วิสัยทัศน์
เป็นคำประกาศเป้าประสงค์สำหรับอนาคต ในระยะกลางหรือระยะยาวขององค์กร
วิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ เป็นเป้าประสงค์หลักที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กร
ด้วยวิสัยทัศน์ ทำให้บุคลากรรวมกันเป็นหนึ่งเดียว และทำงานมีประสิทธิผลมากขึ้น
พันธกิจตอบคำถาม ทำไมธุรกิจของฉันจึงมีอยู่?“(Why does my business exist?)
ในขณะที่วิสัยทัศน์ตอบคำถาม ฉันต้องการให้ธุรกิจไปถึงไหน (Where do I see my business going?)
Vision statement: (Desired End-State) is a declaration of a company's goals for the midterm or long-term future.
A vision statement identifies what the company would like to achieve or accomplish.
A good vision statement provides the inspiration for the daily operations of a business and molds its strategic decisions.
ทำไปเรียนรู้ไป
ประพันธ์โดย Michael J. Marquardt, H. Skipton Leonard, Arthur M. Freedman และ Cluadia C. Hill
จัดพิมพ์โดย American Psychological Associations, Washington, DC ในปี ค.ศ. 2009
แม้ว่า Action Learning (AL) จะมีการใช้มาถึง 50 กว่าปีมาแล้ว โดย Reg Revans (1992) และมีการพัฒนาปรับปรุงโดย Marquardt (1999) Pedlar (1996) Yorks, O’Neil, & Marsick (2002)
เหตุผลที่ AL ได้รับความนิยมเพิ่มขึ้นเนื่องจากการพัฒนาผู้นำในภาวะปัจจุบันที่ต้องอาศัยความร่วมมือกับทีมงานเพื่อแก้ปัญหาหรือพัฒนาผลงานให้ดีขึ้น ต้องอาศัยทักษะในการให้ความร่วมมือ การทำงานเป็นทีม การแบ่งปันความรู้
L = P+Q+R
L (learning) = P (programmed knowledge) + Q (questions) + R (reflection)
นั่นคือ การเรียนรู้ เกิดจากการใช้ความรู้ที่มีการวางแผนไว้ ร่วมกับการตั้งคำถามที่ดี และมีการสะท้อนกลับจากสมาชิกกลุ่มที่มีความหลากหลาย
Action Learning for Developing Leaders and Organizations: Principles, Strategies, and Cases
Michael J. Marquardt, H. Skipton Leonard, Arthur M. Freedman, and Cluadia C. Hill
American Psychological Associations, Washington, DC, 2009
รางวัล Baldrige award 2014
องค์กรที่ได้รับรางวัล ได้แก่
PricewaterhouseCoopers Public Sector Practice, McLean, Va. (service)
Hill Country Memorial, Fredericksburg, Texas (health care)
St. David’s HealthCare, Austin, Texas (health care)
Elevations Credit Union, Boulder, Colo. (nonprofit)
Four U.S. Organizations Honored With 2014 Baldrige National Quality Award
การเพิ่มผลผลิตโดยใช้พลังแฝง Hidden power of productivity maruay songtanin
การเพิ่มผลผลิตโดยใช้พลังแฝง
Fintan William Bohan
เกิดที่เมืองดับลิน ประเทศไอร์แลนด์
จบการศึกษาปริญญาตรีทางวิทยาศาสตร์จาก Brunel University, England
ปริญญาโท สาขา Design of Production Machine and Systems จาก Cranfield Institute of Technology, England และ Innovation et Resistance de Materiaux จาก Universite de Technology de Compiegne, Compiegne, France
เหตุเกิดที่ SportsBall Inc. (เรื่องแต่งขึ้นมา)
โรงงานที่มีผลิตภัณฑ์แบ่งเป็น 4 กลุ่มใหญ่ ๆ คือการผลิต ลูกฟุตบอล ลูกวอล์เลย์ ลูกรักบี้ และลูกเทนนิส
Bill Braces เรียก Andy Case ไปพบ ให้เพิ่มผลผลิตร้อยละ 15 ภายใน 3 เดือน และเพิ่มเป็นร้อยละ 30 ภายใน 6 เดือน ถ้าทำไม่ได้ให้เตรียมหางานใหม่
