Proje Yönetiminde Karmaşıklık Yaklaşımı, Yeniden Bakış, PYYK 2012

2. Proje ve Yapım Yönetimi Kongresi

Proje Yönetiminde Karmaşıklık
Yaklaşımı, Yeniden Bakış
20012.09.15

Şafak EBESEK - Hakan YAMAN
ebesek@itu.edu.tr yamanhak@itu@edu.tr

Lineer NonLineer
 Aristo  Lao –Tzu
 Bacon  Einstein
 Decartes  Bohm
 Newton  Neuman
 Taylor  Nash
 Kauffman

2. Proje ve Yapım Yönetimi
Kongresi, 13 – 16 Eylül 2012 İzmir
Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Urla-İzmir

Newton Uzantısı Bakış
 Kesin Bilimsel Yasalar Geçerli
 Mekanik Evren
 İndirgemeci Yaklaşım
 Kesin Sebep Sonuç İlişkisi
 Kısıtlı Kaynakların Dengelenmesi
 Sıfır Toplamlı Oyunlar
 Objektif
 YA/ YA DA yaklaşımı, Öngörülebilirlik

Yeni (!) Quantum Bakış
 Kısmen Uygulanabilir Teori
 Dinamik Evren
 Bütünlemeci Holistik Yaklaşım
 Zayıf Sebep Sonuç İlişkisi
 Kazan-Kazan Oyunlar
 Çoklu Perspektif
 Çok kutuplu yaklaşım , Öngörülemezlik

2. Proje ve Yapım Yönetimi Kongresi,
13 – 16 Eylül 2012 İzmir Yüksek
Teknoloji Enstitüsü, Urla-İzmir

El İşcisi Bilgi İşcisi
 Sistemin Alt Ucu  Sistemi Programlar
 Bantta  Kulakların Arasında
 İş Nasıl Yapılır ?  Görev Ne ?
 Maliyet  Varlık
 Kolay Değiştirilir  Kolay Değiştirilemez
 Dikkat  Merak
 Monolog  Diyalog


Kontrol Edilebilme
Kontrol

El işçiliği Bilgi İşçiliği

Teori neden çalışmıyor ?
 Ekonomi dengeye kavuşmaz
 Piyasa en iyisini bilmez
 İnsanla ekonomik tercihlerinde akılcı davranmaz
 Bilgi mal gibi yönetilmez
 Düzenli sistemler kendi başına bırakılırsa çalışır
 İnternetten kimse sorumlu değildir


Optimum Olanak Bölgesi

DÜZEN

OLANAKLAR

KAOS


Çok kullanılan tanımlar
Kaotik: Kalıpların ortaya çıkartılamayacağı ve ayrıntıların
anlaşılamayacağı bir hal.

Karmaşık: Ayrıntıların anlaşılamayacağı ama kalıpları ortaya
çıkarma yeteneği sayesinde bütünün ya da genel
sonucun anlaşılabileceği hal.

Karışık: Ayrıntı, parça ve alt sistemlerin anlaşılabileceği hal.


Reynolds’un Kuşları
 Diğer kuşlarla ve nesnelerle arada asgari bir
uzaklık bırak
 Hızın etrafındakilere uydur
 Algıladığın ağrılık merkezine yönel
 Sürü haline gelin diyen yok
 Kurallar bireysel ve algı sınırında
 Aşağıdan yukarı belirme
 En öndeki Lider Değil

Mekanik Örgüt Biyolojik Örgüt
 Fabrika Yaklaşımı  Bahçe Yaklaşımı
 Yönlendirme İhtiyacı  Sürekli İletişim
 Karışık ve Kapalı  Karmaşık ve Açık
 Amortisman  Üreme
 Ayrıntılı Prosedür  Ortak değerler
 Yıllık Bakım olarak  Bitki Yetiştirme olarak
Eleman Geliştirme Eleman Geliştirme


Hiyerarşi Şebeke

BEN BEN SEN

Sen BİZ OLMAYAN
Biz olmayan


İşbirliğini Destekleyen Yaklaşımlar
 Etkileşimlerin tekrarlanma olasılığı
 Oyuna katılmanın artı değeri
 İşbirliğinin yeterli gelecek değeri
 Hızlı ama sürekli olmayan misilleme
 Kritik kütle oluşması

Yaygın tercih işbirliği yapmadan en yüksek ödülü
kazanmanın yollarını tahmin etmektir.

