Dokumen tersebut merupakan ringkasan teori Porter's Five Force Model, BCG Matrix, dan siklus hidup produk dan proyek. Porter's Five Force Model menjelaskan lima kekuatan kompetitif utama yaitu ancaman masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ancaman pengganti, dan persaingan di antara pesaing yang ada. BCG Matrix mengkategorikan produk berdasarkan pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif. Siklus hidup produk dan proy
This document discusses Just-in-Time (JIT) and lean thinking concepts. It defines JIT as using a systems approach to optimize manufacturing processes by having parts available when needed. Key aspects of JIT include pull scheduling, reducing defects, delays and inventory. Lean thinking aims to eliminate waste from business processes to maximize value from the customer perspective. Vendor-managed inventory shifts inventory management responsibilities to suppliers to help reduce customer waste.
This document provides a financial analysis of Engro Corp Ltd, a Pakistani conglomerate. It begins with an overview of Engro Corp and its subsidiaries, which include fertilizer, petrochemical, food, and energy businesses. The analysis then examines the financial ratios of Engro Chemical Pakistan Ltd, a fertilizer subsidiary, to evaluate its liquidity, leverage, activity, and profitability. Similar ratio analyses are also provided for Fauji Fertilizer Company Ltd, a competitor. Trend analyses of the financial statements of both companies are included. The document aims to analyze the financial performance and position of Engro Corp Ltd and its fertilizer subsidiary through the use of financial ratios.
Porter's Five Forces Model and Porter's Value Chain of NestleSubrienna Othman
This document discusses Porter's Five Forces model and Porter's value chain model using Nestle as an example. It analyzes Nestle using the five forces of competition, threat of new entrants, threat of substitutes, bargaining power of suppliers, bargaining power of customers, and competitive rivalry. It then describes Nestle's value chain including primary activities like inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and sales, and services. It also discusses Nestle's supporting activities such as procurement, human resource management, technological development, and infrastructure.
1. Crossrail is a new railway for London and the southeast consisting of over 100km of track with 24 trains per hour in each direction, adding 10% to London's rail capacity.
2. Managing the integration of the complex railway systems between Crossrail and existing rail networks like Network Rail presented major risk management challenges.
3. Key risks included ensuring the different systems like signalling, power supply, and stations worked together, that all parties were ready for operations, and obtaining necessary safety approvals. Extensive testing and trial operations were required.
The case study examines ethical issues at an Indian metal refining plant. Key issues identified include lack of safety protections for workers, excessive work hours, and failure to prioritize ethics. Alternative maintenance strategies like preventative maintenance are suggested to improve safety. If making improvements, priorities would be worker and environmental safety, ethical recruitment and waste management practices, and clear communication between managers and staff.
This document discusses requirements for designing the process for Pizza USA, a sit-down and take-out pizza restaurant. It provides background on the fast food industry and attributes important to customers and employees. These include accurate and timely delivery, modern packaging and tracking systems. The document outlines inputs, processes, storage and computer systems needed. Challenges of take-out services and considerations for delivery are presented. Process flow charts, Ishikawa diagrams and methods to ensure effective and mistake-proof delivery are discussed.
Nestlé Bangladesh Limited is a subsidiary of Swiss multinational food and drink conglomerate Nestlé. It began operations in Bangladesh in 1994 as a joint venture and is now wholly owned by Nestlé. The company's supply chain function aims to effectively plan demand and supply for its portfolio of products. Key performance metrics include fulfilling the Consensus Demand Plan and distributor satisfaction levels. Despite its global size, Nestlé Bangladesh Limited currently operates at a smaller scale than local competitors in Bangladesh.
Food and Beverage Industry Analysis in IndonesiaMicha Paramitha
- The document discusses Indonesia's macroeconomics and PT Indofood CBP Tbk and PT Ultrajaya Tbk, two major Indonesian food companies.
- It provides financial data and analyses for Indofood and Ultrajaya from 2009-2013, showing increasing sales, profits, and total assets over time.
- SWOT and PLC analyses are presented for Indofood, identifying strengths in brand recognition and distribution, and weaknesses in raw material prices and product diversification.
This document discusses Just-in-Time (JIT) and lean thinking concepts. It defines JIT as using a systems approach to optimize manufacturing processes by having parts available when needed. Key aspects of JIT include pull scheduling, reducing defects, delays and inventory. Lean thinking aims to eliminate waste from business processes to maximize value from the customer perspective. Vendor-managed inventory shifts inventory management responsibilities to suppliers to help reduce customer waste.
This document provides a financial analysis of Engro Corp Ltd, a Pakistani conglomerate. It begins with an overview of Engro Corp and its subsidiaries, which include fertilizer, petrochemical, food, and energy businesses. The analysis then examines the financial ratios of Engro Chemical Pakistan Ltd, a fertilizer subsidiary, to evaluate its liquidity, leverage, activity, and profitability. Similar ratio analyses are also provided for Fauji Fertilizer Company Ltd, a competitor. Trend analyses of the financial statements of both companies are included. The document aims to analyze the financial performance and position of Engro Corp Ltd and its fertilizer subsidiary through the use of financial ratios.
Porter's Five Forces Model and Porter's Value Chain of NestleSubrienna Othman
This document discusses Porter's Five Forces model and Porter's value chain model using Nestle as an example. It analyzes Nestle using the five forces of competition, threat of new entrants, threat of substitutes, bargaining power of suppliers, bargaining power of customers, and competitive rivalry. It then describes Nestle's value chain including primary activities like inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and sales, and services. It also discusses Nestle's supporting activities such as procurement, human resource management, technological development, and infrastructure.
1. Crossrail is a new railway for London and the southeast consisting of over 100km of track with 24 trains per hour in each direction, adding 10% to London's rail capacity.
2. Managing the integration of the complex railway systems between Crossrail and existing rail networks like Network Rail presented major risk management challenges.
3. Key risks included ensuring the different systems like signalling, power supply, and stations worked together, that all parties were ready for operations, and obtaining necessary safety approvals. Extensive testing and trial operations were required.
The case study examines ethical issues at an Indian metal refining plant. Key issues identified include lack of safety protections for workers, excessive work hours, and failure to prioritize ethics. Alternative maintenance strategies like preventative maintenance are suggested to improve safety. If making improvements, priorities would be worker and environmental safety, ethical recruitment and waste management practices, and clear communication between managers and staff.
This document discusses requirements for designing the process for Pizza USA, a sit-down and take-out pizza restaurant. It provides background on the fast food industry and attributes important to customers and employees. These include accurate and timely delivery, modern packaging and tracking systems. The document outlines inputs, processes, storage and computer systems needed. Challenges of take-out services and considerations for delivery are presented. Process flow charts, Ishikawa diagrams and methods to ensure effective and mistake-proof delivery are discussed.
Nestlé Bangladesh Limited is a subsidiary of Swiss multinational food and drink conglomerate Nestlé. It began operations in Bangladesh in 1994 as a joint venture and is now wholly owned by Nestlé. The company's supply chain function aims to effectively plan demand and supply for its portfolio of products. Key performance metrics include fulfilling the Consensus Demand Plan and distributor satisfaction levels. Despite its global size, Nestlé Bangladesh Limited currently operates at a smaller scale than local competitors in Bangladesh.
Food and Beverage Industry Analysis in IndonesiaMicha Paramitha
- The document discusses Indonesia's macroeconomics and PT Indofood CBP Tbk and PT Ultrajaya Tbk, two major Indonesian food companies.
- It provides financial data and analyses for Indofood and Ultrajaya from 2009-2013, showing increasing sales, profits, and total assets over time.
- SWOT and PLC analyses are presented for Indofood, identifying strengths in brand recognition and distribution, and weaknesses in raw material prices and product diversification.
1) The document summarizes Porter's 1996 paper "What is Strategy?" which defines strategy as creating unique activities that are valuable and difficult for rivals to imitate. It aims to differentiate strategy from operational effectiveness.
2) The paper discusses how many managers focus on operational effectiveness like benchmarking and outsourcing rather than developing a unique strategy, leading companies to be unable to sustain profits. Strategy requires choosing a unique position and making trade-offs that competitors cannot easily copy.
3) A strong leader is needed to develop and clearly communicate a strategy while maintaining discipline and focus on customers as industries change. Strategy and operational effectiveness are different and both are needed but strategy should not be replaced by a focus only on effectiveness.
Bossard Smart Factory Logistics - How to make it work?Urs Güttinger
The fine distribution of material, especially small parts, is crucial for efficient production. These processes are complex, tie up resources and are usually only slightly optimized. With Smart Factory logistics solutions, optimized processes are possible without complex and cost-intensive IT systems. The requirements for logistics are transmitted paperless, the setup process is optimized, and the distribution of goods is simplified. To do this the ARIMS collaboration platform does run all the background processes; local a smartphone is all that is needed.
3M is currently facing some challenges including lawsuits related to product recalls and an unfunded pension plan. However, financially the company is growing with overall annual growth of 5% and revenue increasing between 2011-2013. 3M has a strong R&D department that is key to their competitive advantage but their use of Six Sigma may be hindering innovation. The company operates in a highly competitive environment globally and will need to continue innovating through strategic acquisitions and new product launches to capitalize on opportunities and overcome threats like economic volatility.
The document provides an overview of several frameworks and models used for strategic analysis, including SWOT analysis, Porter's 5 forces, and the strategy diamond. It discusses the strengths and weaknesses of each framework. In particular, it explains that while SWOT analysis identifies strengths, weaknesses, opportunities, and threats, it does not provide guidance on what actions to take. The document also discusses different measures of industry concentration, including concentration ratios and the Herfindahl-Hirschman Index (HHI). The HHI gives more weight to larger firms and provides a more accurate picture of competition than concentration ratios alone. Thresholds for the HHI indicate whether an industry is highly competitive or concentrated.
