Inspelen op verandering boven het volgen van een planPeter Horsten
Organisaties voelen voortdurend de druk van de markt om zich snel aan te passen aan de snel veranderende (economische) omstandigheden. Met name de "vraagzijde" van de organisatie, zijnde de directie, sales en marketing ervaren deze druk. Vaak voelen zij zich echter niet gesteund door de rest van de organisatie en eventuele leveranciers (aanbod zijde) als aanpassingen gewenst zijn. Zeker geldt dit ook vaak voor de IT-afdelingen en -leveranciers. Verandering wordt door hen juist als een verstoring van het proces ervaren. Toch zullen vraag en aanbod zich beter in elkaar moeten inleven om samen succesvol te zijn. Wij zijn er van overtuigd dat een meer Agile aanpak o.b.v. Scrum hierbij kan helpen.
Na een maand werd duidelijk dat de voortgang minimaal was. Samen met het management is besproken hoe we voortgang konden creeeren.
In de praktijk heeft iedereen het druk met de operatie en ontbreekt (ook bij het management) de sense of urgency die nodig is om de verandering succesvol uit te voeren.
TOPdesk on Tour - Gooi maar over de schuttingTOPdesk
Een servicedesk is de spil tussen de (interne) klant en de leverancier. In deze simulatie wordt spelenderwijs aangetoond waar organisaties winst kunnen behalen op het gebied van communicatie tussen de drie partijen, het coördineren van de afhandeling van meldingen en het houden van toezicht op leveringsafspraken.
This document provides guidance on observation techniques for understanding others. It discusses passive observation such as analyzing word choice, body language, and microexpressions. Active observation techniques include profiling subjects, asking questions, and trying to understand their perspectives. The document then covers body language signals from the limbs, voice, and face that can provide clues. It also discusses using open-ended and closed questions, and tailoring questions based on whether understanding the content, process, relationships, personal program, or emotions of the subject.
Inspelen op verandering boven het volgen van een planPeter Horsten
Organisaties voelen voortdurend de druk van de markt om zich snel aan te passen aan de snel veranderende (economische) omstandigheden. Met name de "vraagzijde" van de organisatie, zijnde de directie, sales en marketing ervaren deze druk. Vaak voelen zij zich echter niet gesteund door de rest van de organisatie en eventuele leveranciers (aanbod zijde) als aanpassingen gewenst zijn. Zeker geldt dit ook vaak voor de IT-afdelingen en -leveranciers. Verandering wordt door hen juist als een verstoring van het proces ervaren. Toch zullen vraag en aanbod zich beter in elkaar moeten inleven om samen succesvol te zijn. Wij zijn er van overtuigd dat een meer Agile aanpak o.b.v. Scrum hierbij kan helpen.
Na een maand werd duidelijk dat de voortgang minimaal was. Samen met het management is besproken hoe we voortgang konden creeeren.
In de praktijk heeft iedereen het druk met de operatie en ontbreekt (ook bij het management) de sense of urgency die nodig is om de verandering succesvol uit te voeren.
TOPdesk on Tour - Gooi maar over de schuttingTOPdesk
Een servicedesk is de spil tussen de (interne) klant en de leverancier. In deze simulatie wordt spelenderwijs aangetoond waar organisaties winst kunnen behalen op het gebied van communicatie tussen de drie partijen, het coördineren van de afhandeling van meldingen en het houden van toezicht op leveringsafspraken.
This document provides guidance on observation techniques for understanding others. It discusses passive observation such as analyzing word choice, body language, and microexpressions. Active observation techniques include profiling subjects, asking questions, and trying to understand their perspectives. The document then covers body language signals from the limbs, voice, and face that can provide clues. It also discusses using open-ended and closed questions, and tailoring questions based on whether understanding the content, process, relationships, personal program, or emotions of the subject.
I am a agile tester, because...(Agile testing put to practice)Derk-Jan de Grood
On 12 September Andreas Prins and I gave two presentation on the TestNet session night. The theme of the event was: Transforming testing to fit modern development. Andreas identified various rhythms (or wavelengths) in the SDLC and explained the automation that can be done in order to have short lead times and frequent feedback on code quality and delivered value.
