Manajemen Pendidikan

1. Nama : Diana Ayu Pradita
Nim : 131101060
M.kuliah : Manajemen Pendidikan
DP : Wahyudi Budi Wiyono M.pd
RESUME
BAB 1
PARADIGMA PENGEMBANGAN MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM
A. Pengertian dan Lingkup Praktik Manajemen Pendidikan Islam
Pendidikan islam merupakan aktivitas pendidikan yang diselenggarakan atau didirikan dengan
hasrat dan niat untuk mejawantahkan ajaran dan nilai-nilai islam. Dalam praktiknya di Indonesia,
pendidikan islam ini setidak-tidanya dapat di kelompokkan ke dalam lima jenis, yaitu : pondok
pesantren atau diniyah, PAUD / RA / BA / TA, pendidikan usia dini / RA, BA, TA, pelajaran
agama islam disekolah / madrasah atau perguruan tinggi. Pendidikan islam dalam keluarga atau
di tempat-tempat ibadah, dan atau forum-forum dikajian keislaman, majelis taklim dan lain-lain.
Kedua, pendidikan islam adalah sistem pendidikan yang dikembangkan dari dan di semangati
atau dijiwai oleh ajaran dan nilai-nilai islam, manajemen pada dasarnya merupakan suatu proses
penggunaan sumber daya secara efektif untuk sasaran atau tujuan tertentu. Seorang manajer
adalah orang yang menggunakan wewenang dan kebijaksanaan organisasi / perusahaan untuk
menggerak stafnya mencapai tujuan yang telah ditetapkan, karena itu, seorang manajer biasanya
bertugas untuk mengelola sumber daya fisik, yang berupa capital ( modal ), human skills (
keterampilan-keterampilan manusia ). Row material ( bahan mentah ) dan teknologi.
Manajemen pendidikan adalah manajamen yang diterapkan dalam pengambangan pendidikan.
Dalam arti, ia merupakan seni dan ilmu mengelola sumber daya pendidikan islam untuk
mencapai tujuan pendidikan islam secara efektif dan efesien.
B. Nilai-nilai Dasar Pengembangan Manajemen Pendidikan Islam
Beberapa ajaran dan nilai-nilai islam yang terkait dengan pengembangan manajemen pendidikan
islam adalah sebagai berikut : pertama,me-manage pendidikan islam di mulai dari niat sebagai
penyejawantahkan. Kedua, islam adalah agama amal atau kerja ( praksis ). Ketiga, uraian pada
poin kedua tersebut menggarisbawahi adanya nilai-niai esensial yang perlu di tegakkan atau di
jadikan watak,sikap dan kebiasaan seseorang atau kelompok dalam bekerja ( termasuk dalam

2. manajemen pendidikan islam ) tidak boleh bekerja dengan “ senbrono”seenaknya atau acuh tak
acuh, setiap orang di nilai dari hasil kerjanya, bahwa ( seorang manajer pendidikan islam ) harus
bekerja secara optimal dan komitmen terhadap proses dan hasil kerja yang bermutu, bahwa
seorang manajer harus bekerja secara efektif dan efesien, bahwa seorang manajer pendidikan
islam harus mengerjakan sesuatu dengan sungguh-sungguh dan teliti ( itqan ) dan tidak separuh
hati atau setengah-setengah sehinga rapi indah dan tertib. Bahwa seorang manajer islam di tuntut
untuk memiliki dinamika yang tinggi.
C. Paradigm keilmuan manajemen pendidikan islam
Dalam sistem manajemen dikenal adanya fungsi manajemen sebagai planning, organizing,
actuating, keempat fungsi ini biasa diterapkan baik dalam pendidikan manajemen maupun
lainnya. Cara memperoleh materi pengetahuan sangat bergantung pada karakteristik materinya
itu sendiri, apakah dia berada dalam pengalaman manusia yang empiris ( sensual ), rasional atau
hermeneutis. Cara pengembanagan ilmu manajemen pendidikan islam bias menggunakan metode
penelitian ilmiah ( saintifik ), metode penelitian filosofis ( kefilsafatan), dan juga bias
menggunakan metode penelitian mistik ( sufstik ).
