Hoàn thiện công tác phân quyền trong tổ chức bộ máy của công ty Thương mại và Dịch vụ Tràng Thi

1. 1
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÂN QUYỀN TRONG TỔ
CHỨC BỘ MÁY CỦA CÔNG TY THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH
VỤ TRÀNG THI
MÃ TÀI LIỆU: 80831
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com

2. 2
LỜI MỞ ĐẦU
Trong quá trình mở cửa và hội nhập cùng với sự phát triển của nền kinh tế
các doanh nghiệp của chúng ta có nhiều cơ hội để phát triển nhưng cũng phải đương
đầu với nhiều khó khăn thử thách để có thể đứng vững được. Trong sự cạnh tranh
gay gắt đó càng ngày người ta càng nhận ra tầm quan trọng của nguồn lực con
người, đó chính là nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một
trong 3 yếu tố đầu vào cơ bản nhất cuả quá trình sản xuất kinh doanh.
Bộ máy quản lý được ví như những người cầm lái hướng con thuyền sản
xuất kinh doanh đi đúng hướng, đạt hiệu quả cao. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
của một tổ chức không phải là bất biến mà là khả biến. Nó tuỳ thuộc vào sự biến
động của môi trường bên trong và bên ngoài. Khi các yếu tố này thay đổi sẽ kéo
theo sự thay đổi của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Tuy nhiên hiện nay công tác
phân chia quyền hạn trong các doanh nghiệp đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhà
nước còn nhiều bất câp, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận còn chồng chéo nhau,
quyền hạn không rõ ràng. Chính vì thế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý luôn luôn cần
được hoàn thiện nhất là trong vấn đề phân quyền. Sự hoàn thiện này sẽ giúp cho tổ
chức nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh, tiếp tục tồn tại và phát triển đi
lên, nâng cao khả năng chiến thắng trong cạnh tranh .
Công ty Thương mại và Dịch vụ Tràng Thi là 1 doanh nghiệp nhà nước, chuyên
kinh doanh và phân phối các sản phẩm hàng tiêu dùng tại thị trường Hà Nội. Trong
những năm vừa qua công ty đã đạt được nhiều thành công trong kinh doanh, tạo dựng uy
tín trên thị trường. Tuy nhiên do là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động kinh doanh từ
cơ chế cũ chuyển sang cơ chế mới vì vậy còn tồn tại nhiều vấn đề trong công tác phân
quyền .Vì vậy trong thời gian thực tập tại công ty em đã quyết định chọn đề tài “Hoàn
thiện công tác phân quyền trong tổ chức bộ máy của công ty Thương mại và Dịch vụ
Tràng Thi” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình.
Phương pháp nghiên cúư:
Mục đích nghiên cứu đề tài này nhằm phân tích, làm rõ thực trạng công phân
quyền tại công ty TM- DV Tràng Thi và từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiện.
Trong quá trình nghiên cứu, phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp
thống kê các số liệu và phỏng vấn được đưa vào sử dụng. Ngoài ra để tổng hợp số liệu
một cách chính xác, phần mềm tin học Excel cũng được áp dụng một cách triệt để.
Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài gồm 2 chương
Chương 1: Lý luận chung về công tác phàn quyền trong cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý tại công ty TM& DV Tràng Thi

3. 3
Chương 2: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phân quyền tại Công
ty TM&DV Tràng Thi

4. 4
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC PHÂN QUYỀN TRONG CƠ CẤU
TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI
VÀ DỊCH VỤ TRÀNG THI
1.1 . KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ PHÂN
QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
“Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có quan hệ phụ thuộc lẫn nhau,
được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định
được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động
của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định”
Các thuộc tính cơ bản của tổ chức:
+ Chuyên môn hoá công việc
+ Phân chia tổ chức thành các bộ phận
+ Quyền hạn và trách nhiệm
+ Cấp bậc và phạm vi quản lý
+ Tập trung và phân quyền trong quản lý
+ Sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu.
“Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức, là cơ quan điều khiển
hoạt động của toàn bộ tổ chức. Bộ máy quản lý bao gồm: một tập thể người lao
động cùng với các phương tiện quản lý được liên kết theo một số nguyên tắc, quy
tắc nhất định nhằm đạt được các mục tiêu đã định” .
“Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một tổng thể các bộ phận hợp thành,các
bộ phận này có mối liên hệ mật thiết , hữu cơ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn
hoá, thực hiện các phần việc quản trị nhất định với những trách nhiệm và quyền
hạn nhất định nhằm thực hiện có hiệu quả chức năng quản trị và mục tiêu chung
của tổ chức ”.
Cơ cấu bộ máy quản lý là sự biểu hiện tập trung quyền lực, chủ trương, quan
điểm và trình độ quản lý của doanh nghiệp
Cơ cấu bộ máy quản lý của doanh nghiệp hợp lý sẽ làm cho bản thân bộ máy
hoạt động có hiệu quả; thông tin được lưu chuyển thông suốt, nhanh chóng; từ đó tạo
thuận lợi cho các chủ thể tham gia các hoạt động kinh tế được thuận tiện, dễ dàng.
1.1.2 Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý
* Tổ chức bộ máy quản lý gắn với phương hướng, mục đích của hệ thống.
Phương hướng,mục đích của hệ thống quy định cách thức tổ chức bộ máy
quản lý của hệ thống. Chính nó quy định các bộ phận hợp thành trong tổ chức của

5. 5
hệ thống. Chính vì thế tổ chức bộ máy quản lý phải gắn với mục tiêu và phương
hướng hoạt động của hệ thống. Có gắn với mục tiêu và phương hướng thì bộ máy
quản lý hoạt động mới hiệu quả.
* Chuyên môn hoá và cân đối.
Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý phải xác định rõ phạm vi, chức
năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống và phải đảm bảo sự cân đối, loại trừ
những chức năng, nhiệm vụ chồng chéo, trùng lặp, thiếu người chịu trách nhiệm rõ
ràng. Mặt khác số lượng các cấp quản lý phải hợp lý để phù hợp với thực tế.
* Linh hoạt và thích nghi với môi trường.
Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý không được bảo thủ, trì trệ,
quan liêu mà luôn phải linh hoạt, thích ứng với những thay đổi hay biến động của các
yếu tố tác động. Tuy nhiên cần phải hiểu đúng sự thay đổi ở đây không phải là thay đổi
toàn bộ mà đó chỉ là những biến đổi nhỏ trong cơ cấu để thích nghi với môi trường
mới, để không bị môi trường đào thải. Sự linh hoạt được thể hiện trong việc thíêt kế các
bộ phận phù hợp với ít đầu mối trung gian, số lượng cấp quản lý phù hợp và đảm bảo
cho mỗi bộ phận một mức độ tự do sáng tạo để đạt được hiệu quả cao nhất và phát triển
được tài năng của cán bộ, công nhân viên chức trong từng bộ phận.
* Bảo đảm tính hiệu quả quản lý.
Hiệu quả và hiệu lực luôn là mục đích và mục tiêu tiến tới của bất kỳ tổ
chức nào. Mỗi tổ chức luôn đặt ra cho mình những mục tiêu nhất định để đạt tới. Vì
thế tổ chức bộ máy quản lý phải:
Tăng cường sự lãnh đạo tập trung thống nhất ở cấp cao nhất, phát huy được
tính tích cực của các cơ quan quản lý ở các cấp, khiến cho họ tận tâm tận lực với
công việc và phối hợp chặt chẽ với nhau trong công việc.
Gắn các cấp quản lý thành một dây xích. Trách nhiệm, quyền hạn giữa các bộ
phận, các cấp rõ ràng, gắn bó với nhau. Mỗi cấp chỉ có một người ra lệnh, tránh mâu
thuẫn và làm tổn hao công sức và phải tăng cường sự hợp tác trong doanh nghiệp.
Gọn nhẹ, phải có định biên rõ ràng, tổ chức công việc và biện pháp kiểm tra.
* Tính hệ thống.
Tính hệ thống được thể hiện ở:
Tính tập hợp :Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp do nhiều yếu tố khác nhau
như nhân lực ,vật lưc, thông tin ... hợp thành.
Tính liên hệ: Các yếu tố tạo nên tập hợp đó luôn có mối liên hệ với nhau.
Trong tổ chức ,các yếu tố luôn tác động qua lại, bổ xung cho nhau trong một chỉnh
thể thống nhất .Yếu tố này chịu sự chi phối của các yếu tố khác và ngược lại .
Tính mục đích: Mọi tổ chức đều có một mục đích nhất định, rõ ràng. Mục
đích của tổ chức là cái mà mọi người trong tổ chức đều cố gắng để đạt tới. Tuy

6. 6
nhiên tuỳ từng tổ chức khác nhau mà mục đích cũng khác nhau, nhưng trong mọi tổ
chức thì mục đích hoạt động luôn được xác định một cách rõ ràng.
Tính thích ứng với môi trường: Mọi tổ chức luôn chịu sự tác động của hai
môi trường là môi trường bên trong và bên ngoài. Trong đó môi trường bên ngoài
hình thành nên môi trường bên trong của doanh nghiệp, tác động lên môi trường
bên trong và ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp. Song doanh nghiệp chỉ có thể
tác động đến môi trường bên trong mà không thể (hoặc chí ít) tác động làm biến đổi
môi trường bên ngoài ,mà nó chỉ thay đổi cho thích ứng với trước những thay đổi
của môi trường bên ngoài, từ đó điều chỉnh và tác động đến môi trường bên trong.
1.1.3 Những yêu cầu đối với bộ máy quản lý
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đảm những yêu cầu sau:
Tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả
nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức.
Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ ,bộ phận và con
người (không thừa mà cũng không thiếu )để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa
các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp
nhỏ nhất.
Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đày đủ
của tất cả thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các
hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong tổ chức.
Tính linh hoạt: Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng
thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài
môi trường.
Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ
chức với chi phí thấp nhất.
1.1.4. Phân quyền trong tổ chức bộ máy quản lý
* Quy trình phân quyền trong tổ chức bộ máy quản lý
Phân quyền là xu hướng phân tác quyền ra quyết định cho những cấp quản lý
thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phần quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt
tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người (hay một cấp quản
lý) không thể đảm đương được mọi công việc quản lý.
Có quan hệ gần gữi với phân quyền là tham gia – khi nhà quản lý uỷ quyền
ra quyết định cho nhân viên theo hình thức ra quyết định tập thể.
Quy trình phân quyền trong tổ chức bộ máy quản lý như sau:
Một là, Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt
được. Những công việc nào người quản lý phải tự gánh vác? Những công việc nào
có thể giao cho cấp dưới? Khi thực hiện uỷ quyền những mục tiêu cần đạt được