My presentation was called “I am an agile tester, because…”. During my talk I discussed what it takes to be an agile tester and I introduced 12 statements that can be used as manifesto for the agile tester. During the presentation 40+ participants filled in the survey and we got a nice impression of how agile our testing is. You can find the results below, and in the slide deck.
Using a recent project I was involved in I put these statements to the test. I explain the test strategy I applied and shared my successes and failures. One of the participants tweeted about the presentation: “A nice war story. The 12 statements trigger me to think about my own role and the role of testing within my project and organization”. I think I succeeded my mission.
Kwaliteit van binnen uit - de methodiek van de leer- en werkomgeving voor de ...Evelien Verkade
In de slides staat uitgelegd hoe het werkt met de leer- en werkomgeving voor de zorgpartners, om zo kwaliteit van binnenuit het zorgproces te ondersteunen, zodat voeding en groei van dit primaire proces mogelijk gemaakt wordt.
Hoe houd ik als management zicht op de prioriteiten van de klanten in combinatie met mijn eigen programma’s en projecten? Obeya is een visuele manier om hier grip op te krijgen.
Obeya geeft een focus op de klant, het resultaat, de waarheid, continue verbeteren en communicatie. Obeya is Japans voor “grote kamer” of “war room” waar alle informatie beschikbaar is voor iedereen. Het is een kamer waar strategie, prestaties, projecten en verbeteringen samenkomen en visueel aan de muur hangen.
Obeya biedt overzicht en inzicht in status van doelen, waar knelpunten weggenomen moeten worden en waar prestaties verbeterd dienen te worden. Obeya zorgt voor een het terugbrengen van formele vergaderingen!
Wat is Lean ? Een korte presentatie gaande van context, historie, 5 principes en de 4 pijlers.
Het geeft aan hoe je op weg kan gaan in lean implementatie met voordelen en valkuilen met antwoord op volgende vragen:
-hoe starten met Lean in de zorg ?
-wat meten ?
-betrokkenheid ?
-implementatieplan ?
-valkuilen
Fijne groet, Kristof 0487477861
Dit document bevat een sjabloon voor het opstellen van een presentatie voor het presenteren van het Jaarplan Functioneel Beheer. Dit sjabloon kan worden gebruikt voor het in een korte presentatie aan het management presenteren van de highlights uit het jaarplan functioneel beheer. In dit sjabloon wordt o.a. verwezen naar de BiSL processen Specificeren, Wijzigingenbeheer (prioriteren en impactbepalen) en Toetsen en Testen.
Programma en methodiek voor de implementatie en het onderhoud leer-, werk- e...Evelien Verkade
In deze slides zie je in hoofdlijnen hoe het project eruit ziet waarlangs je het leer-, werk- en toetsingsprogramma Improvement Model kunt implementeren in je organisatie. Deze slides maken onderdeel uit van de opleiding rondom de de inrichting en implementatie van het leer- en werkprogramma Improvement Model in je eigen organisatie.
Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptxBertTeeuwen1
Kaizen is continu verbeteren.
Wat is een kaizenteam?
Een kaizenteam is een groepje deskundigen van de werkvloer dat projectmatig een opdracht uitvoert,
zoals het oplossen van een probleem
of het realiseren van een prestatieverhoging
Andere namen voor een kaizenteam zijn verbeterteam of Small Group Activity.
Kaizenteams worden wel “het geheime wapen” van TPM en Lean genoemd
Kaizenteams kunnen gemakkelijk verzanden of tot teleurstellingen leiden. Daarom bespreken we in deze slideshare een paar belangrijke aandachtspunten
Een kaizenteam volgt altijd dezelfde route, die van PDCA, zoals uitgelegd in deel 3.
En dan de uitgebreide variant van 8 stappen.
De begeleider houdt zich strikt aan deze stappen en geeft aan, aan het team en aan de opdrachtgever hoe ver het team is in de PDCA-routine en zegt het ook als er een volgende stap wordt gezet.
De eerste stappen zijn voor de opdrachtgever.
