sistem evaluasi kinerja yang dilakukan perusahaan. jurnal umum tentang sistem evaluasi kinerja

1. ANALISIS PENGUKURAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA MENGGUNAKAN
METODE HUMAN RESOURCES SCORECARD
(STUDI KASUS DI PT. ERINDO MANDIRI, PASURUAN)
Analysis of Human Resources’ Performance with Human Resources Scorecard
(Case Study at PT. Erindo Mandiri, Pasuruan)
Silma Luthfika Harnanda1*
, Arif Hidayat2
, Shyntia Atica Putri2
1
Alumni Jurusan Teknologi Industri Pertanian - Fakultas Teknologi Pertanian - Universitas Brawijaya
2
Staff Pengajar Jurusan Teknologi Industri Pertanian-Fakultas Teknologi Pertanian-Universitas Brawijaya
*Penulis Korespondensi: email silmaharnanda@gmail.com
ABSTRAK
Kinerja karyawan merupakan salah satu tolok ukur keberhasilan suatu perusahaan sehingga
perhatian serius terhadap pengelolaan SDM mutlak diperlukan. Selama ini, pengukuran kinerja yang
dilakukan PT. Erindo Mandiri hanya menilai softskill karyawan dan bersifat subyektif. Maka dari itu,
perlu adanya pengukuran kinerja SDM secara komprehensif atau menyeluruh seperti pada Human
Resources Scorecard (HRSC). Tujuan dari penelitian ini yaitu, mengidentifikasi Key Performance
Indicator (KPI) yang dapat merepresentasikan pencapaian kinerja SDM, mengetahui dan menganalisis
hasil pengukuran kinerja SDM, dan mendapatkan usulan perbaikan untuk meningkatkan KPI yang tidak
memenuhi target yang diharapkan. Metode HRSC ini diawali dengan mengidentifikasi KPI yang dapat
merepresentasikan kinerja SDM. KPI kemudian dibobotkan menggunakan Analytical Hierarchy Process
(AHP), selanjutnya skor KPI dihitung menggunakan scoring system dan dikategorikan ke dalam traffic
light system. Hasil identifikasi kinerja SDM menghasilkan 23 KPI. Dari hasil perhitungan skor, diperoleh
nilai pencapaian kinerja SDM PT. Erindo Mandiri untuk periode tahun 2012 adalah sebesar 111,579%
dan berkategori hijau. Terdapat tiga KPI yang memiliki pencapaian di bawah target yaitu, jumlah
karyawan baru yang direkrut (72%) berkategori kuning. Jumlah karyawan dengan penilaian kerja Baik
Sekali (50%), dan jumlah karyawan yang mendapat reward berbasis kinerja (50%), berkategori merah.
Ketidaktercapaian tersebut disebabkan karena banyaknya pelamar yang tidak sesuai dengan kualifikasi
perusahaan, dan kurangnya motivasi dari perusahaan. Oleh karena itu, perlu adanya pemberian motivasi
yang lebih menarik agar karyawan dapat terpacu untuk terus meningkatkan kinerjanya, dan perusahaan
tetap menyeleksi pelamar secara selektif agar kinerja karyawan baru yang diterima optimal.
Kata Kunci: Analytical Hierarchy Process, Key Performance Indicators, Scoring System, Traffic Light
System
ABSTRACT
Employee performance is such a benchmark success of a company that serious attention to HR
management is absolutely necessary. So far, performance measurement conducted by PT. Erindo Mandiri
only assesses employees’ soft skills and it is subjective. Therefore, there should be a comprehensive HR
performance measurement as in the Human Resources Scorecard (HRSC). This research aims to identify
the Key Performance Indicator (KPI) representing the achievement of HR performance, identify and
analyze the measurement results of HR performance, and find out recommendations to improve the KPI
that do not meet the expected goals. The HRSC method begins by identifying KPIs that can represent HR
performance. Then, those KPIs are weighted by using Analytical Hierarchy Process (AHP), and KPI
score is calculated by using scoring system and categorized into traffic light system. The identification
produced 23 KPI. Based on the scores calculation, the achievement value of HR performance at PT.
Erindo Mandiri during 2012 was 111.579% (green category). There were three KPIs that did not reach
the expected goals: Number of new employees recruited were (72%) in yellow category, Number of
employees with excellent performance (50%), and Number of employees received rewards based on
performance were (50%), in red category. The inaccessibility caused by some applicants, did not fit to the
company's qualifications, and lack of motivation from the company. There should be such a more
interesting motivation and they should continue to keep reviewing the applications selectively to find an
optimal performance of new employees.
Keywords: Analytical Hierarchy Process, Key Performance Indicators, Scoring System, Traffic Light
System

2. PENDAHULUAN
Persaingan antar perusahaan yang
sangat ketat saat ini membutuhkan
kemampuan perusahaan untuk dapat
meningkatkan kinerjanya secara
menyeluruh. Tiap perusahaan dituntut
untuk dapat melaksanakan strateginya
dalam menghadapi kompetisi dan
menggunakan sumber dayanya secara lebih
efektif dan efisien, yang akhirnya visi, misi
dan strategi perusahaan dapat tercapai.