Sedangkan cara membangun ilmu manajemen pendidikan islam bias di lakukan dengan cara :
pertama, cara deduksi, yakni di mulai dari teks wahyu atau sabda rasul, kemudian di tafsirkan,
dari sini muncul teori pendidikan pada tingkat filsafat. Kedua, cara induksi konsultasi, dengan
cara seseorang mengambil teori manajemen pendidikan yang sudah ada kemudian konsultasikan
ke alquran dan hadits yang tidak sekedar bersifat justifikasi.
D. Wilayah kajian / penelitian manajemen pendidikan islam
Bertolak dari paradigm keilmuan tersbut, maka wilayah kajian atau penelitian manajemen
pendidikan islam yang dapat di kembangkan mencaku : (1) masalah-masalah fondasional (
fondational problems ), terutama menyangkut landasan filosofis, sosiologis, antropologis,
psikologis dan lain-lain.(2) masalah-masalah structural (structural problems ), yang meliputi
dimensi-dimensi struktur kelembagaannya, masyarakat,jenjang pendidikan, tingkat ekonomi dan
lain-lain. (3) masalah-masalah operasional ( operational problems ), terutama yang menyangkut
praktik manajemen pendidikan islam pada lingkup jenis-jenis pendidikan islam baik pada aspek
kelembagaan maupun programnya, serta segala komponen pendidikan yang dijiwai dan di
semangati oleh ajaran dan nilai-nilai islam sebagaimana uraian terebut di atas.
E. Perlunya kerjasama dalam manajemen pendidikan islam
Rendahnya kualitas pendidikan islam akan berdampak pada rendahnya kualitas sumber daya
manusia ( SDM ) yang mampu berkompetisi di dunia global dan sekaligus berdampak pula pada
rendahnya produktivitas ( termasuk di dalamnya produktivitas iptek ) dan pendapatan para warga
negaranya. Atas dasar itualah, maka keberadaan lembaga pendidikan islam yang menjalin kerja
sama dengan lembaga pendidikan yang terkenal, di dunia islam dan nigera-negara maju pada

3. umumnya, sebagai perwujudan kerja sama antara Negara-negara ASEAN atau negara-negara
maju di dunia, adalah sangat di perlukan adanya sebagai upaya pemberdayaan dan system
pencerahan system pendidikan islam.
BAB 2
MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN SEKOLAH / MADRASAH
A. Konsep Manajemen Sekolah / Madrasah
Dalam iklim yang kompetitif sekarang ini, sulit bagi organisasi untuk dapat hidup dengan
baik jika tidak memiliki kemampuan untuk mengubah diri dengan cepat dan mampu berkembang
seiring dengan berbagai tuntutan stakeholder. Secara ilmiah proses hidup atau matinya suatu
organisasi memenuhi harapan dan kebutuhan stakeholder-nya. Dengan demikian sekolah /
madrasah harus selalu mampu mengidentifikasi kebutuhan stakeholdernya, namun demikian
sebelum sekolah / madrasah mengidentifikasi harapan dan kebutuhan stakeholder, sekolah /
madrasah harus mampu menentukan terlebih dahulu siapa-siapa yang menjadi stakeholdernya.
Disisi lain, dewasa ini pengelolaan sekolah / madrasah harus memerhatikan standar-standar yang
telah ditetapkan oleh pemerintah melalui PP No 19 tahun 2003 tentang standar nasional
pendidikan. Dalam PP tersebut disebutkan 8 standar yang harus diperhatikan oleh lembaga
pendidikan di Indonesia yang meliputi : (1) standar isi, (2) standar proses, (3) standar kompetensi
lulusan,(4) standar pendidik dan tenaga kependidikan (5) standar sarana dan prasarana, (6)
standar pengelolaan, (7) standar pembiayaan, (8) standar penilaian pendidikan. Karena itu,
pembahasan tentang recana kerja sekolah / madrasah merupakan upaya untuk memenuhi dan /
atau melampaui kedelapan standar diatas.
