Proje Yönetiminde Karmaşıklık Yaklaşımı, Yeniden Bakış, PYYK 2012
•
2 likes•1,369 views
2. Proje ve Yapım Yönetimi Kongresi, 13 – 16 Eylül 2012 İzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Urla-İzmir Proje yönetimi ve projelerle yönetim yaklaşımı, gittikçe artan bir uygulama alanı bulmaktadır. Bu alanda kullanılan teknik araçlar ve bu araçlardan beklenen sonuçlar yüksek bir kesinlik beklentisi üzerine kurulmuştur. Karmaşıklık teorisi proje yönetimi yaklaşımına yeni olanaklar getirmektedir. Böylece, sağlanamayan kesinliklerden hesaplanmış belirsizliklere doğru etkin bir açılım yapılabilir, karmaşıklık yaklaşımının temel anlayışları proje yönetimine yansıtılabilir. Yerleşik yaklaşımın dayattığı kalıpları karmaşıklık teorisinin ışığında yeniden gözden geçirmek örgütlere etkin bir iç görü ve sağlamlık sağlayabilir. Bu bildiride; aslında sorunlarımızın büyük bir kısmını oluşturan yaklaşım biçimlerinin uygulama aralığı ve bu yaklaşımın çözümsüzlüklerine yönelik araçlar, yeni bir bakışla incelenecektir
Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Proje Yönetiminde Karmaşıklık Yaklaşımı, Yeniden Bakış, PYYK 2012
Similar to Proje Yönetiminde Karmaşıklık Yaklaşımı, Yeniden Bakış, PYYK 2012 (20)
More from Safak EBESEK
More from Safak EBESEK (6)
Proje Yönetiminde Karmaşıklık Yaklaşımı, Yeniden Bakış, PYYK 2012
- 1. 2. Proje ve Yapım Yönetimi Kongresi, 13 – 16 Eylül 2012 Đzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Urla-Đzmir Proje Yönetiminde Karmaşıklık Yaklaşımı, Yeniden Bakış Şafak Ebesek, Hakan Yaman Đstanbul Teknik Üniversitesi, Mimarlık Bölümü, Đstanbul ebesek@itu.edu.tr, yamanhak@itu.edu.tr Özet Proje yönetimi ve projelerle yönetim yaklaşımı, gittikçe artan bir uygulama alanı bulmaktadır. Bu alanda kullanılan teknik araçlar ve bu araçlardan beklenen sonuçlar yüksek bir kesinlik beklentisi üzerine kurulmuştur. Karmaşıklık teorisi proje yönetimi yaklaşımına yeni olanaklar getirmektedir. Böylece, sağlanamayan kesinliklerden hesaplanmış belirsizliklere doğru etkin bir açılım yapılabilir, karmaşıklık yaklaşımının temel anlayışları proje yönetimine yansıtılabilir. Yerleşik yaklaşımın dayattığı kalıpları karmaşıklık teorisinin ışığında yeniden gözden geçirmek örgütlere etkin bir iç görü ve sağlamlık sağlayabilir. Bu bildiride; aslında sorunlarımızın büyük bir kısmını oluşturan yaklaşım biçimlerinin uygulama aralığı ve bu yaklaşımın çözümsüzlüklerine yönelik araçlar, yeni bir bakışla incelenecektir Anahtar kelimeler: Proje Yönetimi, Sistem Yaklaşımı, Karmaşıklık Teorisi Giriş Bilim, çevremizi modellememize, anlamamıza, denetlememize ve tahmin etmemize yarayan araçlar ortaya koymaktadır. Karanlık dönemden sonra parıldayan bilimsel yaklaşım, örtülü bir biçimde geçmiş değerlerin tabularının yerine konmak riskini taşımaktadır. Bilim ve bilimsel düşüncenin gelişimi sonucunda günlük yaşamımıza giren teknolojik yenilikler önemli kolaylıklar sağlayarak, sıradan insanın –zaman zaman da bilim adamlarının- gözünde kesin bilimselliğe sağlam bir zemin yaratmıştır. Bilimin parçalardan hareketle bütünü, durumdan hareketle gelişmeleri önceden görmemizi sağlayabilen bilgiler şeklindeki tanımı da değişmektedir. Parçalara bölme yaklaşımı, bütünün bilgisini taşımama riskini içermektedir. Sıradan insanın günlük yaşamı içerisinde olayları enine boyuna değerlendirmek ve kendine özgü düşünüş ve davranış modelleri geliştirmek için vakti yoktur. Yapması gerekenlere ucu ucuna yetişmektedir. Bu durumda; hem aşkın kişiler ya da kurumlar tarafından belirlenmiş kurallara ve bakışlara tutunmak hem de geleneksel olarak kendisine aktarılmış değerler arasında sağlam bir yer bulmak durumundadır.