บิลได้แนะนำให้แอนดี้ติดต่อกับที่ปรึกษาด้านการเพิ่มผลผลิตคือ Ralph Burton
หัวหน้าพนักงานในส่วนการผลิตเสนอให้ผลิตลูกเทนนิสเพิ่มขึ้น โดยจ้างเหมาให้ผู้อื่นทำแทนในการผลิตลูกฟุตบอล ก็จะได้เป้าหมายการเพิ่มผลผลิตที่ตั้งไว้
ในความเป็นจริงแล้ว ลูกฟุตบอลใช้เวลาผลิตมากกว่า ใช้คนมากกว่า แต่ก็ได้กำไรมากกว่าหลายเท่าเช่นกัน
แต่จากการคำนวณ แอนดี้พบว่า ถ้าทำตามข้อเสนอแนะของหัวหน้าพนักงานแล้ว รายได้บริษัทจะน้อยลงและอาจต้องประสบกับการขาดทุนได้
แอนดี้ได้พบกับราล์ฟ วิเคราะห์ตัวชี้วัดที่ใช้อยู่ แล้วทำการแก้ไขเพื่อใช้ประโยชน์ในการสะท้อนการผลิตที่แท้จริง
โดยการใช้หน่วยนับที่เป็นมาตรฐานอ้างอิง (Equivalent unit) คือ ถ้านับการผลิตลูกฟุตบอลแต่ละลูกเป็นหนึ่งหน่วย แล้วในสภาพและเวลาที่เท่ากันสามารถผลิตลูกรักบี้ได้ 2 ลูก ถือว่า 1 ลูกฟุตบอลเป็น 2 ลูกรักบี้ หรือรักบี้เป็น 1/2 หน่วยของลูกฟุตบอล
การนับแบบเดิม เป็นนับแต่ละประเภทแยกกันโดยไม่มีความสัมพันธ์กัน ทำให้ไม่ครอบคลุมและไม่สะท้อนความเป็นจริง
The Hidden Power of Productivity: Improving productivity by 30% without layoffs!
by Fintan William Bohan
สี่มิติในการบริหารองค์กร
ประพันธ์โดย Frank Buytendijk
ปัจจุบันดำรงตำแหน่งรองประธานฝ่ายยุทธศาสตร์ของ Oracle Corp. และเป็นผู้เชี่ยวชาญในเรื่อง business intelligent และ performance management
ตีพิมพ์โดย The McGraw-Hill Companies ในปี ค.ศ. 2009
เป็นแนวคิดของกรอบในการพัฒนาพฤติกรรมขององค์กร ที่ทำให้เกิดผลการดำเนินการสูงสุด ซึ่งส่งผลกระทบต่อทั้งภายในและภายนอกองค์กร โดยอาศัยยุทธศาสตร์ความสอดคล้องเชื่อมโยงภายในองค์กร
เน้นพฤติกรรมของบุคลากรเพื่อให้เกิดจุดมุ่งหมายร่วมกัน เพื่อประสานวัตถุประสงค์ที่ขัดแย้งกัน เพื่อการบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ ในสภาวะแวดล้อมที่มีกฎระเบียบที่เข้มงวด มีแรงกดดันจากสังคม และเพื่อการสร้างนวัตกรรมขององค์กร
Performance Leadership: The Next Practices to Motivate Your People, Align Stakeholders, and Lead Your Industry
การสร้างนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ Business model innovation maruay songtanin
การสร้างนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ
การสร้างนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ (Business model innovation) เป็นสิ่งที่วิเศษ
เป็นวิธีเรียบง่ายที่สุด ไม่ต้องอาศัยเทคโนโลยีใหม่ หรือหาตลาดใหม่: โดยอาศัยผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ (existing products) เทคโนโลยีที่มีอยู่ (existing technologies) และตลาดที่มีอยู่ (existing markets)
อีกทั้งเป็นการเปลี่ยนแปลงที่โลกภายนอกไม่รู้ จึงเป็นข้อได้เปรียบและยากที่จะลอกเลียนแบบ
การมองว่า นวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ เป็นกระบวนการการตัดสินใจ (a set of key decisions) ที่ทำให้มีเกิดมีการเพิ่มรายรับ ลดค่าใช้จ่าย และมีการจัดการกับความเสี่ยง
โดยตั้งชุดของคำถาม 4 ประการ และทำให้ประสบความสำเร็จคือ สิ่งที่ต้องการนำเสนอใหม่คืออะไร เมื่อใดจึงจะตัดสินใจ ใครเป็นผู้ตัดสินใจ และเพราะเหตุใด: (What your offerings will be, when decisions are made, who makes them, and why.)