Het onderwerp kiezen
En het doel stellen
En het team samenstellen
Er zijn drie soorten opdrachten:
Kleine, Grote en Te grote
Vooral dat laatste is een flinke valkuil voor opdrachtgevers: veel te grote opdrachten geven. Of de opdracht gaandeweg uitbreiden.
Beter te klein dan te groot.
Minimaal 6 weken voor een hele PDCA tot maximaal een half jaar. Daarna daalt het enthousiasme snel.
Minimaal de helft van de doorlooptijd van een kaizenproject is nodig voor:
Het uitvoeren van verbetervoorstellen in de praktijk
Voor het testen
En voor het standaardiseren en borgen
Er is een duidelijke rolverdeling tussen de opdrachtgever en het kaizenteam, de opdrachtnemer.
De opdrachtgever geeft de opdracht en stelt het doel,
Het team onderzoekt het probleem en komt met oplossingen.
De opdrachtgever doet niet mee aan de analyse en het bedenken van oplossingen.
De opdrachtgever heeft wel invloed op het soort oplossingen waar het team mee kan komen.
Dat doet de opdrachtgever door VOORAF randvoorwaarden mee te geven waar de oplossingen aan moeten voldoen.
Als de opdrachtgever geen dure oplossingen wil, geeft hij een maximum bedrag of een terugverdientijd als randvoorwaarde mee.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Deelnemers worden met zorg geselecteerd. Door de opdrachtgever, niet op basis van vrijwillige aanmelding. De samenstelling van het team moet goed passen bij het onderwerp. En de teamleden bij elkaar.
Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Iedereen doet mee tot het einde.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer, dat betekent dat ze de hele PDCA moeten doorlopen en niet kunnen stoppen als ze de oplossingen voor het probleem bedacht hebben. En een actieplan gemaakt hebben.
Niet de opdrachtgever voert het actieplan uit, maar het team. Ze leveren hun bedachte oplossingen werkend op. Dat is heel belangrijk omdat de teamleden dan zullen moeten bedenken of hun bedachte oplossingen zullen worden omarmd door de collega’s.
Zoals de wet van Maier al zegt:
Het effect van een oplossing of EEN verbeteridee is het product van de kwaliteit ervan keer de acce
Musst masterclass instantly increased influence hand outPower2Improve
The document provides tips and strategies for influencing people effectively. It discusses determining what you want from an interaction and what the other person wants to give them what they really want while achieving your own goals. It also addresses dealing with resistance, focusing on understanding motivations and asking the right questions. The document emphasizes using an appreciative approach, building relationships, and focusing on positivity to influence outcomes.
How to talk to anyone and make them like you handout 200804Power2Improve
This document provides an overview of a masterclass on improving communication skills. It discusses making a good first impression, starting conversations, improving voice quality through resonance, projection and articulation, and making people like you by showing sincere interest and asking questions. It also covers topics like beating shyness, empathic statements, observing body language, spotting lies, and using power poses. The document is from Gustaaf Vocking, a management consultant and trainer who provides coaching on leadership, communication and brain skills.
More Related Content
Similar to Projectsucces handout - UniPartners Maastricht
I am a agile tester, because...(Agile testing put to practice)Derk-Jan de Grood
On 12 September Andreas Prins and I gave two presentation on the TestNet session night. The theme of the event was: Transforming testing to fit modern development. Andreas identified various rhythms (or wavelengths) in the SDLC and explained the automation that can be done in order to have short lead times and frequent feedback on code quality and delivered value.
My presentation was called “I am an agile tester, because…”. During my talk I discussed what it takes to be an agile tester and I introduced 12 statements that can be used as manifesto for the agile tester. During the presentation 40+ participants filled in the survey and we got a nice impression of how agile our testing is. You can find the results below, and in the slide deck.
Using a recent project I was involved in I put these statements to the test. I explain the test strategy I applied and shared my successes and failures. One of the participants tweeted about the presentation: “A nice war story. The 12 statements trigger me to think about my own role and the role of testing within my project and organization”. I think I succeeded my mission.