- 2. Bu ortamda kesinlik ideolojisi kolayca yerleşmiştir. Kesin olan iyi, belirsiz olan kötüdür. Kesinlik iyidir yaklaşımından “sadece kesin olan iyidir” ideolojisine geçilmektedir. Dolayısıyla belirsiz olan şeyler düşünceye layık değildir. Hataları da bir cins bilgi olarak görmeyen bu yaklaşım, aslında, her zaman doğru sonuçlar verecek kolaycı çözümler ummaktadır. Ölçülmüş belirsizliklerle yaşamak yerine sahte kesinliklere tutunmak tercih edilmektedir (Moles, 1993). Yanlış hesaplanmış kesinliklere tutunmak kolaylığından, hesaplanmış belirsizliklere doğru yapılacak bu yol alışta farklı -zaman zaman tamamlayıcı- araçlar ve yaklaşımlar kullanmak gerekmektedir Belirli ortam problemlerini çözme konusunda uzmanlaşan pek çok eğitimli insan, günlük hayatın sıradan olguları karşısında etkin bir yol bulamamakta, belirsizliğin ve öngörülmezliğin hâkim olduğu yaşam oyunu içerisinde sahte bir kesinlik ve belirlenebilirlik arayışına tutunmaya çalışmaktadır. Oysa bu alandaki gözlemler ve yaklaşımları içeren eski bilgiler –belki de bilimsel olmayan çağda üretildikleri için- göz ardı edilmekte ve küçümsenmektedir. Bugün fizikçilerin söylemleriyle eski doğu metinleri arasında önemli benzerlikler bulunmaktadır. Eski zamanlarda kuşaklardan kuşaklara devredilen düşünme kalıpları ve davranış modelleri ağır-ağır bazen de sıçramalar şeklinde değişim göstermekteydi. Öğrenilen değerler ve tutumlar uzunca bir süre geçerliliklerini koruyorlardı. Ancak günümüzde bir insan ömrü içerisinde olan değişim, geçmişe göre çok daha hızlıdır. Yaşamın bir diliminde geçerli olmuş çözümler ve yaklaşımlar etkinliklerini kaybetmektedirler. Yeni ortamlara, -henüz eskimediği düşünülen- eski yaklaşımlarla bakmak, beklenmeyen sorunlar doğurmaya başlamıştır. Artık sahip olunan bilgi ve becerilerin yerini yeniden öğrenilen bilgiler beceriler ve tutumlar almaktadır. Pek çok alanda teknolojiye yönelik bilgiler içeren kitaplar birkaç yıl içerisinde eskimektedir. Hem bireyler hem de bireylerin bir araya getirdiği örgütler, değişimi bir fırsat olarak kullanabilmek için öğrenmeye çalışmaktadırlar. Taylor yaklaşımı ile el işçiliği, onu düzenleyen sistem tarafından içselleştirilmiş ve imalatta büyük bir verim artışı sağlanmıştır. El işçileri, bir sistemin, üretim faktörlerinin içinde yer almak durumundaydılar. Entelektüel sermaye kavramının belirgin hale gelmesiyle birlikte, bu yeni iş gücünün verimliliği ve yönetimi için farklı bakışlar gerekmiştir. Bilgi işçilerinin yoğun olarak bulundukları ortamlarda hala Taylor yaklaşımı uygulayanlar önemli zorluklarla karşılaşmaktadırlar. El isçiliği sistem tarafından programlanmaktadır. Oysa Bilgi işçileri sistemi programlamaktadırlar (Drucker, 1999). Yönetim sistemleri ve bunları destekleyen teknik yaklaşımların etki alanlarını doğru bir şekilde tanımlamak, yeni durumlarda yenilikleri devreye almak sürekli bir çaba gerektirmektedir. Artık sadece “planla, programla, yönelt, denetle” yaklaşımı etkin olmamaktadır. Bu yüzden birçok orta kademe yöneticinin pozisyonları değişmektedir. Đnsanlar sezgisel olarak değişime karşı olmasalar da, kendilerinin değişimine önemli ölçüde direnç göstermektedirler. Değişen bir ortamda değişimin risklerini göğüsleme enerjisini sarf etmekten çekinmek, bir süre için kolaylaştırılmış bir alan yaratsa da, gittikçe açılan fark ve bu farka bakış biçimi, yeni konumları ve rolleri belirlemekte etkin olacaktır.