Four Paths to Business Model Innovation
by Karan Girotra and Serguei Netessine
The secret of success lies in who makes what decisions when and why.
การสร้างนวัตกรรมชั่วพริบตา Innovation on the fly maruay songtanin
การสร้างนวัตกรรมชั่วพริบตา
แทบทุกบริษัทมีการสร้างนวัตกรรม
แต่มีเพียงไม่กี่แห่งที่ทำอย่างเป็นระบบ
นวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จมักจะมีเส้นทางที่มองไม่เห็น และต้องอาศัยการกระทำที่กล้าหาญของแต่ละบุคคล หรือเกิดจากความบังเอิญ
ปัญหาคือ ความคิดที่ดี ๆ ยังคงอยู่ในหัวของพนักงาน ความคิดริเริ่มทางนวัตกรรมใช้เวลายาวเกินไป และความคิดนั้นบางทีไม่ได้สนองความสำคัญเชิงกลยุทธ์
"ระบบการสร้างนวัตกรรมขั้นพื้นฐาน" (Minimum viable innovation system = MVIS) หมายถึงพื้นฐานของการเริ่มต้นที่มีความน่าเชื่อถือ ในการสร้างนวัตกรรมที่เน้นกลยุทธ์
MVIS จะทำให้แน่ใจได้ว่า ความคิดที่ดีจะได้รับการสนับสนุน มีการใช้ร่วมกัน มีการทบทวน จัดลำดับความสำคัญ มีการจัดสรรทรัพยากร มีการพัฒนา ได้รับรางวัล และทำให้มีชื่อเสียงโด่งดัง
เป็นวิธีที่ไม่จำเป็นต้องใช้เวลาหลายปีในการทำงาน ไม่ต้องเปลี่ยนแปลงวิธีที่องค์กรทำงานขั้นพื้นฐาน และไม่ต้องเปลี่ยนการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีนัยสำคัญ
สี่ขั้นตอนพื้นฐานใน 90 วัน
วันที่ 1 ถึงวันที่ 30: กำหนดถังนวัตกรรม (DAY 1 TO 30: Define Your Innovation Buckets)
วันที่ 20 ถึง 50: เลือกโอกาสเชิงกลยุทธ์ 2-3 ประการ (DAY 20 TO 50: Zero In on a Few Strategic Opportunity Areas)
วันที่ 20 ถึง 70 คัดเลือกทีมขนาดเล็กในการพัฒนานวัตกรรม (DAY 20 TO 70: Form a Small, Dedicated Team to Develop the Innovations)
วันที่ 45 ถึง 90: สร้างกลไกเพื่อให้โครงการเดินหน้า (DAY 45 TO 90: Create a Mechanism to Shepherd Projects)
Build an Innovation Engine in 90 Days: Get a reliable system up and running fast.
by Scott D. Anthony, David S. Duncan, and Pontus M.A. Siren
From Harvard Business Review December 2014
ที่ทำงานยุคใหม่
1.ความสมดุลระหว่างเราและฉัน (Balancing We and Me): สำนักงานแบบเปิด เป็นรูปแบบที่โดดเด่นของการออกแบบสถานที่ทำงาน เหตุผลที่ดีคือ ช่วยส่งเสริมความร่วมมือและการเรียนรู้ แต่ยังไกลจากความสมบูรณ์ ในเรื่องธรรมชาติของความเป็นส่วนตัว Christine Congdon, Donna Flynn, and Melanie Redman
2.กับดักความโปร่งใส (The Transparency Trap): การเปิดกว้างมากเกินไป ทำให้พนักงานรู้สึกโล่งและกลัวที่จะลองอะไรใหม่ เพื่อเพิ่มความคิดสร้างสรรค์และความมีประสิทธิภาพ บริษัทต้องสร้างโซนของความเป็นส่วนตัวที่อยู่ในสภาพแวดล้อมที่เปิด Ethan Bernstein
3.สถานที่ทำงานที่ทำให้คนตื่นตัว (Workspaces That Move People): เมื่อกล่าวถึงการส่งเสริมประสิทธิภาพการทำงาน การมีปฏิสัมพันธ์แบบตัวต่อตัวเป็นกิจกรรมที่สำคัญที่สุดในสำนักงาน Ben Waber, Jennifer Magnolfi, and Greg Lindsay
1.Balancing We and Me: The open office is the dominant form of workplace design for good reason—it fosters collaboration, learning, and engagement—but it’s far from perfect. Building on new research into the nature of privacy, office design experts from Steelcase offer workspace strategies that support collaboration. Christine Congdon, Donna Flynn, and Melanie Redman
2.The Transparency Trap: Too much openness can make employees feel exposed and afraid to try anything new. To increase creativity and efficiency, companies need to create zones of privacy within open environments. Ethan Bernstein
3.Workspaces That Move People: When it comes to boosting performance, face-to-face interactions are by far the most important activity in an office. Ben Waber, Jennifer Magnolfi, and Greg Lindsay
วิสัยทัศน์
เป็นคำประกาศเป้าประสงค์สำหรับอนาคต ในระยะกลางหรือระยะยาวขององค์กร
วิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ เป็นเป้าประสงค์หลักที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กร
ด้วยวิสัยทัศน์ ทำให้บุคลากรรวมกันเป็นหนึ่งเดียว และทำงานมีประสิทธิผลมากขึ้น
พันธกิจตอบคำถาม ทำไมธุรกิจของฉันจึงมีอยู่?“(Why does my business exist?)
ในขณะที่วิสัยทัศน์ตอบคำถาม ฉันต้องการให้ธุรกิจไปถึงไหน (Where do I see my business going?)
Vision statement: (Desired End-State) is a declaration of a company's goals for the midterm or long-term future.
A vision statement identifies what the company would like to achieve or accomplish.
A good vision statement provides the inspiration for the daily operations of a business and molds its strategic decisions.
ทำไปเรียนรู้ไป
ประพันธ์โดย Michael J. Marquardt, H. Skipton Leonard, Arthur M. Freedman และ Cluadia C. Hill
จัดพิมพ์โดย American Psychological Associations, Washington, DC ในปี ค.ศ. 2009
แม้ว่า Action Learning (AL) จะมีการใช้มาถึง 50 กว่าปีมาแล้ว โดย Reg Revans (1992) และมีการพัฒนาปรับปรุงโดย Marquardt (1999) Pedlar (1996) Yorks, O’Neil, & Marsick (2002)
เหตุผลที่ AL ได้รับความนิยมเพิ่มขึ้นเนื่องจากการพัฒนาผู้นำในภาวะปัจจุบันที่ต้องอาศัยความร่วมมือกับทีมงานเพื่อแก้ปัญหาหรือพัฒนาผลงานให้ดีขึ้น ต้องอาศัยทักษะในการให้ความร่วมมือ การทำงานเป็นทีม การแบ่งปันความรู้
L = P+Q+R
L (learning) = P (programmed knowledge) + Q (questions) + R (reflection)
นั่นคือ การเรียนรู้ เกิดจากการใช้ความรู้ที่มีการวางแผนไว้ ร่วมกับการตั้งคำถามที่ดี และมีการสะท้อนกลับจากสมาชิกกลุ่มที่มีความหลากหลาย
Action Learning for Developing Leaders and Organizations: Principles, Strategies, and Cases
Michael J. Marquardt, H. Skipton Leonard, Arthur M. Freedman, and Cluadia C. Hill
American Psychological Associations, Washington, DC, 2009
รางวัล Baldrige award 2014
องค์กรที่ได้รับรางวัล ได้แก่
PricewaterhouseCoopers Public Sector Practice, McLean, Va. (service)
Hill Country Memorial, Fredericksburg, Texas (health care)
St. David’s HealthCare, Austin, Texas (health care)
Elevations Credit Union, Boulder, Colo. (nonprofit)
Four U.S. Organizations Honored With 2014 Baldrige National Quality Award
การเพิ่มผลผลิตโดยใช้พลังแฝง Hidden power of productivity maruay songtanin
การเพิ่มผลผลิตโดยใช้พลังแฝง
Fintan William Bohan
เกิดที่เมืองดับลิน ประเทศไอร์แลนด์
จบการศึกษาปริญญาตรีทางวิทยาศาสตร์จาก Brunel University, England
ปริญญาโท สาขา Design of Production Machine and Systems จาก Cranfield Institute of Technology, England และ Innovation et Resistance de Materiaux จาก Universite de Technology de Compiegne, Compiegne, France
เหตุเกิดที่ SportsBall Inc. (เรื่องแต่งขึ้นมา)
โรงงานที่มีผลิตภัณฑ์แบ่งเป็น 4 กลุ่มใหญ่ ๆ คือการผลิต ลูกฟุตบอล ลูกวอล์เลย์ ลูกรักบี้ และลูกเทนนิส
Bill Braces เรียก Andy Case ไปพบ ให้เพิ่มผลผลิตร้อยละ 15 ภายใน 3 เดือน และเพิ่มเป็นร้อยละ 30 ภายใน 6 เดือน ถ้าทำไม่ได้ให้เตรียมหางานใหม่
บิลได้แนะนำให้แอนดี้ติดต่อกับที่ปรึกษาด้านการเพิ่มผลผลิตคือ Ralph Burton
หัวหน้าพนักงานในส่วนการผลิตเสนอให้ผลิตลูกเทนนิสเพิ่มขึ้น โดยจ้างเหมาให้ผู้อื่นทำแทนในการผลิตลูกฟุตบอล ก็จะได้เป้าหมายการเพิ่มผลผลิตที่ตั้งไว้
ในความเป็นจริงแล้ว ลูกฟุตบอลใช้เวลาผลิตมากกว่า ใช้คนมากกว่า แต่ก็ได้กำไรมากกว่าหลายเท่าเช่นกัน
แต่จากการคำนวณ แอนดี้พบว่า ถ้าทำตามข้อเสนอแนะของหัวหน้าพนักงานแล้ว รายได้บริษัทจะน้อยลงและอาจต้องประสบกับการขาดทุนได้
แอนดี้ได้พบกับราล์ฟ วิเคราะห์ตัวชี้วัดที่ใช้อยู่ แล้วทำการแก้ไขเพื่อใช้ประโยชน์ในการสะท้อนการผลิตที่แท้จริง
โดยการใช้หน่วยนับที่เป็นมาตรฐานอ้างอิง (Equivalent unit) คือ ถ้านับการผลิตลูกฟุตบอลแต่ละลูกเป็นหนึ่งหน่วย แล้วในสภาพและเวลาที่เท่ากันสามารถผลิตลูกรักบี้ได้ 2 ลูก ถือว่า 1 ลูกฟุตบอลเป็น 2 ลูกรักบี้ หรือรักบี้เป็น 1/2 หน่วยของลูกฟุตบอล
การนับแบบเดิม เป็นนับแต่ละประเภทแยกกันโดยไม่มีความสัมพันธ์กัน ทำให้ไม่ครอบคลุมและไม่สะท้อนความเป็นจริง
The Hidden Power of Productivity: Improving productivity by 30% without layoffs!
by Fintan William Bohan
สี่มิติในการบริหารองค์กร
ประพันธ์โดย Frank Buytendijk
ปัจจุบันดำรงตำแหน่งรองประธานฝ่ายยุทธศาสตร์ของ Oracle Corp. และเป็นผู้เชี่ยวชาญในเรื่อง business intelligent และ performance management
ตีพิมพ์โดย The McGraw-Hill Companies ในปี ค.ศ. 2009
เป็นแนวคิดของกรอบในการพัฒนาพฤติกรรมขององค์กร ที่ทำให้เกิดผลการดำเนินการสูงสุด ซึ่งส่งผลกระทบต่อทั้งภายในและภายนอกองค์กร โดยอาศัยยุทธศาสตร์ความสอดคล้องเชื่อมโยงภายในองค์กร
เน้นพฤติกรรมของบุคลากรเพื่อให้เกิดจุดมุ่งหมายร่วมกัน เพื่อประสานวัตถุประสงค์ที่ขัดแย้งกัน เพื่อการบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ ในสภาวะแวดล้อมที่มีกฎระเบียบที่เข้มงวด มีแรงกดดันจากสังคม และเพื่อการสร้างนวัตกรรมขององค์กร
Performance Leadership: The Next Practices to Motivate Your People, Align Stakeholders, and Lead Your Industry
การสร้างนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ Business model innovation maruay songtanin
การสร้างนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ
การสร้างนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ (Business model innovation) เป็นสิ่งที่วิเศษ
เป็นวิธีเรียบง่ายที่สุด ไม่ต้องอาศัยเทคโนโลยีใหม่ หรือหาตลาดใหม่: โดยอาศัยผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ (existing products) เทคโนโลยีที่มีอยู่ (existing technologies) และตลาดที่มีอยู่ (existing markets)
อีกทั้งเป็นการเปลี่ยนแปลงที่โลกภายนอกไม่รู้ จึงเป็นข้อได้เปรียบและยากที่จะลอกเลียนแบบ
การมองว่า นวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ เป็นกระบวนการการตัดสินใจ (a set of key decisions) ที่ทำให้มีเกิดมีการเพิ่มรายรับ ลดค่าใช้จ่าย และมีการจัดการกับความเสี่ยง
โดยตั้งชุดของคำถาม 4 ประการ และทำให้ประสบความสำเร็จคือ สิ่งที่ต้องการนำเสนอใหม่คืออะไร เมื่อใดจึงจะตัดสินใจ ใครเป็นผู้ตัดสินใจ และเพราะเหตุใด: (What your offerings will be, when decisions are made, who makes them, and why.)
Four Paths to Business Model Innovation
by Karan Girotra and Serguei Netessine
The secret of success lies in who makes what decisions when and why.
การสร้างนวัตกรรมชั่วพริบตา Innovation on the fly maruay songtanin
การสร้างนวัตกรรมชั่วพริบตา
แทบทุกบริษัทมีการสร้างนวัตกรรม
แต่มีเพียงไม่กี่แห่งที่ทำอย่างเป็นระบบ
นวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จมักจะมีเส้นทางที่มองไม่เห็น และต้องอาศัยการกระทำที่กล้าหาญของแต่ละบุคคล หรือเกิดจากความบังเอิญ
ปัญหาคือ ความคิดที่ดี ๆ ยังคงอยู่ในหัวของพนักงาน ความคิดริเริ่มทางนวัตกรรมใช้เวลายาวเกินไป และความคิดนั้นบางทีไม่ได้สนองความสำคัญเชิงกลยุทธ์
"ระบบการสร้างนวัตกรรมขั้นพื้นฐาน" (Minimum viable innovation system = MVIS) หมายถึงพื้นฐานของการเริ่มต้นที่มีความน่าเชื่อถือ ในการสร้างนวัตกรรมที่เน้นกลยุทธ์
MVIS จะทำให้แน่ใจได้ว่า ความคิดที่ดีจะได้รับการสนับสนุน มีการใช้ร่วมกัน มีการทบทวน จัดลำดับความสำคัญ มีการจัดสรรทรัพยากร มีการพัฒนา ได้รับรางวัล และทำให้มีชื่อเสียงโด่งดัง
เป็นวิธีที่ไม่จำเป็นต้องใช้เวลาหลายปีในการทำงาน ไม่ต้องเปลี่ยนแปลงวิธีที่องค์กรทำงานขั้นพื้นฐาน และไม่ต้องเปลี่ยนการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีนัยสำคัญ
สี่ขั้นตอนพื้นฐานใน 90 วัน
วันที่ 1 ถึงวันที่ 30: กำหนดถังนวัตกรรม (DAY 1 TO 30: Define Your Innovation Buckets)
วันที่ 20 ถึง 50: เลือกโอกาสเชิงกลยุทธ์ 2-3 ประการ (DAY 20 TO 50: Zero In on a Few Strategic Opportunity Areas)
วันที่ 20 ถึง 70 คัดเลือกทีมขนาดเล็กในการพัฒนานวัตกรรม (DAY 20 TO 70: Form a Small, Dedicated Team to Develop the Innovations)
วันที่ 45 ถึง 90: สร้างกลไกเพื่อให้โครงการเดินหน้า (DAY 45 TO 90: Create a Mechanism to Shepherd Projects)
Build an Innovation Engine in 90 Days: Get a reliable system up and running fast.
by Scott D. Anthony, David S. Duncan, and Pontus M.A. Siren
From Harvard Business Review December 2014
ที่ทำงานยุคใหม่
1.ความสมดุลระหว่างเราและฉัน (Balancing We and Me): สำนักงานแบบเปิด เป็นรูปแบบที่โดดเด่นของการออกแบบสถานที่ทำงาน เหตุผลที่ดีคือ ช่วยส่งเสริมความร่วมมือและการเรียนรู้ แต่ยังไกลจากความสมบูรณ์ ในเรื่องธรรมชาติของความเป็นส่วนตัว Christine Congdon, Donna Flynn, and Melanie Redman
2.กับดักความโปร่งใส (The Transparency Trap): การเปิดกว้างมากเกินไป ทำให้พนักงานรู้สึกโล่งและกลัวที่จะลองอะไรใหม่ เพื่อเพิ่มความคิดสร้างสรรค์และความมีประสิทธิภาพ บริษัทต้องสร้างโซนของความเป็นส่วนตัวที่อยู่ในสภาพแวดล้อมที่เปิด Ethan Bernstein
3.สถานที่ทำงานที่ทำให้คนตื่นตัว (Workspaces That Move People): เมื่อกล่าวถึงการส่งเสริมประสิทธิภาพการทำงาน การมีปฏิสัมพันธ์แบบตัวต่อตัวเป็นกิจกรรมที่สำคัญที่สุดในสำนักงาน Ben Waber, Jennifer Magnolfi, and Greg Lindsay
1.Balancing We and Me: The open office is the dominant form of workplace design for good reason—it fosters collaboration, learning, and engagement—but it’s far from perfect. Building on new research into the nature of privacy, office design experts from Steelcase offer workspace strategies that support collaboration. Christine Congdon, Donna Flynn, and Melanie Redman
2.The Transparency Trap: Too much openness can make employees feel exposed and afraid to try anything new. To increase creativity and efficiency, companies need to create zones of privacy within open environments. Ethan Bernstein
3.Workspaces That Move People: When it comes to boosting performance, face-to-face interactions are by far the most important activity in an office. Ben Waber, Jennifer Magnolfi, and Greg Lindsay
Eigen huis en beweegtuinen in het speellokaal rob-dag 21 maart 2018 - (1)Theo de Groot
Presentatie over het belang van spelen en bewegen voor het jonge kind. En hoe je bewegingsactiviteiten op een geordende en gestructureerde manier kunt aanbieden zodat je voldoen aan de 9 criteria voor een goede les. Wat hebben kinderen nodig en wat halen ze uit bewegingsactiviteiten. Uitgangspunt is het belang van bewegen voor de verschillende ontwikkelingsdomeinen.
Studiedag escalda spelend leren en sociaal ontwikkelen - Theo de Groot
Een presentatie over het belang van spelend leren voor de verschillende ontwikkelingsdomeinen. Over de relatie tussen bewegen en ontwikkelingstaken. En over de relatie tussen bewegingsactiviteiten, de hulpvraag en de rationale