente realizzabile soltanto a seguito di cambiamenti culturali
e di un’inevitabile revisione dei processi organizzativi, almeno stando ai dati statistici
recentemente prodotti dalla Digital Innovation della School of Management del Politecnico di
Milano, i risultati valgono ampiamente la “candela”.
Le potenzialità per il datore di lavoro si traducono in una maggiore efficienza della struttura
organizzativa, in un consistente aumento della produttività (circa il 20%) e in una contestuale
diminuzione dei costi di gestione degli uffici (fino al 30%). Per contro, i lavoratori risultano più
appagati dal loro lavoro, hanno la prospettiva di potersi impegnare anche in altre attività, riescono
a gestire meglio le proprie necessità familiari e, specie nelle grandi città, risparmiano centinaia di
ore all’anno solo per la riduzione degli spostamenti (a Milano, 176 ore/anno).
Sempre secondo il report pubblicato dal menzionato istituto di ricerca, nel 2015, il 17% delle
grandi imprese ha messo in atto progetti strutturati di Smart Working (era l'8% nel 2014). E
un'impresa su due ha adottato iniziative tese a creare maggiore flessibilità, come policy su orari e
spazi di lavoro, dotazione tecnologica a supporto, revisione del layout degli uffici o interventi sugli
stili di leadership. Gli strumenti tecnologici più usati per abilitare lo Smart Working sono i device
mobili e i sistemi di social collaboration. Tra le funzioni aziendali più predisposte ad avviare
sperimentazioni e progetti pilota spiccano le direzioni ICT, ma anche gli acquisti e
l'amministrazione.
Ogni lavoratore può diventare potenzialmente uno Smart Worker, ma i profili che sembrano più
confacenti e promettenti sono principalmente quelli di:

3. - Knowledge Worker: si tratta di coloro che, dedicando una parte significativa del proprio
tempo ad attività che richiedono concentrazione, possono godere maggiormente della
flessibilità e dell’autonomia introdotta dallo Smart Working.
- Multitasker: coloro che alternano alle attività di concentrazione, quelle di collaborazione e
comunicazione in presenza, e che, grazie alla maggiore flessibilità e all’uso di strumenti e
spazi più adeguati, possono migliorare produttività ed efficacia del loro lavoro.
- Collaborator: quelli per cui predominano attività collaborative in presenza, o attraverso
tecnologie digitali.
Viceversa, i profili lavorativi meno pronti sono i Communicator e i Contemplator, il cui lavoro
prevede in misura preponderante attività di comunicazione diretta o creatività: benché, anche per
loro, si possano già identificare configurazione più “Smart” di lavoro, il livello dei benefici ottenibili
risulta – quanto meno nel breve – più contenuto.
Il report in questione, infine, avverte di non commettere l’errore di limitarsi a seguire una nuova
moda, introducendo un mero cambiamento superficiale, senza davvero cogliere l’opportunità di
ripensare profondamente cultura e modelli organizzativi, per liberare nuove energie dalle persone
e perseguire gli obiettivi preposti.
Fin qui il dato statistico. L’esperienza, però, insegna a recepire con le dovute cautele i numeri,
laddove non si abbia la necessità di verificare personalmente la bontà del campione scelto,
l’accuratezza con la quale l’indagine è stata svolta e, soprattutto, la professionalità dei soggetti
deputati a raccogliere e ad assemblare i dati. Nel caso in discorso, dovremmo avere massime
garanzie avuto riguardo alla fonte; ciononostante, in conclusione, riporto a tutti i colleghi la mia
significativa esperienza personale.
Svolgendo la professione in più sedi e, dunque, operando io stesso (senza vincoli ambientali o
temporali) attraverso l’ausilio dei ben noti mezzi informatici, ho pensato abbastanza presto di
organizzare le mie dotazioni di studio in funzione di tale particolare tipologia di lavoro; a esempio:
sostituendo tutti i computer da tavolo esistenti con dei laptop, predisponendo un server operativo
365gg/h24, installando una linea VPN, dotandomi di una connessione Internet altamente
affidabile e professionale, acquisendo le licenze dei vari software necessari etc.
Un secondo modello organizzativo, ovviamente, ha riguardato poi la tipologia dei rapporti in
essere con la clientela, che andava ripensata rispetto al precedente normale modus operandi.
Questa fase ha necessitato di tempistiche maggiori, in quanto non è mai opportuno intervenire
bruscamente e in maniera radicale sui clienti di uno studio professionale. Oltre a ciò, non tutti
avevano (e hanno) le stesse esigenze o reagiscono nel medesimo modo. Pertanto, occorreva avere
molta pazienza e un minimo di capacità relazionale nel cercare di far comprendere che il
cambiamento in atto sarebbe stato destinato ad arrecare vantaggi anche a loro.
Last but not least, la forza lavoro. Quando ho iniziato questo processo di riorganizzazione (oltre sei
anni orsono), la maggior parte dei dipendenti era fortemente titubante: pensava quasi di rischiare
la stabilità e la sicurezza acquisite in tanti anni di lavoro. Pertanto, al fine di fugare ogni dubbio, ho

4. reputato opportuno incominciare solo con alcuni dipendenti (quelli che erano più aperti nel
recepire certe innovazioni e avevano di conseguenza manifestato il loro assenso), in modo tale che
anche gli altri potessero man mano comprendere gli enormi benefici di cui avrebbero potuto
usufruire tramite il nuovo sistema di lavoro.
È da dire che, nel 2009, le cose erano profondamente diverse: non vi erano le conoscenze attuali e
l’allora Telelavoro veniva visto quasi come una sorta di deminutio capitis, destinata a dipendenti di
“Serie B”. Per cui, l’azione psicologica di convincimento è stata molto più ostica e lunga rispetto a
quanto è viceversa possibile mettere in atto oggi con lo S/W (ossia, con l’evoluzione moderna del
vecchio Telelavoro).
Ebbene, a distanza di tanti anni, posso pienamente confermare la veridicità dei dati statistici
riportati dall’istituto di ricerca del Politecnico di Milano, tanto più in un ambito lavorativo come il
nostro (che bene si presta a sistemi di S/W). I vantaggi in termini economici e di comune
soddisfazione personale sono stati enormi, consentendomi anche di attutire gli effetti negativi
sistematicamente causati da governi miopi che hanno incessantemente continuato a incrementare
gli adempimenti obbligatori, propinandoli all’opinione pubblica sotto la falsa bandiera della
“semplificazione”.
Un ulteriore effetto positivo riscontrato è stato sicuramente quello di responsabilizzare ogni
singolo collaboratore, il quale si sente maggiormente autonomo, indipendente, in grado di
ampliare notevolmente la propria capacità di problem solving e, soprattutto, assolutamente degno
di fiducia in ogni situazione (questione tutt’altro che irrilevante nello svolgimento di una
professione particolarmente delicata come quella del commercialista).
Evidentemente, non sarà sempre possibile, in assoluto e in tutti i settori merceologici, attuare
pienamente il c. d. “Lavoro Agile”. Ma, personalmente, resto comunque dell’idea che, tanto
maggiore sarà la capacità del management aziendale di costruire opportuni modelli organizzativi,
tanto minori saranno i singoli reparti che non potranno essere interessati da sistemi di flessibilità
del lavoro e/o da metodologie di S/W.