7. 7
những gì? Và để thực hiện mục tiêu, người được uỷ quyền cần phải có những quyền
hạn nào? Phải đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có trách nhiệm đạt được mục tiêu nhất
định và họ sẽ được trao quyền hạn cần thiết để thực hiện mục tiêu đó.
Hai là, Lựa chọn con người theo nhiệm vụ. Công việc đòi hỏi những năng
lực đặc biệt nào? Ai là người đáp ứng đầy đủ nhất những đòi hỏi đó? Những kinh
nghiệm thu được sẽ có ích và phù hợp với ai? Một mức độ phân quyền cao chỉ có
thể đạt được nếu có những người quản lý cấp dưới giỏi, dám chịu trách nhiệm, có
khả năng sử dụng hợp lý quyền hạn để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Để có
những người như vậy, bên cạnh công tác định biên, các nhà quản lý cấp cao cần tích
cực triển khai những chương trình đạo tạo và bồi dưỡng quản lý.
Ba là, Thiết lập hệ thông kiểm tra có năng lực. Vì không có nhà quản lý nào
có thể chối bỏ được trách nhiệ, việc uỷ quyền phải được kết hợp với các biện pháp
kiểm tra. Muốn hoạt động kiểm tra không gây trở ngại cho uỷ quyền, chúng phải
được tổ chức nhằm chỉ ra những sai lệch so với kế hoạch để tiến hành những sự
giúp đỡ cần thiết, chứ không thể can thiệp vào hành động cụ thể của cấp dưới.
* Yêu cầu phân quyền trong tổ chức bộ máy quản lý
Để đạt được mức độ phân quyền mong muốn cần có sự uỷ quyền chu đáo,
được đảm bảo yêu cầu sau:
Thứ nhất, các nhà quản lý phải thực sự tự giác cho cấp dưới quyền tự do để
có thể hoàn thành nhiệm vụ. Điều này có nghĩa là chấp nhận việc cấp dưới sẽ lựa
chọn những giải pháp và phương tiện khác đi so với suỹ nghĩ của cấp trên, cho phép
cấp dưới được mắc sai lầm và được học hỏi từ chính những sai lầm của mình.
Thứ hai, cần xây dựng được một hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên và
cấp dưới. Những nhà quản lý nắm được chính xác khả năng của cấp dưới sẽ có thể
lựa chọn đúng đối tượng uỷ quyền. Ngược lại khi cấp dưới nhận được sự quan tâm,
khuyến khích thường xuyên của cấp trên, họ sẽ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ và có
trách nhiệm cao đối với công việc.
Thứ ba, các nhà quản lý phải có khả năng phân tích các yếu tố như mục tiêu
của tổ chức, những đòi hỏi của nhiệm vụ và năng lực của nhân viên để thực sự làm
chủ quá trình uỷ quyền.
*Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu xét theo mối
quan hệ quyền hạn
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự
tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ
cấu tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho người nào nắm
giữ vị trí đó. Và như vậy, quyền hạn không có liên quan gì với những phẩm chất cá
nhân của người cán bộ quản lý. Chính thành ngữ "một ông vua có thể chết nhưng

8. 8
ngôi vua vẫn còn đó" đã minh hoạ điều này. Khi một người rời khỏi chức vụ, quyền
hạn không đi theo anh ta mà ở lại với vị trí quản lý và thuộc về người thay thế.
Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm - đó là
bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công. Quyền hạn không gắn
liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng, và ngược lại cũng
không thể để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó nếu anh ta
không có đủ quyền hạn để thực hiện nó.
Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức
Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ
phận với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ
huy của một nhà quản lý, và sự phối hợp giữa các dịch vụ có thể được nâng cấp
dần. Nó chính là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một
môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người. Trong tổ chức
quyền hạn chia: quyền hạn trực tiếp, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng,
được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình quyết định.
- Quyền hạn trực tuyến: là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định
và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên
và các cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất trong tổ chức, tương
ứng với dây chuyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc. Là một mắt xích trong dây
chuyền chỉ huy, mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tiếp có quyền ra quyết định cho
cấp dưới trực tiếp và nhân sự báo cáo từ họ.
Thuật ngữ trực tuyến có thể được hiểu theo nhiều nghĩa. Trong thực tế, trực
tuyến còn được dùng để chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc thực hiện
các mục tiêu của tổ chức như bộ phận thiết kế sản phẩm và dịch vụ, sản xuất và
phân phối sản phẩm (đôi khi cả bộ phận tài chính). Người đứng đầu bộ phận trực
tuyến được gọi là nhà quản lý trực tuyến hay quản lý tác nghiệp.
- Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho cá nhân hay bộ phận được ra
quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Nếu
nguyên lý thống nhất mệnh lệnh được thực hiện vô điều kiện, quyền kiểm soát các
hoạt động này chỉ thuộc về những người phụ trách trực tuyến mà thôi. Tuy nhiên,
trong nhiều trường hợp, do sự hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng
giám sát quá trình, quyền hạn này lại được người phụ trách chung giao cho một cán
bộ tham mưu hay một người quản lý một bộ phận nào đó.
- Quyền hạn tham mưu: Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức
năng của các tham mưu (hay bộ phận tham mưu) là điều tra, khảo sát, nghiên cứu,
phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ

9. 9
có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu
là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng.
Hiện nay vai trò của các tham mưu ngày càng gia tăng cùng với tính phức
tạp ngày càng cao của các hoạt động trong các tổ chức và của môi trường. Dù là
trong doanh nghiệp, cơ quan Nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà quản lý khi
ra quyết định luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế,
chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ v.v... Bên cạnh đó, cá tham mưu có kiến thức
chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết
định trong trường hợp người quản lý trực tiếp do quá bận với công việc quản lý
không thể làm được. Hiếm khi một người quản lý trực tuyến, đặc biệt ở cấp cao
nhất, lại có thời gian hay sẵn sàng dành thời gian để làm những việc mà một trợ lý
tham mưu có thể làm tốt.
* Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác phân quyền
- Chiến lược của tổ chức
Công tác phân quyền cần phải phù hợp với chiến lược của tổ chức thì mới
mang lại hiệu quả cao. Một tổ chức nhỏ chỉ hoạch định chiến lược ngắn hạn trong
khi cơ cấu tổ chức lại quá cồng kềnh sẽ dẫn đến lãng phí và ngược lại một cơ cấu tổ
chức nhỏ luôn phải thực hiện những chiến lược lớn ở tầm vĩ mô thì sẽ không đạt
hiệu quả cao, thậm chí là sự quá tải dẫn đến năng suất và hiệu quả thực hiện công
việc thấp. Cả hai trường hợp trên đều không hiệu quả. Mặt khác cơ cấu và chiến
lược cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trường bên ngoài .Một tổ chức có
chiến lược phát triển ra khu vực và quốc tế sẽ khác một tổ chức chỉ có chiến lược
kinh doanh ở trong nước.
- Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
Quy mô và độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới
công tác phân quyền. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp
thường có mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hóa, hình thức hóa cao hơn, nhưng
lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện các hoạt động không quá phức tạp.
- Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực
Thái độ của của lãnh đạo cấp cao có thể tác động tới công tác phân quyền. Các
cán bộ quản lý theo phương pháp truyền thống thường thích sử dụng những hình
thức tổ chức điển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc. Họ ít khi
vận dụng các hình thức tổ chức ma trân hay mạng lưới đồng thời họ muốn tập trung
quyền lực vào họ.
Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên.
Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở. Các
nhân viên cấp thấp và và công nhân có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức

10. 10
có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá như tổ chức theo chức năng, vì các
mô hình như vậy có sự phân định rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối
tượng có chuyên môn tương đồng.
- Môi trường:
Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ
thay đổi có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong phú về
nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong
đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng
rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại những tổ chức muốn thành công
trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi
nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ.
- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ
tới sự hình thành cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp có
quy mô sản xuất lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy đòi hỏi sự chặt chẽ và có tính thống
nhất cao giữa các bộ phận. Ngược lại với những doanh nghiệp có quy mô và nhiệm
vụ kinh doanh vừa và nhỏ thì yêu cầu mức độ phức tạp của cơ cấu là không cần cao
- Địa bàn hoạt động của doanh nghiệp
Đối với mỗi doanh nghiệp thì địa bàn hoạt động kinh doanh là rất quan trọng
đối với sự tồn tại của doanh nghiệp, nó cũng anh hưởng tới quy mô của cơ cấu tổ
chức trong doanh nghiệp. Khi có địa bàn hoạt động rộng thì cơ cấu của tổ chức phải
lớn, các bộ phận cần có sự kết hợp hài hoà hơn. Đối với mỗi tổ chức có địa bàn hẹp
thì quy mô của cơ cấu tổ chức không cần lớn và mức độ phức tạp của cơ cấu tổ
chức đòi hỏi không cao.
- Quá trình thiết kế tổ chức bộ máy quản lý
“Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức cho
phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức”. Đó là quá trình
liên tục vì chiến lược có thể thay đổi, môi trường có thể thay đổi và các hoạt động
của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả và hiệu quả như mong muốn.
Dù là hình thành một cơ cấu mới, hoàn thiện hay đổi mới cơ cấu hiện tại, các nhà
quản trị cũng cần thực hiện các bước sau:
Bước 1: Nghiên cứu những yếu tố có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức
Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài có
ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu
với những câu hỏi cần trả lời:
 Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc
riêng biệt đến mức độ nào ?

11. 11
 Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc các bộ phận của
cơ cấu ?
 Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức ?
 Sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu ?
 Thẩm quyền ra các quyết định nằm ở đâu ?
 Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào ?
Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình
tổng quát của cơ cấu. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức.
Bước 2: Chuyên môn hoá (hay phân chia công việc)
Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chắc năng, nhiệm vụ, công việc
cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược
Sơ đồ 1:Lôgíc của quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức
Tại giai đoạn này thì cần đặt ra những câu hỏi cơ bản sau :
 Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt
động( chức năng ) mang tính độc lập tương đối nào ? các chức
năng đó có mối quan hệ với nhau như thế nào ?
 Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào ? các nhiệm vụ đó
có mối quan hệ với nhau như thế nào ?
 Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành công việc nào ? Các
công việc đó có mối quan hệ với nhau như thế nào ?
 Mỗi công việc được tiến hành ở đâu ?
 Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động
 Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc.
Bước 3: Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
Trên cơ sở các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các
hoạt động , các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyền, trong
giai đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau:
 Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc có mối quan
hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận.
 Giao quyền hạn: Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ
phải báo cáo cho ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết cho
những người đứng đầu các nhóm để tiến hành quản lý các hoạt
động.
Phân tích các
mục tiêu
chiến lược
Phân tích
Chức năng
hoạt động
Phân tích
công việc

12. 12
 Phối hợp : Xây dựng cơ chế phối hợp của các bộ phận và cơ chế
giám sát kết quả của sự phân phối đó. Cụ thể hoá các công cụ phối
hợp sẽ được sử dụng.
Bước 4: Thể chế hoá cơ cấu tổ chức
Cho dù cơ cấu tổ chức có được xây dựng tốt đến đâu cũng cần được thể chế
hoá một cách rõ ràng để mọi người có thể hiểu và làm cho nó có thể trở nên có hiệu
lực. Các công cụ như sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền quyết
định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên.
1.2. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ
TRÀNG THI
1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TM&DV Tràng Thi
Công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi là một Doanh nghiệp Nhà nước,
được thành lập sau khi Thành phố Hà Nội được hoàn toàn giải phóng. Lịch sử hình
thành và phát triển của Công ty gắn liền với sự phát triển của thương mại Thủ đô và
nghành thương mại Việt Nam suốt nửa thế kỉ qua.
Công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi trực thuộc Tổng công ty Thương mại
Hà Nội. Công ty được thành lập vào ngày 14/02/1955, tiền thân là Công ty Ngũ
Kim với cơ sở chính là cửa hàng Ngũ Kim 5-7 Tràng Tiền, số lượng cán bộ công
nhân viên chức ban đầu là trên 40 người. Tháng 12/1957, do yêu cầu của nhiệm vụ
sản xuất – kinh doanh, Công Ty đã tách làm 2 đơn vị: Công Ty Mô tô xe máy và
Công Ty Kim khí hoá chất. Tháng 3/ 1962 hai Công Ty trên lại được nhập làm một
và lấy tên là Công Ty Kim khí Điện máy Hà Nội.
Tháng 6/1988, Công Ty được Sở Thương nghiệp Hà Nội (sau đổi tên là Sở
Thương Mại) đổi tên thành Công Ty Kim khí Điện máy Hà Nội. Tháng 8/1988,do
yêu cầu sắp xếp lại tổ chức, mạng lưới kinh doanh của Ngành Thương Nghiệp Hà
Nội, Công Ty đã được tiếp nhận thêm gần 400 CBCNV của 2 Công Ty ( Công Ty
gia công thu mua hàng Công nghệ phẩm và Công Ty Kinh doanh tổng hợp) cùng
một số địa điểm kinh doanh mới, đưa tổng số CBCNV lúc này lên gần 1000 người.
Tháng 11/1992 tại Quyết định số 2884/QĐ - UB, Công Ty được UBND
Thành phố Hà Nội cho phép thành lập Doanh nghiệp Nhà nước. Để phù hợp với thị
trường và yêu cầu của phát triển, tháng 4/1993, tại Quyết định số 178/QĐ- CB,
UBND Thành phố cho phép đổi tên Công Ty thành Công Ty Thương mại - Dịch vụ
Tràng thi, đồng thời bổ sung thêm chức năng nhiệm vụ mới.
Ngày 01/01/2004 Công Ty được UBND Thành phố giao cho việc tiếp nhận
Công Ty Thương mại Thanh Trì. Ngày 01/05/2004, UBND Thành phố lại cho Công
Ty tiếp nhận thêm Công Ty Thương nghiệp Tổng hợp Đông Anh. Với việc tiếp
nhận thêm hai Công Ty trên, quy mô hoạt động của Công Ty Thương mại Dịch vụ