PT. Erindo Mandiri adalah salah satu
perusahaan air minum dalam kemasan
dengan merek dagang “AQUASE”. Salah
satu faktor penentu tercapainya tujuan
perusahaan adalah kinerja para karyawan.
Selama ini, PT. Erindo Mandiri dalam
usahanya meningkatkan kualitas SDM,
hanya melakukan penilaian kompetensi
yang menilai softskill kinerja karyawan dan
bersifat subyektif. Perusahaan belum
pernah melakukan pengukuran kinerja
SDM secara komprehensif atau menyeluruh
sehingga tidak diketahui faktor apa saja
yang belum tercapai untuk dapat
membentuk kualitas kinerja karyawan yang
lebih baik. Richmond (2001) dalam Vanany
(2003) menyatakan, para ahli meyakini
bahwa model-model sistem pengukuran
kinerja yang didasari oleh strategi
perusahaan lebih efektif untuk mencapai
tujuan perusahaan dibanding dengan
pendekatan lainnya.
Human Resources Scorecard
menerjemahkan visi, misi dan strategi
perusahaan ke dalam seperangkat indikator
kunci kinerja (Key Performance Indicator)
yang dapat merepresentasikan kinerja SDM
untuk tercapainya tujuan perusahaan.
Melalui penerapan metode Human
Resources Scorecard di suatu perusahaan,
maka akan diketahui karakteristik kunci
perusahaan untuk kemudian dievaluasi
sehingga dapat dilakukan perbaikan-
perbaikan yang nantinya dapat membawa
perubahan yang positif bagi perusahaan
sehingga perusahaan dapat menentukan
langkah yang tepat untuk memperbaiki
kinerja karyawannya. Suyono (2007),
mengemukakan bahwa dengan
menggunakan HR Scorecard, kita dapat
melihat suatu organisasi dalam empat
perspektif, yaitu Perspektif Financial,
Perspektif Customer, Perspektif Internal
Business Process, dan Perspektif Learning
and Growth.
a. Perspektif Financial (Keuangan)
Ukuran kinerja finansial memberikan
petunjuk apakah strategi perusahaan,
implementasi dan pelaksanaannya
memberikan kontribusi atau tidak kepada
peningkatan laba perusahaan. Tujuan
finansial biasanya berhubungan dengan
profitabilitas, yang diukur dengan
kontribusi nilai shareholder perusahaan,
memaksimalkan modal SDM dan
memaksimalkan biaya SDM (Becker dkk.,
2009). Menurut Suyono (2007), tujuan
perspektif ini umumnya terkait pada upaya
peningkatan pendapatan, pengurangan
biaya atau peningkatan produktivitas, dan
utilisasi aset organisasi, termasuk upaya
meningkatkan efisiensi.
b. Perspektif Customer (Pelanggan)
Suyono (2007) mengemukakan bahwa
perspektif customer merupakan tolok ukur
karyawan sebagai aset, sebagai pengguna
atau output dari implementasi strategi SDM
yang memberikan dampak terhadap
customer. Perspektif ini menggambarkan
tampilan organisasi di mata pelanggan.
Ukuran utama dari perspektif ini adalah
market share, customer acquisition,
customer retention, customer satisfaction,
dan customer profitability.
c. Perspektif Internal Business Process
(Proses Internal Bisnis)
Perspektif ini memfokuskan pada
proses internal yang akan memberikan
dampak pada kepuasan customer dan
mencapai tujuan finansial dari organisasi.
Perspektif ini meliputi inovasi, proses dan
pelayanan. Ukuran utama perspektif ini
terdiri dari menyelaraskan strategi SDM
dengan strategi bisnis, ensure a strategy-
focused workforce, develop and enhance
world class program dan provide proactive
workforce solutions (Rusindiyanto, 2009).
d. Perspektif Learning and Growth
(Pelatihan dan Pertumbuhan)
Perspektif ini memfokuskan pada
sistem dan strategi untuk pengembangan
SDM, misalnya melalui pelatihan
(Rusindiyanto, 2009). Menurut Suyono
(2007), ukuran utama perspektif ini adalah

3. produktivitas karyawan yang diukur dari
jumlah output yang dihasilkan oleh tiap
karyawan, tingkat kepuasan karyawan,
pengakuan terhadap prestasi karyawan,
tingkat keterlibatan karyawan dalam
pengambilan keputusan, kemudahan akses
karyawan terhadap informasi yang
menunjang pekerjaannya, dan tingkat
retensi atau penolakan karyawan yang
diukur dari jumlah turnover.
METODE PENELITIAN
Penelitian ini dilakukan dalam tiga
tahap, yaitu survei pendahuluan,
pengumpulan data, dan analisis. Metode
pengukuran HRSC diawali dengan
menjabarkan visi misi dan strategi
perusahaan menjadi Strategy Objectives
(SO) dan KPI yang dapat
merepresentasikan kinerja SDM.
