La dizione smart working, a partire dai DPCM di fine febbraio, è stata di fatto assunta in questo periodo di emergenza come l’equivalente di “remote working” o, in modo ancor più restrittivo, di “home working”. Ciò ha consentito, in parte e più consapevolmente, di estendere programmi di smart working già in essere oppure di tamponare, con modalità a volte improvvisate, una situazione inaspettata, permettendo in ogni caso – cosa impensabile fino a qualche settimana fa – di continuare le operazioni in un buon numero di organizzazioni. Ora però si inizia timidamente a parlare di un graduale rientro alla normalità: che cosa sarà dello smart working? Si potrà continuare a utilizzarne i vantaggi minimizzando gli inconvenienti? Sicuramente sì, ma occorre ripensare, almeno in parte, l’organizzazione, i rapporti al suo interno, le responsabilità, l’autonomia, la rilevazione della produttività, la fiducia…. Tutto ciò può essere fatto integrando modalità operative già in essere prima e durante l’emergenza in un (più) organico piano di obiettivi, strategie, gestione dei processi e delle persone.

1. Da lavoro remoto a lavoro flessibile
Come cogliere e consolidare i vantaggi
d ll’dell’emergenza
RSRRSRu
Management Consulting
Renato Bisceglie
15 giugno 2020

2. “Smart Working” e dintornig
Telelavoro Fisso ‐‐ da ’80
Telelavoro Mobile ‐‐ da ‘90
Flexible, New way of, Smart Working ‐‐ 2000/10
Lavoro agile L 81/2017
…emergenza ‐‐ 2020
… flessibilità ‐‐ 2020 ‐>

3. Smart Working…
L’indagine Doxa del marzo 2018: atteggiamenti dei collaboratori verso
d l à d l fl b lmodalità di lavoro flessibile

4. “Smart Working”… lavoro a distanza… home working

5. Smart Working… lavoro a distanza… home working

6. Smart Working + lavoro a distanza + home working

7. Smart Working + lavoro a distanza + home working
2 tipologie di organizzazioni:p g g
ià i d lità t ki i f bb t• già avevano in essere modalità smart working o erano in fase abbastanza
avanzata di applicazione di un progetto, almeno sperimentale:
abbastanza semplice estendere la modalità di lavoro a distanza ad altre
fasce si popolazione aziendale, fatte salve alcune verifiche di fattibilità
• non esisteva precedentemente smart working , ma si vuole partire con una
modalità di lavoro a distanza.
approccio rapido, per quanto parziale, facilitato, in parte, dal venir
meno di alcuni adempimenti della legge 81/2017.

8. Smart Working ‐ che cos’è
Lo smart working è un modello di organizzazione del lavoro
che si basa sulla maggiore autonomia del lavoratore che,che si basa sulla maggiore autonomia del lavoratore che,
sfruttando appieno le opportunità della tecnologia, ridefinisce
orari, luoghi e in parte strumenti della propria professione. È
un concetto articolato, che si basa su un pensiero critico che
restituisce al lavoratore l’autonomia in cambio di una
responsabilizzazione sui risultatiresponsabilizzazione sui risultati
Osservatori PoliMi

9. Alcune spinte allo Smart Working
• flessibilità
p g
flessibilità
• spazi
• welfare (work life balance)• welfare (work‐life balance)
• ambiente (trasporti – inquinamento)
• risparmi contributivi (“finanziaria” 2015‐16)
• necessità emergenziale di lavoro a distanzag
• integrazione…. integrazione

10. Smart Working – aspetti coinvoltig p
•Organizzazione
•Persone
•Comunicazione interna
•Aspetti giurisprudenzialiAspetti giurisprudenziali
•Strumenti
•Sicurezza•Sicurezza
•Spazi

11. Smart Working ‐ benefici

12. Una trasformazione: mindset,organizzazione, gestione
Gestire il processo di cambiamento:

13. Una trasformazione: mindset,organizzazione, gestione
Dal miraggio dell’intervento “rapido”…
…all’intervento integrato

14. Lavoro flessibile e gestione RU
Un approccio personalizzato che implica:
• competenze
• performance
• flessibilità (individuale, normativa…)
• fiducia
• mind set
• integrazione
•….
E si intreccia con molti processi RU

15. Processi di gestione RU
Organizzazione e ruoli
• Individuazione di:
missione , strategie,
fattori critici di successo
Comunicazione
• Definizione della strategia
di comunicazione in
funzione degli obiettivi
Gestione per obiettivi
• Definizione degli obiettivi
di ruolo
• Valutazione delle
Compensation
• Definizione delle politiche
retributive
• Confronto con il mercatofattori critici di successo
• Disegno del modello
organizzativo idoneo
• Definizione dei ruoli
chiave: responsabilità,
funzione degli obiettivi
• Definizione delle
peculiarità dei destinatari
(esterni/interni) della
comunicazione
• Valutazione delle
prestazioni
• Gestione degli incentivi
• Confronto con il mercato
• Individuazione delle fasce
retributive per ruolo
• Total compensation:
retribuzione fissa,
contenuti, competenze • Scelta delle modalità
efficaci di comunicazione
interna/esterna
f ,
variabile, benefit
Gestione e sviluppo delle
risorse
• Identificazione qualitativa e
quantitativa delle
Costo del personale
• Dalle politiche di personale
alle politiche di costo
Amministrazione del
personale
• Time management e payroll
• Gestione delle relazioni con i
Relazioni Industriali
• Contrattualistica I e II livello
• Rapporti sindacali: RSU e
competenze chiave
• Valutazione delle risorse
presenti e dei gap
(assessment)
• Rotazioni e piani di sviluppo
• Identificazione e
applicazione degli strumenti
per il contenimento dei costi
(es: flessibilità).
collaboratori
• Gestione del contenzioso
pp
territoriali
• Rapporti interni con i
collaboratori
p pp
(Formazione
/mentoring/coaching)
• Selezioni, assunzioni
• Gestione delle competenze
(anche non più necessarie)(anche non più necessarie)