13. 13
Tràng Thi đã được mở rộng từ phía Bắc đến phía Nam thành phố với hơn 70 địa
điểm Kinh doanh dịch vụ và gần 800 lao động ở khắp các quận nội thành và hai
huyện ngoại thành.
Công ty có trụ sở chính đặt tại 12/14 Tràng Thi - Quận Hoàn Kiếm – Hà
Nội. Công Ty là một Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động độc lập theo Luật Doanh
Nghiệp, có quyền và nghĩa vụ dân sự, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động
kinh doanh trong phạm vi số vốn của Doanh nghiệp tự quản lí. Công Ty có tài
khoản tại Ngân hàng Công Thương Việt Nam và Ngân hàng Ngoại Thương có con
dấu riêng.
Trải qua hơn 50 năm xây dựng và phát triển, Công Ty Thương mại - Dịch vụ
Tràng Thi đã từng bước khẳng định được vị trí và vai trò của mình trên thị trường.
Do đó đã đóng góp nhiều công sức cho sự nghiệp bảo vệ và xây dựng Tổ quốc và
việc ổn định, phát triển nền kinh tế quốc dân.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh doanh nghiệp nhà nước số
108268 đăng ký thay đổi ngày 18/04/2005 xác định ngành nghề kinh doanh của
doanh nghiệp là:
- Kinh doanh bán buôn, bán lẻ các hàng hoá tiêu dùng, tư liệu sản xuất,
vật tư, hoá chất, thiết bị, phương tiện phục vụ cho mọi nhu cầu của thị trường;
- Làm đại lý cho các thành phần kinh tế trong và ngoài nước;
- Tổ chức sản xuất, gia công, dịch vụ sửa chữa các đồ dùng điện tử,
điện lạnh, phương tiện, đồ điện;
- Liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước để mở
rộng các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất, dịch vụ của doanh nghiệp;
- Xuất khẩu: hàng thủ công mỹ nghệ ( sành, sứ, mây tre đan, đồ gỗ ),
hàng may mặc, hàng công nghiệp nhẹ, hàng nông sản, thuỷ sản, các loại hoá chất
công nghiệp, hoá chất thực phẩm, thực phẩm tươi sống, thực phẩm công nghệ, rượu
sản xuất trong nước;
- Nhập khẩu: vật tư, nguyên liệu, hoá chất và thiết bị phục vụ sản xuất,
phương tiện vận tải, hàng tiêu dùng (xe đạp, xe máy, phụ tùng xe đạp, phụ tùng xe
máy), hàng điện tử, dân dụng, hàng điện lạnh, vật liệu xây dựng, trang thiết bị nội
thất, hàng thiết bị công nghiệp;
- Kinh doanh bất động sản;
- Mua bán cho thuê nhà;
- Sản xuất, chế biến và kinh doanh hàng ăn uống, giải khát;
- Nhập khẩu trang thiết bị y tế;
- Xuất khẩu sản phẩm công nghiệp, khoáng sản;

14. 14
- Kinh doanh bán buôn bán lẻ xăng dầu, gá, khí đốt;
- Vận chuyển khách phục vụ tham quan du lịch;
- Kinh doanh vàng,bạc,đá quý, đại lý thu đổi ngoại tệ;
- In lưới thủ công, may, thêu;
- Kinh doanh hoạt động luyện tập thẻ dục thảm mỹ (câu lạc bộ).
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm qua của công ty
TM-DV Tràng Thi.
Bảng 1: Kết quả về hoạt động kinh doanh trong công ty năm 2003-2007.
TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
1 Tổng doanh thu tr.đ 146.875 213.064 285.416 332.900 396.500
% TH/KH % 115,9 145,06 133,95 116,64 111,4
2 Nộp ngân sách tr.đ 2.096 2.539 2.756 3.017 8.127
3 Lợi nhuận - 812 1.103 1.298 1.448 2.500
Tỷ suất
LN/VCSH
% 7,8 5,3 6,1 6,4 11,0
4 TNBQ
/người/tháng
1.000đ 950 1050 1250 1450 1800
5 Tham gia công
tác từ thiện xã
hội
- 13,630 60 50,32 37,945 43,520
Nguồn : Phòng TC- HC công ty TM-Dv Tràng Thi
Qua bảng số liệu trên ta thấy:
Xét một cách toàn diện thì hoạt động kinh doanh dịch vụ của Công Ty
Thương mại - Dịch vụ Tràng Thi ngày càng phát triển và có những bước tăng
trưởng đáng kể. Hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng dần qua các năm, cụ thể là:
- Tổng doanh thu năm 2007 tăng 169,95% so với năm 2003, từ năm 2003
đến năm 2007 doanh thu đều vượt 10% mức kế hoạch đặt ra từ 11,4% đến 33,95%
(năm 2005). Đây là một điều khẳng định hướng đi đúng đắn của công ty, phù hợp
với yêu cầu thực tế đã đặt ra của Công Ty.
- Lợi nhuận công ty năm 2003 đạt 812 triệu đồng đến năm 2007 đạt 2.500
triệu đồng.
- Thu nhập bình quân đầu người của người lao động trong Công Ty cũng
tăng dần theo tổng doanh thu, qua các năm. Năm 2003 TNBQ đầu người đạt
950.000đ tháng lên 1.800.000 đ/tháng năm 2007, góp phần ổn định đời sống cho
người lao động, giúp họ yên tâm làm việc để đạt hiệu quả cao hơn trong công ty.
Qua phân tích trên ta thấy đường lối phát triển của Công Ty là đúng đắn, có
nhiều bước đổi mới phù hợp với yêu cầu thực tế của Công Ty, tuy nhiên Công Ty
cần phát huy hơn nữa về mọi mặt để đứng vững trên trường quốc tế.

15. 15
1.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÂN QUYỀN VÀ BỘ MÁY QUẢN
LÝ CÔNG TY THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TRÀNG THI
1.3.1. Sơ đồ cấu trúc bộ máy quản lý của công ty, chức năng , nhiệm vụ
và quyền hạn của các phòng ban
Công ty thương mại dịch vụ Tràng Thi lạ một doanh nghiệp độc lập có tư cách
pháp nhân với một bộ máy tổ chức hoàn thiện, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh của
doanh nghiệp trong thực tế. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty bao gồm: Ban giám
đốc, ba phòng chức năng, một ban dự án, 14 đơn vị cửa hàng, xí nghiệp trạm kinh
doanh trực thuôc công ty nằm rải rác trong nội ngoại thành Hà Nội.
* Ban giám đốc: giám đốc và hai phó giám đốc:
- Giám đốc kiêm bí thư đảng uỷ: do UBND thành phố bổ nhiệm, giám đốc
có nhiệm vụ điều hành bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty, vạch ra chiến lược
kinh doanh và ra quyết định cuối cùng thay mặt đại diện cho mọi quyền lợi của
công ty trước pháp luật và cơ quan quản lý nhà nước. Là đại diện pháp nhân của
công ty, chịu trách nhiệm về tất cả hoạt động khinh doanh của công ty và làm tròn
nghĩa vụ đối với nhà nước theo quy định hiện hành.
Giám đốc trực tiếp chỉ đạo các bộ phận:
 Phòng Tổ chức – Hành chính
 Phòng kế toán tài vụ.
- Các phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc: 4 Phó giám đốc công
ty: chịu trách nhiệm thực hiện các công việc quản lý được giao hoặc uỷ quyền. Phó
giám đốc do Giám đốc Sở Công Thương ra quyết định bổ nhiệm theo đề nghị của
Giám đốc Công ty, Kế toán trưởng Công ty do UBNDTP bổ nhiệm.
+ Một Phó Giám đốc phụ trách hành chính, thanh tra, bảo vệ.
+ Một Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh và trực tiếp làm giám đốc trung
tâm Thương mại - Dịch vụ số 10B Tràng Thi.
+ Một Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh xuất nhập khẩu và trực tiếp làm
trưởng phòng kinh doanh xuất nhập khẩu.
+ Một Phó Giám đốc phụ trách công tác tài chính kế toán.
- Phòng Tổ chức – Hành chính: hiện có một trưởng phòng, một phó
phòng và 12 chuyên viên, nhân viên.có chức năng tham mưu cho Giám đốc Công
Ty về công tác tổ chức cán bộ lao động và tiền lương, quản lí mạng lưới kinh
doanh, công tác thanh tra, bảo vệ, khen thưởng, kỉ luật, quản trị hành chính, văn thư
lưu trữ, lái xe,…
- Phòng kế toán: một trưởng phòng, một phó phòng và năm nhân viên có
chức năng, nhiệm vụ tổ chức các hoạt động tài chính và công tác kế toán theo pháp
luật đã quy định, cụ thể là phòng kế toán sẽ lập kế hoạch tài chính, dự trữ ngân sách