1. Misi Kebijakan Mutu PT. Erindo
Mandiri:
“PT. Erindo Mandiri berkomitmen
menyediakan produk yang aman sesuai
dengan persyaratan dan kebutuhan
pelanggan serta senantiasa melakukan
perbaikan yang berkesinambungan
melalui penerapan sistem manajemen
mutu dan keamanan pangan sesuai
dengan ISO 9001:2009 dan ISO
22000:2005”.
2. Strategi SDM PT. Erindo Mandiri:
a. Meningkatkan produktivitas kerja
yang baik sesuai dengan standar
perusahaan
b. Mensejahterakan karyawan
c. Mengembangkan SDM menjadi
SDM yang berkualitas melalui
pelatihan-pelatihan.
Analytical Hierarchy Process (AHP)
KPI yang diperoleh kemudian
dibobotkan menggunakan AHP. Tujuan
pembobotan ini yaitu untuk mendapatkan
nilai bobot yang mempresentasikan
kontribusi setiap komponen indikator kerja
terhadap kinerja SDM. Hasil nilai
pembobotan ini akan digunakan untuk
menghitung skor pencapaian KPI tahap
berikutnya. Metode AHP menstrukturisasi
masalah dalam bentuk hierarki dan
memasukkan pertimbangan-pertimbangan
untuk menghasilkan skala prioritas relatif
(Herjanto, 2009). Prinsip dasar AHP adalah
sebagai berikut.
a. Membuat Hierarki
Menyusun secara hirarkis yaitu
memecah persoalan menjadi unsur-unsur
yang terpisah (Tujuan, Kriteria, Alternatif)
(Herjanto, 2009). Gambar 1 adalah Hirarki
Perspektif, SO & KPI SDM PT. Erindo
Mandiri.
b. Penilaian Kriteria, Alternatif dan
Penentuan Prioritas
Penilaian kriteria dan alternatif dinilai
melalui perbandingan berpasangan
(pairwise comparisons) (Marimin, 2004).
Hasil dari proses pembandingan ini adalah
relatif pentingnya suatu elemen terhadap
sifat (kriteria). Pembanding berpasangan
diulangi lagi untuk semua elemen dalam
tiap tingkat (Herjanto, 2009). Untuk
mengisi matriks perbandingan berpasangan,
digunakan bilangan yang menggambarkan
relatif pentingnya suatu elemen atas elemen
lain seperti pada Tabel 1.
Data pembobotan kriteria dan alternatif
ini dapat diperoleh dari hasil kuesioner
perbandingan berpasangan. Responden
kuesioner adalah mereka yang dianggap
ahli/pakar dalam bidang Human Resources,
yaitu Manager Pabrik, Kepala Divisi
AMDK, Kepala Bagian HRD, dan staff
HRD (2 orang). Hasil kuesioner kemudian
dihitung menggunakan bantuan Expert
Choice 11. Hasil Expert Choice 11 berupa
pembobotan kepentingan dari masing-
masing KPI, Strategic Objectives dan
Perspektif.

4. Mengukur Kinerja
SDM
Perspektif
Learning and
Growth
Perspektif
Internal Bussiness
Process
Perspektif
Customer
Perspektif
Financial
Tujuan
Kriteria
Subkriteria
F1
F2
KPI F.1a KPI C.1a
KPI F.2a
C1
C2 KPI C.2a
KPI C.1b
IBP1
IBP2
IBP3
IBP4
IBP5
KPI
IBP.1a
KPI
IBP.2a
KPI
IBP.3a
KPI
IBP.2b
KPI
IBP.3b
KPI
IBP.4a
KPI
IBP.4b
KPI
IBP.5a
KPI
IBP.5b
LG1
LG2
LG3
LG4
LG5
KPI
LG.1a
KPI
LG.5a
KPI
LG.2a
KPI
LG.2b
KPI
LG.3a
KPI
LG.3b
KPI
LG.4a
KPI
LG.4b
KPI
LG.2c
Sumber: Data primer diolah (2013)
Gambar 1. Hierarki SO SDM PT. Erindo Mandiri
Tabel 1. Skala Tingkat Kepentingan
Angka Keterangan
1 A sama penting dengan B (equally preferred)
3 A sedikit lebih penting dari B (moderately preferred)
5 A jelas lebih penting dari B (strongly preferred)
7 A sangat jelas lebih penting dari B (very strongly
preferred)
9 A mutlak lebih penting dari B (extremely preferred)
2,4,6,8 Apabila ragu-ragu antara dua nilai yang berdekatan
Sumber: Marimin (2004)
c. Mengukur Konsistensi Logis
Proses AHP mencakup pengukuran
konsistensi yaitu apakah pemberian nilai
dalam pembandingan antar obyek telah
dilakukan secara konsisten (Herjanto,
2009). Consistency Ratio merupakan
parameter yang digunakan untuk
memeriksa apakah perbandingan
berpasangan telah dilakukan dengan
konsekuen atau tidak. Jika penialian kriteria
dan alternatif telah dilakukan dengan
konsisten, seharusnya nilai CR < 0,10. Jika
terdapat ketidakkonsistenan dalam
melakukan penilaian maka masih perlu
dilakukan revisi penilaian (Marimin, 2004).