Kwaliteit van binnen uit - de methodiek van de leer- en werkomgeving voor de ...Evelien Verkade
In de slides staat uitgelegd hoe het werkt met de leer- en werkomgeving voor de zorgpartners, om zo kwaliteit van binnenuit het zorgproces te ondersteunen, zodat voeding en groei van dit primaire proces mogelijk gemaakt wordt.
Hoe houd ik als management zicht op de prioriteiten van de klanten in combinatie met mijn eigen programma’s en projecten? Obeya is een visuele manier om hier grip op te krijgen.
Obeya geeft een focus op de klant, het resultaat, de waarheid, continue verbeteren en communicatie. Obeya is Japans voor “grote kamer” of “war room” waar alle informatie beschikbaar is voor iedereen. Het is een kamer waar strategie, prestaties, projecten en verbeteringen samenkomen en visueel aan de muur hangen.
Obeya biedt overzicht en inzicht in status van doelen, waar knelpunten weggenomen moeten worden en waar prestaties verbeterd dienen te worden. Obeya zorgt voor een het terugbrengen van formele vergaderingen!
Wat is Lean ? Een korte presentatie gaande van context, historie, 5 principes en de 4 pijlers.
Het geeft aan hoe je op weg kan gaan in lean implementatie met voordelen en valkuilen met antwoord op volgende vragen:
-hoe starten met Lean in de zorg ?
-wat meten ?
-betrokkenheid ?
-implementatieplan ?
-valkuilen
Fijne groet, Kristof 0487477861
Dit document bevat een sjabloon voor het opstellen van een presentatie voor het presenteren van het Jaarplan Functioneel Beheer. Dit sjabloon kan worden gebruikt voor het in een korte presentatie aan het management presenteren van de highlights uit het jaarplan functioneel beheer. In dit sjabloon wordt o.a. verwezen naar de BiSL processen Specificeren, Wijzigingenbeheer (prioriteren en impactbepalen) en Toetsen en Testen.
Programma en methodiek voor de implementatie en het onderhoud leer-, werk- e...Evelien Verkade
In deze slides zie je in hoofdlijnen hoe het project eruit ziet waarlangs je het leer-, werk- en toetsingsprogramma Improvement Model kunt implementeren in je organisatie. Deze slides maken onderdeel uit van de opleiding rondom de de inrichting en implementatie van het leer- en werkprogramma Improvement Model in je eigen organisatie.
Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptxBertTeeuwen1
Kaizen is continu verbeteren.
Wat is een kaizenteam?
Een kaizenteam is een groepje deskundigen van de werkvloer dat projectmatig een opdracht uitvoert,
zoals het oplossen van een probleem
of het realiseren van een prestatieverhoging
Andere namen voor een kaizenteam zijn verbeterteam of Small Group Activity.
Kaizenteams worden wel “het geheime wapen” van TPM en Lean genoemd
Kaizenteams kunnen gemakkelijk verzanden of tot teleurstellingen leiden. Daarom bespreken we in deze slideshare een paar belangrijke aandachtspunten
Een kaizenteam volgt altijd dezelfde route, die van PDCA, zoals uitgelegd in deel 3.
En dan de uitgebreide variant van 8 stappen.
De begeleider houdt zich strikt aan deze stappen en geeft aan, aan het team en aan de opdrachtgever hoe ver het team is in de PDCA-routine en zegt het ook als er een volgende stap wordt gezet.
De eerste stappen zijn voor de opdrachtgever.
Het onderwerp kiezen
En het doel stellen
En het team samenstellen
Er zijn drie soorten opdrachten:
Kleine, Grote en Te grote
Vooral dat laatste is een flinke valkuil voor opdrachtgevers: veel te grote opdrachten geven. Of de opdracht gaandeweg uitbreiden.
Beter te klein dan te groot.
Minimaal 6 weken voor een hele PDCA tot maximaal een half jaar. Daarna daalt het enthousiasme snel.