B. Konsep Kepemimpinan Sekolah / madrasah
Kepemimpinan merupakan salah satu factor yang sangat berperan dalam organisasi, baik
buruknya organisasi sering kali sebagian besar tergantung pada factor pemimpin. Agar seorang
kepala sekolah / madrasah mampu bergerak dari pemimpin level 1 menuju pemimpin level
diatasnya, sampai dengan pemimpin level 5 dibutuhkan empat unsure, yaitu : Visi (vision ),
Keberanian ( courageness), Realita (realitiy ), dan Etika ( ethics ) ( kasali, 2005 ). Unsur pertama
yang harus dimiliki kepala sekolah / madrasah untuk mampu menjadi pemimpin besar adalah
memiliki visi. Unsur adalah keberanian. Unsur ketiga adalah kemampuan untuk bekerja dalam
alam yang realitis. Unsur keempat yang harus dimiliki kepala sekolah / madrasah untuk mampu
menjadi pemimpin yang tidak sekedar pemimpin legalitas adalah memiliki kepedulian dan
sensitivitas yang tinggi terhadap manusia. Esensi yang hamper sama dengan menggunakan
tinjauan yang berbeda dikemukakan oleh Agustian (2007) berkaitan dengan kepemimpinan yang
unggul. Ginandjar , membagi lima level kepemimpinan yang saling berurutan, yaitu : (1)
pemimpin yang dicintai; (2) pemimpin yang dipercaya, (3) pemimpin yang membimbing, (4)
pemimpin yang berkpribadian, (5 ) pemimpin yang abadi.

4. Mendasarkan pada kondisi terebut kepala sekolah / madrasah harus mampu menumbhkan
dirinya menjadi pemimpin yang memiliki kelima unsur tersebut,sehingga mampu bergerak dari
pemimpin yang hanya karena legalitas menuju pemimpin yang benar-benar mampu memberikan
perubahan kepada perkembangan sekolah / madrasah. Hasil riset yang dilakukan oleh Slamet
(2007), menunjukkan bahwa karakteristik kepala sekolah / madrasah yang tangguh adalah kepala
sekolah / madrasah yang memiliki : (1) visi, misi, dan strategi, (2) kemampuan
mengoordinasikan dan menyerasikan sumber daya dan tujuan, (3) kemampuan mengambil
keputusan secara terampi (4) toleransi terhadap perbedaan pada setiap orang, tetapi tidak toleran
terhadap orang-orang yang meremehkan kualitas,prestasi,dan nilai-nilai(5) memobilisasi sumber
daya, (6) memerangi musuh-musuh kepala sekolah, (7) menggunakan system sebagai cara
berfikir, mengelola, dan menganalisis sekolah,(8) menggunakan input manajemen, (9)
menjalankan perannya sebagai manajer, pemimpin, pendidik, wirausahawan, regulator,
penyelia,pencipta iklim kerja, administrator, pembaharu, dan pembangkit motivasi,(10)
melaksanakan dimensi-dimensi tugas, proses, lingkungan, dan keterampilan personal, (11)
menjalankan gejala empat serangkai, yaitu merumuskan sasaran, memilih fungsi-fungsi yang di
perlukan untuk mencapai sasaran, melakukan analisis SWOT, dan mengupayakan langkah-langkah
untuk meniadakan persoalan, (12) menggalang teamwork yang cerdas dan kompak, (13)
mendorong kegiatan-kegiatan kreatif,((14) menciptakan sekolah belajar, (15) menerapkan
manajemen berbasis sekolah,(16) memusatkan perhatian pada pengelolaan proses belajar
mengajar, dan (17) memberdayakan sekolah.
C. Standar Kepala Sekolah / Madrasah
Kualifikasi kepala sekolah / madrasah terdiri atas kualifikasi umum dan kualifikasi.