- 3. Yönetim bilimleri bulundukları dönemdeki baskın bilimsel teorilerin paradigmalarını taklit etmektedirler. Taylor’un bilimsel yönetim ilkeleri büyük ölçüde Newton ve Decartes’in bilimsel ilkelerinin etkisi altında kalmıştır. Sistemi anlamadaki yaklaşım indirgemeci ve deterministiktir. Bu bakışla: bir sistemin bileşenlerini ve bunlar arasındaki etkileşim tarzını anlayarak sistemin gelecekteki halini öngörebilirsiniz. Karmaşıklık teorisinin sağladığı olanak, karmaşıklık karşısında kullanabilecek güçlü yaklaşımlar önermesidir. Geleneksel yaklaşımların sonuç almakta sürekli zorlanmakta olduğu ve buna karşın kendisini daha da sofistike bir hale getirerek kendi araçlarıyla çözümü engellemeye başladığı noktalarda, karmaşık sistemlere hakim olan dinamiklerin kendilerinin de karmaşık olması gerekmediği anlaşılmaktadır. Đzleyen bölümlerde günümüzdeki yeni bilimsel paradigmalara değinilecektir. Karmaşıklığa Bakış Karmaşıklık, evrenin bütünleşik, ama yanı zamanda alışılmış mekanik ya da doğrusal yollarla anlayamayacağımız kadar zengin ve çeşitli olan durumlarını kastetmektedir. Đçsel ilişkiler ayrıntılara bakarak değil, ilke ve kalıplar belirlenerek algılanabilirler. Karmaşıklık, yönetim bilimlerinden ödünç alınan düşünme biçimleri geleneğinin, “kendi aklınızı kendiniz kurun” şeklinde değiştirilmesini önermekle işe başlamaktadır. Birçok geleneksel önerme, geçek hayat şartlarındaki süreç içerisinde alt üst olmuş durumdadır. Eksiksiz yasalara dayalı basit ideal olguları inceleyen geleneksel bilimden farklı olarak karmaşıklık teorisi geri kalan yüzde 95’i inceler. Bunlar, gerçek dünyada en yaygın rastlanan karmaşık olguların temelinde yatan çalkantı, dengesizlik, öngörülmezlik, kendi kendini örgütleme, kendini uyarlama, öğrenme, artan getiriler gibi kurallardır. Karmaşıklık teorisi bize toplumsal ve ekonomik sistemlerin davranışına ilişkin bir dizi yeni iç görü sunmaktadır. Üç yüz yıllık indirgemeciliğin ardından pek çok şeyi öğrenmenin mümkün olacağı araçlar ortaya çıkmaktadır (Battram, 1999). Çok kullanılan işlevsel terim tanımları Tablo1’de verilmektedir: Tablo 1. Çok Kullanılan Tanımlar (Battram, 1999). Kaotik: Kalıpların ortaya çıkartılamayacağı ve ayrıntıların anlaşılamayacağı bir hal. Karışık: Ayrıntı, parça ve alt sistemlerin anlaşılabileceği hal. Karmaşık: Ayrıntıların anlaşılamayacağı ama kalıpları ortaya çıkarma yeteneği sayesinde bütünün ya da genel sonucun anlaşılabileceği hal. Hava gibi kaotik sistemler başlangıç koşullarına duyarlılık gösteren doğrusal olmayan sistemlerdir. Kesin olarak öngörülemezler. Belirli aralıklar içinde değerlendirilirler. Televizyon karışık bir sistemdir. Parçalar arasındaki bağlantı önceden belirlenmiş yollardan kurulmuştur. Ekonomi belirli bir öngörülmezlik içeren ve kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemdir.