This document provides information about Nestle Bangladesh Ltd., including:
- It discusses Nestle's history and introduction as a global food and nutrition company founded in Switzerland in 1866.
- It outlines Nestle's operations in Bangladesh, including its customers, functions, and product offerings.
- It examines Nestle's organizational structure at both the global level and within Bangladesh.
- It analyzes Nestle's strategies in Bangladesh, including key success factors, marketing approach, competition, customer relationships, and commitment to sustainability.
- It describes Nestle's supply chain and manufacturing processes in Bangladesh.
The document aims to provide an overview of Nestle's local business policies and strategies for operating as a
The document outlines 5 principles of Effectuation: 1) Start taking action based on your current means rather than waiting for the perfect opportunity. 2) Evaluate opportunities based on acceptable downside rather than attractive upside. 3) Form partnerships with committed organizations to jointly create the future rather than focus on competition. 4) Embrace surprises and remain flexible instead of sticking to goals. 5) Focus on activities within your control to achieve desired outcomes rather than trying to predict the future. Overall, the principles advocate a worldview where the future is made rather than found or predicted.
Material Requirement Plan (MRP) _ Materi Training PPICKanaidi ken
Dokumen tersebut membahas tentang Material Requirement Planning (MRP) yang merupakan sistem perencanaan kebutuhan bahan baku dan komponen untuk memproduksi barang jadi berdasarkan Master Production Schedule. MRP menghasilkan laporan yang memberikan saran pemesanan dan tindakan untuk menyesuaikan jadwal produksi. Tujuan penerapan MRP antara lain mengurangi persediaan dan waktu produksi serta memberikan komitmen pengiriman yang akurat kepada pelanggan.
Operation management, toyota production systemOmar Hamdan
The success of Toyota Motor Company is due to the unique reduction systems that focus on continuous improvement and just in time management. Toyota has created a decentralised structure that encourages employee participation and team working. Toyota incorporated concepts just as supply chain management and inventory management to create high quality automobiles and gain a competitive edge in the highly competitive global automobile market. Toyota’s success and its lean manufacturing philosophy have been widely studied. The Toyota manufacturing system is centred on achieving a high level of productivity. The company has a unique approach to problem solving and it continuously trains its employees.
The document summarizes PARCO's recruitment and selection process for hiring a Manager, Pipeline Maintenance position. It includes [1] an overview of PARCO, its vision, mission and business activities; [2] the recruitment process involving job analysis, writing job descriptions, deciding recruitment methods, and marketing the job; [3] the selection process involving shortlisting candidates, interviews, making offers and reference checks; and [4] examples of a job analysis, candidate evaluation form, and offer letter for the position.
PepsiCo is an American multinational food and beverage corporation headquartered in New York. It was formed in 1965 through the merger of Pepsi-Cola and Frito-Lay. PepsiCo has 22 product lines that each generate over $1 billion in annual revenue. In 2012, PepsiCo reported annual net revenue of $43.3 billion. The company manages its inventory using techniques like FIFO and LIFO to reduce costs and downtime at production plants. PepsiCo also utilizes various transportation and logistics methods like private fleets and direct store delivery to distribute its products.
The document provides an overview of the dairy industry in Pakistan and Engro Foods' operations within that industry. Some key points:
- Pakistan is the 4th largest milk producer globally and the dairy sector represents 27.7% of agriculture.
- Engro Foods was established in 2005 as a subsidiary of Engro Corporation to manufacture, process, and market dairy products. It has two processing plants and collects milk from over 35,000 farmers.
- Engro Foods has grown to a 45% market share in dairy products and focuses on quality, technology, and strong relationships with farmers to ensure a stable milk supply.
The McKinsey 7S Framework is a model developed in the 1980s to analyze how well an organization is positioned to achieve its objectives. The 7S model examines 7 internal elements - structure, strategy, systems, style, staff, skills, and subordinate goals - that must be aligned for an organization to be successful. The framework can be used to identify what needs improvement, plan for change, and assess where an organization currently stands and where it wants to be. If inconsistencies are found between the 7 elements, it may indicate why an organization or team is not working as effectively as possible.
This document analyzes the competitive advantages and disadvantages of Target and Kmart using Porter's Five Forces model and a resource-based view. It identifies key resources such as distribution channels, brand name, human capital, and location. It finds that Target has developed rare and inimitable resources like its brand representing quality at low prices and customer-centric shopping experience. In contrast, Kmart's brand is not as differentiated and it has faced difficulties maintaining supplier relationships and financial stability. The document also examines competitive advantages like diversity of products, quality discount retailing, and pricing strategies. It determines that Target fully exploits its advantages through technology and inventory management while Kmart has more limited slack.
The document discusses applying lean principles originally developed for manufacturing to knowledge work. It provides examples of how Wipro, a large IT services company, has begun implementing lean approaches. Some key principles discussed for making knowledge work lean include eliminating waste, specifying work processes, structuring communications, and addressing problems quickly. The implementation at Wipro has focused on studying lean methods used in manufacturing, testing ideas on existing projects, and identifying practices that improved time and cost results while maintaining quality standards.
This document discusses building an organization capable of good strategy execution. It addresses three key actions: 1) assembling a strong management team and competent employees, 2) developing resources and capabilities to match the chosen strategy, and 3) creating a strategy-supportive organizational structure. Developing capabilities internally involves strengthening skills, knowledge, and coordination. Capabilities can also be acquired through mergers and acquisitions or collaborative partnerships. The organizational structure should align with the strategy by deciding which activities to perform internally and outsource, delegating authority appropriately, and facilitating external collaboration. Superior strategy execution capabilities can provide competitive advantage.
Resume Teori Porter's Five Force Model, BCG Matrix, dan Siklus Hidup Produk d...Dian Mardiana
Presentasi ini adalah disarikan dari banyak sumber. PPT ini berjudul Resume Teori Porter's Five Force Model, BCG Matrix, dan Siklus Hidup Produk dan Projek, dibuat oleh Dian Mardiana, Dosen: Prof. Hapzi Ali, Universitas Mercu Buana, sebagai pemenuhan tugas besar
1) The document summarizes Porter's 1996 paper "What is Strategy?" which defines strategy as creating unique activities that are valuable and difficult for rivals to imitate. It aims to differentiate strategy from operational effectiveness.
2) The paper discusses how many managers focus on operational effectiveness like benchmarking and outsourcing rather than developing a unique strategy, leading companies to be unable to sustain profits. Strategy requires choosing a unique position and making trade-offs that competitors cannot easily copy.
3) A strong leader is needed to develop and clearly communicate a strategy while maintaining discipline and focus on customers as industries change. Strategy and operational effectiveness are different and both are needed but strategy should not be replaced by a focus only on effectiveness.
Bossard Smart Factory Logistics - How to make it work?Urs Güttinger
The fine distribution of material, especially small parts, is crucial for efficient production. These processes are complex, tie up resources and are usually only slightly optimized. With Smart Factory logistics solutions, optimized processes are possible without complex and cost-intensive IT systems. The requirements for logistics are transmitted paperless, the setup process is optimized, and the distribution of goods is simplified. To do this the ARIMS collaboration platform does run all the background processes; local a smartphone is all that is needed.
3M is currently facing some challenges including lawsuits related to product recalls and an unfunded pension plan. However, financially the company is growing with overall annual growth of 5% and revenue increasing between 2011-2013. 3M has a strong R&D department that is key to their competitive advantage but their use of Six Sigma may be hindering innovation. The company operates in a highly competitive environment globally and will need to continue innovating through strategic acquisitions and new product launches to capitalize on opportunities and overcome threats like economic volatility.
The document provides an overview of several frameworks and models used for strategic analysis, including SWOT analysis, Porter's 5 forces, and the strategy diamond. It discusses the strengths and weaknesses of each framework. In particular, it explains that while SWOT analysis identifies strengths, weaknesses, opportunities, and threats, it does not provide guidance on what actions to take. The document also discusses different measures of industry concentration, including concentration ratios and the Herfindahl-Hirschman Index (HHI). The HHI gives more weight to larger firms and provides a more accurate picture of competition than concentration ratios alone. Thresholds for the HHI indicate whether an industry is highly competitive or concentrated.
This document provides information about Nestle Bangladesh Ltd., including:
- It discusses Nestle's history and introduction as a global food and nutrition company founded in Switzerland in 1866.
- It outlines Nestle's operations in Bangladesh, including its customers, functions, and product offerings.
- It examines Nestle's organizational structure at both the global level and within Bangladesh.
- It analyzes Nestle's strategies in Bangladesh, including key success factors, marketing approach, competition, customer relationships, and commitment to sustainability.
- It describes Nestle's supply chain and manufacturing processes in Bangladesh.
The document aims to provide an overview of Nestle's local business policies and strategies for operating as a
The document outlines 5 principles of Effectuation: 1) Start taking action based on your current means rather than waiting for the perfect opportunity. 2) Evaluate opportunities based on acceptable downside rather than attractive upside. 3) Form partnerships with committed organizations to jointly create the future rather than focus on competition. 4) Embrace surprises and remain flexible instead of sticking to goals. 5) Focus on activities within your control to achieve desired outcomes rather than trying to predict the future. Overall, the principles advocate a worldview where the future is made rather than found or predicted.
Material Requirement Plan (MRP) _ Materi Training PPICKanaidi ken
Dokumen tersebut membahas tentang Material Requirement Planning (MRP) yang merupakan sistem perencanaan kebutuhan bahan baku dan komponen untuk memproduksi barang jadi berdasarkan Master Production Schedule. MRP menghasilkan laporan yang memberikan saran pemesanan dan tindakan untuk menyesuaikan jadwal produksi. Tujuan penerapan MRP antara lain mengurangi persediaan dan waktu produksi serta memberikan komitmen pengiriman yang akurat kepada pelanggan.