1. Kualifikasi Umum Kepala sekolah / madrasah adalah sebagai beikut :
a. Memiliki kualifikasi akademik sarjan (S-1) atau diploma empat (D-4) kependidikan atau
non kependidikan pada perguruan tinggi yang terakreditasi;
b. Pada waktu diangkat sebagai kepala sekolah berusia setinggi-tingiginya 56 tahun;
c. Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 ( lima ) tahun menurut jenjang
sekolah masing-masing,kecuali di taman kanak-kanak / Raudhatul Athfal (TK / RA )
memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 3 (tiga) tahun TK/RA; dan
d. Memiliki pangkat serendah-rendahnya III / c bagi pegawai negeri sipil (PNS) dan bagi
Non- PNS disetarakan dengan kepangkatan yang dikeluarkan oleh yayasan atau lembaga
yang berwenang.
2. Kualifikikasi Khusus KepalanSekolah / Madrasah, meliputi :
a. Kepala taman kanak-kanak / Raudhatul Athfal ( TK / RA )
b. Kepala sekolah Dasar / Madrasah Ibtidaiyah (SD /MI )
c. Kepala Sekolah Menengah Pertama / Madrasah Tsanawiy
Ah SMP / MTs
d. Kepala Sekolah Menengah Atas / Madrasah Aliyah ( SMA / MA )
e. Kepala Sekolah Menengah Kejuruan / Madrasah Aliyah kejuruan ( SMK / MAK )

5. f. Kepala Sekolah Dasar Luar Biasa / Sekolah Menengah Pertama Luar Biasa / Sekolah
Menengah Atas Luar Biasa (SDLB / SMPLB / SMALB )
g. Kepala Sekolah Indonesia Luar Negeri
3. Kompetensi
BAB 4
MANAJEMEN PERUBAHAN
Setiap organisasi yang baru berdiri akan mengalami penurunan kinerja untuk semantara
waktu, yang di sebabkan karena organisasi masih mencari bentuk dan orang-orang didalam
organisasi masih menyesuaikan satu sama lain, sehingga belum tercipta suatu team work yang
baik. Namun demikian, lambat laun organisasi akan menghasilkan suatu produk, orang-orang
dalam organisasi akan mulai menjadi tim yang baik, hubungan antara organisasi dengan
lingkungan eksternal mulai tumbuh, kepercayaan masyarakat terhadap organisasi tersebut mulai
teralin, sehingga kinerja organisasi akan membaik dan bahkan jika organisasi tersebut terdiri dari
SDM yang berkualitas akan sangat mungkin menjadi organisasi terbaik di kelasnya.
Sebagai mahluk hidup, organisasi juga memiliki mekanisme untuk bertahan hidup lama,
jika mampu beradaptasi dengan lingkungannnya. Terdapat tiga waktu perubahan yang harus
dipilih oleh organisasi untuk memperpanjang hidupnya. Pilihan terhadap ketiga waktu tersebut
akan memiliki konsekuensi yang berbeda. Pilihan pertama adalah pilihan yang paling baik,
namun sering kali paling sulit untuk dilaksanakan , karena membutukan pemimpin yang
memiliki sifat visioner. Kedua adalah waktu perubahan yang di pilih atau mugkin baru di sadari
ketika organisasi mulai mengalami penurunan kinerja. Ketiga adalah waktu perubahan yang
dilakukan oleh organisasi ketika organisasi tersebut telah mengalami kebangkrutan dan hamper
mati ( bangkrut ).
Dengan kemampuan untuk melaksanakan perubahan itulah sekolah / madrasah akan
memiliki kemampuan yang cukup untuk menjadi sekolah / madrasah yang unggul. Djoyonegoro
(1988 ), berpendapat bahwa sekolah atau madrasah yang unggul memiliki indicator – inikator :
(1) memiliki prestasi akademik dan non akademik diatas rata-rata sekolah didaerah tersebut (2)
sarana dan prasarana layanan yang lebih lengkap, (3) system belajar yang lebih baik dan waktu
belajar yang lebih panjang, (4) melakukan seleksi yang cukup ketat terhadap pendaftar, ( 5)
mendapatkan animo yang besar darai masyrakat, yang di buktikan dengan jumlah pendaftar di
banding kapasitas kelas, dan (6) biaya sekolah / madrasah lebih tinggi dari sekolah atau
madrasah di sekitarnya.