16. 16
hàng năm cho các dự án, tổ chức theo dõi và kiểm soát các công việc chi tiêu và
thực hiện các chính sách của Công Ty và Nhà nước đã quy định.
Phòng kế toán làm công tác hạch toán kế toán, phải kiểm tra, phải giám sát
một cách khách quan. Các hoạt động kế toán và phân tích lãi lỗ. Mỗi quầy hàng đều
có 01 kế toán viên trực tiếp tham gia vào các quá trình bán hàng tổng hợp sau đó
đánh giá tổng kết hạch toán rồi thông báo lên kế toán trưởng theo từng tháng để có
căn cứ cơ sở đánh giá mức bán của từng nhóm mặt hàng thay đổi như thế nào.
- Phòng nghiệp vụ kinh doanh: Gồm một trưởng phòng , một phó phòng và
hai chuyên viên. Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc các nhiệm vụ, kinh doanh
quản lí chất lượng hàng hoá của Công Ty. Thực hiện nhiệm vụ mà Công Ty giao
cho như: khai thác tìm nguồn hàng trong nước và ngoài nước, tổ chức tiêu thụ và tổ
chức các hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu.Phòng kinh doanh: Chức
năng, nhiệm vụ: Tham mưu cho GĐ về các nghiệp vụ hoạt động kinh doanh, quản
lý chất lượng hàng hoá của DN, thực hiện nhiệm vụ bán buôn mà Công ty giao cho
( bao gồm cả khai thác tìm nguồn hàng, tổ chức tiêu thụ ) và tổ chức xuất nhập khẩu
. - Ban dự án:
Ban dự án là một ban mới thành lập chuyên phụ trách về dự án đầu tư xây
dưng cơ bản của công ty . Trong những năm gần đây kinh doanh của công ty có xu
hướng chuyển dịch cơ cấu vốn vào việc đầu tư xây dựng các trung tâm thương mại
và văn phòng chất lượng cao để cho thuê.
- Các đơn vị trực thuộc có chức năng: Bao gồm 14 cửa hàng, xí nghiệp,
trạm kinh doanh gồm có các cửa hàng trưởng, cửa hàng phó và các nhân viên bán
hàng, phục vụ dịch vụ hoặc làm công tác kinh doanh khác. Trong đó cửa hàng 5-7
Tràng Tiền nay chuyển về 31 Tràng Thi do nhà nước thu hồi để thành lập uỷ ban
chứng khoán nhà nước. Và có Trung tâm thương mại 10B Tràng Thi sau hơn 1 năm
khẩn trương thi công đã chính thức khai trương và đi vào hoạt động tháng 1/2006.
Đây là siêu thị điện máy đầu tiên của tổng công ty.
1. Trung tâm thương mại dịch vụ Tràng Thi.
2. Trung tâm thương mại dịch vụ Cửa Nam.
3. Trung tâm thương mại Thanh Trì.
4. Trung tâm thương mại Đông Anh.
5. Trung tâm thương mại 10B Tràng Thi.
6. Cửa hàng số 5-7 Tràng Tiền.
7. Cửa hàng ở Cát Linh.
8. Cửa hàng ở Đại La.
9. Cửa hàng ở Hàng Đào.
10. Cửa hàng ở 24 Thuốc Bắc.

17. 17
11. Cửa hàng ở Giảng Võ.
12. Xí nghiệp Môtô xe mày Hà Nội.
13. Xí nghiệp sửa chữa điện lạnh.
14. Văn phòng cho thuê.
Mỗi đơn vị có 1 trưởng đơn vị và 1-2 phó đơn vị, trưởng đơn vị chịu sự quản
lí trực tiếp của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về mọi mặt hoạt động
kinh doanh của đơn vị mình. Các trưởng và phó đơn vị phối hợp với các phòng
chức năng để giải quyết các vấn đề xảy ra trong đơn vị mình một cách tốt nhất. .
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, các đơn vị hoạt động tự chủ và hạch
toán một cách tự chủ và độc lập. Các đơn vị tự tổ chức khai thác, tìm kiếm nguồn
hàng, tự buôn bán và trang trải chi phí trong quá trình kinh doanh.
Các đơn vị hoàn thành các chỉ tiêu mà công ty đã giao theo kế hoạch như:
doanh thu, lợi nhuận, thu nhập của các thành viên trong đơn vị, thuế, bảo hiểm xã
hội cho người lao động, khấu hao nhà xưởng và máy móc thiết bị,…
Các đơn vị quản lí và khai thác có hiệu quả các yếu tố đầu vào, đảm bảo cho
hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao.
Với sơ đồ tổ chức sẽ giúp cho từng thành viên trong công ty gắn bó vào
những hoạt động chuyên biệt điều đó cho phép họ tích luỹ kinh nghiệm, phát huy
năng lực sở trường để thực hiện công việc hiệu quả cao đồng thời các máy móc thiềt
bị chuyên dùng được sử dụng hết công suất, đảm bảo tiét kiệm trong mua sắm, sử
dụng thiết bị và bố trí lao động một cách hài hoà.
Sơ đồ trên giúp cho công ty luôn chủ động trong kinh doanh, tạo ra sự chủ
động khai thác nguồn hàng đa dạng trên thị trường, luôn bám sát và sử lý kịp thời
mọi tình huống trong kinh doanh, thích ứng với diễn biến thị trường. Ngoài ra nhà
quản trị tiếp nhận thông tin từ các phòng ban, các đơn vị một cách trực tiếp và kịp
thời, với cách bố trí bộ máy của công ty theo kiểu trực tuyến chức năng thì mệnh
lệnh cấp trên được truyền đạt xuống cấp dưới một cách kịp thời, thông tin phản hồi
từ các đơn vị lên phản ánh một cách chính xác và trung thực.
Dưới đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức cuả công ty thương mại dịch vụ Tràng Thi:

18. 18
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của Công ty thương mại dịch vụ Tràng Thi
Ban Giám đốc
Phòng Kế toán Ban Dự án
Phòng Tổ chức
Hành chính
Phòng Nghiệp
vụ kinh doanh
TT TM
DV10B
Tràng
Thi
TTTM
dịch vụ
Cửa
Nam
TT TM
DV
Tràng
Thi
TT TM
DV
Đông
Anh
TT TM
DV
Thanh
Trì
Cửa
hàng 5
– 7
Tràng
Tiền
Cửa
hàng
Đại La
Cửa
hàng
Giảng
Võ
Cửa
hàng
Thuốc
Bắc
Cửa
hàng
Hàng
Đào
Cửa
hàng
Cát
Linh
Xí
nghiệp
Mô tô
Xe máy
Hà Nội
Xí
nghiệp
Sửa
chữa
Điện
lạnh
Văn
Phòng
Cho
thuê

19. 19
1.3.2. Tình hình nhân sự hiện nay của công ty
Bảng 2: Tình hình lao động trong công ty những từ năm 2003 – 2007.
STT Nội dung Kế hoạch Năm 2003 Đến 1/6/07 tỷ lệ
tăng(%)
1 Tổng số CBCNV 800 498 709 142,4
2 Số lao động có
trình độ ĐH
92 120 130,4
3 Tổng số Đảng viên 135 202 150,0
Nguồn : Phòng TC- HC công ty TM-Dv Tràng Thi
Qua số liệu trên bảng ta thấy:
- Tổng số CBCNV trong công ty ngày càng tăng lên qua các năm, cụ thể từ
năm 2003 đến 1/6/2007 tăng 42,4%, tương ứng tăng 211 người. Tuy có tỉ lệ tăng
cao nhưng vẫn chưa đạt kế hoạch về lao động mà Công Ty đã đề ra.
- Số lao động có trình độ ĐH trong Công Ty tăng 30,4% sáu tháng đầu năm
2007 so với năm 2003, tương ứng tăng lên 28 người, số lao động này tăng đáp ứng
nhu cầu nhân lực ở các phòng ban chuyên môn trong Công Ty, đây là lượng lao
động có chất lượng cao trong công ty, họ góp một phần không nhỏ vào thành tích
đạt được hàng năm của Công Ty. số lao động này chỉ chiếm có 16,93% tổng số lao
động trong Công Ty.
- Một đội ngũ CBCNV phải kể đến là đội ngũ Đảng Viên, cánh tay phải đắc
lực cho sự lớn mạnh của Công Ty. Đội ngũ này hoạt động mang lại sự gắn bó và
đoàn kết, giữ gìn sự trong sạch cho Đảng uỷ công ty.
- Phần lớn lượng lao động còn lại có trình độ Cao đẳng, Trung cấp và Trung
học chuyên nghiệp, họ thường xuyên được Công Ty quan tâm và đưa đi bồi dưỡng,
đào tạo lại để nâng cao trình độ, tăng chất lượng lao động trong Công Ty.
- Tuy nhiên Công Ty cần phải xem xét lại chính sách lao động của mình để
phù hợp hơn và điều trước mắt là phải đạt được kế hoạch đã đề ra, sau đó là vượt kế
hoạch cả về chất lượng lẫn số lượng, giúp Công Ty có một đội ngũ CBCNV ngày
càng hùng mạnh.
- Lao động là nguồn lực quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực do đó
công ty phải nhanh chóng hoàn thiện chính sách lao động.

20. 20
Bảng 3: Báo cáo kết cấu lao động trong công ty năm 2007.
(Đơn vị: Người).
TT Tiêu thức
Tổng số
lao động
Kết cấu lao động theo độ
tuổi
Kết cấu Trình độ chuyên môn
Kết cấu theo chức
năng
Ghi
chú
18- 30 31-45 46-60 >60
Trên
Đại
học
Đại
học
Cao
đẳng
T/cấp
CNKT Khác
Lao động
gián tiếp
Lao động
trực tiếp
I
Khối gián
tiếp
31 06 05 20 01 23 02 02 03 26 05
1 Nam 18 03 02 13 - 12 02 01 03 13 05
2 Nữ 13 03 03 07 01 11 - 01 - 13 -
II
Khối trực
tiếp
525 72 215 238 00 117 100 278 30 85 440
1 Nam 153 21 46 86 - 39 24 62 28 29 124
2 Nữ 372 51 169 152 - 78 76 216 02 56 316
Tổng cộng 556 78 220 258 01 140 102 280 33 111 445
Nguồn : Phòng TC – HC. Công ty TM – DV Tràng Thi

21. Báo cáo kết cấu lao động trong công ty năm 2007, như bảng trên ta thấy
rằng, số lao động hoạt động gián tiếp là 31 lao động (chiếm 5,6%), trong đó nam
chiếm 18 người, nữ 13 người, số lao động ở độ tuổi từ 46-60 là cao nhất, số lao
động này đã làm việc lâu năm cho công ty và có nhiều kinh nghiệm, có thể giúp đỡ
tầng lớp trẻ tiếp bước để cống hiến, xây dựng công ty hoạt động vững mạnh hơn. Số
lao động nam trong công ty ít hơn số lao động nữ, cũng do một phần công ty là
công ty thương mại dịch vụ, do đó lao động nữ thích hợp với công việc bán hàng
hơn lao động nam, lao động nam trong công ty chủ yếu làm ở bộ phận gián tiếp
như: lao động quản lý ở các phòng ban, lao động phục vụ, lái xe,…, lao động nữ
tham gia vào quá trình kinh doanh nhiều hơn vì cần sự khéo léo và mềm dẻo của
phụ nữ hơn trong lĩnh vực này.
Bảng 4: Tổng hợp lao động theo chức danh nghề nghiệp năm 2007
(Đơn vsị : Ngsười)
STT Chức danh nghề nghiệp Tổng số lao động
Trong đó
Nữ Nam
I Ban giám đốc 06 01 05
II Các phòng NV 38 18 20
1 Phòng TCHC 16 05 11
2 Phòng kế toán 09 07 02
3 Phòng KD XNK 13 06 07
III Các đơn vị trực thuộc 512 366 146
1 TTTM&DV 10B T/Thi 85 59 46
2 TTTM&DV 12 T/Thi 20 13 7
3 CH TM&DV Cửa Nam 25 18 7
4 CH TM Cát Linh 40 33 7
5 CH TM Đại La 45 36 9
6 CH TM Hàng Đào 20 14 6
7 CHTM&DV Thuốc Bắc 52 39 13
8 XN S/chữa Điện Lạnh 36 10 16
9 XN Môtô-xe máy 17 05 12
10 Tổ Dự án 173 X/Thuỷ 05 01 04
11 TT KDTH Thanh Trì 75 64 11
12 TT KDTH Đông Anh 79 62 17
12 Số CB CNV chờ g/q chế độ 13 12 1
Tổng cộng 556 385 171
Nguồn : Phòng TC – HC. Công ty TM – DV Tràng Thi
Là một công ty kinh doanh thương mại dịch vụ, vì vậy lao động trực tiếp của
công ty chủ yếu là bán hàng, dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc và các phòng
nghiệp vụ, số lao động này quyết định phần lớn đến doanh thu của doanh nghiệp.
Hằng năm, với sự mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và dịch vụ, lượng lao động