Scoring System dan Traffic Light System
Scoring system dan traffic light
system dibuat bersama-sama untuk
memberikan rambu atau tanda, apakah skor
dari KPI perlu perbaikan atau tidak.
Pengukuran kinerja ini dilakukan dengan
membandingkan pencapaian kinerja aktual
dengan target kinerja.
Penentuan scoring system didasarkan
pada Metode higher is better, lower is
better, must be zero, atau must be one.
Perhitungan skor pencapaian kinerja
masing-masing KPI dihasilkan dengan
ketentuan sebagai berikut, bila indikator
kerja menunjukkan penilaian (Efendi,
2011):
1. Higher is better menunjukkan semakin
tinggi pencapaian/skor, maka
indikasinya semakin baik.
Skor = (aktual / target) x 100% (1)
2. Lower is better menunjukkan semakin
rendah pencapaian/skor, maka
indikasinya semakin baik.
Skor = (2-(aktual/target)) x 100% (2)
Dimana, angka 2 merupakan angka
mutlak.
3. Must be Zero, Skor = 100 jika aktual =
0 atau Skor = 0 jika aktual ≠ 0 (3)
4. Must be One, Skor = 100 jika aktual = 1
atau Skor = 0 jika aktual ≠ 1 (4)
Setelah mendapat skor pencapaian
kinerja KPI, selanjutnya masing-masing
skor tersebut dikategorikan ke dalam
Traffic Light System. Traffic Light System
digunakan untuk mempermudah memahami
pencapaian kinerja SDM dengan bantuan
warna (merah, kuning, hijau). Batas dari
masing-masing kategori warna, ditetapkan

5. melalui hasil diskusi dengan pihak
perusahaan. Warna-warna tersebut dapat
mempermudah pihak perusahaan untuk
mengevaluasi kinerja SDM yang tidak
sesuai target. Nurcahyanie (2008)
menyebutkan bahwa:
a. Warna merah menandakan skor dari
KPI tidak mencapai target atau
dibawah target, maka perlu diadakan
perbaikan. Batas skor: KPI < 60.
b. Warna kuning memberikan indikasi
bahwa skor yang dicapai perlu
ditingkatkan. Batas skor: 60 ≤ KPI <
80.
c. Warna hijau menandakan bahwa skor
yang dicapai telah sesuai dengan
target. Batas skor: KPI ≥ 80.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Identifikasi Key Performance Indicators
(KPI)
Dari penjabaran visi misi dan strategi
perusahaan diperoleh sebanyak 23 KPI
yang dapat merepresentasikan kinerja SDM
PT. Erindo Mandiri. Identifikasi Key
Performance Indicator (KPI) HR Scorecard
dari masing – masing perspektif sbb:
Tabel 2. Strategic Objectives dan Key Performance Indicators (KPI) HR Scorecard
Strategic Objectives KPI
Perspektif Financial (Keuangan)
F.1 meningkatkan produktivitas karyawan
F.2 meningkatkan efisiensi di lini SDM
F.1a Revenue per karyawan
F.2a persentase biaya penurunan pengelolaan SDM
Perspektif Customer (Pelanggan)
C.1 meningkatkan Customer Satisfaction
C.2 meningkatkan Customer Service
C.1a persentase jumlah komplain yang terselesaikan
C.1b jumlah komplain yang masuk
C.2a persentase Ontime delivery
Perspektif Internal Bussiness Process (Proses Bisnis Internal)
IBP.1 Employee Satisfaction
IBP.2 meningkatkan kecepatan layanan
bagi karyawan
IBP.3 pemberian kesejahteraan yang tepat
IBP.4 meningkatkan quality relationship
IBP.5 meningkatkan skill dan kompetensi
karyawan
IBP.1a Indeks Kepuasan Kerja
IBP.2a rata-rata waktu proses pengeluaran
Surat Ijin Dinas Luar
IBP.2b rata-rata waktu pengeluaran biaya kesehatan
IBP.2c rata-rata waktu pemberian uang lembur
/premi hadir
IBP.3a persentase jumlah karyawan yang
mengikuti persiapan pensiun
IBP.3b persentase jumlah karyawan yang
menerima Bantuan Pinjaman
Kepemilikan Kendaraan
IBP.4a persentase rata-rata jam pertemuan
koordinasi Head Office dengan unit /bulan
IBP.4b persentase rata-rata jam pertemuan
koordinasi atasan dengan staff /bulan
IBP.5a Rata-rata jumlah training tiap tahun
IBP.5b persentase jumlah karyawan dengan
penilaian kerja Baik Sekali
Perspektif Learning and Growth (Pembelajaran dan Pertumbuhan)
LG.1 meningkatkan produktivitas karyawan
LG.2 meningkatkan kualitas dan kuantitas
SDM
LG.3 meningkatkan komitmen/loyalitas
karyawan
LG.4 memperbaiki sistem reward dan
career development
LG.5 mengembangkan organisasi yang
efektif dan efisien
LG.1a persentase beban kerja terselesaikan
LG.2a rasio jumlah karyawan yang mengikuti
training /jumlah karyawan
LG.2b persentase jumlah karyawan baru yang
direkrut
LG.3a jumlah turnover karyawan
LG.3b persentase jumlah karyawan yang pernah
terlambat
LG.4a persentase jumlah karyawan yang
mendapat reward berbasis kinerja
LG.4b persentase jumlah permanensi karyawan
LG.5a persentase rencana kerja yang terlaksana
Sumber: Data primer diolah (2013)

6. Hasil Pembobotan KPI menggunakan
AHP
Berdasarkan Tabel 3, pada kolom
Bobot, terlihat bahwa perspektif yang
memiliki bobot tertinggi yang
mempengaruhi kinerja SDM dalam
usahanya untuk mencapai tujuan
perusahaan yaitu perspektif finansial
dengan bobot 50%. Selanjutnya diikuti oleh
Perspektif Customer (28,5%), Learning and
Growth (11,9%), dan Internal Bussiness
Process (9,5%). Perspektif finansial
diberikan bobot tertinggi karena finansial
merupakan faktor utama dari tercapainya
tujuan suatu perusahaan.