Operation management, toyota production systemOmar Hamdan
The success of Toyota Motor Company is due to the unique reduction systems that focus on continuous improvement and just in time management. Toyota has created a decentralised structure that encourages employee participation and team working. Toyota incorporated concepts just as supply chain management and inventory management to create high quality automobiles and gain a competitive edge in the highly competitive global automobile market. Toyota’s success and its lean manufacturing philosophy have been widely studied. The Toyota manufacturing system is centred on achieving a high level of productivity. The company has a unique approach to problem solving and it continuously trains its employees.
The document summarizes PARCO's recruitment and selection process for hiring a Manager, Pipeline Maintenance position. It includes [1] an overview of PARCO, its vision, mission and business activities; [2] the recruitment process involving job analysis, writing job descriptions, deciding recruitment methods, and marketing the job; [3] the selection process involving shortlisting candidates, interviews, making offers and reference checks; and [4] examples of a job analysis, candidate evaluation form, and offer letter for the position.
PepsiCo is an American multinational food and beverage corporation headquartered in New York. It was formed in 1965 through the merger of Pepsi-Cola and Frito-Lay. PepsiCo has 22 product lines that each generate over $1 billion in annual revenue. In 2012, PepsiCo reported annual net revenue of $43.3 billion. The company manages its inventory using techniques like FIFO and LIFO to reduce costs and downtime at production plants. PepsiCo also utilizes various transportation and logistics methods like private fleets and direct store delivery to distribute its products.
The document provides an overview of the dairy industry in Pakistan and Engro Foods' operations within that industry. Some key points:
- Pakistan is the 4th largest milk producer globally and the dairy sector represents 27.7% of agriculture.
- Engro Foods was established in 2005 as a subsidiary of Engro Corporation to manufacture, process, and market dairy products. It has two processing plants and collects milk from over 35,000 farmers.
- Engro Foods has grown to a 45% market share in dairy products and focuses on quality, technology, and strong relationships with farmers to ensure a stable milk supply.
The McKinsey 7S Framework is a model developed in the 1980s to analyze how well an organization is positioned to achieve its objectives. The 7S model examines 7 internal elements - structure, strategy, systems, style, staff, skills, and subordinate goals - that must be aligned for an organization to be successful. The framework can be used to identify what needs improvement, plan for change, and assess where an organization currently stands and where it wants to be. If inconsistencies are found between the 7 elements, it may indicate why an organization or team is not working as effectively as possible.
This document analyzes the competitive advantages and disadvantages of Target and Kmart using Porter's Five Forces model and a resource-based view. It identifies key resources such as distribution channels, brand name, human capital, and location. It finds that Target has developed rare and inimitable resources like its brand representing quality at low prices and customer-centric shopping experience. In contrast, Kmart's brand is not as differentiated and it has faced difficulties maintaining supplier relationships and financial stability. The document also examines competitive advantages like diversity of products, quality discount retailing, and pricing strategies. It determines that Target fully exploits its advantages through technology and inventory management while Kmart has more limited slack.
The document discusses applying lean principles originally developed for manufacturing to knowledge work. It provides examples of how Wipro, a large IT services company, has begun implementing lean approaches. Some key principles discussed for making knowledge work lean include eliminating waste, specifying work processes, structuring communications, and addressing problems quickly. The implementation at Wipro has focused on studying lean methods used in manufacturing, testing ideas on existing projects, and identifying practices that improved time and cost results while maintaining quality standards.
This document discusses building an organization capable of good strategy execution. It addresses three key actions: 1) assembling a strong management team and competent employees, 2) developing resources and capabilities to match the chosen strategy, and 3) creating a strategy-supportive organizational structure. Developing capabilities internally involves strengthening skills, knowledge, and coordination. Capabilities can also be acquired through mergers and acquisitions or collaborative partnerships. The organizational structure should align with the strategy by deciding which activities to perform internally and outsource, delegating authority appropriately, and facilitating external collaboration. Superior strategy execution capabilities can provide competitive advantage.
Similar to Resume Teori Porter's Five Model, BCG Matrix, dan Siklus Hidup dan Projek oleh Dian Mardiana, Dosen: Prof Hapzi Ali, Universitas Mercu Buana
Resume Teori Porter's Five Force Model, BCG Matrix, dan Siklus Hidup Produk d...Dian Mardiana
Presentasi ini adalah disarikan dari banyak sumber. PPT ini berjudul Resume Teori Porter's Five Force Model, BCG Matrix, dan Siklus Hidup Produk dan Projek, dibuat oleh Dian Mardiana, Dosen: Prof. Hapzi Ali, Universitas Mercu Buana, sebagai pemenuhan tugas besar
12, SM, AKFIKA RIZKY SABILLA, HAPZI ALI, Porter’s Five Competitiveness Force ...AkfikaRizkySabilla
Ringkasan dokumen tersebut adalah:
1) Dokumen tersebut membahas model Porter's Five Forces dan BCG Matrix sebagai alat analisis strategi bisnis. 2) Model Porter menganalisis lima kekuatan kompetisi dalam suatu industri. 3) Sedangkan BCG Matrix membantu perusahaan menganalisis portofolio produknya.
6, sm, ali nico gerard doan, porter generic strategies, universitas mercu bua...Ali Nico Gerard Doan
Dokumen tersebut membahas tentang strategi generik Porter dan model lima kekuatan Porter. Strategi generik Porter terdiri dari strategi keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Model lima kekuatan Porter menganalisis ancaman pesaing baru, kekuatan pemasok dan pembeli, produk pengganti, dan persaingan industri.
The Five Competitive Forces That Shape Strategyfnukezx
Lima Kekuatan Porter menganalisis lima faktor yang menentukan tingkat persaingan dalam suatu industri: daya tawar konsumen, daya tawar pemasok, ancaman produk pengganti, ancaman pendatang baru, dan intensitas persaingan eksisiting. Analisis ini membantu menilai potensi profitabilitas industri.
12, sm, adrianto, hapzi ali, porter's competitiveness five force model, bcg m...Adrianto Dasoeki
Ringkasan dari dokumen tersebut adalah:
1. Dokumen tersebut membahas model lima kekuatan Porter dan matriks BCG yang digunakan untuk menganalisis industri dan portofolio produk perusahaan.
2. Model lima kekuatan Porter menganalisis lima faktor yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Sedangkan matriks BCG digunakan untuk mengalokasikan sumber daya berdasarkan tingkat pertumbuhan dan pangsa pasar unit
Ringkasan dokumen tersebut adalah:
1) Dokumen tersebut membahas tentang Model Lima Kekuatan Porter dan Matriks BCG yang digunakan dalam manajemen strategis untuk menganalisis industri dan portofolio produk perusahaan.
2) Model Lima Kekuatan Porter meliputi ancaman pendatang baru, produk pengganti, kekuatan tawar pelanggan dan pemasok, serta intensitas persaingan industri.
3) Matriks BCG dibagi menjadi empat k
12, sm, rame priyanto, hapzi ali, porters five competitiveness and bcg, unive...Rame Priyanto
Materi memuat penjelasan singkat mengenai porters five competitiveness force model dan BCG Matrix, dilengkapi dengan contoh implementasinya di organisasi
12,sm, lusianasari, prof. dr. ir. hapzi ali. mm. cma, porter's five force mod...ana_sari
Dokumen tersebut merangkum model Porter's Five Forces dan BCG Matrix yang digunakan dalam manajemen strategis. Model Porter menganalisis lima faktor yang mempengaruhi persaingan industri, sementara BCG Matrix membantu menganalisis portofolio produk perusahaan."
Dokumen tersebut merangkum konsep Porter's Five Forces dan BCG Matrix yang digunakan dalam manajemen strategis. Porter's Five Forces menganalisis lima faktor yang mempengaruhi persaingan industri, sedangkan BCG Matrix mengklasifikasikan produk berdasarkan tingkat pertumbuhan dan pangsa pasar.
Dokumen tersebut merangkum konsep Porter's Five Forces dan BCG Matrix yang digunakan dalam manajemen strategis. Porter's Five Forces menganalisis lima faktor yang mempengaruhi persaingan industri, sedangkan BCG Matrix mengklasifikasikan produk berdasarkan tingkat pertumbuhan dan pangsa pasar.
Artikel Sistem Informasi Untuk Persaingan Keunggulan - Pertemuan 2Hellenaa_Septi
Peran sistem informasi dalam suatu organisasi sangat diperlukan untuk mendukung mendukung strategi bersaing bisnis sehingga keuntungan dapat diraih. Pemanfaatan sistem informasi dalam suatu organisasi dapat optimal apabila direncanakan dengan baik dalam suatu perencaan srategis.
1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, porters ...triwahyunugroho3
1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, porters five competitiveness force model, & bcg matrix, universitas mercu buana, 2019
10, sm, achmad susmiyanto 55118010001, hapzi ali, porter model dan bcg matrix...Achmad Susmiyanto
Teks tersebut merangkum model Porter's Five Forces dan BCG Matrix yang digunakan dalam analisis strategi bisnis. Model Five Forces menganalisis lima faktor yang mempengaruhi persaingan industri: ancaman pesaing baru, kekuatan supplier dan pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan di dalam industri. Sedangkan BCG Matrix mengklasifikasikan produk perusahaan ke dalam empat kategori berdasarkan pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan: bintang, sapi per
Xii, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, porter's five competitiveness force m...Nurrul Tiara Dinni
Ringkasan dokumen tersebut adalah:
Dokumen tersebut membahas model Porter's Five Forces dan matriks BCG yang digunakan untuk menganalisis industri dan portofolio produk perusahaan. Model Porter menganalisis lima faktor yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, sementara matriks BCG membantu perusahaan mengalokasikan sumber daya berdasarkan tingkat pertumbuhan dan pangsa pasar produknya.