22. của công ty có sự biến động, nhưng nhìn chung sự biến động này là rất ít. Theo
bảng 4 Báo cáo kết cấu lao động trong công ty năm 2005, số lao động trực tiếp là
525 người( 94,42%), trong đó nữ chiếm tỷ lệ gần gấp đôi nam, đây là nét nổi bật
của lao động trong công ty, tỷ lệ lao động nữ lớn hơn, phù hợp với đặc điểm SXKD
của công ty.
Bảng 5: Cơ cấu lao động theo TĐCM, Thâm niên nghề, Tuổi năm 2007.
TT TĐCM được đào
tạo
Tổng
số lao
động
Trong
đó nữ
Thâm niên nghề ( %) Tuổi ( %)
< 2
năm
2-5
năm
5-10
năm
> 10
năm
<30 >30 >50
1 Trên đại học 1 0 1 68 1
2 Đại học- Cao đẳng 128 82 18 29 35 46 33 27
Kỹ sư cơ khí 15 2 3 4 6 5 7 3
Kỹ sư điện 11 1 2 3 5 3 6 2
Thương mại 19 16 2 5 5 7 4 11 4
Tài chính kế toán 9 7 2 1 2 4 2 4 3
Quản trị kinh doanh 17 14 3 6 3 5 6 8 3
Kinh tế quốc dân 15 12 2 4 6 3 4 7 4
Thống kê kế toán 14 10 2 3 3 6 4 9 1
Ngoại thương 18 16 3 4 6 5 4 12 2
Cử nhân tin học 6 4 1 0 2 3 1 2 3
Cử nhân luật 4 3 0 1 1 2 0 2 2
3 Trung cấp- Sơ cấp 442 313 87 104 135 116 159 218 65
Bán hàng 125 116 23 41 35 26 69 54 2
Kế toán bán hàng 62 55 17 19 21 5 17 30 15
Quản lý hàng XNK 19 10 3 6 5 5 3 11 5
Quản lý bán hàng 25 16 4 5 8 8 4 14 7
Dịch vụ 36 29 7 9 13 7 9 22 5
Lái xe 27 3 4 9 11 4 17 6
Vận hành máy 40 6 5 10 19 15 21 4
Kinh tế thương mại 82 68 19 7 25 31 32 41 9
Lao động tiền lương 26 19 5 8 9 4 6 8 12
4 Công nhân kỹ
thuật
35 5 7 14 9 10 18 7
Cơ khí 9 1 3 4 1 4 4 1
Sửa chữa 13 2 1 5 5 3 8 2
Kỹ thuật điện 10 2 2 4 2 3 5 2
Khác 3 0 1 1 1 0 1 2
5 Chưa qua đào tạo 103 90 17 28 35 23 35 57 11
6 Chung toàn cty 709 485 127 168 220 194 237 361 111
% 100 68,4 17,9 23,7 31 27,4 33,4 50,9 15
Nguồn: Phòng TC-HC.

23. - Cơ cấu lao động theo tuổi
Qua bảng trên ta thấy, lực lượng lao động trong công ty là lao động trẻ, số
lao động trên 50 tuổi sắp về hưu chỉ có 111 người ( chiếm 15,66%), còn lại lao động
trên 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất là 50,91%( 361 lao động), những lao động này đều
là những lao động có kinh nghiệm và đã có quá trình gắn bó với doanh nghiệp khá
lâu; số lao động dưới 30 tuổi trong công ty cũng chiếm tỷ lệ khá lớn 33,42% ( 237
lao động).
Với lực lượng lao động khá trẻ như vậy trong công ty đó là một thuận lợi, lực
lượng lao động trẻ luôn năng động và tạo ra hiệu quả công việc cao.
- Cơ cấu lao động theo trình độ
Qua bảng số liệu trên, ta thấy số lao động của công ty có trình độ phù hợp
với công việc họ đang làm, số lao động có trình độ trên đại học và đại học chiếm
18,19%, số lao động này là lao động quản lý. Còn lại số lao động Trung cấp/sơ cấp
là 442 người chiếm 62,34%, một tỷ lệ lớn, số lao động này chủ yếu là bán hàng cho
công ty; số lao động có trình độ CNKT là 35 người (chiếm 4,93%), số lao động này
chủ yếu là thợ sửa chữa máy móc thiết bị cho các dịch vụ bảo hành khách hàng; số
lao động còn lại có thể chưa qua đào tạo là 103 người ( 14,53%), chiếm tỷ lệ không
nhỏ, số lao động này chủ yếu làm bảo vệ cho các chi nhánh, cửa hàng kinh doanh
của công ty.
Số lao động chưa qua đào tạo trong công ty còn chiếm tỷ lệ khá lớn so với
các loại lao động khác phân theo trình độ chuyên môn do đó, hiện nay công ty đang
trong quá trình cổ phần hoá cùng với mục tiêu tinh giảm biên chế, công ty nên chú
trọng vào tinh giảm bớt lượng lao động này là chủ yếu và các loại lao động trên sao
cho có một cơ cấu lao động hợp lý trong công ty, góp phần cho sự hài hoà và ăn
khớp giữa các loại lao động, tạo nên hiệu quả công việc cao hơn.
1.3.3. Thực trạng công tác phân quyền tại Công ty TM&DV Tràng thi
Các doanh nghiệp nhà nước được được hình thành trên cơ sở sắp xếp lại sản
xuất của các ngành kinh tế kỹ thuật. Do vậy, sự ra đời của các DNNN bắt nguồn từ
cách đặt vấn đề của nhà nước, theo ý đồ của các cơ quan quản lý ngành chứ không
phải bắt nguồn từ chính nhu cầu của bản thân các đơn vị thành viên. Theo đó mỗi
DNNN phải thực hiện nhiều chức năng thuộc quản lý nhà nước. Chẳng hạn ngay từ
điều lệ mẫu được quy định tại nghị định 39/CP đã có quy định về nghĩa vụ của
Tổng công ty: “Bảo đảm cân đối lớn của nhà nước, đáp ứng nhu cầu của thị trường
và thực hiện bình ổn giá cả những hàng háo dịch vụ thiết yếu theo quy định của nhà
nước mà Tổng công ty đang kinh doanh”. Tổng công ty thương mại Hà Nội và công

24. ty thương mại dịch vụ Tràng Thi có nhiệm vụ cung cấp hàng hoá và bình ổn thị
trường trên địa bàn Hà Nội
Các Tổng công ty đều tổ chức theo mô hình chung: Có hội đồng quản trị do
nhà nước chỉ định làm chức năng đại diện chủ sở hữu và tổng giám đốc thực hiện
chức năng điều hành ngoài ra có ban kiểm soát với tư cách là tổ chức giúp việc cho
Hội đồng quản trị, làm chức năng kiểm tra giám sát. Mỗi Tổng công ty đều có một
cơ quan quản ly chung có những đơn vị thành viên lớn hoạch toán độc lập, một số
đơn vị nhỏ hoạch toán phụ thuộc vào một số đơn vị hành chính sự nghiệp.
Như vậy các DNNN sđều bị áp đặt một mô hình tổ chức chung bởi nhà nước,
điều này đã thực sự gây cẩn trở cho hoạt dộng của các doanh nghiệp này. Bởi vì xét
trên cái nhìn tổng thể thì không thể đưa ra được một mô hình tối ưu cho mọi doanh
nghiệp mà phải bản thân doanh nghiệp đó mới có thể xây dựng cho mình một mô
hình cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp với đơn vị mình.
Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, cũng như hệ thống doanh
nghiệp nhà nước thì công ty TM&DV Tràng thi được thiết chế một cơ cấu tổ chức
quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng. Cơ cấu này hầu như nhất quán trong cả
nước, cho mọi doanh nghiệp bất kể ngành kinh tế kỹ thuật nào, bất kể ở quy mô
nào, do cấp quản lý nào. Cơ cấu này có đặc điểm :
Hệ thống này có đặc trưng cơ bản là vừa duy trì hệ thống trực tuyến kết hợp
với việc tổ chức các bộ phận chức năng. Trong đó quyền ra mệnh lệnh quản trị
thuộc cấp trưởng trực tuyến và cấp trưởng chức năng.
Cách tổ chức này có ưu điểm lớn là gắn việc sử dụng chuyên gia ở các bộ
phận chức năng với hệ thống trực tuyến mà vẫn giữ được tính thống nhất trong hoạt
động quản trị ở mức độ nhất định tuy nhiên để đạt được điều đó đòi hỏi phải có sự
phân phối nhất định giữa hệ hệ thống trực tuyến và cá bộ phận hoạt động chức
năng. Đồng thời chi phí kinh doanh cho hoạt động ra quyết định là rất lớn.
Do cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng được thiết kế cho
mọi doanh nghiệp trong cả nước. Với kiểu cơ cấu tổ chức này đang được sử dụng
tại Công ty TM&DV Tràng Thi hiện nay ta nhận thấy ngay vấn đề phân cấp, phân
quyền giữa các cấp và các bộ phận quản trị còn thấp, chưa rõ ràng tách bạch, nhiều
khi bộ phận này hoạt động lấn sang phạm vi hoạt động của bộ phận khác. Các quyết
định của cấp trực tuyến và cấp chức năng còn chồng chéo bộ phận trực tuyến không
để cho bộ phận chức năng phát huy và thực hết quyền hạn của mình. Thường thì khi
Giám đốc đi vắng công tác mới uỷ quyền cho các phó giám đốc quyết đinh một số
vấn đề cấp thiết nếu không thì phải chờ giám đốc đi công tác về mới giải quyết điều
này đôi khi làm hạn chế tác dụng của công tác phân quyền.

25. Tại công ty TM&DV Trang thi thì Ban giám đốc và hai phó giám đốc có
nhiệm vụ:
- Giám đốc kiêm bí thư đảng uỷ: do UBND thành phố bổ nhiệm, giám đốc
có nhiệm vụ điều hành bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty, vạch ra chiến lược
kinh doanh và ra quyết định cuối cùng thay mặt đại diện cho mọi quyền lợi của
công ty trước pháp luật và cơ quan quản lý nhà nước. Là đại diện pháp nhân của
công ty, chịu trách nhiệm về tất cả hoạt động khinh doanh của công ty và làm tròn
nghĩa vụ đối với nhà nước theo quy định hiện hành.
- Hai phó giám đốc công ty: chịu trách nhiệm thực hiện các công việc quản
lý được giao hoặc uỷ quyền.
Tại các Trung tâm và cửa hàng:
Để thích ứng với điều kiện kinh doanh mới tổ chức bộ máy trung tâm thay
đổi theo hướng mở rộng tự độc lập tự chủ trong quá trình cho các của hàng và các
quầy trực thuộc bao gồm các bộ phận.
- Giám đốc: Là người lãnh đạo trung tâm, điều hành trung tâm cho toàn bộ
hoạt động của trung tâm và trực tiếp phụ trách khách hàng kinh doanh tổng hợp,
trung tâm tổ chức quản lý cán bộ kế toán tài chính.
- Phó giám đốc: Phụ trách về mua, bán, xuất nhập khẩu các mặt hàng dịch vụ
kinh doanh của trung tâm thực hiện mạng lưới kinh doanh cơ bản, bảo vệ cơ quan.
- Phòng kế toán: Tổ chức công tác hạch toán kế toán kiểm tra quản lý hoạt
động của kinh tế, nghiệp vụ của trung tâm hạch toán kết quả kinh doanh, phân tích
lỗ lãi, thực hiện nghiệp vụ đối với Nhà Nước.
- Phòng bán hàng: Làm tham mưu cho giám đốc trong việc quản lý kinh
doanh theo quy định, theo rõi đôn đốc quá trình hoạt động kinh doanh của các cửa
hàng trực thuộc, trực tiếp kinh doanh bán buôn.
1.4 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC PHÂN QUYỀN TẠI CÔNG TY TM&DV
TRÀNG THI
1.4.1. Những thành tựu đạt được
Trong quá trình hoạt động và phát triển, bộ máy quản lý của công ty
TM&DV Tràng Thi đã thu được những thành quả nhất định. Cơ cấu tổ chức của
công ty ít tầng lớp báo cáo, điếu này giúp cho công ty giảm được tình trạng quan
liêu, nhiễu thông tin trong hệ thống các cấp. Từ đó mà nâng cao được tính năng hoạt
động của tổ chức. Tất cả các phòng ban đơn vị trong tổ chức đều hoạt động vì mục
đích chung của tổng thể. Ngày nay ngoài trụ sở chính còn có các đơn vị trực thuộc ở
trên toàn địa bàn. Hệ thống các phòng ban được phân cấp một cách rõ ràng, phân
chia chức năng và nhiệm vụ cho từng phòng ban, từng cá nhân trong tổ chức nên