Baghwat dan Sharma (2007)
menyebutkan bahwa ukuran kinerja
keuangan menunjukkan apakah strategi
perusahaan, implementasi dan eksekusi
telah berkontribusi secara efektif terhadap
peningkatan yang paling mendasar bagi
perusahaan. Tujuan keuangan adalah untuk
bertahan hidup, sukses dan maju.
Kelangsungan hidup perusahaan diukur
dengan arus kas, sukses dengan
pertumbuhan penjualan, laba usaha, dan
kesejahteraan oleh peningkatan pangsa
pasar, return on equity, dan modal yang
digunakan. Tujuan ini juga mencakup
pencapaian profitabilitas, menjaga likuiditas
dan solvabilitas baik jangka pendek
maupun jangka panjang, dan pertumbuhan
omset penjualan.
Hasil Pengukuran Kinerja SDM
KPI yang telah dibobotkan kemudian
dihitung skornya menggunakan scoring
system dan dikategorikan ke dalam traffic
light system. Tabel 3 menunjukkan hasil
pengukuran kinerja SDM PT. Erindo
Mandiri.
Tabel 4. Nilai Pencapaian Kinerja SDM
PT. Erindo Mandiri
Perspektif Skor Bobot
Skor
Terbobot
Financial 136 50% 68
Customer 89,75 28,5% 25,579
Internal Bussiness
Process
87,81 9,5% 8,342
Learning and
Growth
81,16 11,9% 9,658
KINERJA SDM PT. ERINDO MANDIRI 111,579
Sumber: Data primer diolah (2013)
Tabel 4 menunjukkan bahwa kinerja
SDM PT. Erindo Mandiri secara
keseluruhan cukup memuaskan, yaitu
sebesar 111,579. Nilai ini sebagian besar
dikontribusikan secara signifikan oleh
perspektif finansial yang memiliki bobot
terbesar dengan pencapaian skor yang
tertinggi pula. Kontribusi yang signifikan
ini diberikan oleh KPI F1a revenue per
karyawan. Hal ini terlihat dari permintaan
pada tahun 2012 yang meningkat sebesar
30% dari tahun sebelumnya. Peningkatan
permintaan ini diikuti oleh peningkatan
produksi dengan jumlah yang sama.
Peningkatan produksi ini tentunya akan
meningkatkan total pendapatan perusahaan.
Bliss (2004) mengemukakan, revenue per
karyawan diperoleh dengan membagi total
pendapatan perusahaan dengan jumlah
karyawan pada tahun tertentu. Maka dapat
disimpulkan bahwa semakin tinggi total
pendapatan perusahaan maka semakin
tinggi pula revenue yang dihasilkan per
karyawan.
Analisis KPI yang Tidak Mencapai
Target dan Rekomendasi
Tabel 5, menunjukkan bahwa
terdapat tiga KPI yang tidak mencapai
target. Hal ini berarti, kinerja SDM pada
KPI ini belum optimal sehingga kinerja
aktual yang dicapai belum bisa memenuhi
target yang diharapkan perusahaan. KPI
tersebut antara lain:
a. KPI IBP.5b (Persentase jumlah
karyawan dengan penilaian kerja Baik
Sekali)
KPI ini berada pada rambu merah yang
artinya KPI tersebut perlu diadakan
perbaikan. Ketidaktercapaian target ini
dikarenakan kurangnya motivasi dan
penghargaan dari perusahaan serta
rendahnya tingkat pendidikan karyawan
yang rendah terutama karyawan produksi.
Karyawan merasa kurang dihargai atas
prestasi kerja yang diraihnya. Oleh karena
itu, keinginan karyawan untuk bekerja lebih
baik menjadi kendur karena kurangnya
motivasi dan penghargaan kerja dari
perusahaan. Sudirman (2013) menyebutkan,
bahwa untuk meningkatkan efektifitas
kinerja karyawan dapat dilakukan dengan
pemberian motivasi. berupa pemberian

7. insentif, pemberian penghargaan,
pemberian pendidikan dan pelatihan, serta
promosi jabatan.