16. Lavoro flessibile e gestione RU
• Organizzazione‐ruoli‐responsabilità:
• cambia qualche aspetto organizzativo?
l i li bi i i i?• alcuni ruoli subiscono variazioni?
• le responsabilità delle persone coinvolte cambiano? (aumentano)
Una “fotografia” organizzativa che esplori:
• Visione – dove vogliamo andare, comportamenti,
cultura
• Bisogni e necessità
• Obiettivi• Obiettivi
• Azioni (già fatte, in atto, da perseguire)
• Persone destinatarie (oggi, domani)( gg , )
• Piano di comunicazione‐coinvolgimento
• Fattibilità (strumenti, costi…)
• Vantaggi attesi
• Verifica risultati

17. Lavoro flessibile e gestione RU
• Comunicazione interna
 la “bacheca” o le mail non bastano!
 è i i di i i i l i t 2 i h è necessario un piano di comunicazione‐coinvolgimento a 2 vie che
riguarda tutti i ruoli, manager per primi

18. Lavoro flessibile e gestione RU
• Gestione per obiettivi:
Il l fl ibil è ibil i t t i id tIl lavoro flessibile non è possibile in un contesto rigidamente
prescrittivo
 è necessaria assunzione di responsabilità da parte delle personep p p
 non è possibile il “controllo a vista” (o per telefono)
 serve un clima di fiducia e condivisione di obiettivi aziendali‐di area
 da comando controllo a autonomia condivisa da comando‐controllo a autonomia condivisa
 quindi gli obiettivi a breve possono essere “micro”, ma
gradualmente è opportuno che si contestualizzino in obiettivi di
medio lungo‐periodo, non solo per il team (OKR, Business Agile), ma
per l’azienda
 anche per collegarli alla performance …anche per collegarli alla performance

19. Lavoro flessibile e gestione RU
• Gestione per obiettivi

20. Lavoro flessibile e gestione RU
• Gestione e sviluppo:
 kill t l t tt li i t skill management: le competenze attuali e necessarie ‐ competenze
tecniche, digitali, relazionali , gestionali
 informazione‐formazione‐coinvolgimento: tecnico‐metodologica e f f g g
soprattutto gestionale, di leadership e manageriale per rendere
effettivo il nuovo mind set e accompagnare le persone all’evoluzione
ambientale necessariaambientale necessaria
 collegamento con la GPO
 rivedere il programmi di valutazione
 effetti su attrattività, hiring, retention

21. Lavoro flessibile e gestione RU
•Health‐safety ‐environment, well being, sostenibilità:y , g,
 riconsiderare i rischi (DVR)
 spazi (non solo riduzione)
 lf k lif b l welfare – work‐life balance
 benessere, sostenibilità
 rapporti con l’esterno dell’azienda‐territorio (CSR, bilancio sociale) pp
• Compensation:
 retribuzione fissa – variabile
 benefit –welfare, well being, work‐life balance … <‐> HSE
 premialità premialità

22. Lavoro flessibile e gestione RU
• Relazioni con il personale‐industriali:
 di i i difi d l l i predisposizione – modifica del regolamento interno
 comunicazioni individuali (L 81/2017)
 contatti‐comunicazioni‐accordi con rappresentanze sindacali pp
(capitolo da scrivere quasi ex novo)
C i d l l• Costi del personale:
 considerare i costi di set up del programma smart working
 valutare risparmi indotti da: spostamenti spazi incremento valutare risparmi indotti da: spostamenti, spazi, incremento
di performance
 valutare i ritorni e le ricadute intangibili

23. Trasformare un evento negativo
in vantaggi consolidatiin vantaggi consolidati

24. Un possibile approccio …
• Partire dai vantaggi conseguiti
 il i d ll l i l d ( rilevazione dello stato attuale rispetto al precedente (survey –
interviste‐colloqui)
• Predisporre un piano di massimaPredisporre un piano di massima
 scopi e risultati conseguibili e attesi (stato desiderato)
• Procedere per passip p
 consolidare risultati ottenuti e renderli visibili, creare una cultura
• Essere flessibili sulle evoluzioni possibili
Ricordarsi che la gestione del cambiamento:
i hi d t d t• richiede un tempo adeguato
• è personalizzata e tipica di ogni singola organizzazione

25. Grazie per l’attenzione!Grazie per l attenzione!
Renato Bisceglie
RSRuM C l iRSRuManagement Consulting
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t bi li @ ilrenato.bisceglie@gmail.com
348 2745405