Sağlamlığın sürekliliği
 Kontrolden tarayıcı gözleme geçiş
 Yeterince iyi setleri
 Parçalar arası ilişkiyi özendirmek
 Verilerin bir kısmını görmezden gelmek
 Sisteme parazit eklemek
 Oyunun sürekliği için risk kontrolü


Karmaşıklıkta Yol Almak
 Kendi aklını kendin yarat
 Farklı bir düşünüş, olaylar kalıplar ritmler ,...
 İlişkiler, Topluluk, Şebeke, ... Odaklanmak
 Sürekli öğrenme, geniş okuma alanı
 Olanak yaratan diyalog, çoklu bakışlar
 Gönüllülük
 Postmodern çıraklık
 Ego yalıtımı


Sistem Düşüncesi, Öğrenme Yetersizliği
Pozisyonum neyse ben oyum Aktörlerin ve faaliyetlerin birbirleriyle haberleşmeyen şekilde tasarlanmış
olması. Herkes kendi işini yapar. Tüm sistemi ve sistem içindeki etkisini ve
yerini kavrayamaz, olumlu bir geri beslemede bulunamaz.

Düşman dışarıda Sorunları başkalarına yükleme ve çözüm bulma fırsatlarını kaçırma.

Sorumluluk üstlenme, proaktif Dışarıdaki düşmana karşı gittikçe artan saldırgan bir tutuma girmek. Kendi
olma kuruntusu yarattığı problemlere nasıl katkıda bulunduğunu görememek.

Olaylara takılıp kalmak Kısa dönemli düşünme. Olayların arkasındaki uzun dönemli değişimleri ve
nedenleri anlamaktan uzak kalmak.

Ani değişikliklere takılı kalmak Uzun dönemli değişimleri anlamamak Yıkıcı etki oluştuğunda çözemez
durumda kalmak.

Tecrübe ile öğrenme hayali Eylemin ilk sonuçları uzun bir zaman ufkunda ya da sistemin uzak bir
yerinde ortaya çıkıyorsa tecrübe oluşamaz

Yönetici takımı miti Rutinde iyi çalışan ama baskı altında çöken yapılar. Uzun vadeli yapısal
sorunlar yerine günlük işlere yönelmek


The magpie
Finds what’s valuable and uses it in its nest
The only bird capable of self-reflection

slideshare.net/jurgenappelo


The peacock
Showing off a complicated but totally useless idea
Not capable of self-reflection



Don't take speakers too seriously.
Listen (critically) to the magpies
Be wary of the peacocks.



Modeller hakkında

We should not take our models too seriously.
– Gerald M. Weinberg, Introduction to Systems Thinking

All models can be useful, Some fail faster than
others.
– Jurgen Appelo, slideshare.net/jurgenappelo


Hayat Oyunu

Karmaşık davranışların
karmaşık açıklamaları
olması gerekmez


Üzerinde çalışılan öneriler 1/2

 Kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemler için asıl performans
ölçütü adaptasyon kabiliyeti olmalıdır.
 Projelerde çoğunlukla varsayımlara dayalı kestirimlere sıkı sıkıya
tutunmak başarının ölçüsü olarak –yanlış- algılanır.
 Aşırı derece detaylandırılmış iş ağacı yapısı ( WBS) bir kenara
bırakılabilir.
 Proje yönetim sistemi, yürütme sırasında yeniden planlamayı
doğal olarak yapacak şekilde tasarlanmalı ve bu görüş
içselleştirilmelidir.
 Her an yenilenebilen bir ana plana göre, sadece yakın gelecekte
yer alan aktiviteler detaylandırılmalıdır.

Üzerinde çalışılan öneriler 2/2

 Risk yönetimi -ek bütçeler, zaman tamponları ve diğer araçları
kullanarak- varsayımlara kesinmiş gibi tutunma eğilimini daha da
sağlamlaştırmak için hatalı kullanılabilir.
 Proje ekipleri beklenmeyeni bekleme yeteneği ile donatılmalıdır .
 Proje çalışanları çevresel değişiklikleri hep birlikte fark
edemeyecek kadar uyumlu seçilmemelidir.
 İşbirliğini, geri beslemeyi, öğrenmeyi ve öğrenilmiş derslere göre
davranmayı kolaylaştıran kültürel bir iklim oluşturulmalıdır.
 Modeller çok ciddiye alınmamalı, gerçeğin varsayımlara dayalı bir
canlandırması olarak anlaşılmalıdır.


Proje Yönetiminde Karmaşıklık Yaklaşımı, Yeniden Bakış, PYYK 2012

More Related Content

Similar to Proje Yönetiminde Karmaşıklık Yaklaşımı, Yeniden Bakış, PYYK 2012

More from Safak EBESEK

Proje Yönetiminde Karmaşıklık Yaklaşımı, Yeniden Bakış, PYYK 2012