Selain itu, rendahnya tingkat
pendidikan menjadi salah satu faktor
kurangnya karyawan dengan penilaian kerja
Baik Sekali. Sebanyak 50% karyawan
berpendidikan terakhir SMP dan sisanya
berpendidikan terakhir SMA. Rahim dan
Malik (2010) dalam Ristami (2013)
menyatakan bahwa tingkat pendidikan
memiliki efek positif terhadap tingkat
kecerdasan emosional yang mengarah pada
kinerja karyawan, artinya semakin tinggi
tingkat pendidikan karyawan, maka
semakin baik kinerjanya. Perusahaan
sebaiknya memberikan motivasi baik
berupa insentif, promosi jabatan, ataupun
pelatihan kerja sebagai bentuk penghargaan
perusahaan atas prestasi kerja keryawannya.
Sehingga karyawan dapat terus terpacu
untuk semakin meningkatkan kinerjanya.
Tabel 5. KPI yang Tidak Mencapai Target
KPI Bobot Target Aktual
Scoring
System
Skor
Traffic
Light
Skor
Terbobot
IBP.5b
Persentase jumlah karyawan
dengan penilaian kerja Baik
Sekali
50% 10% 5%
Higher
is better
50 25
LG.2b
Persentase jumlah karyawan
baru yang direkrut
66,7% 89,28% 64,28%
Higher is
better
72 48,02
LG.4a
Persentase jumlah karyawan
yang mendapat reward
berbasis kinerja
44,3% 10% 5%
Higher is
better
50 22,15
Sumber: Data primer diolah (2013)
b. KPI LG.2b (Persentase jumlah
karyawan baru yang direkrut)
KPI ini berada pada rambu kuning
yang berarti KPI ini perlu untuk
ditingkatkan. Perusahaan mentargetkan
untuk merekrut sebanyak 25 orang
karyawan (89,28%), namun yang diterima
hanya sebanyak 18 orang (64,28%) dari
total pelamar sebanyak 28 orang. Hal ini
disebabkan oleh berbagai faktor,
diantaranya adalah banyaknya pelamar
yang tidak sesuai standar kualifikasi
perusahaan dan turunnya jumlah
permintaan sehingga mengurangi jumlah
karyawan yang akan direkrut, terutama
perekrutan pada bagian produksi.
Notoatmojo (2003) menyatakan bahwa
perencanaan tenaga kerja merupakan suatu
perkiraan jumlah dan tipe kebutuhan tenaga
kerja, dengan perencanaan yang baik dalam
rekrutmen, seleksi sesuai standar
kualifikasi, pengembangan dan kegiatan
lainnya. Perencanaan SDM juga berarti
mengestimasi secara sistematik permintaan
(kebutuhan) produksi yang berhubungan
dengan suplai tenaga kerja di waktu yang
akan datang.
Maka sebaiknya, pihak marketing
perusahaan dapat meramalkan dengan lebih
cepat dan akurat permintaan pasar terhadap
produk, sehingga pihak Personalia dapat
merencanakan berapa jumlah karyawan
yang harus direkrut dengan pasti. Pada saat
rekrutmen pun, diharapkan perusahaan
dapat tetap menyeleksi pelamar secara
selektif sesuai dengan standar kualifikasi
perusahaan. Karyawan baru yang tidak
sesuai kualifikasi dapat menyebabkan
kinerja karyawan tersebut tidak optimal dan
dapat berdampak menurunkan kinerja
perusahaan.
c. KPI LG.4a (Persentase jumlah
karyawan mendapat reward berbasis
kinerja)
KPI ini berada pada rambu merah yang
berarti KPI ini perlu diperbaiki. Pemberian
reward di PT. Erindo Mandiri, hanya
diberikan kepada karyawan tertentu di
bagian tertentu saja (staff-tenaga kerja tidak
langsung) dengan nominal uang yang
berbeda tiap orang tergantung penilaian
kompetensinya. Karyawan dengan prestasi
tinggi akan diberikan penambahan nominal
reward. Rendahnya prestasi kerja staff
salah satunya dapat disebabkan karena
kurangnya motivasi yang menarik yang
diberikan oleh perusahaan. Karyawan
mengeluhkan reward yang diberikan tidak

8. sesuai dengan prestasi kerja yang telah
mereka lakukan. Selain itu, tunjangan lain
seperti tunjangan jabatan dan THR yang
diberikan pun tidak sesuai dengan jabatan
yang saat ini diduduki.
Ketidakpuasan karyawan dengan
reward yang diberikan ini menyebabkan
prestasi karyawan menurun. Maka
sebaiknya perusahaan memperbaiki sistem
pemberian reward ini. Reward tidak hanya
diberikan pada staff (tenaga kerja tidak
langsung) saja. Namun juga diberikan
kepada seluruh karyawan (tenaga kerja
langsung dan tidak langsung) yang
memiliki prestasi kerja Baik Sekali.
Tentunya dengan reward yang lebih
menarik dan sesuai dengan kinerjanya,
sehingga karyawan merasa lebih dihargai.