26. hiệu quả đạt được cao.
Mổi một phòng ban có một trưởng phòng hoặc một người quản lý, kiểm soát,
đôn đốc làm cho công việc được tiến hành tốt, không gây ùn tắc. Các cơ quan cấp
dưới luôn có báo cáo cho cấp trên về quá trình hoạt động của mình vì vậy mà thông
tin được lưu truyền một cách rõ ràng.
Điều kiện hoạt động ở các phòng ban chức năng là rất đầy đủ, mỗi một
phòng ban đều được trang bị các thiết bị tiên tiến, phù hợp với chức năng của từng
phòng để đáp ứng tốt công việc của phòng được phụ trách.
Trong quá trình hoạt động và phát triển cán bộ công nhân viên có sự đoàn
kết cao. Dưới sự lãnh đạo sáng suốt của giám đốc, các cán bộ công nhân viên luôn
sẵn sàng vượt qua mọi khó khăn để hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Ban
giám đốc của công ty luôn có những chính sách hổ trợ kịp thời đến từng cán bộ
công nhân viên , nên đã tạo được động lực khuyến khích công nhân viên nhiệt tình
lao động.
Công ty luôn mạnh dạn đổi mới sản xuất cũng như xuất nhập khẩu nhiều mặt
mới, làm cho hàng hóa của công ty đa dạng và phong phú về chũng loại hơn, đem
lại ưu thế so với đối thủ cạnh tranh của mình.
Việc tuyển chọn và đào tạo công nhân một cách kịp thời nên công ty có độ
ngũ công nhân lành nghề thành thạo về mặt chuyên môn.
1.4.2. Những khó khăn và tồn tại
Trong quá trình hoạt động cơ cấu bộ máy quản lý đã thu được nhiều thành
quả song nó vẫn còn tồn tại nhiều khuyết điểm cần được khắc phục.
+ Cơ cấu bộ máy quản lý hiện tại không còn đáp ứng được một cách tốt nhất
những ưu cầu của công ty trong giai đoạn mới. Trong công ty công việc sử lý thông
tin còn chậm, các phòng ban chưa phát huy được hết tính sáng tạo của mình, Bởi
vậy cần có một mô hình tổ chức quản lý mới theo kiểu phân cấp, ở đó quyền và
trách nhiệm không những tập trung ở ban lãnh đạo công ty và các bộ phận chức
năng mà cần phải mở rộng quyền đến từng cá nhân trong công ty, từng bộ phận nhỏ
làm sao để mọi người đều có quyền, có trách nhiệm sử dụng tốt các nguồn lực của
mình phục vụ cho lợi ích của mình và cho toàn bộ công ty.
+ Do có nhiều phòng chức năng cùng đảm nhiệm những nhiệm vụ giống
nhau, do vậy các nhiệm vụ của cấp trên xuống cấp dưới đôi khi là xung khắc, làm
cho cấp dưới thiếu phương hướng thực hiện không biết nên thực hiên mệnh lệnh
nào là đúng, mà nguyên nhân chính là thiếu sự phân công trách nhiệm một cách
chính xác và rõ ràng giữa các bộ phận chức năng trong bộ máy quản lý.
+ Các công tác lập kế hoạch, tổ chức thực hiện triển khai kế hoạch đến đến

27. từng bộ phận còn yếu kém, một trong những lý do là thiếu sự phối hợp chặt chẽ của
của các bộ phận chức năng trong công ty. Trong công ty vẫn còn thiếu phòng
marketing vì thế vấn đề nghiên cứu thông tin thị trường cũng như thu thập nhu cầu thị
trường còn kém hiệu quả, chưa mang lại lợi thế cho công ty.
+ Thiếu sự phối hợp của các bộ phận: Đây là khuyết điểm của cơ cấu trực
tuyến chức năng như đã đề ra ở các dạng mô hình tổ chức của công ty. Việc hợp tác
của các phòng ban chức năng trong công ty là tương đối lõng lẻo, chưa có sự phối
hợp và hỗ trợ lẩn nhau khi thực hiên. Các cán bộ quản lý ở các phòng ban chức
năng đôi khi còn chưa tạo ra được mối liên hệ chặt chẽ giữa các cá nhân trong
phòng ban của mình quản lý. Bởi lẽ mổi một phòng ban có chức năng nhiệm vụ
riêng biệt vì vậy công việc phụ trách là hoàn toàn độc lập với nhau, ít có quan hệ
với nhau trong việc thực hiên nên việc phối hợp tổng thể là khó khăn và không thể
chặt chẽ được.
+ Cơ cấu kiểu trực tuyến- chức năng thường được phân công theo các mảng
công việc mà điển hình nhất trong các doanh nghiệp Nhà nước là kinh doanh, mảng
kỹ thuật, mảng nội chính, mảng tài chính và xây dựng cơ bản. Sự phân công này đòi
hỏi phải có một thiết chế uỷ quyền khoa học và chặt chẽ mà trên thực tế là rất khó
thực hiện vì nếu uỷ quyền theo kiểu "Khoán trắng" theo mảng thì người quản lý cao
nhất (Giám đốc) dễ đánh mất quyền lực tập trung chỉ huy, trong khi nếu không uỷ
quyền thì không thể nắm bắt được mọi hoạt động quản lý.
- Sự phân chia theo mảng dẫn đến sự tách biệt tương đối giữa các hoạt động
chính làm cho sự phối hợp giữa các mảng là khó khăn vì bản thân ở mỗi mảng đang
có những lợi ích cục bộ mà họ không dễ tự nguyện từ bỏ.
- Cơ cấu này dẫn đến sự tách biệt các bộ phận quản lý chức năng với các bộ
phận sản xuất trực tiếp. Các bộ phận bán hàng trực tiếp vốn dĩ thường bụi bặm, ồn
ào. Hiện tượng các phòng ban mời các bộ quản lý sản xuất ở các đơn vị lên bàn
công việc ở văn phòng cho "sạch sẽ, mát mẻ" có thể coi như một sự xa rời thực tế
hoạt động sản xuất chính. Xin nêu lên một ví dụ nhỏ: trong phiếu điều tra tình hình
quản lý của một doanh nghiệp thì được biết: cán bộ quản lý lao động ở phòng lao
động - tiền lương hầu như ít "xuống" các xưởng và mọi quyết định quản lý vè lao
động tiền lương chỉ thuần tuý được quyết định thông qua các báo cáo của quản lý
phân xưởng tại văn phòng. Đây là thể hiện sự quan liêu ngay tại các doanh nghiệp
sản xuất kinh doanh.
- Các khảo sát thực tế còn cho thấy, tình trạng chênh lệch về thu thập của
cán bộ ở các phòng ban chức năng là một thực tế hiện hữu. Ví dụ cán bộ nhân viên
phòng kinh doanh, phòng tài vụ thường có thu thập cao, thậm chí cao hơn rất nhiều

28. so với cán bộ nhân viên các phòng kỹ thuât, công nghệ. Tình trạng này làm xuất
hiện sự thiếu gắn bó chức năng giữa các phòng ban trong doanh nghiệp, nếu không
muốn nói là thậm trí đố kỵ, mâu thuẫn với nhau.
- Việc phân mảng quản lý khá sâu ( có mảng thường do các Phó giám đốc
phụ trách) nên dẫn đến tình trạng là khi có cơ hội để bổ nhiệm thay thế giám đốc thì
người được lựa chọn thường bị thiên lệch cả về kiến thức lẫn kinh nghiệm. Ví dụ
nếu phó giám đốc phụ trách kỹ thuật được đề bạt thì việc nắm bắt các vấn đề về
kinh doanh, về thị trường, về tài chính… sẽ khó có thể đạt yêu cầu kinh doanh đặt
ra. Tình trạng này cũng diễn ra ở các cơ quan quản lý Nhà nước, thậm trí ngay cả ở
các trường đào tạo về quản lý.
- Một nhược điểm nữa mà cơ cấu tổ chức quản lý này thường dẫn tới là cơ cấu
này có xu hướng làm cho bộ máy quản lý gián tiếp ngày càng tăng lên. Bởi lẽ, khi
môi trường kinh doanh thay đổi- mà trên thực tế là môi trường kinh doanh luôn thay
đổi, làm xuất hiện các vấn đề đòi hỏi phải được quản lý. Thế là theo lôgíc, một bộ
phận quản lý mới ra đời như phòng xuất nhâp khẩu, phòng thông tin thị trường phòng
tiếp nhận chuyển giao công nghệ… nếu việc thành lập chưa chín muồi thì người ta lại
sáng chế ra các trung tâm, bộ phận…mà thực chất là thêm đầu mối quản lý.
- Cuối cùng, cơ cấu này còn mang trong mình nó sức kháng cự khá mạnh
trước đòi hỏi đổi mới. Bởi vì khi muốn đổi mới bộ máy quản lý thì tác giả của sự
đổi mới gặp phải khó khăn trong "đối nhân sử thế" vì những vị trí, những vấn đề
nhân sự tế nhị đã có sẵn trong cơ cấu hiện tại. Qua theo dõi một số doanh nghiệp, tỷ
trọng cán bộ quản lý giám tiếp không những không giảm mà ngược lại có xu hướng
tăng lên.
Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng được hình thành và phù hợp
với cơ chế quản lý tập trung trong suốt một thời gian dài, nó đã trở thành quen
thuộc, có sẵn, không cần tìm kiếm thêm và ngẫu nhiên trở thành sự lựa chọn duy
nhất cho cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp.
Đội ngũ cán bộ quản lý ở công ty đã quá quen thuộc với cách điều hành theo
cơ cấu này, bên cạnh đó, kiểu cơ cấu đó đang mang lại những ''địa tô '' vị thế hấp
dẫn. Mặt khác, việc tìm kiếm những cơ cấu tổ chức mới phù hợp với đặc thù cụ thể
của doanh nghiệp nhiều khi trở nên quá khả năng đối với bản thân đội ngũ cán bộ
quản lý doanh nghiệp. Ở đây, bên cạnh lý do về tri thức còn cả các lý do về khả
năng thích ứng của đội ngũ nhân viên.