Hal yang hamper sama, berkaitan sekolah unggul tersebut ditegaskan dalam dekdibud
(1994), yang meliputi :
a. Masukan (input), yaitu siswa yang diseleksi secara ketat dengan menggunakan criteria
tertentu dan prosedur yang dapat dipertanggung jawabkanan kebutuh

6. b. Sarana dan prasarana yang menunjang untuk memenuhi kebutuhan belajar siswa serta
menyalurkan minat dan bakatnya
c. Lingkungan belajar yang kondusif untuk berkembangnya potensi keunggulan menjadi
keunggulan yang nyata baik lingkungan fisik maupun lingkungan social –psikologis
d. Guru dan tenaga kependidikan harus unggul dari berbagai bidang
e. Kurikulumnya diperkaya dengan pengembangan dan improvisasi secara maksimal sesuai
dengan tuntutan belajar
f. Kurun waktu belajar yang lebih lama disbanding sekolah lain
g. Proses belajar mengajar harus berkualitas dan hasilnya dapat pertimbangkan
h. Sekolah unggul tidak hanya memberikan manfaat kepada peserta didik di sekolah tersebut,
tetapi harus memiliki resonansi social kepada lingkungan sekitarnya
i. Nilai lebih sekolah unggul terletak pada perlakuan tambahan diluar kurikulum nasional
melalui pengembangan kurikulum,
Terdapat beberapa proses yang dapat mendukung sekolah / madrasah untuk menjadi
unggul, proses-proses tersebut meliputi : (1) tidak elitis, menerima, dan memajukan semua
siswa; (2) tidak membatasi kurikulum secara sempit pada yang dasar, memberikan kurikulum
yang fleksibel,dan disesuaikan dengan kebutuhan siswa, (3) tidak tertuju pada tes (latihan soal-soal)
semata, (4) bekerja tidak terpaku pada program yang kaku,bekerja atas dasar komitmen, (5)
kepala sekolah / madrasah tidak otoriter, (6) merekrut dan mempekerjakan staf atas dasar
keahlian, (7) memiliki pengembangan staf yangintensif, (8) memiliki tujuan yang jelas, penilaian
yang baik, (9) para guru dan siswa sama-sama memiliki rasa tanggung jawab dalam
pembelajaran, (10) menempatkan kesehjateraan siswa diatas yang lain, (11) memiliki struktur
yang memuninkan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah dilakukan secara kelompok,
bukan individual, (12) memiliki pemimpin yang menggugah semangat dan partisipasi staf secara
menggalang dukungan pihak luar, (13) merayakan keberhasilan dan memberikan penghargaan
kepada siswa dan staf yang berprestasi, dan (14) fleksibel dalam hal cara, namun bepegang teguh
pada tujuan.
BAB 5
MANAJEMEN RESiKO
Bramantyo (2008), memberikan definisi bahwa resiko merupakan keadaan adanya
ketidakpastian dan ketidakpastiannya terukur secara kuantitatif. Sedangkan ketidakpastian sering
diartikan keadaan dimana ada beberapa kemungkinan kejadian dan setiap kejadian menyebabkan
hasil yang berbeda.ketidak pastian dan resiko biasanya dijelaskan dalam kemungkinan-kemungkinan,
namun ketidakpastian seberapa besar satu kemungkinan belum dapat diketahui
secara pasti, karena msing-masing kemungkinan tidak memiliki data, sedangkan resiko memiliki
data tentang berbagai kemungkinan yang mungkin terjadi.