- 4. 2. Proje ve Yapım Yönetimi Kongresi, 13 – 16 Eylül 2012 Đzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Urla-Đzmir Kaosa Bakış Kaos denilince akla ilk önce öngörülmezlik gelmektedir. Kaos düzensizlik içerisindeki düzeni araştırır. Periyodikliği olmayan bir düzen türü, düzenin ve öngörülebilirliğin boyunduruğundan nihayet kurtulmuş bir dinamik olarak tarif edilmektedir. Lineer bakışın açıklayabildiği dar alanların yanında nonlineer ifadelerinde içerisindeki düzen resimlerini belirlemeye çalışır. Çevremize baktığımızda çatlayan topraktan nehir yataklarına, ağaçlardan sahillere kadar hep çatallanmalar, kırıklı, kesikli düzgün olmayan şekiller görürüz. Bunca doğrusallığa aykırı durum varken, eğitimde ve bilimsel araştırmalarda çoklukla doğrusallık varsayımı kullanılmaktadır. Kaos kuramının kurucularından olan Mandelbrot, bu yaklaşımın gerçek dünya ile farklılığı için: “Bulutlar küre değildir, dağlar koni değildir” demiştir. Gerçekten etrafımızda koni şeklinde dağlar ve küre şeklinde bulutlar olmadığı halde, eğitimde ve modellemelerde bu düzgün şekiller kullanılmaktadır (Gleick, 2003). Birçok durumda, doğrusal yaklaşımlarla incelenen sistemlerde, kendi içsel yapılarının dar bir şeridi görünür haldedir. Gerçekliğin bütününe dar bir yarıktan bakılmakta ve buradan yapılan ölçümler ve kestirimlerle bütünün davranışı anlaşılmaya çalışmaktadır. Bu çalışmanın tüm sistemin ancak küçük bir bölümünü açıklayabilmesini düzeltmek için daha da yoğun sayısal yöntemlere başvurulmakta, geri kalan ölçülemeyen ve anlaşılamayan kısım ya öylesine dokunulmadan başka araştırmacılara bırakılmakta ya da hata olarak kabul edilmektedir. Kaos bakışı sistemin iç düzenindeki basit şıklığı göz önüne serer. Hep oradadır, icat edilmemiştir sadece doğrusallığın dar şeridinden bakıldığı için görülememiştir. Kaosun temel bakışlarından biri de başlangıç şartlarına aşırı bağlılıktır. Kaotik sistemlerde, farklı başlangıç şartlarındaki ya da dinamik yürüyüş sırasındaki çok küçük farklılıklar, sonuçlarda çok büyük farklılıklara yol açmaktadır. Dinamik sistemlerin değişim kalıpları çekici öğe resimleriyle, kırıklı şekillerle (fraktal geometri) açıklanmaktadır. Bilimsel sıçramanın hemen ardından, kaos bakışı, geleneksel olarak açıklanamayan sistemlerin yapılarının anlaşılması için kullanılmaya başlanmıştır. Fiyat hareketleri, nüfus değişimleri, akışkanlar mekaniği, biyolojik ortamların değişimi, iktisadi yaklaşımlar, örgütlerin davranışları bunlara örnek gösterilebilir. Borsalardaki fiyat hareketlerinin öngörülemezliği, meteorolojik tahminlerin devresel genel eğilimler dışında kesinleştirilememesi, bir eğrelti otunun yaprağının sürekli kendine benzeyen alt parçalardan oluşması, sürekli farklı devingenlikler gösteren nüfus hareketleri kaosun uygulama alanları arasında sayılabilirler. Kaos teorisi, karmaşıklık teorisinin bir alt kümesi olarak görülmektedir. Doğrusal sistemlerden kaotik sistemlere giden sıralama: Statik durum, düzen, karmaşıklık, kaos şeklinde verilmektedir Bütün canlı sistemler karmaşıklık bölgesinde işlemektedir. Đnsan sistemlerindeki eğilim kaostan kaçmak olarak tespit edilmiştir. Ama düzenden kaçmak da aynı derecede önemlidir. Bulunmak gereken yer karmaşıklık bölgesidir. Buraya “kaosun eşiği” denmektedir. Düzenlenmiş örgüt, kendi kendini tekrarlar, değişime tepki göstermez. Olanak alanı ya da olanak bölgesi kaosun eşiğinde muazzam genişler. Yaratıcılık bireylerin kaosun eşiğinde iş görmede özgür olduklarında gerçekleşmektedir. Sistemler, bir ucunda düzen diğer ucunda kaosun yer aldığı bir aralıkta bulunurlar. Bu iki uç arasında karmaşıklık yer almaktadır. Burası ne istikrarlı ne de gelişigüzel bir