Minimaal de helft van de doorlooptijd van een kaizenproject is nodig voor:
Het uitvoeren van verbetervoorstellen in de praktijk
Voor het testen
En voor het standaardiseren en borgen
Er is een duidelijke rolverdeling tussen de opdrachtgever en het kaizenteam, de opdrachtnemer.
De opdrachtgever geeft de opdracht en stelt het doel,
Het team onderzoekt het probleem en komt met oplossingen.
De opdrachtgever doet niet mee aan de analyse en het bedenken van oplossingen.
De opdrachtgever heeft wel invloed op het soort oplossingen waar het team mee kan komen.
Dat doet de opdrachtgever door VOORAF randvoorwaarden mee te geven waar de oplossingen aan moeten voldoen.
Als de opdrachtgever geen dure oplossingen wil, geeft hij een maximum bedrag of een terugverdientijd als randvoorwaarde mee.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Deelnemers worden met zorg geselecteerd. Door de opdrachtgever, niet op basis van vrijwillige aanmelding. De samenstelling van het team moet goed passen bij het onderwerp. En de teamleden bij elkaar.
Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Iedereen doet mee tot het einde.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer, dat betekent dat ze de hele PDCA moeten doorlopen en niet kunnen stoppen als ze de oplossingen voor het probleem bedacht hebben. En een actieplan gemaakt hebben.
Niet de opdrachtgever voert het actieplan uit, maar het team. Ze leveren hun bedachte oplossingen werkend op. Dat is heel belangrijk omdat de teamleden dan zullen moeten bedenken of hun bedachte oplossingen zullen worden omarmd door de collega’s.
Zoals de wet van Maier al zegt:
Het effect van een oplossing of EEN verbeteridee is het product van de kwaliteit ervan keer de acce
Musst masterclass instantly increased influence hand outPower2Improve
The document provides tips and strategies for influencing people effectively. It discusses determining what you want from an interaction and what the other person wants to give them what they really want while achieving your own goals. It also addresses dealing with resistance, focusing on understanding motivations and asking the right questions. The document emphasizes using an appreciative approach, building relationships, and focusing on positivity to influence outcomes.
How to talk to anyone and make them like you handout 200804Power2Improve
This document provides an overview of a masterclass on improving communication skills. It discusses making a good first impression, starting conversations, improving voice quality through resonance, projection and articulation, and making people like you by showing sincere interest and asking questions. It also covers topics like beating shyness, empathic statements, observing body language, spotting lies, and using power poses. The document is from Gustaaf Vocking, a management consultant and trainer who provides coaching on leadership, communication and brain skills.
This document discusses building high-performance teams by focusing on strengths rather than weaknesses. It emphasizes developing team members' strengths, exchanging strengths, building trust and enjoyment, and growing as individuals and an organization. The key aspects of high-performance teams identified are strong identity, commitment to each other, shared leadership, a fun environment, rapid development, frequent feedback, and belief in what seems impossible.
This document provides an overview of leadership topics including situational leadership, coaching styles, mindsets, motivation, servant leadership, decision making, communication, conflict resolution, and dealing with difficult personalities. It discusses concepts like growth versus fixed mindset, appreciative leadership, discovering one's values and strengths. Leadership strategies are presented for dealing with challenging personalities like the tank, sniper, grenade, professor, yes/no/maybe people, whiners and more. The document also covers leadership and failure, fear, rules, obstacles, and decision making.
Masterclass success strategies and skillsPower2Improve
This document provides a summary of Gustaaf Vocking's background and expertise in management coaching, consulting, and training. It lists his educational qualifications including a Master's in Econometrics and Bachelor's in Business Information Science. It also notes over 20 years of management experience working with over 10,000 senior managers and experts across Europe and the United States. The document focuses on Gustaaf Vocking's expertise in topics related to success strategies, leadership, communication skills, and managing stress and expectations.
This document provides an overview of negotiation skills and strategies. It begins by listing the presenter's qualifications and experience in negotiations. It then lists several books on negotiation techniques and provides high-level summaries of their approaches. The rest of the document outlines specific negotiation strategies and techniques, including determining interests, understanding best alternatives, assuming interests to test, mirroring language, labeling statements, using questions, and managing deadlines. The overall summary is a guide to effective negotiation skills and strategies drawn from literature.