Adanya penghargaan tersebut dapat
meningkatkan inisiatif karyawan untuk
terus bekerja lebih baik dan memiliki
komitmen yang tinggi terhadap perusahaan.
SIMPULAN
1. Hasil penyelarasan visi misi dan strategi
perusahaan menjadi sasaran strategis
SDM menghasilkan 23 KPI yang terbagi
ke dalam 4 perspektif (financial,
customer, internal bussiness process,
learning and growth). Nilai pencapaian
kinerja masing-masing perspektif yaitu,
perspektif financial sebesar 136%,
perspektif customer sebesar 89,75%,
perspektif internal bussiness process
sebesar 87,81%, dan perspektif learning
and growth sebesar 81,16%. Kinerja
keempat perspektif tersebut berkategori
hijau yang berarti kinerja keempatnya
telah baik dan memenuhi target. Nilai
pencapaian kinerja SDM PT. Erindo
Mandiri untuk periode tahun 2012
adalah sebesar 111,579% dan
berkategori hijau, yang berarti kinerja
SDM keseluruhan adalah baik.
2. Pencapaian KPI yang berada di bawah
target sebanyak 3 KPI, yaitu, KPI LG2b,
jumlah karyawan baru yang direkrut
(72%). KPI IBP5b, Jumlah karyawan
dengan penilaian kerja Baik Sekali
(50%), dan KPI LG4a, jumlah karyawan
yang mendapat reward berbasis kinerja
(50%). Ketidaktercapaian KPI LG2b
disebabkan oleh banyaknya pelamar
yang tidak sesuai dengan standar
kualifikasi perusahaan dan turunnya
jumlah permintaan terhadap produk,
sehingga mengurangi jumlah karyawan
produksi yang akan direkrut.
Ketidaktercapaian KPI IBP5b dan LG4a
disebabkan karena kurangnya motivasi
dari perusahaan.
3. Berdasarkan sebab-sebab tersebut, maka
diharapkan perusahaan dapat
meramalkan permintaan pasar dengan
lebih cepat dan akurat, sehingga pihak
dapat direncanakan berapa jumlah
karyawan yang harus direkrut dengan
pasti. Pada saat rekrutmen pun,
diharapkan perusahaan tetap menyeleksi
pelamar secara selektif sesuai dengan
standar kualifikasi perusahaan, agar
kinerja karyawan baru tersebut optimal.
Selain itu, perlu adanya pemberian
motivasi yang lebih menarik dan
pemberian penghargaan yang sesuai
agar karyawan dapat terpacu untuk terus
meningkatkan prestasi kinerjanya.
DAFTAR PUSTAKA
Baghwat, R., and Sharma, M. K. 2007.
Performance Measurement of
Supplychain Management: A Balanced
Scorecard Approach. Computers and
Industrial Engineering, 53: 43 - 62.
Becker, B.E., Huselid, M.A., dan Ulrich, D.
2009. The HR Scorecard: Mengaitkan
Manusia, Strategi, dan Kinerja.
Erlangga. Jakarta. Hal 45-98.
Bliss, W.G. 2004. The Cost of Employee
Turnover. Bliss & Associates, Inc.
Dilihat tanggal 05 Mei 2013.
<http://epip.co.nz>
Efendi, R. 2011. Pengukuran Performansi
Corporate Shared Service
(Department of Information
Technology) PT. Pertamina (Persero)
dengan Menggunakan Kerangka IT
Scorecard (Studi Kasus: IT Marketing
and Trading Surabaya). Tugas Akhir
Jurusan Teknik Industri Institut

9. Teknologi Sepuluh November.
Surabaya.
Herjanto, E. 2009. Sains Manajemen.
Grasindo. Jakarta. Hal. 253-257.
Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi
Pengambilan Keputusan Kriteria
Majemuk. Grasindo. Jakarta. Hal 75-
90.
Notoatmojo, S. 2003. Pengembangan SDM.
Rineka Cipta. Jakarta. Hal 33.
Nurcahyanie, Y.N. 2008. Perancangan
Sistem Pengukuran Kinerja dengan
Metode Integrated Performance
Measurement System (IPMS) (Studi
Kasus: Program Studi Teknik Industri
Universitas PGRI Adi Buana
Surabaya). WAHANA, 51 (2): 44-53.
Ristami, K. T. A. 2013. Efek Gender dan
Pendidikan Pada Hubungan
Kecerdasan Emosional dan Kinerja
Karyawan BPR di Kabupaten Gianyar.
E-journal Ekonomi dan Bisnis
Universitas Udayana, 2 (3): 190 – 203.
Rusindiyanto. 2009. Analisis Kinerja SDM
Dengan Metode Human Resources
Scorecard (HRSC) (Studi Kasus Di
PT. Arto Metal Internasional Sidoarjo).
Jurnal Penelitian Ilmu Teknik, 9 (2):
123-129.
Sudirman, F. 2013. Pemberian Motivasi
Dalam Upaya Meningkatkan
Efektifitas Kerja Pegawai Pada Kantor
Kecamatan Kuaro Kabupaten Paser.
eJournal Ilmu Pemerintahan, 1 (1):
46-56.
Suyono. 2007. Balanced Scorecard.
Fakultas Ekonomi Universitas Jendral
Achmad Yani. Jakarta. Hal 33-41.
Vanany, I. 2003. Aplikasi Analytic Network
Process (ANP) pada Perancangan
Sistem Pengukuran Kinerja. Jurnal
Teknik Industri 3 (1): 50-62.

10. Tabel 3. Hasil Pengukuran Kinerja SDM Menggunakan Human Resources Scorecard
KPI Bobot Target Aktual Scoring System Skor Traffic Light Skor Terbobot
Perspektif Financial 50% 136,00 68
SO F.1 Meningkatkan produktivitas karyawan 80% 130 104
F.1a Revenue per karyawan 100% 78000 101400 Higher is better 130 130
SO F.2 Meningkatkan efisiensi di lini SDM 20% 160 32
F.2a Persentase biaya penurunan pengelolaan SDM 100% 5% 8% Higher is better 160 160
Perspektif Customer 28,5% 89,75 25,579
SO C.1 Meningkatkan Customer Satisfaction 50% 84,5 42,25
C.1a Persentase jumlah komplain yang terselesaikan 50% 100% 85% Higher is better 85 42,5
C.1b Jumlah komplain yang masuk 50% 25 29 Lower is better 84 42
SO C.2 Meningkatkan Customer Service 50% 95 47,5
C.2a Persentase Ontime delivery 100% 100% 95% Higher is better 95 95
Perspektif Internal Bussiness Process 9,5% 87,81 8,342
SO IBP.1 Employee Satisfaction 17,9% 80 14,32
IBP.1a Indeks Kepuasan Kerja 100% 1 0,8 Higher is better 80 80
SO IBP.2 Meningkatkan kecepatan layanan bagi karyawan 10,5% 144,3 15,152
IBP.2a Rata-rata waktu proses pengeluaran Surat Ijin Dinas Luar 33,3% 7 jam 3,5 jam Lower is better 150 49,95
IBP.2b Rata-rata waktu pengeluaran biaya kesehatan 33,3% 3 hari 2 hari Lower is better 133,33 44,399
IBP.2c Rata-rata waktu pemberian uang lembur atau premi hadir 33,3% 1 bulan 2 minggu Lower is better 150 49,95
SO IBP.3 Pemberian kesejahteraan yang tepat 12,7% 119,98 15,237
IBP.3a Persentase jumlah karyawan yang mengikuti persiapan pensiun 66,7% 2 orang 2 orang Lower is better 100 66,7
IBP.3b Persentase jumlah karyawan yang menerima Bantuan Pinjaman Kepemilikan Kendaraan 33,3% 50 20 Lower is better 160 53,28
SO IBP.4 Meningkatkan quality relationship 11,7% 100 11,700
IBP.4a Persentase rata-rata jam pertemuan koordinasi Head Office dengan unit /bulan 33,3% 21 jam 21 jam Higher is better 100 33,3
IBP.4b Persentase rata-rata jam pertemuan koordinasi atasan dengan staff /bulan 66,7% 24 jam 24 jam Higher is better 100 66,7
SO IBP.5 Meningkatkan skill dan kompetensi karyawan 47,1% 66,665 31,399
IBP.5a Rata-rata jumlah training tiap tahun 50% 6 kali 5 kali Higher is better 83,33 41,665
IBP.5b Persentase jumlah karyawan dengan penilaian kerja Baik Sekali 50% 10% 5% Higher is better 50 25
Perspektif Learning and Growth 11,9% 81,16 9,658
SO LG.1 Meningkatkan produktivitas karyawan 27,6% 85 23,46
LG.1a Persentase beban kerja terselesaikan 100% 100% 85% Higher is better 85 85
SO LG.2 Meningkatkan kualitas dan kuantitas SDM 32,4% 75,89 24,588
LG.2a Rasio jumlah karyawan yang mengikuti training /jumlah karyawan 33,3% 60,97% 51,02% Higher is better 83,68 27,865
LG.2b Persentase jumlah karyawan baru yang direkrut 66,7% 89,28% 64,28% Higher is better 72 48,024
SO LG.3 Meningkatkan komitmen/loyalitas karyawan 14,6% 96,50 14,089
LG.3a Jumlah turnover karyawan 66,7% 0 orang 1 orang Lower is better 99,74 66,527
LG.3b Persentase jumlah karyawan yang pernah terlambat 33,3% 0% 10% Lower is better 90 29,97
SO LG.4 Memperbaiki sistem reward dan career development 9,7% 66,65 6,465
LG.4a Persentase jumlah karyawan yang mendapat reward berbasis kinerja 66,7% 10% 5% Higher is better 50 33,35
LG.4b Persentase jumlah permanensi karyawan 33,3% 0 orang 0 orang Must be Zero 100 33,3
SO LG.5 Mengembangkan organisasi yang efektif dan efisien 15,7% 80 12,56
LG.5a Persentase rencana kerja yang terlaksana 100% 100% 80% Higher is better 80 80
Kinerja SDM PT. Erindo Mandiri 111,579