- 5. yerdir. Karmaşıklık şimdilerde anlaşıldığı üzere, enformasyonun kendisini giderek daha gelişkin bir şekilde örgütlemesine ve yeniden örgütlemesine olanak tanıyan bir haldir. Bu, kişiye ve organizasyona yeni ve daha karmaşık anlamlar kurma olanağı veren bir haldir. Optimum olanak bölgesi olarak adlandırılan bu olgu Şekil 1’de sunulmaktadır. Şekil 1. Optimum Olanak Bölgesi (Battram, 1999) Eşik, kuşkusuz bulunmanın riskli olduğu bir yerdir. Sağlamcılık, yoğun değişim ve öngörülemezlik karşısında yaşam gücü olan bir tercih değildir. Birçok yatırım stratejisinde en büyük risk “risk almamak” olarak verilmektedir. Ekosistemlere Bakış Sistemlere bakanlar sınırları belirlemeye veya algılamaya çalışırlar. Ekosistemler bu bakışı tamamen çökertir. Bizim kontrolümüz altında değildir. Ama gene de kaotik, tehlikeli ve kontrolsüz değillerdir. Ekosistemler kendilerini oluşturan türlerin birlikte kontrolü altındadır. Her şey birbiriyle bağlantılıdır ve sürekli değişmektedir. Aynı zamanda kırılgandır. Türler arası ilişkilerin kesilmesi ile sistem dağılır ve küçük alt topluluklardan oluşan adacıklar kalır. Ekosistemler kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemlerdir Mevcut sistemlerde denemeler yaparken dikkatli ve ılımlı olmak gerekir. Bir ekosistemin gücü üyeleri arasındaki karşılıklı bağlantılardan gelir. Bu bağlantılar yeni organizmalar için bütünüyle yeni olanaklar ortaya çıkarır. Đş ekosistemlerinin dört aşaması şöyle özetlenmektedir: • Sisteme yeni değerler ekleyen ilişkiler dizisi oluşturmak, • Kritik kütle oluşturmak, müşteriler, pazarlar, ortaklar ve tedarikçilere doğru genişlemek, • Birlikte evrime liderlik etmek ve sistemde buluşçuluğu geliştirmek, • Aralıksız performans iyileştirmeyi sürdürmek.
- 6. Đş ekosistemleri içerinde oyun teorisi yaklaşımı, başlangıçta rekabetçi ve uzlaşmaz olan çevrelerde, bütün oyuncuların yararına olacak bir işbirliğinin nasıl belirebileceğini göstermektedir. Đşbirliği yapma durumları Tablo 2’ de sunulmaktadır: Tablo 2. Đşbirliği Yapma Durumları (Battram, 1999). Etkileşimlerin tekrarlanma olasılığı: Eğer bir oyuncu oyunun biteceğini bilirse ya da oyun bir kerelik bir yarışmaya indirgenirse işbirliği yapmamanın ödülleri çok daha yüksek görünecektir. Đşbirliğin artı değeri: Eğer işbirliğinin net ödülü, işbirliği yapmamaktan daha yüksek değilse hiçbir işbirliği stratejisi kazanamaz. Đşbirliğin yeterli gelecek değeri: Sürekli birliktelikten doğacak gelecek tur kazançlarının değeri bu gün için çok azaltılırsa, kazançtan özveride bulunmanın bir getirisi olmayacaktır. Hızlı ama sürekli olmayan misilleme: Đşbirliği sınırları dışına çıkma çalışmalarına açık olmayı minimuma indirir. Ekosistemlerde öğrenme ve kendini yenileme süreçleri alışılagelmiş basmakalıp bakışları toptan sorgulamayı gerektir. Diyalog önceden saklı kalmış anlam ve anlayışları ve yeni olanakları