Masterclass excellent and effective board member hand outPower2Improve
The document provides information about an individual with expertise in project management, leadership coaching, and effective communication. It includes:
- Details of the individual's educational background and experience in management consulting, training, and coaching spanning over 20 years.
- An overview of topics they can provide guidance on including project management, strategic success management, risk analysis, leadership, communication skills, and situational leadership.
- Examples of frameworks and models they have developed for goals setting, risk assessment, leadership styles, and effective communication that aim to improve organization and outcomes.
This document provides an overview of strategic thinking and analysis techniques. It discusses performing internal and external analyses to understand an organization's current position. Key frameworks covered include SMART goals, playing field analysis considering factors like time and money, and analyzing external DESTEPL factors related to demographics, economics, technology, etc. The document also discusses strategic planning, stakeholder analysis, and using tools like SWOT analysis to identify improvements. The overall summary is that the document outlines various frameworks and techniques for conducting a strategic analysis of an organization to understand its current position and identify opportunities.
This document provides information about recruitment and selection from Gustaaf Vocking, an experienced management consultant and coach. It discusses topics like how to attract candidates, create job descriptions, interview techniques using the STARR method of asking questions, and what to look for in candidates regarding their skills, experience and cultural fit. The document emphasizes that people are motivated by finding meaningful work that allows development, autonomy and financial freedom, not just jobs or tools to complete tasks.
This document provides information about Gustaaf Vocking's background and skills in management coaching, consulting, and training. It discusses his experience leading over 10,000 managers and professionals in Europe and the US. The rest of the document outlines Vocking's approach to defining goals, means, and scorekeeping for success, as well as how to manage expectations and reduce stress. Key aspects of his methodology include using SMART goals, the TOQFIM framework for means, and focusing on return on time instead of money.
This document provides information about Gustaaf Vocking's background and skills as a management coach, consultant, and trainer. It highlights his educational background which includes a Master's in Econometrics and Bachelor's in Business Information Science. It also notes over 20 years of management experience working with over 10,000 senior managers and experts across Europe and the US. The document then discusses various topics related to success, goals, means, thinking, questioning skills, and profiling individuals.
This document provides a summary of the qualifications and experience of an individual seeking a position as Treasurer/Penningmeester. It lists the individual's educational background including a Master's in Econometrics, Bachelor's in Business Information Science, and Executive MBA. It also notes over 20 years of management experience and having coached/consulted/trained over 10,000 senior managers and experts. The document outlines some of the key responsibilities of the Treasurer role and provides links to online resources for accounting principles, statements, and software.
2. 1. Constante zakelijke rechtvaardiging
2. Leer van ervaringen
3. Vooraf: rollen en verantwoordelijkheden
4. Deel op in beheersbare stadia
5. Escaleer alleen bij uitzonderingen
6. Plan en stuur op producten
7. Schaal de methode waar nodig
3. 1. Business Case
2. Kwaliteit
3. Organisatie
4. Plannen
5. Risico
6. Wijzigingen
7. Voortgang
4. 1. Starting Up a Project (SU)
2. Initiating a Project (IP)
3. Directing a Project (DP)
4. Controlling a Stage (CS)
5. Managing a Stage Boundary (SB)
6. Managing Product Delivery (MP)
7. Closing a Project (CP)
29. Specifiek
q Wanneer is het project voor (jo)u
geslaagd?
q Wat wil je concreet bereiken?
q Hoe weet je of het succesvol is?
30. Meetbaar
q Wat is de thermometer en waarop
staat die bij aanvang en waarop
bij het succesvolle einde?
q Waarmee is dit objectief te
vergelijken?
31. Ambitieus
q Waarom is dit nog niet eerder
gedaan/bereikt?
q Hoe moeilijk is dit op een schaal
van 0 tot 10?
q Hoe trots maakt het je als je dit
bereikt?
34. Geld
q Wat is het beschikbare budget
(out of pocket én interne
doorbelasting)?
q Welke veranderingen zouden
daarin kunnen optreden? En wat
doen we dan?