29. CHƯƠNG 2
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÂN
QUYỀN TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TRÀNG THI
2.1. NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI
2.1.1. Định hướng phát triển của công ty
Công ty căn cứ vào định hướng kế hoạch phát triển dài hạn ngành thương
mại của Hà Nội đến năm 2010 là : « Xây dựng Hà Nội thành một Trung tâm hàng
đầu về thương mại: Xây dựng Hà Nội thành một trung tâm đầu mối thị trường bán
buôn, xuất khẩu và dịch vụ theo hướng văn minh, hiện đại.Cơ cấu lại từng nhóm
hàng và nâng cao chất lượng hàng hoá, tạo sự ổn định, chủ động, nhất là xuất khẩu.
Đối với thị trường ngoài nước (Mỹ, Canađa, Châu phi). Tổ chức tốt công tác tiếp
thị, dự báo thị trường và giá cả. Phấn đấu đạt kim ngạch xuất khẩu trên 7 tỷ USD
vào năm 2010. Nhịp độ tăng trưởng bình quân tăng năm khoảng từ 16 – 18%/ năm.
Đối với thị trường trong nước mở rộng địa bàn tiêu thụ ra các vùng lân cận và cả
nước, đặc biệt khai thác thị trường nông thôn, nhằm phát huy cao độ lợi thế so sánh
của Thủ đô trong việc tổ chức và cung cấp hàng hoá và dịch vụ. Đầu tư xây dựng và
đưa vào hoạt động các trung tâm thương mại, kể cả trung tâm thương mại ở nước
ngoài, một số siêu thị lớn, hiện đại, hình thành một số đường phố buôn bán chuyên
doanh và tổng hợp. Đầu tư xây dựng hoàn chỉnh và hợp lý hoá hệ thống chợ, bố trí
và xây dựng các chợ đầu mối bán buôn ».
Kết hợp giữa kết quả thực hiện đề án chiến lược phát triển kinh doanh của
doanh nghiệp đã xây dựng trong giai đoạn 2001 – 2005, với tình hình phát triển
kinh tế xã hội của Hà nội và thực tế doanh nghiệp hiện nay.
2.1.2. Những nhiệm vụ cụ thể
* Kinh doanh Thương mại
- Kinh doanh thương mại nội địa : đây là nhiệm vụ trọng tâm của doanh
nghiệp, lấy thị trường trong nước là hoạt động kinh doanh chính. Phấn đấu tăng tỷ
trọng bán buôn đến 90% để đến 2010 trở thành Công ty chuyên doanh bán buôn là
chính.
- Với phương châm kinh doanh đa dạng hoá mặt hàng kết hợp với chuyên
doanh. Tiếp tục đi sâu vào một số ngành hàng, mặt hàng cụ thể, nhất là các mặt
hàng truyền thống của Công ty. Đẩy mạnh hoạt động này sẽ làm cho thương hiệu, vị
trí của Công ty trên thị trường được khẳng định phát triển. Cụ thể trong những năm
tới Công ty sẽ tập trung chuyên doanh hai ngành hàng chuyên doanh là :

30. + Ngành hàng kim khí điện máy, đồ điện gia dụng, thiết bị văn phòng.
+ Ngành hàng vật liệu xây dựng, trang trí nội thất
- Yêu cầu mỗi đơn vị trực thuộc xây dựng được một địa điểm kinh doanh thể
hiện là hạt nhân, chủ đạo, có vai trò chính trong nhiệm vụ bán buôn do các đồng chí
lãnh đạo đơn vị trực tiếp chỉ đạo được đầu tư con người và nguồn vốn ; các địa
điểm bán hàng còn lại là những vệ tinh của đơn vị được trao cho các tổ chức, tổ
quầy thực hiện. Huy động vốn kinh doanh của các CBCNV.
- Tiếp tục đổi mới phương thức bán hàng, áp dụng các phương pháp bán
hàng tiên tiến. Hình thành cac trung tâm thương mại lớn ở thành phố Hà Nội
chuyên doanh các ngành hàng trên.
- Nguồn hàng : chủ động xây dựng và phát triển không ngừng các nguồn
hàng ổn định cho hoạt động kinh doanh của mình. Trực tiếp liên hệ với các nhà sản
xuất, tập đoàn kinh doanh lớn trong khu vực để thực hiện được hợp đồng là nhà
phân phối sản phẩm ( tổng đại lí), hoặc liên doanh liên kết sản xuất từ đó tạo điều
kiện để phát triển các đại lí chân rết, mở rộng thị trường, nâng cao thương hiệu của
mình.
+ Nhập khẩu: tiếp tục duy trì phát triển các mặt hàng nhập truyền thống là điện
tử và đồ điện gia dụng để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nước như thời gian qua.
+ Xuất khẩu: đến nay đơn vị vẫn chưa có thị trường xuất khẩu, còn thiếu
kinh nghiệm, thiếu cán bộ làm công tác xuất khẩu…nên trong những năm tới Công
ty chú trọng việc nghiên cứu mặt hàng xuất khẩu chủ đạo, thị trường tiêu thụ từ đó
đầu tư sản xuất và hoạt động xúc tiến thương mại. Xác định mặt hàng xuất khẩu chủ
đạo của Công ty là ngành hàng thủ công mỹ nghệ. Có kế hoạch đầu tư về đội ngũ
cán bộ và nhân viên thông hiểu về mặt hàng này và đầu tư về cơ sở vật chất là hình
thành một xí nghiệp chuyên sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ tại địa bàn huyện
Thanh Trì để đáp ứng được nguồn hàng xuất khẩu mỹ nghệ ổn định.
* Kinh doanh dịch vụ:
Hoạt động dịch vụ sửa chữa : tiếp tục duy trì các lĩnh vực truyền thống của
Công ty (sửa chữa xe máy, tủ lạnh, điều hoà, thiết bị điện…), triển khai thêm dịch
vụ sửa chữa ô tô. Chủ động đầu tư về nâng cao tay nghề, trang bị đầy đủ phương
tiện kỹ thuật và phương thức phục vụ thuận tiện.
Hoạt động dịch vụ cho thuê Văn phòng, phòng giới thiệu sản phẩm các nhà
phân phối: Khai thác triệt để hiệu quả sử dụng đất tại các mạng lưới công ty đang quản
lý. Trong các dự án đầu tư nếu được các cơ quan quản lý Nhà nước, quy hoạch cho
phép, Công ty sẽ mở rộng diện tích cho thuê văn phòng theo công năng toà nhà các
tầng dưới hoạt động thương mại, các tầng trên kinh doanh cho thuê dịch vụ, văn phòng.

31. * Hoạt động kinh doanh bất động sản :
- Tiếp tục triển khai các dự án nhà ở đã xong bước chuẩn bị đầu tư. Trong
những năm tới Công ty sẽ thực hiện trên cơ sở tận dụng, kết hợp với dự án phát
triển khu thương mại của Công ty sẽ đầu tư. Cụ thể :
+ Đối với các mạng lưới của Công ty đang quản lý sử dụng : đầu tư xây
dựng để các tầng dưới hoạt động thương mại dịch vụ, còn các tầng trên là các căn
hộ để bán và cho thuê. ( nếu khu vực này cho thuê văn phòng không có hiệu quả).
+ Đối với các mạng lưới không còn phù hợp với hoạt động thương mại, kinh
doanh các loại hình dịch vụ thì sẽ đề nghị chuyển đổi mục đích sử dụng, xây nhà ở
để bán.
* Các mục tiêu chủ yếu phấn đấu của Công ty
Mục tiêu tổng quát :
- Mục tiêu phát triển kinh tế chủ yếu từ năm 2004 – 2010 :
+ Tổng doanh thu : - 2008 so với 2004 tăng : 100%
: - 2010 so với 2007 tăng : 100%
+ Tổng nộp ngân sách có tốc độ tăng bình quân : 9%/ năm
+ Lợi nhuận thực hiện có tốc độ tăng bình quân : 10%/ năm
+ Thu nhập bình quân của người lao động tăng : 10%/ năm
+ Kim ngạch XK có tốc độ tăng bình quân : 100%/năm
- Mạng lưới kinh doanh đến 2010 phấn đấu có 85 điểm hoạt động kinh doanh
thương mại, dịch vụ.
- Tổng số lao động trong công ty đến năm 2010 là 1300 CBCNV.
* Đinh hướng về công tác tổ chức và phân quyền
Với phương hướng phát triển như vậy, công ty đã dự kiến định hướng và sưa
đổi về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng như về mục tiêu chung của doanh
nghiệp như sau :
 Xác định một cách cụ thể rõ ràng các chức năng, nhiệm vụ của từng cán
bộ công nhân viên trong bộ máy quản lý nhằm tận dụng triệt để năng lực cá nhân,
đồng thời giảm bớt được lượng nhân viên không cần thiết, kém năng lực ...
 Xây dựng cơ cấu quản lý gọn nhẹ, phản ứng linh hoạt song vẫn đảm bảo
được tính hiệu quả trong công việc chung của doanh nghiệp
 Tiếp tục đầu tư chiều sâu về công nghệ và nâng cao trình độ chuyên môn
cho công nhân sản xuất, năng lực quản lý cho cán bộ. Hạn chế những hao phí không
đáng có trong quá trình quản lý, góp phần giảm giá thành sản phẩm.
 Đẩy mạnh công tác tiếp thị với định hướng cụ thể, nguồn công việc và
nguồn hàng phù hợp với quy trình cơ cấu thiết bị. Duy trì ổn định lượng khách hàng

32. cũ và tìm mọi cách phát triển nguồn khách hàng mới, nâng cao chỉ tiêu hoạt động
kinh doanh, làm tăng thu nhập bình quân cho người lao động, ổn định công việc và
đời sống cho người lao động.
2.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÂN
QUYỀN TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TRÀNG THI
2.2.1. Sắp xếp tổ chức lại bộ máy của công ty
Do mô hình cơ cấu chức năng nên sắp xếp các bộ phận trong tổ chức thực
hiện công việc là một yếu điểm của mô hình, nên công ty cần phải hoàn thiện sự
phân công phân cấp trong bộ máy quản lý của công ty. Trong xu thế của sự phát
triển kinh tế thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có được sự chỉ huy một
cách thống nhất và đồng bộ có tính chuyên nghiệp cao, cần phải có sự phục tùng
các mệnh lệnh cũng như kỹ luật một cách nghiêm ngặt đối với các cơ quan trong tổ
chức. Thực tế cho thấy để sản xuất kinh doanh phát triển và mang lại hiệu quả, thì
cần có một sự thống nhất tuyệt đối về chỉ huy.
Đứng đầu công ty là giám đốc, người được giao trách nhiệm quản lý các hoạt
động của công ty, từ việc sản xuất đến kinh doanh. Nhưng để có nhiều thời gian
giành cho việc nghiên cứu các chiến lược mang tính chất quan trọng, giám đốc nên
giao quyền chỉ huy, phụ trách một mảng công việc nhất định cho một cá nhân cấp
phó của mình. Bản thân các cấp phó được giao trách nhiệm cần phải hoàn thành
nhiệm vụ được giao và phải báo cáo thường xuyên tình hình hoạt động với cấp trên.
Tuy nhiên cũng phải thấy rằng ở công ty TM&DV Tràng Thi hiện đang xuất hiện
một vấn đề đó là mọi vấn đề đều tập trung vào giám đốc giải quyết. Chính vì vậy
đôi khi làm cho người giám đốc nhiễu thông tin, mà giám đốc chỉ là người chuyên
tập trung vào những vấn đề mang tính chất chiến lược. Giám đốc chỉ giữ vai trò
điều hành và giám sát việc thực hiện của cấp dưới.
+ Việc phân công phụ trách cần quy định tối đa số lượng phòng ban chức
năng các phân hệ thuộc một chức năng quản lý. Tránh tình trạng phân công phân
cấp một cách tràn lan, dẫn đến các quyền hạn chồng chéo lẫn nhau của các bộ phận
phân hệ. Làm cho sự phối hợp của các bộ phận các phong ban trong công ty là
không hiệu quả, Trước mắt công ty còn ở mức nhỏ nên các bộ phận chức năng còn
ít, tuy nhiên sắp tới công ty mở rộng cơ sở hoạt động vì thế ban giám đóc cần có
những biện pháp đổi mới cơ cấu quản lý sao cho phù hợp với thực tiễn.
+ Khi xây dựng những phòng ban chức năng, cần phân tích một cách cụ thể
sự phù hợp giữa các chức năng và bộ phận quản lý. Công ty cần giao cho mỗi một
chức năng quản lý cần giao chọn vẹn cho một bộ phận. Không nên hợp các công
việc khác nhau thành một cho một bộ phân quản lý, Như vậy sẽ tạo ra sự yếu kém