ortaya çıkarmak için kullanılan bir iletişim biçimidir. Karmaşıklıkla başa çıkabilmek için aynı anda birden çok doğrunun var olabileceğini kabul eden bakış açılarına gerek vardır. Diyalog kendi cevabını hazırlamak, zaten kendindeki bakışları onaylatmak, kişisel üstünlüğü ortaya koymak için kullanılmaz. Ortak olanak alanlarının taramasına olanak sağlar (Battram, 1999). Proje Yönetimine Bakış Proje yönetimi çıktıya ulaşan karışık süreçleri, önceden belirlenmiş ortak bir dile, prosedürlere ve şablonlara indirgemek olarak tanımlanabilir. Bu yaklaşımda kullanılan araçlar karar vermeye ve denetlemeye uygun bir şekilde modelleme olanağı sunarlar. Modellemeler sonucunda kesin sonuçlar - ya da istatistik yaklaşımla elde edilen aralıklı değerler- ortaya çıkar. Modelleme tasarımcıya, elde edilen bilgilere, etkileşim içinde olduğu çevrenin isteklerine ve beklentilerine bağlı olarak gelişir. Oysa proje gerçekleşme sürecine girdiğinde dinamik birçok sistemle etkileşime girer. Kesinleştirilmiş sonuçlar ve beklentiler ile gerçek ortam dinamik süreçleri sırasında oluşan sonuçlar birbirlerinden önemli farklılıklar gösterebilmektedir. Projelerin küçük bir kısmı zamanında ve ön görülen kaynak değerleriyle tamamlanabilmekte, çoğunluğu ya durdurulmakta ya da öngörülen zaman ve kaynak değerlerini aşmaktadır. Bu durumda başta titizce yapılan ve kesinleştirilen sonuçlar hem gerçek dünya uygulamalarından uzak kalmakta hem de bu ortamı çıplak bir bakışla algılama olanağını ve esnekliğini ortadan kaldırmaktadır. Karışık bir sistem için uygulanan çözümlerle, karmaşık yapıların algılanması ve denetlenmesi çabaları büyük bir sıklıkla beklenen sonuçlardan çok farklı değerler ortaya koyacaktır. Birçok yönetim durumda gerçek kaldıraç gücü ayrıntı karışıklığının değil dinamik karmaşıklığın kavranmasında yatmaktadır. Etki alanımızın yeniden tanımlanması,
- 7. entelektüel sermayenin farklı kullanılışı, bilginin bilinen kısıtlı kaynak yaklaşımından farklılığının gözlenmesi, eko sistem ve kendini örgütleyen öğrenen organizasyonlar açılarından düzenlenen farklı bir düşünüş biçimiyle gerçek dünya ile olan ilişkisel süreçlerimizde performansımızı yükseltebiliriz. Yanlış hesaplanmış kesinliklere tutunmak kolaylığından, hesaplanmış belirsizliklere doğru yapılacak bu yol alışta farklı –zaman zaman tamamlayıcı- araçlar ve yaklaşımlar kullanmak gerekmektedir. Proje yönetimi ya da projelerle yönetim yaklaşımı yüksek bir kesinlik beklentisi üzerine kurulmuştur. Karmaşıklık teorisi proje yönetimi yaklaşımına yeni olanaklar getirmektedir. Böylece, sağlanamayan kesinliklerden hesaplanmış belirsizliklere doğru etkin bir açılım yapılabilir, karmaşıklık yaklaşımının temel anlayışları proje yönetimine yansıtılabilir. Yerleşik yaklaşımın dayattığı kalıpları karmaşıklık teorisinin ışığında yeniden gözden geçirmek örgütlere etkin bir içgörü sağlayabilir. Farklılıkların oluşabileceği alanları ve tutumları gözden geçirmeye aşağıdaki yaklaşımlarla başlayabiliriz: Bu yaklaşımlar Tablo 3.’de sunulmaktadır Tablo 3. Karmaşıklık araçlarının uygulanması (Battram, 1999). Strateji kontrolden gözleme doğru Karmaşık bir dünyada gerek dünyanın değişmektedir. gerekse örgütün aktörlerinin davranışlarını gözlemek, olanakları ve fırsatları fark etmek, gelecekteki