Risiko merupakan sesuatu yang memiliki dampak terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Beberapa tipe risiko di lembaga pendidikan, meliputi : (1) risiko strategis, merupakan risiko yang
berpengaruh terhadap kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan, (2) risiko keuangan,

7. merupakan risiko yang mungkin akan berakibat berkurangnya asset, (3) risiko operasional,
merupakan risiko yang berdampak pada kelangsungan proses manajemen, (4) risiko pemenuhan,
merupakan risiko yang berdampak pada kemampuan proses dan prosedur internal untu
memenuhi hokum dan peraturan yang berlku, dan (5) risiko reputasi,merupakan resiko yang
berdampak pada reputasi dan merek lembaga (princewatercoper,20003).
Perubahan kurikulum yang di terapkan oleh sekolah / madrasah akan memiliki banyak
resiko. Perubahan kurikulum tentu juga akan memiliki risiko di bidang keuangan, dan juga
memiiki resiko operasional. Perubahan kurikulum juga dapat memengaruhi risiko tingkat
kesesuaian antara peraturan dan perundangan yang berlaku dengan pedoman dan
prosedurnpelaksanaan internal. Perubahan kurikulum dapat berarti mengubah kualitas lulusan.
Karena itu, maka sekolah / madrasah harus pula merubah berbagai proses dan prosedur
pembelajaran untuk mencapai standar baru tersebut
Setelah sekolah / madrasah mampu mengidentifikasi berbagai kemungkinan yang akan
terjadi sebagai suatu risiko yang harus diambil, pada tahap selanjutnya sekolah / madrasah harus
melakukan pengukuran risiko. Bramantyo (2008), menyatakan bahwa pengukuran rrisiko selalau
mengacu kepada dua hal, yaitu : (1) probabilitas, yaitu seberapa besar suatu risiko kemungkinan
akan terjadi, dan (2) dampak atau akibat, yaitu seberapa besar akibat yang akan ditimbulkan dari
risiko tersebut bila benar-benar terjadi. Jika melihat dari pengkuran tersebut, maka pengukuran
yang mengacu pada probabilitas digunakan untuk risiko yang tidak dapat dihindarkan oleh
sekolah / madrasah. Sedangkan pada pengukuran yang mengacu pada dampak atau akibat
merupakan pengukuran risiko yang dapat dihindarkan atau dipilih oleh sekolah / madrasah.
BAB 6
SEKOLAH / MADRASAH SEBAGAI ORGANISASI PEMBELAJAR
Kondisi eksternal organisasi yang sangat cepat berubah merupakan sebuah tantangan
utama dari organisasi untuk dapat hidup terus. Dalamkasus kondisi pendidikan di Indonesia,
termasuk yang berkaitan dengan madrasah, perubahan tersebut dilihat pada berbagai hal, mulai
kebijakan penyelenggaraan dari pemerintah, sampai dengan perubahan sebagai hasil
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Perubahan yang berkaitan dengan prubahan
ilmu pengetahuan dan teknologi misalnya perubahan dalam proses pembelajaran, sehingga
menghasilkan teori pembelajaran quantum ( quantum teaching / learning , pembelajaran aktif (
aktif learning ). Perubahan dalam manajemen misalnya manajemen mutu terpadu ( total quality
manajement ), penggunaan alat analisis balance scorecard, dan lai-lain.
Sekolah / madrasah sebagai lembaga pendidik harus berkompetisi dengan sesama, juga
harus mampu berkompetisi dengan lembaga-lembaga kursus dan dunia kerja. Unuk mampu
berkompetisi tersebut sekoah / madrasah harus mampu melihat berbagai kebutuhan dan harapan
stakeholder. Upaya untuk selalu memenuhi kebutuhan dan harapan stakeholder inilah yang
kemudian menuntut sekolah / madrasah untuk meningkatan mutu layanan dan produknya.
Dengan kata lain, untuk dapat selalu menjaga mutu produk dan layanannya, sekolah / madrasah

8. juga harus memiliki kemampuan untuk selalu berubah menyesuaikan diri dengan kondisi makro
yang berkembang.