33. trong việc thực hiện công tác chuyên môn hóa của các phòng. Bên cạnh đó cần phải
tùy vào quy mô khối lượng công việc mà bộ phận phân hệ đó cần phải giải quyết để
có sự phối hợp nhân sự sao cho phù hợp. Hiện tại các phòng ban của công ty là còn
chưa đủ để đảm bảo việc thực hiện công việc đề ra.
+ Cần phải tiến hành lập sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty,
sơ đồ cơ cấu tổ chức cần công bố đến toàn bộ công nhân viên trong công ty nhằm
xác định vị trí của các bộ phận và mối quan hệ của các bộ phận các phân hệ với
nhau cũng như với giám đốc của công ty. Việc này giúp các nhà quản lý cấp dưới
nhận thức được nhiệm vụ của mình giảm bớt được sự trồng chéo trong công việc
của công ty. Nhờ có sơ đồ cơ cấu tổ chức giúp cho các cán bộ công nhân viên trong
công ty biết họ đang ở vị trí nào và họ phải làm những gì? phải chịu tránh nhiệm
trước ai.
+ Xác định số nhân viên trong một phòng ban chức năng một cách hợp lý
tránh tình trạng lãng phí lao động, giúp cho phòng ban hoàn thành tốt nhiệm vụ mà
giảm thiểu được số công nhân viên, phân bổ cán bộ quản lý một cách hợp lý tránh
lãng phí nhiều nhưng không hiệu quả.
* Thành lập thêm phòng nghiên cứu và phát triển thị trường
Hiện nay vai trò của công tác nghiên cứu thị trưởng rất quan trọng. Việc
nghiên cứu thị trưòng một cách kỹ lưỡng và chính xác sẽ giúp cho công ty có quyết
định kinh doanh đúng đắn đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
Xuất phát từ những yếu kém bất cập của công ty trong công tác nghiên cứu
thị trường, làm cho việc ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch một cách kém hiệu quả
đôi khi chậm chạp và hiện nay công ty chưa có bộ phận nghiên cứu thị trường một
cách riêng biệt và chuyên nghiệp. Vì thế kiến nghị với công ty thành lập thêm
phòng nghiên cứu và phát triển thị trường.
Cơ cấu của phòng gồm:
- 01 trưởng phòng
- 02 phó phòng
- 02 nhân viên
Chức năng: Thực hiện nghiên cứu và tìm kiếm thị trường mới, những mặt
hàng mới có chất lượng và phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Lập các kế hoạch
Marketing quảng bá sản phẩm cũng như tạo thương hiệu cho công ty…
Nhiệm vụ: Báo cáo với phó giám đốc về những thông tin thị trường và
khách hàng.
Phòng thị trường hoạt động dưới sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc phụ
trách kinh doanh. Trưởng phòng thị trường chịu sự quản lý của phó giám đốc nên

34. mọi hoạt động đều thông qua phó giám đốc phê duyệt.
Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức phòng Nghiên cứu và phát triển thị trường
Đây là một hình thức mới bởi lẽ trước kia mọi hoạt động liên quan tới thị
trường đều do phòng xuất nhập khẩu sử lý thông tin và đưa trực tiếp lên giám đốc,
làm như vậy hiệu quả đạt được là rất thấp. Hơn thế nữa nó làm chồng chéo chức
năng phòng xuất nhập khẩu đi nghiên cứu thị trường. Thông tin đưa lên giám đốc
rất nhiều và thiếu cụ thể dẫn tới giám đốc phải sử lý gây ra hiện tượng quá tải. Do
vậy cần có một phòng nghiên cứu thị trường để khắc phục những nhược điểm trên.
Như vậy cơ cấu tổ chức mới của công ty có mô hình như sau:
Sơ đồ 4: Mô hình cơ cấu tổ chức mới của công ty
Giám Đốc Công Ty
Các P.GĐ Công Ty
Phòng Nghiên
cứu và phát
triển thị trường
Phòng Tổ chức -
Hành chính
Phòng Kế toán Phòng Nghiệp
vụ kinh doanh
Phó phòng phụ
trách nghiên cứu thị
trường
Phó phòng phụ trách
hoạt động Marketing
và xúc tiến hỗn hợp
Trưởng phòng
Các Đơn vị trực
tiếp kinh doanh

35. 2.2.2 Cải thiện mối quan hệ giữa các bộ phận
Cần phải cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên cấp dưới và các phòng ban
chức năng với nhau:
Phó giám đốc kinh doanh: Có vai trò giúp giám đốc điều hành các hoạt động
kinh doanh và phụ trách công tác nghiên cứu và phát triển thị trường, phó giám đốc
kinh doanh phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về các hoạt động kinh doanh của công
ty trước giám đốc. Bản thân của phòng làm những công việc sau:
- Phó giám đốc kinh doanh phối hợp với phòng kế hoạch để lập kế hoạch
sản xuất và kinh doanh.
- Quản lý điều hành các hoạt động của phòng nghiên cứu thị trường. Định
hướng cho phòng nghiên cứu thị trường những đường đi cũng như cách thức thu
thập sử lý thông tin một cách nhanh nhất và chính sác nhất, mang lại hiệu quả cao
nhất
- Phối hợp với phòng kế toán tài chính trong việc quan hệ với khách hàng.
- Là người cung cấp cấc các thông tin cần thiết cho các phòng ban các bộ
phận trong toàn thể công ty. Giúp cho công ty có một luồng thông tin cần thiết đảm
bảo cho hoạt động sản xuất và kinh doanh.
Giúp giám đốc tổ chức và điều hành các hoạt dộng kinh doanh của công ty
thực hiện đúng tiến độ kế hoạch theo một mục tiêu đã được định trước. Là người
nắm rõ được chiến lược tổng thể của công ty trong dài hạn cũng như ngắn hạn từ đó
có thể định hướng đường lối kinh doanh cho công ty.
2.2.3. Tăng cường bồi dưỡng đào tạo cán bộ quản lý
Trong thời đại ngày nay cùng với việc phát triển bùng nổ của công nghệ tin
học, thì công việc trước mắt là phải không ngừng nâng cao kiến thức về công nghệ
thông tin cho các cán bộ quản lý trong công ty. Để phù hợp với xu thế của xã hội
tránh tuột hậu so với sự phát triển của thời đại. Bởi lẽ đây là đội ngũ cán bộ nòng
cốt chủ yếu của sự phát triển trong tổ chức. Vì thế công tác cán bộ đang được rất
nhiều công ty quan tâm.
Khi thực hiện quá trình đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cần chú ý những vấn
đề sau:
+ Đào tạo bồi dưỡng kiến thức tin học cho cán bộ quản lý nói chung và các
công nhân viên của công ty nói chung. Giúp cho cán bộ sử dụng thông tin cũng như
sử lý thông tin vi tính một cách thành thạo, nắm bắt kịp thời các thông tin một cách
nhanh nhất để từ đó đưa ra những chiến lược kinh doanh hợp lý cho công ty của
mình, công nhân thì phải biết sử dụng vi tính một cách thông thường để tiếp nhận
thông tin từ cấp trên xuống cũng như những biến đổi của xã hội.

36. + Nâng cao trình độ quản lý cho cán bộ quản lý, cho họ đi học thêm những
khóa học nâng cao bổ trợ cho quản lý. Giúp cho cá nhân có điều kiện tham dự hoặc
đi ra nước ngoai học hỏi những kinh nghiệm quản lý của các nước phương tây. Từ
đó về áp dụng một cách khoa học đối với trong nước và với công ty của mình.
+ Thực hiện tuyển chọn công nhân viên một cách hợp lý, ưu tiên những
sinh viên mới ra trường có trình độ và năng lực thực sự trong quản lý và kinh
doanh. Tạo điều kiện tốt cho những cán bộ có nhu cầu học hỏi thêm, cho đi học
thêm các khóa học do công ty gửi đi hoặc tự đi học thêm.
Cơ quan cao nhất trong việc điều hành của công ty là ban giám đốc. Vì thế
muốn bộ máy của công ty hoạt động hiệu quả cần phải hoàn thiện năng lực quản lý và
các kỹ năng lãnh đạo cho giám đốc. Để thực hiện được chức năng lãnh đạo trong
quản lý của mình, người giám đốc phải cần hiểu được và sử dụng có hiệu quả các kỹ
năng lãnh đạo của mình. Kỹ năng lãnh đạo bao gồm năng lực vận dụng có hiệu quả
các chi thức về phương diện điều khiển con người trong quá trình vận hành doanh
nghiệp và cách thức tổ chức bố chí sắp xếp các công việc cho toàn thể công ty.
+ Đối với cán bộ quản lý cần hoàn thiện về các mặt sau:
Hoàn thiện về kỹ năng lãnh đạo trực tiếp: Đây là một kỹ năng không thể
thiếu được đối với một cán bộ quản lý trong mọi thời đại. Người quản lý làm việc
trực tiếp với những người tham gia lao động trong công ty và những người ngoài
công ty có liên quan trong công cuộc sản xuất, kinh doanh. Làm việc trực tiếp thông
qua những hình thức chỉ đạo hướng dẫn và động viên trực tiếp tới người sản xuất.
Để từ đó nắm bắt được những yêu cầu cấp thiết cần thực hiện mà các nhà quản lý
phải đảm nhiệm.
+ Hoàn thiện kỹ năng trao quyền và ủy quyền:
Là kỹ năng mà người lãnh đạo cho phép cấp dưới có quyền ra quyết định và
chịu trách nhiệm trước cơ quan quản lý cấp trên ở một số bộ phận và phân hệ nhất
định trong công ty. Người ủy quyền cần phải xem xét cụ thể trước khi ủy quyền, cần
phải xem người được ủy quyền có năng lực thật sự hay không, mức độ thực hiện của
người được ủy quyền về công việc là cao hay thấp. Đây là lĩnh vực liên quan đến
quyền hạn, bởi vậy cần phải thực hiện một cách rõ ràng nếu không việc ủy quyền xẽ
mang lại sự lạc lối về đường lối thực hiện của công ty. Công việc đòi hỏi nhà quản lý
cần phải chú trọng trong quá trình thực hiện, vì vậy nhà quản lý luôn phải hoàn thiện
cũng như củng cố lại công tác ủy quyền, để quyền lợi đến tay người thực hiện có thể
đạt hiệu quả cao nhất. Nhà quản lý ủy quyền cần phải nắm bắt được đúng thời điểm
ủy quyền và ủy quyền cho ai? Công việc ủy quyền cần được minh bạch cụ thể bởi vì
khi người quản lý trao quyền cho cấp dưới phải chỉ rõ cho họ quyền hạn của họ được