yönelimler için kaynak ve destekler sağlamak süreçleri etkin hale gelir Toplam kontrol ve komuta zayıflamıştır Bilgi işçilerinin etkin olduğu proje yönetimi işlemlerinde “iş nasıl yapılmalıdır” sorusunun yerini “görev nedir” yaklaşımı almaktadır. Bilgi işçisine maliyetten ziyade varlık olarak bakılmalıdır. En iyi yerine “yeterince iyi” uygulaması Alternatif davranış esnekliğini taşımaktadır. En iyiye kilitlenmek yerine yeterince iyi çözümler setine açık olmayı sağlar. Çözüm süresi kısalır. Parçalar arası ilişkinin özendirilmesi Sadece periyodik toplantılar yerine, her parçanın sistemi etkileyişini anlaşılır kılan adil ve sürekli bir iletişim örgüte önemli avantajlar sağlayabilir. Parçalara bölme ve parçalar arası iletişimi artırma kaosa düşme riskini azaltmaktadır Verilerin bir kısmını görmezden gelerek Bütün girdilere kucak akmak verileri yönetmek enformasyon olmaktan çıkartıp sistemi frenleyici bir etki yapmaktadır. Bu yüzden bazı girdiler bilinçli olarak göz ardı edilmelidir Sisteme parazit eklemek Parazit ve hata istenmeyen durumlar olarak algılanmaktadır. Bu alanda geleneksek görüş farklı olanı silmektir. Sistemde karşı görüşlere ve farklı bakış açılarına bilinçli olarak yer vermek, sistem
- 8. sağlamlığını artırmaktadır. Karmaşıklık yaklaşımı çoklu perspektifleri önerir. Bunun için etkili bir öğrenme, haberleşme, geribildirim ve esneklik ortamı sağlanmalıdır Kişisel ya da kurumsal ego kendi imajını güçlendirmek ister. Ortaya konan davranış kalıpları neredeyse hep aynıdır: Ortaya çıkma, kendini belli etme, özel olma, kontrol etme ihtiyacı, ayrılık duygusu, düşman ihtiyacı (Tolle, 2005). Kısa süreli yüksek ısılı tatminler için insanlar ve durumlar kullanılır. Sistem düşüncesinin merkezinde –unutulmuş ve yeniden keşfedilerek hatırlanan- bir zihniyet değişikliği yatar. Kendimizi dünyadan ayrı olarak görmekten, dünyayla bağlantılı olarak görmeye, problemlerimizi dışarıdan bir başkasının veya başka bir şeyin yol açtığı problemler olarak görmekten; kendi eylemlerimizin, yaşadığımız problemleri nasıl yarattığını görmeye yönelen bir zihniyet değişikliğidir. Kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemler (Complex Adaptive Systems, CAS), etken denen çok sayıda etkileşimli bileşenden oluşur; bu bileşenler etkileşime girerken birbirlerine ayak uydurur ya da birbirlerinden öğrenirler. Çoğu kez problemleri çözmek için ne denli çaba harcanırsa, sonuçlar o denli kötü olmaktadır. Çünkü öğrenme yetersizlikleri organizasyonu bir ölçüde istila etmiştir. Đlk etkili adım öğrenme yetersizliklerini teşhis etmektir. Proje yönetim sistemi kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemler biçiminde çalıştırılmalıdır. Bu duruma etkili bir giriş, öğrenme yetersizliklerini bulmak ve ortadan kaldırmakla yapılabilir (Senge, 1993). Sistem düşüncesine göre temel öğrenme yetersizliği alanları Tablo 4’de sunulmaktadır. Tablo 4. Sistem Düşüncesi, Öğrenme Yetersizliği (Senge, 1993) Pozisyonum neyse ben oyum Aktörlerin ve faaliyetlerin birbirleriyle haberleşmeyen şekilde tasarlanmış olması. Herkes kendi işini yapar. Tüm sistemi ve sistem içindeki etkisini ve yerini kavrayamaz, olumlu bir geri beslemede bulunamaz. Düşman dışarıda Sorunları başkalarına yükleme ve çözüm bulma fırsatlarını kaçırma. Sorumluluk üstlenme, proaktif olma Dışarıdaki düşmana karşı gittikçe artan kuruntusu saldırgan bir tutuma girmek. Kendi yarattığı problemlere nasıl katkıda bulunduğunu görememek. Olaylara takılıp kalmak Kısa dönemli düşünme. Olayların arkasındaki uzun dönemli değişimleri ve nedenleri anlamaktan uzak kalmak. Ani değişikliklere takılı kalmak Uzun dönemli değişimleri anlamamak