Similar to Resume Teori Porter's Five Model, BCG Matrix, dan Siklus Hidup dan Projek oleh Dian Mardiana, Dosen: Prof Hapzi Ali, Universitas Mercu Buana (20)
0851 5645 4808 Info Lowongan PKL Jurusan TKJ Temanggung, Info Persyaratan PKL...perusahaan704
Info Perusahaan PKL Jurusan TKJ Temanggung, Info Pendaftaran PKL Jurusan TKJ Temanggung, Info Tempat PKL Jurusan TKJ Temanggung, Info Lokasi PKL Jurusan TKJ Temanggung, Info Jadwal PKL Jurusan TKJ Temanggung
BUKU ADMINISTRASI GURU KELAS SD 2024 /2025Redis Manik
Buku administrasi guru kelas SD adalah serangkaian dokumen dan catatan yang digunakan oleh guru untuk mengelola kegiatan pembelajaran dan administrasi kelas secara efektif. Buku-buku ini membantu guru dalam merencanakan, melaksanakan, dan mengevaluasi proses pembelajaran serta memastikan kelancaran operasional kelas. Berikut adalah beberapa jenis buku administrasi yang umumnya digunakan oleh guru kelas SD:
Buku Induk Siswa: Berisi data pribadi siswa, seperti nama, tanggal lahir, alamat, nomor induk siswa, dan informasi penting lainnya.
Buku Rencana Pelaksanaan Pembelajaran (RPP): Dokumen perencanaan yang berisi rencana kegiatan pembelajaran yang akan dilaksanakan oleh guru setiap hari atau setiap minggu.
Buku Program Tahunan (Prota): Dokumen yang berisi rencana kegiatan pembelajaran yang akan dilaksanakan selama satu tahun ajaran.
Buku Program Semester (Promes): Dokumen yang berisi rencana kegiatan pembelajaran yang akan dilaksanakan selama satu semester.
Buku Agenda Harian: Catatan harian tentang kegiatan pembelajaran yang dilakukan setiap hari, termasuk materi yang diajarkan dan kegiatan siswa.
Buku Absensi Siswa: Catatan kehadiran siswa setiap hari, termasuk alasan ketidakhadiran jika ada.
Buku Nilai: Catatan penilaian hasil belajar siswa, termasuk nilai ulangan harian, tugas, ujian tengah semester, dan ujian akhir semester.
Buku Catatan Prestasi dan Pelanggaran Siswa: Berisi catatan tentang prestasi yang diraih siswa serta pelanggaran yang dilakukan dan tindakan yang diambil.
Buku Inventaris Kelas: Catatan inventaris barang-barang yang ada di kelas, seperti peralatan belajar, alat peraga, dan buku-buku.
Buku Kas Kelas: Catatan tentang keuangan kelas, termasuk pemasukan dan pengeluaran dana kelas.
Buku Laporan Harian dan Bulanan: Laporan tentang kegiatan dan perkembangan siswa serta kondisi kelas yang dibuat setiap hari atau setiap bulan.
Buku Piket Guru: Catatan tentang tugas piket harian guru untuk mengawasi kegiatan di sekolah dan kelas.
Buku administrasi ini membantu guru dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya dengan lebih terorganisir dan efisien, serta memudahkan dalam pelaporan dan evaluasi kegiatan pembelajaran.
Ilmu PENGANTAR BISNIS creat riva dan teman teman.pptx
Resume Teori Porter's Five Model, BCG Matrix, dan Siklus Hidup dan Projek oleh Dian Mardiana, Dosen: Prof Hapzi Ali, Universitas Mercu Buana
1. 1
STRATEGIC MANAGEMENT
RESUME TEORI PORTER’S FIVE FORCE MODEL, BCG MATRIX DAN SIKLUS HIDUP
PRODUK DAN PROJECT
(DOSEN PENGAMPU: PROF. DR. HAPZI ALI, CMA)
Oleh:
DIAN MARDIANA
55119120132
(Email: dianmardiana10@gmail.com)
Pasca Sarjana Magister Manajemen
2019/2020
2. 2
PORTER’S FIVE FORCE MODEL, BCG MATRIX
DAN SIKLUS HIDUP PRODUK DAN PROJECT
I. Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five Force Model)
Struktur Industri dan Strategi Perusahaan: Model Lima Kekuatan
(Diterjemahkan dan dringkas dari (Frank T Rothaermel, 2017) pada buku “Strategic Management”
third edition)
Industri adalah sekelompok perusahaan incumbent yang menghadapi kurang lebih sekumpulan
pemasok dan pembeli yang sama. Perusahaan yang bersaing dalam industri yang sama
cenderung menawarkan produk atau layanan serupa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
tertentu.
Analisis industri memberikan dasar yang lebih ketat tidak hanya untuk mengidentifikasi potensi
keuntungan industri — tingkat profitabilitas yang dapat diharapkan untuk perusahaan rata-rata —
tetapi juga untuk mendapatkan implikasi untuk posisi strategis satu perusahaan dalam suatu
industri. Posisi strategis perusahaan berkaitan dengan kemampuannya untuk menciptakan nilai
bagi pelanggan (V) sambil menahan biaya untuk melakukannya (C). Keunggulan kompetitif
mengalir ke perusahaan yang mampu menciptakan celah sebesar mungkin antara nilai yang
dihasilkan produk atau jasa perusahaan dan biaya yang dibutuhkan untuk memproduksinya (V -
C).
Michael Porter mengembangkan model lima kekuatan yang sangat berpengaruh untuk
membantu para manajer memahami potensi keuntungan dari berbagai industri dan bagaimana
mereka dapat memposisikan perusahaan mereka masing-masing untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Dengan menggabungkan teori dari ekonomi organisasi
industri dengan ratusan studi kasus terperinci, Porter memperoleh dua wawasan utama yang
membentuk dasar dari model lima kekuatannya:
3. 3
1. Daripada mendefinisikan persaingan secara sempit sebagai pesaing terdekat
perusahaan untuk menjelaskan dan memprediksi kinerja perusahaan, persaingan harus
dilihat lebih luas, untuk juga mencakup kekuatan lain dalam suatu industri: pembeli,
pemasok, calon baru yang masuk dari perusahaan lain, dan ancaman substitusi.
2. Potensi keuntungan suatu industri tidak acak atau sepenuhnya ditentukan oleh faktor-
faktor khusus industri. Sebaliknya, ini adalah fungsi dari lima kekuatan yang membentuk
persaingan: ancaman masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ancaman
substitusi, dan persaingan di antara perusahaan yang ada.
KOMPETISI DALAM MODEL LIMA KEKUATAN
Karena model lima kekuatan memiliki implikasi yang sangat kuat untuk strategi dan keunggulan
kompetitif, kami akan menjelajahinya secara mendetail. Kami mulai dengan konsep persaingan.
Pemahaman utama pertama yang diberikan model ini adalah bahwa persaingan melibatkan lebih
dari sekedar menciptakan nilai ekonomi; perusahaan juga harus mendapatkan bagian yang
signifikan darinya atau mereka akan melihat nilai ekonomi yang mereka ciptakan hilang dari
pemasok, pelanggan, atau pesaing. Perusahaan menciptakan nilai ekonomi dengan memperluas
sebanyak mungkin kesenjangan antara nilai (V) yang dihasilkan oleh produk atau jasa
perusahaan dan biaya (C) untuk memproduksinya. Nilai ekonomis jadi sama dengan V dikurangi
C. Untuk berhasil menciptakan nilai saja tidak cukup. Perusahaan juga harus dapat memperoleh
bagian signifikan dari nilai yang diciptakan untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif.
Dalam model lima kekuatan Porter, persaingan didefinisikan secara lebih luas di luar pesaing
terdekat perusahaan (misalnya, Nike vs. Under Armour, The Home Depot vs. Lowe, Merck vs.
Pfizer, dan seterusnya) untuk memasukkan kekuatan industri lainnya: pembeli, pemasok ,
kemungkinan masuknya baru perusahaan lain, dan ancaman pengganti. Persaingan
menggambarkan perjuangan di antara kekuatan-kekuatan ini untuk menangkap sebanyak
mungkin nilai ekonomi yang diciptakan dalam suatu industri. Manajer perusahaan, oleh karena
itu, harus memperhatikan tidak hanya intensitas persaingan di antara pesaing langsung, tetapi
juga dengan kekuatan kekuatan kompetitif lain yang mencoba untuk mengekstrak sebagian atau
seluruh nilai ekonomi yang diciptakan perusahaan. Ketika dihadapkan pada persaingan dalam
4. 4
pengertian yang lebih luas, strategi menjelaskan bagaimana suatu perusahaan mampu mencapai
kinerja yang superior.
Wawasan utama kedua dari model lima kekuatan adalah bahwa hal itu memungkinkan manajer
untuk tidak hanya memahami lingkungan industri mereka tetapi juga membentuk strategi
perusahaan mereka. Sebagai aturan praktis, semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin
rendah potensi keuntungan industri — membuat industri tersebut kurang menarik bagi pesaing.
Kebalikannya juga benar: semakin lemah lima kekuatan, semakin besar potensi keuntungan
industri — membuat industri lebih menarik. Oleh karena itu, dari perspektif seorang manajer dari
perusahaan yang ada yang bersaing untuk mendapatkan keuntungan dalam industri yang
mapan, perusahaan harus diposisikan dengan cara yang melonggarkan batasan kekuatan yang
kuat dan memanfaatkan kekuatan yang lemah. Tujuan penyusunan posisi strategis tentunya
untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing.
Model Porter mengidentifikasi lima kekuatan kompetitif utama yang perlu dipertimbangkan
manajer saat menganalisis lingkungan industri dan merumuskan strategi bersaing:
1. Ancaman masuk.
2. Kekuatan pemasok.
3. Kekuatan pembeli.
4. Ancaman pengganti.
5. Persaingan di antara pesaing yang ada.
5. 5
ANCAMAN MASUK
Ancaman masuk menggambarkan risiko bahwa pesaing potensial akan memasuki industri.
Potensi entri baru menekan potensi keuntungan industri dalam dua cara utama:
1. Dengan ancaman penambahan kapasitas yang masuk ke dalam suatu industri,
perusahaan lama dapat menurunkan harga untuk membuat entri tampak kurang menarik
bagi pesaing baru yang potensial, yang pada gilirannya akan mengurangi potensi
keuntungan industri secara keseluruhan, terutama di industri dengan pertumbuhan yang
lambat atau tidak ada secara keseluruhan permintaan. Pertimbangkan pasar untuk
gelombang mikro baru.
Permintaan terdiri dari tingkat penggantian untuk model lama dan pembuatan rumah
tangga baru. Karena pasar ini tumbuh perlahan, jika ada, entri tambahan apa pun
kemungkinan besar akan menyebabkan kelebihan kapasitas dan menurunkan harga
secara keseluruhan.
2. Ancaman masuknya pesaing tambahan dapat memaksa perusahaan lama untuk
mengeluarkan lebih banyak uang untuk memuaskan pelanggan mereka yang sudah ada.
6. 6
Pengeluaran ini mengurangi potensi keuntungan industri, terutama jika perusahaan tidak
dapat menaikkan harga. Pertimbangkan bagaimana Starbucks memilih untuk terus
meningkatkan dan menyegarkan toko dan penawaran layanannya. Starbucks memiliki
lebih dari 11.000 toko AS dan 22.000 secara global. Dengan menaikkan nilai
penawarannya di mata konsumen, ini memperlambat orang lain memasuki industri atau
berkembang pesat. Hal ini memungkinkan Starbucks untuk menahan pesaing regional
yang lebih kecil, seperti Peet's Coffee & Tea, dengan kurang dari 200 toko sebagian besar
di Pantai Barat, dan mencegah rantai nasional yang lebih kecil, seperti Caribou Coffee,
dengan 415 toko secara nasional, untuk meningkatkan tingkat kompetisi. Starbucks
bersedia menerima margin keuntungan yang lebih rendah untuk mempertahankan
pangsa pasarnya.
Tentu saja, semakin menguntungkan suatu industri, semakin menarik bagi pesaing baru untuk
masuk. Namun, ada sejumlah hambatan penting untuk masuk yang meningkatkan biaya bagi
calon pesaing dan mengurangi ancaman masuk. Hambatan masuk, yang menguntungkan bagi
perusahaan lama, adalah hambatan yang menentukan seberapa mudah perusahaan dapat
memasuki suatu industri. Perusahaan yang sedang menjabat dapat memperoleh keuntungan dari
beberapa sumber penting dari hambatan masuk:
■ Skala ekonomis.
■ Efek jaringan.
■ Biaya peralihan pelanggan.
■ Persyaratan modal.
■ Keuntungan tidak tergantung pada ukuran.
■ Kebijakan pemerintah.
■ Ancaman pembalasan yang kredibel.
KEKUATAN PEMASOK
Kekuatan tawar-menawar pemasok menangkap tekanan yang dapat diberikan pemasok industri
pada potensi keuntungan industri. Kekuatan ini mengurangi kemampuan perusahaan untuk
7. 7
memperoleh kinerja yang superior karena dua alasan: Pemasok yang kuat dapat menaikkan
biaya produksi dengan menuntut harga yang lebih tinggi untuk input mereka atau dengan
mengurangi kualitas faktor input atau tingkat layanan yang diberikan. Pemasok yang kuat
merupakan ancaman bagi perusahaan karena mereka mengurangi potensi keuntungan industri
dengan menangkap sebagian dari nilai ekonomi yang diciptakan.
Untuk bersaing secara efektif, perusahaan umumnya membutuhkan berbagai macam input ke
dalam proses produksi, termasuk bahan mentah dan komponen, tenaga kerja (melalui individu
atau serikat pekerja, ketika industri menghadapi perundingan bersama), dan jasa. Daya tawar
pemasok relatif tinggi saat
Industri pemasok lebih terkonsentrasi daripada industri tempat mereka menjual.
Pemasok tidak terlalu bergantung pada industri untuk sebagian besar pendapatan
mereka.
Perusahaan yang sedang menjabat menghadapi biaya peralihan yang signifikan saat
berganti pemasok.
Pemasok menawarkan produk yang berbeda.
Tidak ada pengganti yang tersedia untuk produk atau layanan yang ditawarkan pemasok.
Pemasok secara kredibel dapat mengancam untuk mengintegrasikan ke depan ke dalam
industri.
Dalam Sorotan Strategi 3.2, tim mencatat bahwa industri penerbangan menghadapi kekuatan
pemasok yang kuat. Mari kita lihat lebih dekat satu grup pemasok penting untuk industri ini:
Boeing dan Airbus, pembuat jet komersial besar. Alasan produsen badan pesawat menjadi
pemasok kuat bagi maskapai penerbangan adalah karena industri mereka jauh lebih
terkonsentrasi (hanya dua perusahaan) daripada industri tempat mereka menjual. Dibandingkan
dengan dua pemasok badan pesawat, ada ratusan maskapai penerbangan komersial di seluruh
dunia. Mengingat tren penggabungan maskapai besar untuk membuat maskapai besar yang lebih
besar, peningkatan kekuatan pembeli pada akhirnya dapat sedikit menyeimbangkan hal ini.
Meskipun demikian, maskapai penerbangan menghadapi biaya peralihan yang tidak sepele saat
berganti pemasok karena pilot dan kru perlu dilatih ulang untuk menerbangkan pesawat jenis
baru, kemampuan pemeliharaan perlu diperluas, dan beberapa rute bahkan mungkin perlu
dikonfigurasi ulang karena perbedaan pesawat. jangkauan dan kapasitas penumpang. Selain itu,
8. 8
meski beberapa pesawat dapat digunakan sebagai pengganti, Boeing dan Airbus menawarkan
produk yang berbeda.
Fakta ini menjadi lebih jelas ketika mempertimbangkan model terbaru dari masing-masing
perusahaan. Boeing memperkenalkan 787 Dreamliner untuk menangkap perjalanan jarak jauh
point-to-point (mendekati jarak 8.000 mil, cukup untuk terbang non-stop dari Los Angeles ke
Sydney), sementara Airbus memperkenalkan A-380 Superjumbo untuk fokus pada ketinggian.
transportasi volume (dekat dengan 900 penumpang) antara hub bkitara utama (misalnya, Bkitara
Haneda Tokyo dan Bkitara Internasional Singapura). Saat mempertimbangkan perjalanan jarak
jauh, tidak ada pengganti yang tersedia untuk pesawat komersial, fakta yang memperkuat
kekuatan pemasok.
Secara keseluruhan, kekuatan besar dari faktor-faktor ini membuat kami menyimpulkan bahwa
kekuatan pemasok pabrikan pesawat komersial cukup signifikan. Hal ini menempatkan Boeing
dan Airbus pada posisi yang kuat untuk mengambil keuntungan dari industri penerbangan,
sehingga mengurangi potensi keuntungan maskapai itu sendiri.
Meskipun kekuatan pemasok Boeing dan Airbus kuat, beberapa faktor agak memoderasi posisi
tawar mereka. Pertama, pemasok pesawat komersial sangat bergantung pada maskapai
penerbangan komersial untuk pendapatan mereka. Kedua, Boeing dan Airbus tidak mungkin
mengancam integrasi ke depan dan menjadi maskapai penerbangan komersial sendiri. Ketiga,
Bombardier of Canada dan Embraer of Brazil, keduanya produsen badan pesawat komersial
yang lebih kecil, telah mulai meningkatkan ukuran jet yang mereka tawarkan, dan dengan
demikian sekarang bersaing dengan beberapa pesawat yang lebih kecil seperti Boeing 737 dan
Airbus A-320. Terakhir, struktur industri tidak statis, tetapi dapat berubah seiring waktu. Dalam
beberapa tahun terakhir, beberapa maskapai penerbangan domestik A.S. yang tersisa telah
bergabung (Delta dan Northwest, United and Continental, dan American and U.S. Airways), yang
mengubah struktur industri sesuai keinginan mereka. Sekarang jumlah maskapai penerbangan
yang tersisa lebih sedikit tetapi bahkan lebih besar. Fakta ini meningkatkan kekuatan pembeli
mereka, yang selanjutnya akan kita bahas.
9. 9
KEKUATAN PEMBELI
Dalam banyak hal, daya tawar pembeli merupakan sisi lain dari daya tawar pemasok. Pembeli
adalah pelanggan suatu industri. Kekuatan pembeli menyangkut tekanan yang dapat diberikan
oleh pelanggan industri pada margin produsen dalam industri dengan menuntut harga yang lebih
rendah atau kualitas produk yang lebih tinggi. Ketika pembeli berhasil mendapatkan diskon harga,
itu mengurangi pendapatan (pendapatan) perusahaan. Ketika pembeli menuntut kualitas yang
lebih tinggi dan layanan yang lebih banyak, biasanya hal itu meningkatkan biaya produksi.
Pembeli yang kuat karena itu dapat mengurangi potensi keuntungan industri dan profitabilitas
perusahaan. Pembeli yang kuat merupakan ancaman bagi perusahaan yang memproduksi
karena mereka mengurangi potensi keuntungan industri dengan menangkap sebagian dari nilai
ekonomi yang diciptakan.
Seperti pemasok, suatu industri mungkin menghadapi berbagai jenis pembeli. Pembeli produk
atau layanan industri mungkin adalah konsumen individu — seperti Kita atau saya ketika kita
memutuskan penyedia mana yang ingin kita gunakan untuk perangkat nirkabel kita. Di banyak
area, Kita dapat memilih di antara beberapa penyedia seperti AT&T, Sprint, T-Mobile, atau
Verizon. Meskipun kami mungkin dapat menemukan penawaran yang bagus saat
membandingkan dengan cermat paket layanan individual mereka, sebagai konsumen individual
kami biasanya tidak memiliki kekuatan pembeli yang signifikan. Di sisi lain, institusi besar seperti
bisnis atau universitas memiliki kekuatan pembeli yang signifikan ketika memutuskan penyedia
mana yang akan digunakan untuk layanan nirkabel mereka, karena mereka dapat mendaftarkan
atau memindahkan beberapa ribu karyawan sekaligus.
Kekuatan pembeli tinggi pada saat:
■ Ada beberapa pembeli dan setiap pembeli membeli dalam jumlah besar dibandingkan dengan
ukuran penjual tunggal.
■ Produk industri adalah komoditas terstandarisasi atau tidak terdiferensiasi.
■ Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang rendah atau tidak ada sama sekali.
■ Pembeli dapat secara meyakinkan mengancam untuk berintegrasi ke belakang ke dalam
industri.
10. 10
Selain itu, perusahaan perlu mewaspadai situasi ketika pembeli sangat sensitif terhadap harga.
Ini terjadi ketika:
■ Pembelian pembeli mewakili bagian yang signifikan dari struktur biaya atau anggaran
pengadaannya.
■ Pembeli mendapatkan keuntungan rendah atau kekurangan uang.
■ Kualitas (biaya) produk dan layanan pembeli tidak banyak dipengaruhi oleh kualitas (biaya)
input mereka.
Raksasa ritel Walmart mungkin memberikan contoh paling kuat dari kekuatan pembeli yang luar
biasa. Walmart bukan hanya pengecer terbesar di seluruh dunia (dengan lebih dari 11.000 toko
dan 2,2 juta karyawan), tetapi juga salah satu perusahaan terbesar di dunia (dengan pendapatan
$ 485 miliar pada tahun 2014). Walmart adalah salah satu dari sedikit rantai ritel global kotak
besar dan sering kali membeli dalam jumlah besar dari pemasoknya. Walmart memanfaatkan
kekuatan pembelinya dengan memberikan tekanan luar biasa pada pemasoknya untuk
menurunkan harga dan meningkatkan kualitas atau risiko kehilangan akses ke ruang pajang di
pengecer terbesar di dunia.
Kekuatan pembeli Walmart begitu kuat sehingga banyak pemasok menempatkan kantor bersama
tepat di sebelah kantor pusat Walmart di Bentonville, Arkansas, karena kedekatan tersebut
memungkinkan manajer Walmart untuk menguji produk terbaru pemasok dan menegosiasikan
harga.
Daya tawar pembeli juga meningkat ketika biaya peralihan mereka rendah. Memiliki beberapa
pemasok kategori produk yang terletak dekat dengan kantor pusatnya memungkinkan Walmart
untuk menuntut pemotongan harga lebih lanjut dan peningkatan kualitas karena dapat dengan
mudah beralih dari satu pemasok ke pemasok berikutnya.
Ancaman ini semakin terasa jika produk yang dihasilkan merupakan komoditas non-diferensiasi
dari sudut pkitang konsumen. Misalnya, Walmart dapat dengan mudah beralih dari wadah plastik
Rubbermaid ke wadah Sterlite dengan menawarkan lebih banyak ruang rak kepada produsen
yang menawarkan potongan harga atau peningkatan kualitas terbesar. Pembeli juga menjadi kuat
11. 11
ketika mereka secara kredibel mengancam integrasi ke belakang. Integrasi mundur terjadi ketika
pembeli bergerak ke hulu dalam rantai nilai industri, ke dalam bisnis penjual.
Walmart telah menjalankan ancaman untuk integrasi ke belakang dengan memproduksi sejumlah
produk sebagai merek label pribadi seperti produk Equate kesehatan dan kecantikan, makanan
anjing Ol’Roy, dan produk bayi Parent’s Choice. Secara keseluruhan, pembeli yang kuat memiliki
kemampuan untuk mengekstraksi sejumlah besar nilai yang diciptakan dalam industri,
menyisakan sedikit atau tidak sama sekali bagi produsen.
ANCAMAN PENGGANTI (SUBSTITUSI)
Pengganti memenuhi kebutuhan dasar pelanggan yang sama dengan produk industri tetapi
dengan cara yang berbeda. Ancaman pengganti adalah gagasan bahwa produk atau layanan
yang tersedia dari luar industri tertentu akan mendekati kebutuhan pelanggan saat ini. Misalnya,
banyak produk perangkat lunak merupakan pengganti layanan profesional, setidaknya di ujung
bawah. Perangkat lunak persiapan pajak seperti Intuit's TurboTax adalah pengganti layanan
profesional yang ditawarkan oleh H&R Block dan lainnya. LegalZoom, layanan dokumentasi
hukum online, merupakan ancaman bagi firma hukum profesional. Contoh lain pengganti adalah
minuman energi versus kopi, konferensi video versus perjalanan bisnis, email versus surat kilat,
bensin versus biofuel, dan layanan telepon nirkabel versus Voice over Internet Protocol (VoIP),
yang ditawarkan oleh Skype atau Vonage.
Ancaman substitusi yang tinggi mengurangi potensi keuntungan industri dengan membatasi
harga yang dapat dikenakan oleh pesaing industri untuk produk dan layanan mereka. Ancaman
pemain pengganti tinggi ketika:
■ Pengganti menawarkan trade-off harga-kinerja yang menarik.
■ Biaya pembeli untuk beralih ke penggantinya rendah.
Perusahaan persewaan film Redbox, yang menggunakan 44.000 kios di Amerika Serikat untuk
menyediakan persewaan film hanya dengan $ 1,50, adalah pengganti untuk membeli DVD film.
Bagi pembeli, rental video melalui Redbox menawarkan trade-off kinerja harga yang menarik
dengan biaya pengalihan yang rendah dibandingkan dengan kepemilikan DVD. Selain itu, bagi
pelanggan yang hanya menonton beberapa film dalam sebulan, Redbox juga merupakan
12. 12
pengganti layanan streaming film Internet sesuai permintaan Netflix, dengan biaya $ 7,99 per
bulan. Alih-alih sebagai penggantinya, Redbox adalah pesaing langsung bisnis persewaan DVD
Netflix, yang paketnya juga berharga $ 7,99 per bulan (untuk satu DVD yang keluar pada satu
waktu).
Selain harga yang lebih rendah, barang pengganti juga dapat menjadi lebih menarik dengan
menawarkan proposisi nilai yang lebih tinggi.25 Di Spanyol, sekitar 6 juta orang melakukan
perjalanan setiap tahun antara Madrid dan Barcelona, dengan jarak sekitar 400 mil. Perjalanan
dengan mobil atau kereta api menghabiskan sebagian besar hari, dan 90 persen pelancong akan
memilih terbang, menciptakan bisnis yang sangat menguntungkan bagi maskapai penerbangan
lokal. Ini semua berubah ketika Alta Velocidad Española (AVE), kereta berkecepatan tinggi
ultramodern, selesai dibangun pada tahun 2008. Dengan memperhitungkan waktu total yang
dibutuhkan, kereta berkecepatan tinggi lebih cepat daripada penerbangan jarak pendek.
Penumpang bepergian dengan kenyamanan yang lebih baik daripada penumpang maskapai dan
bolak-balik dari satu pusat kota ke pusat kota berikutnya, hanya dengan berjalan kaki singkat
atau naik taksi ke tujuan akhir mereka.
Contoh AVE menyoroti dua wawasan mendasar yang diberikan oleh kerangka kerja lima
kekuatan Porter. Pertama, persaingan harus didefinisikan secara lebih luas untuk melampaui
pesaing industri langsung. Dalam kasus ini, daripada mendefinisikan persaingan secara sempit
sebagai pesaing terdekat perusahaan, eksekutif maskapai penerbangan di Spanyol harus melihat
melampaui maskapai penerbangan lain dan mempertimbangkan penawaran pengganti seperti
kereta api berkecepatan tinggi. Kedua, salah satu dari lima kekuatan itu sendiri, jika cukup kuat,
dapat mengekstraksi profitabilitas industri. Dalam contoh AVE, ancaman pengganti membatasi
potensi keuntungan industri penerbangan. Dengan hadirnya AVE, monopoli maskapai
penerbangan atas transportasi cepat antara Madrid dan Barcelona lenyap, dan dengan itu
keuntungan besar maskapai penerbangan. Ancaman kuat dari pemain pengganti dalam hal ini
meningkatkan persaingan di antara pesaing yang ada di industri angkutan udara Spanyol.
PERSAINGAN DI ANTARA PESAING YANG ADA
13. 13
Persaingan di antara pesaing yang ada menggambarkan intensitas perusahaan dalam industri
yang sama memperebutkan pangsa pasar dan profitabilitas. Ini bisa berkisar dari sopan hingga
memotong tenggorokan. Empat kekuatan lainnya — ancaman masuk, kekuatan pembeli dan
pemasok, dan ancaman pengganti — semuanya memberikan tekanan pada persaingan ini,
seperti yang ditunjukkan oleh panah yang menunjuk ke arah tengah dalam gambar 3.2. Semakin
kuat kekuatannya, semakin kuat intensitas persaingan yang diharapkan, yang pada gilirannya
membatasi potensi keuntungan industri.
Untuk meringkas pembahasan kita tentang model lima kekuatan, Gambar 3.4 menyediakan
daftar periksa yang dapat Kita terapkan pada industri apa pun saat menilai kekuatan kompetitif
yang mendasari yang membentuk strategi:
Ancaman masuk tinggi ketika:
√ Skala efisiensi minimum untuk bersaing dalam suatu industri rendah.
√ Efek jaringan tidak ada.
√ Biaya peralihan pelanggan rendah.
√ Persyaratan modal rendah.
√ Petahana tidak memiliki:
o Loyalitas merek.
o Teknologi kepemilikan.
o Akses preferensial ke bahan mentah.
o Akses preferensial ke saluran distribusi.
o Lokasi geografis yang menguntungkan.
o Efek pembelajaran dan pengalaman kumulatif.
√ Tidak ada peraturan pemerintah yang membatasi.
√ Pendatang baru berharap bahwa pemegang jabatan tidak akan atau tidak dapat membalas.
Kekuatan pemasok tinggi ketika:
√ Industri pemasok lebih terkonsentrasi daripada industri tempat mereka menjual.
14. 14
√ Pemasok tidak terlalu bergantung pada industri untuk pendapatan mereka.
√ Perusahaan yang sedang menjabat menghadapi biaya peralihan yang signifikan saat berganti
pemasok.
√ Pemasok menawarkan produk yang berbeda.
√ Tidak ada pengganti yang tersedia untuk produk atau layanan yang ditawarkan pemasok.
√ Pemasok dapat secara kredibel mengancam untuk mengintegrasikan ke depan ke dalam
industri.
Kekuatan pembeli tinggi ketika:
√ Ada beberapa pembeli dan setiap pembeli membeli dalam jumlah besar dibandingkan dengan
ukuran penjual tunggal.
√ Produk industri adalah komoditas terstandarisasi atau tidak terdiferensiasi.
√ Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang rendah atau tidak ada sama sekali.
√ Pembeli secara kredibel dapat mengancam untuk berintegrasi secara terbelakang ke dalam
industri.
Ancaman pemain pengganti tinggi ketika:
√ Pengganti menawarkan trade-off harga-kinerja yang menarik.
√ Biaya pembeli untuk beralih ke penggantinya rendah.
Persaingan di antara pesaing yang ada menjadi tinggi ketika:
√ Ada banyak pesaing di industri ini.
√ Ukuran pesaing kira-kira sama.
√ Pertumbuhan industri lambat, nol, atau bahkan negatif.
√ Hambatan keluar tinggi.
15. 15
√ Perusahaan incumbent memiliki komitmen tinggi terhadap bisnis.
√ Perusahaan petahana tidak dapat membaca atau memahami strategi satu sama lain dengan
baik.
√ Produk dan layanan adalah pengganti langsung.
√ Biaya tetap tinggi dan biaya marjinal rendah.
√ Kelebihan kapasitas ada di industri.
√ Produk atau layanan mudah rusak.
II. BCG Matrix
(Dirangkum dari David, Fred R., Strategic Management: Concepts and Cases, 13th
Edition,
Pearson Education Inc, New Jersey 2011.)
Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu organisasi membentuk apa yang disebut portofolio
bisnis. Ketika divisi perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi terpisah sering kali
harus dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks Boston Consulting Group (BCG) dan Matriks
Internal-Eksternal (IE) dirancang khusus untuk meningkatkan upaya perusahaan multidivisional
untuk merumuskan strategi. (BCG adalah perusahaan konsultan manajemen swasta yang
berbasis di Boston. BCG mempekerjakan sekitar 4.300 konsultan di seluruh dunia.)
Dalam Formulir 10K atau Laporan Tahunan, beberapa perusahaan tidak mengungkapkan
informasi keuangan berdasarkan segmen, sehingga analisis portofolio BCG tidak dapat dilakukan
oleh entitas eksternal. Alasan untuk mengungkapkan informasi keuangan per divisi menurut
pkitangan penulis, bagaimanapun, lebih dari menutupi alasan untuk tidak mengungkapkan,
seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6-4. BCG Matrix secara grafis menggambarkan perbedaan
antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. BCG Matrix
memungkinkan organisasi multidivisional untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan
memeriksa posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif
terhadap semua divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai
rasio pangsa pasar (atau pendapatan) divisi itu sendiri dalam industri tertentu dengan pangsa
16. 16
pasar (atau pendapatan) yang dipegang oleh perusahaan pesaing terbesar dalam industri
tersebut. Perhatikan pada Tabel 6-5 bahwa variabel lain dapat dimasukkan dalam analisis ini
selain pendapatan. Posisi pangsa pasar relatif untuk Heineken juga dapat ditentukan dengan
membagi pendapatan Heineken dengan pendapatan pemimpin Corona Extra.
Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu x Matriks BCG. Titik tengah pada sumbu x
biasanya ditetapkan pada 0,50, sesuai dengan divisi yang memiliki setengah pangsa pasar
17. 17
perusahaan terkemuka di industri. Sumbu y mewakili tingkat pertumbuhan industri dalam
penjualan, diukur dalam persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu y dapat
berkisar dari -20 hingga +20 persen, dengan 0,0 menjadi titik tengah.
Peningkatan pendapatan tahunan rata-rata untuk beberapa perusahaan terkemuka di industri
akan menjadi perkiraan yang baik untuk nilainya. Selain itu, berbagai sumber seperti Survei
Industri S&P akan memberikan nilai ini. Rentang numerik pada sumbu x dan y ini sering
digunakan, tetapi nilai numerik lain dapat ditetapkan sebagai dianggap sesuai untuk organisasi
tertentu, seperti –10 hingga +10 persen.
Matriks BCG dasar tampak pada Gambar 6-6. Setiap lingkaran mewakili divisi terpisah. Ukuran
lingkaran sesuai dengan proporsi pendapatan perusahaan yang dihasilkan oleh unit bisnis itu,
dan potongan pai menunjukkan proporsi keuntungan perusahaan yang dihasilkan oleh divisi itu.
Divisi yang terletak di Kuadran I Matriks BCG disebut "Tanda Tanya", yang terletak di Kuadran II
disebut "Bintang", yang terletak di Kuadran III disebut "Sapi Perah", dan divisi yang terletak di
Kuadran IV disebut "Anjing".
• Tanda Tanya — Divisi di Kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah, namun mereka
bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. Umumnya kebutuhan kas perusahaan ini
tinggi dan pendapatan kas mereka rendah. Bisnis-bisnis ini disebut Tanda Tanya karena
organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuatnya dengan melakukan strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
• Bintang — Bisnis Kuadran II (Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik organisasi untuk
pertumbuhan dan profitabilitas. Divisi dengan pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan
industri yang tinggi harus menerima investasi besar untuk mempertahankan atau memperkuat
posisi dominan mereka. Integrasi maju, mundur, dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan
pasar; dan pengembangan produk adalah strategi yang tepat untuk dipertimbangkan divisi ini,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6-6.
18. 18
• Sapi Perah — Divisi yang ditempatkan di Kuadran III memiliki posisi pangsa pasar relatif tinggi
tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah. Disebut Sapi Perah karena mereka
menghasilkan uang melebihi kebutuhan mereka, mereka sering diperah. Banyak dari Sapi Perah
hari ini adalah Bintang masa lalu. Divisi Sapi Perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi
yang kuat selama mungkin. Pengembangan atau diversifikasi produk mungkin merupakan
strategi yang menarik untuk Sapi Perah yang kuat. Namun, saat divisi Sapi Perah melemah,
penghematan atau divestasi bisa menjadi lebih tepat.
• Dogs — Divisi organisasi Kuadran IV memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah dan bersaing
dalam industri yang lambat atau tanpa pertumbuhan pasar; mereka adalah Anjing dalam
portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternal yang lemah, bisnis-bisnis ini sering
dilikuidasi, didivestasikan, atau dipangkas melalui penghematan. Saat divisi pertama kali menjadi
Anjing, penghematan bisa menjadi strategi terbaik untuk dilakukan karena banyak Anjing telah
bangkit kembali, setelah aset berat dan pengurangan biaya, menjadi divisi yang layak dan
menguntungkan.
19. 19
Manfaat utama dari BCG Matrix adalah menarik perhatian ke arus kas, karakteristik investasi,
dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dari banyak perusahaan berkembang seiring
waktu: Anjing menjadi Tanda Tanya, Tanda Tanya menjadi Bintang, Bintang menjadi Sapi Perah,
dan Sapi Perah menjadi Anjing dalam gerakan berlawanan arah jarum jam yang berkelanjutan.
Lebih jarang, Bintang menjadi Tanda Tanya, Tanda Tanya menjadi Anjing, Anjing menjadi Sapi
Perah, dan Sapi Tunai menjadi Bintang (dalam gerakan searah jarum jam). Di beberapa
organisasi, tidak ada gerakan siklus yang terlihat. Seiring waktu, organisasi harus berusaha keras
untuk mencapai portofolio divisi yaitu Bintang.
Contoh Matriks BCG disajikan pada Gambar 6-7, yang mengilustrasikan organisasi yang terdiri
dari lima divisi dengan penjualan tahunan berkisar dari $ 5.000 hingga $ 60.000. Divisi 1 memiliki
volume penjualan terbesar, jadi lingkaran yang mewakili divisi tersebut adalah yang terbesar
dalam matriks. Lingkaran yang sesuai dengan Divisi 5 adalah yang terkecil karena volume
penjualannya ($ 5.000) paling sedikit di antara semua divisi. Potongan pai di dalam lingkaran
mengungkapkan persentase keuntungan perusahaan yang dikontribusikan oleh setiap divisi.
Seperti terlihat, Divisi 1 menyumbang persentase keuntungan tertinggi, 39 persen. Perhatikan
dalam diagram bahwa Divisi 1 dianggap Bintang, Divisi 2 adalah Tanda Tanya, Divisi 3 juga
sebagai Tanda Tanya, Divisi 4 adalah Sapi Perah, dan Divisi 5 adalah Anjing.
20. 20
III. Siklus Hidup Produk dan Project
(Ditulis oleh (Usmani 2020) “Project Life Cycle vs Product Life Cycle”, 2020)
Kita mungkin berpikir bahwa siklus hidup proyek dan siklus hidup produk serupa; mereka tidak.
Sebagai manajer proyek, kita harus mengetahui perbedaan antara kedua konsep ini untuk
menyelaraskan tujuan bisnis kita dengan tujuan proyek kita.
Karena proyek menghasilkan produk dan kemudian berakhir dan produk bertahan untuk waktu
yang lebih lama, siklus hidup produk lebih besar dari siklus hidup proyek.
Siklus Hidup Proyek
Siklus hidup proyek adalah urutan fase yang dilalui proyek dari inisiasi hingga penutupan. Proyek
dilakukan untuk menghasilkan produk, layanan, atau hasil, dan setelah memberikan keluaran,
proyek tidak lagi ada dan siklus hidup proyek berakhir.
21. 21
Siklus hidup proyek memiliki banyak fase, dan setiap fase
terdiri dari aktivitas dari kelompok proses ini:
1. inisiasi,
2. perencanaan,
3. pelaksanaan,
4. pemantauan dan pengendalian, dan
5. penutupan.
Fase umumnya berurutan dan dapat tumpang tindih.
Pada fase inisiasi, perlu mengembangkan piagam proyek
dan mengidentifikasi pemangku kepentingan. Rencana manajemen proyek akan dikembangkan
selama fase perencanaan dan Kita membangun produk aktual dalam fase pelaksanaan.
Kegiatan pemantauan dan pengendalian terjadi di seluruh proyek, meskipun proses ini dapat
tumpang tindih atau berulang. Sebagai penutup, Kita menyerahkan produk ke klien dan menutup
proyek.
Siklus hidup proyek tidak selalu merupakan bagian dari siklus hidup produk. Jika keluaran proyek
adalah layanan atau hasil, itu tidak akan menjadi bagian dari siklus hidup produk.
Panduan PMBOK mendefinisikan siklus hidup proyek
dalam empat fase:
1. Memulai proyek
2. Mengorganisir dan mempersiapkan
3. Melaksanakan pekerjaan proyek
4. Menutup proyek
Berikut adalah beberapa karakteristik siklus hidup proyek:
o Resiko lebih tinggi ketika proyek dimulai dan menurun seiring dengan kemajuan proyek.
o Persyaratan staf rendah pada awal proyek, maksimum selama pelaksanaan, dan setelah
itu, mungkin berkurang.
22. 22
o Biaya perubahan paling rendah pada awal proyek, dan mulai meningkat seiring dengan
kemajuan proyek.
o Pengaruh pemangku kepentingan lebih tinggi pada awal proyek, dan mulai menurun
seiring dengan berjalannya proyek.
o Sebagian besar dana dan waktu dihabiskan selama fase eksekusi.
Contoh
Misalkan Kita memiliki proyek untuk membangun sepeda motor baru.
Pertama, Kita mengidentifikasi pemangku kepentingan dan mengumpulkan persyaratan. Setelah
persyaratan dikumpulkan, Kita akan menyusun rencana pembuatan sepeda motor. Kemudian
Kita memulai pekerjaan nyata membangun sepeda motor. Terakhir, Kita akan menyerahkan
produk ini ke klien Kita, dan proyek akan ditutup.
Siklus Hidup Produk
Siklus hidup produk menggambarkan tahapan yang dilalui produk dari konsepsi hingga pensiun.
Tahapan siklus hidup produk adalah
1. pengembangan,
2. pengenalan,
3. pertumbuhan,
4. kematangan, dan
5. pensiun.
Fase ini berurutan dan tidak tumpang tindih. Siklus hidup proyek dapat menjadi bagian dari satu
atau beberapa fase dalam siklus hidup produk. Dalam tahap pengembangan, Kita akan
menghasilkan ide dan menciptakan produk. Tahap pengenalan untuk memasarkan produk dan
mulai menjual produk ke pelanggan. Pada tahap pertumbuhan penjualan meningkat. Pada tahap
kedewasaan, produk diterima, dan penjualan berada pada puncaknya. Tahap terakhir adalah
tahap pensiun. Pada level ini, Kita akan mencoba menjual semua inventaris dan melanjutkan ke
produk berikutnya. Tahap ini terjadi karena kemajuan teknis atau karena produk yang kurang laku
untuk menopang biaya produksinya.
23. 23
Harap diperhatikan bahwa tidak semua produk mencapai tahap akhir; beberapa dibuang dan
yang lainnya tidak pernah kedaluwarsa.
Fase siklus hidup produk tidak memiliki batasan durasi, satu fase bisa lebih lama dari yang lain.
Misalnya, Toyota Corolla dan Camry adalah produk lama dan masih dalam tahap pertumbuhan
atau kematangan, dan kita tidak melihat mereka akan pensiun dalam waktu dekat.
Siklus hidup produk dapat memiliki banyak siklus hidup proyek. Misalnya, siklus hidup proyek
pertama dapat menjadi pengembangan proyek, dan yang lainnya, menambahkan fungsi ke
produk. Dalam kebanyakan kasus, siklus hidup proyek adalah bagian dari siklus hidup produk
karena siklus hidup produk terus berlanjut bahkan setelah proyek selesai.
Contoh
24. 24
Mari pertimbangkan siklus hidup produk untuk sepeda motor baru yang ingin diluncurkan
perusahaan Kita.
Langkah pertama adalah menghasilkan ide. Ini termasuk studi kelayakan, riset pasar, dan
rencana bisnis. Kemudian Kita memulai proyek untuk membangun sepeda ini.
Setelah sepeda motor siap, proyek Kita selesai dan siklus hidup proyek berakhir. Namun, siklus
hidup produk terus berlanjut. Sekarang fase selanjutnya dari siklus hidup produk dimulai, yaitu
menjual dan memasarkan sepeda motor.
Kita akan memberikan dukungan purna jual setelah menjual, dan akhirnya, fase pensiun dimulai.
Tahap pensiun dapat mencakup penjualan sepeda motor dengan harga diskon.
Selama siklus hidup produk, jika Kita menambahkan fungsi baru ke produk, Kita akan membuat
proyek baru untuk proses ini: misalnya, meningkatkan kapasitas mesin sepeda motor untuk
mendukung penjemputan yang lebih cepat.
Perbedaan Antara Siklus Hidup Proyek dan Produk
Berikut adalah beberapa perbedaan antara siklus hidup proyek dan siklus hidup produk:
Siklus hidup produk dapat memiliki satu atau beberapa proyek.
Siklus hidup produk lebih lama dari siklus hidup proyek.
Siklus hidup proyek memiliki akhir yang pasti sedangkan siklus hidup produk mungkin
tidak.
Peta siklus hidup produk bersifat konseptual dan bergantung pada kondisi pasar
sementara proyek memiliki peta jalan yang prediktif dan terdefinisi dengan baik.
Fase siklus hidup produk tidak tumpang tindih sementara fase proyek mungkin tumpang
tindih.
Fase umumnya hanya terjadi sekali dalam siklus hidup produk sedangkan dalam fase
siklus hidup proyek dapat berulang.
Fase berurutan dalam siklus hidup produk, sedangkan dalam fase siklus hidup proyek
mungkin atau mungkin tidak berurutan.
Ringkasan
Siklus hidup proyek adalah bagian dari siklus hidup produk. Siklus hidup proyek biasanya
merupakan bagian dari siklus hidup produk. Siklus hidup produk dimulai dari permulaan
25. 25
ide dan berakhir ketika produk dihentikan. Model bisnis organisasi bergantung pada siklus
produk. Siklus hidup produk mencakup seluruh masa pakai produk termasuk pembaruan
dan peningkatan, namun, produk ditingkatkan dengan bantuan proyek.
26. 26
Daftar Pustaka
Michael E. Porter “The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review
January 2008
David, Fred R., Strategic Management: Concepts and Cases, 13th
Edition, Pearson Education
Inc, New Jersey 2011.
Hitt, M.A et, al. (H), Strategic Management; Competitiveness and Globalization: Concepts and
Cases, 12 edition, Cengage Learning, United State of America, 2017
Rothaermel, Frank T., Strategic Management., 3rd
edition., McGraw-Hill Education., New York.,
2017
Usmani, Fahad. “Project Life Cycle vs Product Life Cycle.” July 25, 2020,
https://pmstudycircle.com/2015/10/project-life-cycle-vs-product-life-cycle/#
Daftar Pustaka gambar:
https://www.e-knowledge.id/2016/12/The-stages-of-project-life-cycle.html
http://fajarbaskoro.blogspot.com/2019/09/mppl2019-2-siklus-manajemen-proyek.html
https://www.researchgate.net/figure/Product-life-cycle-and-adoption_fig1_264598083