- 9. Yıkıcı etki oluştuğunda çözemez durumda kalmak. Tecrübe ile öğrenme hayali Eylemin ilk sonuçları uzun bir zaman ufkunda ya da sistemin uzak bir yerinde ortaya çıkıyorsa tecrübe oluşamaz Yönetici takımı miti Rutinde iyi çalışan ama baskı altında çöken yapılar. Uzun vadeli yapısal sorunlar yerine günlük işlere yönelmek Çoğu durumda öğrenme yetersizliklerinin farkına varılmaz. Zaten işler hep böyle yürümektedir. Ve öyle de yürümeye devam eder. Sonuçlar Kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemler için asıl performans ölçütü adaptasyon kabiliyeti olmalıdır. Projelerde çoğunlukla varsayımlara dayalı kestirimlere sıkı sıkıya tutunmak başarının ölçüsü olarak –yanlış- algılanır. Aşırı derece detaylandırılmış iş ağacı yapısı (Work Breakdown Structure, WBS) bir kenara bırakılabilir. Hem işi tarif etmek, teklif hazırlamak son derece güçleşmektedir, hem de uygulama sırasında birçok değişiklik, çatışma biçiminde ortaya çıkmaktadır. Proje yönetim sistemi, yürütme sırasında yeniden planlamayı doğal olarak yapacak şekilde tasarlanmalı ve bu görüş içselleştirilmelidir. Proje hedeflerini açık bir şekilde göz önünde bulundurarak, içinde belirsizlikler bulunan ve her an yenilenebilen bir ana plana göre, sadece yakın gelecekte yer alan aktiviteler detaylandırılmalıdır. Risk yönetimi -ek bütçeler, zaman tamponları ve diğer araçları kullanarak- varsayımlara kesinmiş gibi tutunma eğilimini daha da sağlamlaştırmak için hatalı kullanılabilir. Proje ekipleri beklenmeyeni bekleme yeteneği ile donatılmalıdır (Wanda ve diğerleri 2010). Proje çalışanları çevresel değişiklikleri hep birlikte fark edemeyecek kadar uyumlu seçilmemelidir. Çoklu perspektif dayanıklılığı, adaptasyonu ve sürekliliği artıracaktır. Đşbirliğini, geri beslemeyi, öğrenmeyi ve öğrenilmiş derslere göre davranmayı kolaylaştıran kültürel bir iklim oluşturulmalıdır. Birçok zayıf modelden oluşan karmaşık sistemler, güçlü tasarlanmış tek modelden daha iyi sonuçlar üretebilir, yüksek adaptasyon kabiliyetine sahip olabilirler (Appelo, 2011). Modeller çok ciddiye alınmamalı, gerçeğin varsayımlara dayalı bir canlandırması olarak anlaşılmalıdır. Kaynaklar Appelo, J. (2011). Complexity Thinking, http://www.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-thinking Erişim Tarihi: 05.06.2012 Battram, A.(1999). Karmaşıklıkta Yol Almak, Türk Henkel Dergisi Yayınları, Đstanbul.
- 10. Drucker, P.(1999).21.Yüzyıl Đçin Yönetim Tartışmaları, EpsilonYayıncılık, Đstanbul Gleick, J.(2003). Kaos,. Popüler Bilim Kitapları, Tübitak Yayınları, Ankara. Moles, A. (1993). Belirsizin Bilimleri, Yapı Kredi Yayınları, Đstanbul. Tolle, E. (2005). Var Olmanın Gücü, Koridor Yayınları, Đstanbul. Senge, P. (1993). Beşinci Disiplin, Yapı Kredi Yayınları, Đstanbul. Wanda C. , Gordon R. (2010). Complexity Theory And Project Management, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey